FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“BALANCED SCORECARD”

DOCENTE:

RAMOS ALTAMIRANO CECILIA.

CURSO:

ADMINISTRACION PRESUPUESTARIA

INTEGRANTES:

ARICA GALLARDO KIARA

CRIOLLO CUNYA YANIRA

RAMOS CHINININ NAHOMY

VARONA ANCAJIMA WENDY

FECHA:

03/06/2019
I. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.1 DEFINICION, CARACTERISTICAS

Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición, cuya esencia radica en
diseñar la estrategia tomando 4 elementos básicos (cliente, proceso interno,
aprendizaje y crecimiento, perspectiva financiera)
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad
de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose
esos resultados.

CARACTERISTICAS

 Relaciona la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto,

medio y largo plazo.
 Permite reducir el riesgo en la toma de decisiones.
 Comunica la estrategia a todos los niveles de la organización.
 Tener una clara visión de la relación causa-efecto de la estrategia.
 Incluye medidas financieras y no financieras
 Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y
medidas inductoras de la actuación financiera futura.
 Las medidas responden a relaciones de causa y efectos.
 Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y
no más.
 Constituyen un espectro de medidas financieras y no financieras atadas
a objetivos específicos (estratégicos, tácticos u operativos, cada uno en
su nivel de acción)
 Se miden, se evalúan y se reportan con frecuencia
 Influyen en el proceso de toma de decisiones a niveles ejecutivos,
directivos, gerenciales y supervisores.
 Los indicadores señalan claramente qué acción se requiere tomar.
 Son métricas que se enlazan con responsabilidades de equipos con
capacidad de tomar acciones correctivas y de mejora
 Tienen un impacto relevante en los resultados de la organización
 Impulsan la toma de acciones.

1.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 Proporcionar información para controlar la política comercial, la situación

financiera y económica de la empresa.
 A través de un cuadro de mando eficiente, valorizar a la empresa.
 Evitar múltiples e indefinidos indicadores que diluyan la estrategia
diseñada por la empresa.
 Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

1.3 PERSPECTIVA DE BALANCED SCORECARD

 Perspectiva del cliente: definir la estrategia de acuerdo a las

necesidades del cliente.
 Perspectiva interna: centrar el análisis en las operaciones internas que
realiza la empresa con la finalidad de satisfacer el cliente. Aplicar un
buen sistema de información y la tecnología requerida para alcanzar el
liderazgo dentro de un entorno muy competitivo.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: las empresas deben incluir
dentro de sus valores y formas de medición la capacidad de innovar y
mejorar con el tiempo. Es la única manera de ir de la mano con la
tecnología y así tangibilizar la innovación como valor.
 Perspectiva financiera: el aspecto financiero permite medir la ejecución
e implementación de la estrategia, si bien es cierto los indicadores
financieros no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad del producto
o el servicio y la motivación del empleado, estos reflejan la capacidad de
la empresa de capitalizar los logros y convertirlos en ganancia. Cabe
indicar que el balanced ScoreCard no centra toda la evaluación de una
planificación en el aspecto financiero si no que lo analiza dentro de su
entorno.
 1.4 MAPAS ESTRATEGICOS

Aplicar Maximizar
Introducir
simulación del valor para Reducir
FINANCIERA método los costos
activity Based
Costing
DUPONT accionistas.

Percibir el grado Aumentar la

de satisfacción de percepción positiva
CLIENTES de nuestros clientes
los clientes

Tener el control Mejorar Incorporar procesos Evaluar

total de todos productividad de simulación calidad de
los procesos y calidad previo a la toma de todos los
internos decisiones indicadores

PROCESOS INTERNOS
Asegurar que la
misión y visión Aplicar Mejorar Garantizar la
tengan matriz de productos y creación de valor
fortalezas preferencia servicios en cada área

Mejorar la calidad Incorporar un Hacer un análisis

en la toma de soft Tableto de correlación
decisiones de de comando causa efecto
gerentes
Medir el retorno
de inversión de
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO cada
Aprender a capacitación
establecer Evaluar el Medir el
pronósticos de desempeño del capital
ventas más precisos personal intelectual

RESPONSABILIDAD Implementar
responsabilidad
SOCIAL social empresaria.
 1.5 TABLEROS DE COMANDO

INDICADORES INTERNOS: INDICADORES DE CLIENTES:

-EVA -Cuota de mercado
-Crecimiento de las ventas -Ventas netas/ Ventas totales del
netas. sector
BSC
Mide la gestión gerencial
a través de indicadores
financieros y no
financieros que permiten
detectar deficiencias e
implementar medidas
correctivas. INDICADORES DE APRENDIZAJE
INDICADORES INTERNOS: Y CRECIMIENTO:
-Innovación -Capacitación
-Ventas nuevos -N° de empleados
productos/total ventas. capacitados/N° total de
empleados.

1.6 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada que
más allá de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como pueden ser
las ventas o las ganancias. El BSC valora también aspectos como la satisfacción
de los clientes o el bienestar de los trabajadores.
De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si optamos por
una clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una
organización, podemos contar con cuatro grandes tipos de indicadores.
 Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos
Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la
empresa que están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los
tiempos programados. Así, este grupo de indicadores incluye aquellos
que están relacionados con la calidad del proceso, como son los
indicadores de productividad, de calidad del producto, de costos del
producto, de eficiencia del proceso de fabricación.
Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de
tiempos de entrega, de calidad de materias primas, de mantenimiento
de productos, así como los indicadores medioambientales.
  Indicadores desde la perspectiva del cliente
En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las
soluciones destinadas a satisfacer las necesidades de los clientes.
También se consideran aquellos vinculados a mejorar la cuota de
mercado de la empresa.
Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la
satisfacción del cliente, la calidad que se percibe de nuestro producto o
servicio, la imagen que los clientes tienen de la empresa, la calidad del
servicio postventa y del servicio de atención al cliente.
 Indicadores desde la perspectiva financiera
Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y
las finanzas, especialmente aquellos que dan cuenta de la situación
económica de la empresa. Entre dichos indicadores podemos
considerar las ampliaciones de capital, las fusiones o absorciones, la
emisión de acciones, bonos u otros instrumentos financieros y la
creación de filiales. También integran este grupo de indicadores la
gestión del riesgo, la liquidez de la empresa, el endeudamiento, etc.
 Indicadores desde la perspectiva de la innovación y aprendizaje
En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados
con la introducción de innovación en los diversos procesos de la
organización, la capacitación de los trabajadores, ventas por
lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de costos por
innovación en procesos, ROI por la inversión en innovación, ratio de
éxito de nuevos productos, incremento de capacidades en el personal,
etc.

II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

2.1 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Somos una compañía de origen peruano con más de 85 años de trayectoria,
organizada en tres líneas de negocio: Ingeniería y Construcción, Infraestructura
e Inmobiliaria. Tenemos operaciones permanentes en Perú, Chile y Colombia y
hemos participado en el desarrollo de proyectos en 13 países de Latinoamérica
y el Caribe.
2.2 PRODUCTOS Y SERIVICIOS
El Grupo Graña y Montero ofrece Servicios de Ingeniería e Infraestructura desde
hace 79 años.
2.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 Lograr un crecimiento económico sostenido que garantice retornos

lucrativos para nuestros accionistas.
 Desarrollar nuestras operaciones dentro de un ambiente de
responsabilidad social.
 Lograr la identificación plena con la organización para lograr un óptimo
desempeño por parte de los colaboradores.
 Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades.
III. PRESENTACION DE MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 Mejorar rentabilidad
 Mejorar eficiencia
 Aumentar la vinculación e intermediación de transacciones financieras
 Ser primeros en nº de clientes y negocio en segmento personas
 Ser primeros en nº de clientes y negocios en segmento
microempresarios.
 Ser reconocidos como empresa transparente y confiable
 Consolidar un Rol Social
 Desarrollar oferta comercial
 Desarrollar procesos simples
 Procesos con calidad de servicio
 Desarrollar procesos de bajos costos
 Desarrollar el segmento de microempresarios
 Desarrollar estilo de atención
 Desarrollar estilo de liderazgo
 Lograr empleados satisfechos
 Asegurar el alineamiento en la comunicación

3.2 PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BALANCED SCORECARD

 Perspectiva financiera:
a. valor económico
b. rentabilidad
c. eficiencia
d. beneficios
 Perspectiva Clientes y Mercado
a. Participación en el mercado laboral
b. Recomendación
c. Satisfacción de clientes
 Perspectiva de los procesos
a. Proceso de atención al cliente
b. Gestión lealtad de clientes
 Perspectiva Personas y Organización
a. Competencia personal de atención
b. Proceso de selección
c. Gestión de motivación
3.3 MAPAS ESTRATEGICOS DISEÑADOS POR LA EMPRESA
 3.4 TABLEROS DE COMANDO DEL MODELO DEL BALANCED
SCORECARD

IV.
V.
INDICADORES INTERNOS:
VI.
-cuidado del medio
VII.ambiente y de la salud INDICADORES DE CLIENTES:
VIII.
-optimo estado técnico de -servicio de alta calidad
IX. los equipos e
X. instalaciones.

XI.
XII.
GRAÑA Y
XIII. MONTERO
XIV.
XV. INDICADORES DE APRENDIZAJE
INDICADORES FINANCIEROS
Y CRECIMIENTO:
-disminución de los costos de
operación. -Capacitación

-ahorro de los portadores -sostenibilidad

energéticos.

3.5 INDICADORES DE MEDICION PARA EL BALANCED SCORECARD

 INDICADORES FINANCIEROS:
a. Porcentaje de Utilidad Neta
b. Tasa de Crecimiento de Ventas
c. Aumento de Participación de Mercado
d. Rentabilidad por Obra
e. Reducción de Costos Unitarios
 INDICADORES DE SATISFACCION DE CLIENTE:
a. Índice de Satisfacción de Cliente
b. Índice de Satisfacción de Servicio
c. Porcentaje de Obras entregadas antes de Tiempo.
 INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS:
a. Índice de Accidentes en Obra
b. Porcentaje de Trabajos rechazados por calidad
c. Índice de Cumplimiento Porcentaje de reclamos de Clientes
 INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
a. Índice de Clima Laboral
b. Porcentaje de Inversión en Capacitación
c. Índice de Cumplimiento de Metas
3.6 ANALISIS DE MODELO DE GESTION DE BALANCED SCORECARD
 CONCLUSIONES

 La implementación de un balanced scorecard para Graña y Montero ha conllevado

a un análisis de su entorno externo, interno el cual ha permitido un mejor manejo
de su empresa y una mejor visión de ella.

 Esta herramienta ha sido implementada en empresas de toda índole obteniendo

resultados satisfactorios, logrando mayor competividad en el mundo globalizado,
incrementando la productividad de las empresas, desarrollando un clima laboral
que motiva a la innovación de nuevos productos, le da un énfasis especial a la
satisfacción de los clientes, lo que se traduce en mayores ingresos en la
organización.

 Podemos concluir que el Balanced Scorecard es un Sistema de Gestión

Empresarial que alinea los recursos a la visión de la organización, mediante la
determinación de objetivos y metas estratégicas, evaluados por indicadores de
desempeño, involucrando a todo el ente económico y revisando lo planeado con lo
realizado, mediante el desarrollo de cuatro perspectivas que contempla la
empresa.

 Es de suma importancia para cualquier tipo de organizaciones ya que gracias a él

podemos medir el desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos
de organizaciones tanto públicas como privadas, Casi todas las organizaciones
cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

 El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado,

porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son
financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos.

 La razón principal de toda empresa es generar utilidades y ser rentables, ¿cómo

se logra esto? Con clientes satisfechos ¿Cómo podemos satisfacer a nuestros
clientes?, Mejorando nuestros procesos internos, ofreciendo calidad en lo que el
cliente quiere y necesita. ¿Cómo logramos esto? A través del aprendizaje
constante, la retroalimentación y la corrección de nuestros errores para conseguir
la excelencia.

 El primer paso para la implementación del Balanced Scorecard es la construcción

del mapa estratégico, el cual proporciona el marco visual para integrar todos los
objetivos de la empresa en función de lo que la organización piensa hoy y espera
conseguir en el futuro.
 RECOMENDACIONES

 Mantener las buenas relaciones con las comunidades donde se ejecutarán los
proyectos de Graña y Montero

 Se recomienda estrategias que generen retornos de inversión importantes, siendo

necesario buscar eficiencia en los recursos para minorar costos.

 Participar activamente y ser una guía para su equipo. No delegar la

responsabilidad total del Balanced Scorecard a sus subordinados.

 Es indispensable que antes de comenzar con la implementación de la

metodología del cuadro de mando integral revises que la estrategia de la
organización sea clara, libre de inconsistencias e incongruencias. Ya que de lo
contrario será complicado tanto poder traducirla en objetivos e indicadores
específicos, como lograr que el resto de los colaboradores comprendan sus
respectivas metas y métricas.

 Es recomendable que antes de implementar oficialmente el Balanced

Scorecard en tu empresa informes a todo tu personal sobre esta herramienta: Su
objetivo, sus beneficios, los roles y responsabilidades que cada uno habrá de
asumir, etc. De manera que cada colