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Metodología de evaluación:
Para su conocimiento le hacemos de su conocimiento acerca que nuestra carrera
Administración de Empresas, esta llevando a cabo un proceso….. aplicara un
programa de evaluación por competencias, (ayudar a las personas a desarrollar
habilidades y talentos para utilizar ampliamente la información y ejercer su
autonomía para alcanzar sus objetivos) el cual requiere de la participación y el
esfuerzo de todos en el aula (docente y alumno), el programa se fundamenta en
una metodología de aprendizaje y de evaluación continua, en donde desaparece
la antigua practica de realizar 3 exámenes parciales y evaluar en base a puntajes
de 25%, 35% y 40%.
Se tiene derecho a una segunda reposición con valor de 50% en el caso que el
alumno repruebe (previo al pago) en el cual los contenidos se acumulan (se
incluye quinta evaluación).
Pruebas-practicas 50%
Investigacion-vinculación 20%
1. Nombre de la Clase
2. Sección
3. Nombre del catedrático
4. Nombre del trabajo
5. Número de cuenta, nombre completo y numero de lista de los integrantes
del equipo o de su persona si es trabajo individual.
6. Fecha de presentación.
Nota importante:
-Todos los trabajos tienen fecha de presentación y se hace en físico (no hay
prorroga)
-Deberán ser presentados como se les indica o solicita su docente.
-Dejar una copia en físico o en digital
-El equipo deberá designar un coordinador en el trabajo en equipo, es muy
importante que tenga un registro de los números de teléfono y correo
electrónico o cualquier otro medio de comunicación personal de sus
compañeros a fin de poder comunicarse y socializar los trabajos asignados,
ya que no son validas las excusas cuando no se presenten los trabajos sea
individual o en equipo en el lugar, fecha y forma establecida, calificándose
como no presentado.
-En caso de tener alguna dudas con respecto a lo asignado consultar con
su docente para recibir la aclaración respectiva y así evitar malos
entendidos.
1. Cada equipo deberá visitar una empresa (la que usted eligió a partir de la
cuarta evaluación) y realizara un trabajo relacionado con la clase para
aplicar las los conocimientos adquiridos en el periodo académico:
Elegir una empresa, preferiblemente de la PYME,……………….
3. Cada equipo deberá visitar una empresa (la que usted eligió en la segunda
unidad) y realizara un diagnostico empresarial para aplicar las
intervenciones desarrolladas en el periodo académico:
Elegir una empresa, preferiblemente de la PYME,……………….
I. Introducción
II. Objetivo general y especifico
III. Reseña histórica de la empresa
Antecedentes y descripción general de la empresa, organigrama.
IV. Contenido y metodología (Modelo de Cambio a utilizar)
V. Diagnostico Organizacional
VIII. Conclusiones
IX. Recomendaciones
X. Bibliografía y Anexos
1. Introducción al DO.
- Definiciones
-Términos Básicos en el D.O
- Porque apoyarse en el D.O
- Características del D.O
- Beneficios y Limitaciones del D.O
-Seis obstáculos a los que se enfrenta la los hombres de negocios en las
PYME
2. Historia del DO
- Modelo de Planeación.
- Modelo de investigación-acción
En ese sentido, surge aquí una pregunta clave: ¿Qué significa el esfuerzo
planificado?
La respuesta es la aplicación creativa de valores y técnicas desde la alta gerencia
para ser instaurada en toda la organización, teniendo en cuenta la manera de ser
de los individuos, los cuales poseen un potencial en el cual se deberán unificar los
esfuerzos para lograr la efectividad y salud de la organización.
Términos básicos en el DO
Intervenciones: Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planeado (ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de procesos,
administración del estrés)
Conflicto proactivo: situación que puede ser provocada por el consultor con la
finalidad de obtener resultados positivos para la organización.
Características del DO
Según Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el trabajo, se puede
decir que el DO consta de:
Para que la gente se decida a iniciar o asumir un cambio, primero hay que lograr
que sientan insatisfacción con el estado actual y, en segundo lugar, que tengan
motivación para alcanzar el estado deseado que logren con el cambio. En
cualquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente o
una persona que tome el liderazgo, utiliza algunos de estos tres sentimientos o
situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento o las aspiraciones de mantenerse
como los mejores.
Para lograr un descongelamiento efectivo, se sugieren tres estrategias: la
invalidación, la inducción de culpa y la creación de la seguridad psicológica. La
invalidación supone que la gente no buscará un cambio, únicamente intentará
cambiar cuando se de cuenta, o cuando alguien le diga que está actuando mal y
que no está bien; la situación de culpa o angustia consiste en concientizar al
individuo de que él es el único responsable respecto a que las cosas no andan
bien y nadie más, y con ello procure mejorar. La seguridad psicológica, se
refiere a que la gente aprenda que reconocer su culpa no implica que perderá su
autoestima.
Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta
de manufactura como punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere
renunciar a ese habito.
El modelo de las tres etapas dice que debe descongelar la antigua conducta de
fumar es decir creer que dejar de fumar cigarrillos es nocivo para el y que el debe
dejar de fumar. Despues se debe mover, es decir, dxebe cambiar su conducta de
fumaddor y abstenerse de fumar, por ultimo la conducta de no fumar se debe
convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta
en el nuevo punto de equilibrio.
Seguridad: las personas con más seguridad se resisten más al cambio porque
amenaza su sentimiento de estar a salvo, ya que se han acostumbrado a trabajar
de una manera y no aceptan tan fácil los cambios, aunque éstos les den ciertos
beneficios como el ahorro de tiempo y recursos.
Factores económicos: los cambios en las tareas o en las actividades
cotidianas de las personas, despiertan miedos de carácter económico, en algunas
ocasiones, los empleados se preocupa de no ser capaces de desempeñar las
actividades conforme a los estándares previos, especialmente cuando su pago
está ligado a la productividad.
Miedo a lo desconocido: los empleados de las organizaciones tienen miedo de
enfrentar cosas nuevas, antes de que se conozca que llegará un método nuevo a
sus áreas de trabajo, ya están pensando en lo peor. Hay que cambiar lo conocido
por lo desconocido y el miedo o incertidumbre que lo acompañan.
Otros:
-Miedo a que su carga de trabajo sea incrementada
-Sus familiares hábitos de trabajo
-No se consulto sobre al cambio al grupo de trabajo
-La convicción que el cambio no tiene sentido para la organización
-El cambio altera viejas relaciones con miembros del grupo de trabajo
-Miedo al fracaso
Como lo resisten:
Si estas son las razones por la cuales las personas se oponen al cambio……
como se resisten?
-Centralización
Matriz FODA
Fortalezas:
F-1: Orientación a la Satisfacción del Cliente.
F-2 : Relaciones individuo-individuo.
F-3: Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales.
F-4: Establecimiento y Delimitación de Roles Organizacionales.
Debilidades:
D-1: Comunicación.
D-2 Relaciones jefe-subordinado.
D-3: Satisfacción con la Política de Retribuciones.
D-4: Confianza en la dirección.
Oportunidades:
O-1: Certificación de los procesos.
O-2: Proveedores estable de recursos tecnológicos y materiales.
O-3: Desarrollo de nuevos servicio.
O-4: Segmentos de mercados más rentables.
Amenazas:
A-1: Lejanía en el centro de producción a la Oficina Central y el mercado.
A-2: Crisis Energética.
A-3: Falta de inmueble para ubicar las instalaciones de la organización.
CLIMA ORGANIZACIONAL
No Casos Solución
1. En una línea de producción en las dos últimas temporadas
se ha producido fallas en el proceso de corte, esto debido a
que el nuevo operador no efectúa el proceso completo a
pesar de haber sido capacitado durante su estadía de
prueba.
1. CUESTIONARIO
Son un importante recurso para detectar los sentimientos, es decir, aquello que
está ubicado “debajo de la superficie” y que no es fácil de descubrir. Los datos que
proporcionan estos cuestionarios son fríos y la información suele ser anónima y
ambigua.
2. La Entrevista:
3. LA OBSERVACIÓN
Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en
observar a las personas cuando efectúan su trabajo, con el fin de estudiar a las
personas en sus actividades de grupo y como miembros de la organización.
4. La investigación documental
5. Grupos de enfoque
Se usa con el fin de obtener información relevante acerta del sentir de un grupo de
colaboradores respecto a la situación inperante en un departamento, área o la
organización en su totalidad
7. Collage
Usos:
Ejemplo:
En base al entorno, realice un análisis campo fuerza (Kurt Lewin) para introducir
cambios en la Universidad que usted estudia, fundamentando sus ideas y
haciendo uso de las siguientes categorías:
1. Docentes
2. Estudiantes
3. Metodología
4. Aprendizaje
5. Evaluación
6. Gestión
7. Ejes Curriculares
El sociograma de Moreno
Es una técnica que pretende obtener una radiografía grupal, es decir, busca obtener una manera
grafica, mediante la observación y contextualización, las distintas relaciones entre sujetos que
conforman un grupo (en un sentido técnico, el sociograma es la representación grafica del test
sociometrico), poniendo así de manifiesto los lazos de influencia y de preferencia que existen en
el mismo. Este tipo de relaciones no son necesariamente formales, en la mayoría de los casos son
informales.
Es una herramienta creada por el Psiquiatra Rumano Jacob Levy Moreno a principios del siglo XX,
se creo con fines exploratorios y diagnosticos. Desde su creación, parafraseando a Moreno (1954)
la sociometría aparece como una de las estrategias mas avanzadas y ordenadas para describir y
medir la dinámica de los grupos, pues permite el estudio cuantitativo de las relaciones
interpersonales en los grupos. En esencia permite estudiar las preferencias interpersonales en un
grupo de personas.
, realizando sus elecciones libremente. Gracias a estas elecciones o rechazos que hace el individuo
de determinadas personas, podemos tener a la vista las configuraciones sociales de un
determinado grupo,. Este instrumento ha revelado asi mismo que la estructura psicológica
subyacente de un grupo difiere profundamente de sus manifestaciones sociales, que la estructura
de un grupo varia en razón directa de la edad de sus miembros y que los diferentes criterios de
elección son susceptibles de producir agrupamientos diferentes o semejantes de las mismas
personas.
A D,I G H
B A H G,D
C A,I I A,K,J
D A J K,I
E A K I,J
F NADIE
Cajeros (A,B,C,D,E,F)
¿ Que agrupaciones emergentes se pueden dar? Que puede hacer Jose con esta información?
Los trabajadores sabían que sus trabajos eran los mejor remunerados de la
empresa y que el cambio los perjudicaría. Además , dudaban de que sus derechos
fueran respetados.
ESCENARIO 1
E: Exactamente.
G: Creo que porque usted es más joven que ella, ella no le escucha. Muy bien, anote por
favor los trabajos que usted quiere asignarle y luego pásame un correo electrónico.
Hablaré con ella.
E: Sí, pero…
E: Sí, gracias.
ESCENARIO 2
Problema
E: La manera que la Sra. López rechazó los trabajos me hizo sentir muy incómodo, y afecta
el desempeño del equipo entero.
G: ¿Cuáles fueron sus razones?
E: Ella dijo que estaba todavía ocupada terminando un número de tareas que comenzó antes
de su transferencia, algunas de las cuales son urgentes.
G: ¿Usted le aclaró a ella que no tenía que hacer los tres trabajos a la vez?
E: Ahora que usted lo menciona, no lo hice.
G: (riéndose). ¿Qué opina usted acerca de la cantidad de trabajo que la señora López está
asumiendo?
E: No creo que sea demasiado para ella, comparando especialmente con la Sra. Martínez.
Ella tenía el mismo puesto y mantenía una alta carga de trabajo. Ella era una trabajadora
rápida y estaba siempre lista para asumir nuevas tareas. La Sra. López no sólo es más lenta,
sino que ella dice siempre que está demasiado ocupada para asumir más trabajo.
G: ¿Usted sabe qué trabajo está ella tratando de acabar para el departamento de
compras?
E (inseguro): Bueno, no estoy tan seguro, realmente.
G: ¿Usted ha hablado con David en el departamento de compras sobre la carga de trabajo
de la Sra. López?
E: No, no todavía. Lo haré.
G: Muy bien, ¿Le dio la Sra. López alguna otra razón para no asumir las nuevas tareas?
E: No, pero creo que a ella no le gusta su nuevo puesto.
G: ¿Qué le hace decir eso?
E: Su nuevo puesto es más administrativo y le da pocas oportunidades para interactuar con
la gente, tal como lo hacía en su trabajo anterior.
Posibilidades
G: Entonces, ¿ha pensado usted en algunas soluciones?
E: Esperaba que usted hablara con Ana, para que ella asumiera los trabajos que le asigne
esta vez.
G: Le puedo ayudar esta vez, pero ¿qué pasa si ella no acepta la próxima vez?
E (inseguro): Bueno…
G: Usted sabe, no puedo intervenir todas las veces.
E: Estaba pensando que si las cosas continúan de esta manera, le pediría a ella que volviera
a su puesto en el departamento de compras y que buscaría un reemplazo. Mientras tanto, su
trabajo podría ser compartido uniformemente entre los miembros de mi equipo.
G: ¿Verdad? ¿Cuáles serían las otras alternativas?
E: Podría también hacer que David me dé a mí y a la Sra. López una lista clara de los
trabajos que ella necesita acabar antes de entregar sus anteriores responsabilidades de una
vez para siempre. De esa manera, ella eventualmente podrá concentrarse en sus nuevas
responsabilidades.
G: Esa es una buena idea. Pero ¿qué sucede con respecto a que a la Sra. López no le gusta
su nuevo puesto?
E: Pienso que es porque todavía no está acostumbrada al trabajo. Creo que a ella le irá poco
a poco gustando más de sus nuevas responsabilidades, pero también estoy planificando
darle trabajos no administrativos siempre que sea posible.
G: ¿Otras alternativas?
E: Bien, eso es todo en lo que he podido pensar. ¿Podría usted ayudarme?; me estoy
quedando sin ideas.
G: Bueno, con respecto a la primera opción de mandarla de regreso al departamento de
compras… ¿Cuánto tiempo cree usted que le tomará para encontrar un reemplazo?
E: Bueno, recursos humanos dice que tarda normalmente por lo menos uno o dos meses.
G: Y una vez que la nueva persona ha sido contratada, ¿cuánto tiempo lleva normalmente
para completar la capacitación y acostumbrarse al trabajo?
E: Creo que tardaría cerca de un mes, dependiendo de la persona.
M: Entonces, ¿por lo menos tres meses?
E: Sí.
G: ¿Cree usted cree que su equipo estará dispuesto a asumir el trabajo de la Sra. López?
E: Así creo, pero si tarda tres meses la compañía podría necesitar considerar pagar las horas
extras para mantener su motivación.
G: No tenemos una política de horas extra establecida y no estoy seguro que esta sea una
razón apropiada para crear una.
E: Oh, creo que hablar con David es la única manera, ¿no lo cree usted?
G: Sí, trate de hablar con David sobre su propuesta.
E: Muy bien.
G: ¿Aparte de hablar con David, qué otra cosa necesita usted hacer? Quiero decir para
hacer que la Sra. López esté contenta de tomar el trabajo que usted le ha asignado.
E: Creo que puedo involucrarla más en trabajos no administrativos. Por ejemplo, puedo
hacerla visitar a los distribuidores para ver cómo están exhibiendo nuestros productos;
cómo va su negocio, y ese tipo de tareas.
G: Si usted da a la Sra. López esos trabajos además de sus tareas regulares, ¿afectará eso
su capacidad de hacer sus tareas primarias?
E: No creo que tendría un impacto.
Planificación
G: ¿Entonces, hemos encontrado la solución para el problema relacionado con la Sra.
López ¿no es así? Usted irá a pedirle a David que él apoye a la Sra. López en la entrega de
todos los trabajos no terminados en el departamento de compras. Al mismo tiempo, usted
encontrará algunos trabajos no administrativos para delegarlos a ella. ¿Cierto?
E: Sí.
G: ¿Cuándo puede comenzar?
E: ¿Irá a ver a David mañana por la mañana, pero tengo miedo que él no me escuche.
G: ¿Por qué? ¿Hay alguna cosa equivocada en nuestra propuesta?
E: No, estoy solamente un poco preocupado…
G: Vaya a ver a David, si usted tiene cualquier problema, yo lo apoyaré.
E: Magnífico
G. Y ¿qué hará con respecto a la Sra. López?
E: Necesitaré un poco de tiempo para ver cómo puedo involucrarla en algunas nuevas
cosas, en parte porque ella es tan nueva en el departamento?
G: ¿Cuánto tiempo específicamente?
E: Probablemente alrededor de una semana.
G: Eso está bien. Y por el momento, ¿qué hará sobre los tres trabajos pendientes?
E: Le explicaré la prioridad de las tareas para que no parezca tan abrumadora.
G: Después de que usted vea a David y consiga su aprobación, usted informará a la Sra.
López sobre la situación, ¿no es así?
E: Definitivamente.
G: Entonces, ¿ha sido solucionado su problema?
E: Así parece. Gracias por su ayuda.
Fin.
CASO DE ESTUDIO
Olga pavón era una maestra de educación física de una escuela publica de la
ciudad de Danli; Olga a trabajado durante 6 años en la escuela es una maestra
muy querida por sus alumnos y compañeros de trabajo, con el alumnado se ha
caracterizado por ser entregada y de tratar de dar, en la medida de lo posible,
un trato personalizado a cada alumno según sus cualidades.
Con toda la situación, Olga se siente desmotivada, quiere renunciar y seria una
perdida para la escuela y para sus alumnos.
Descripción de la situación
Se pide: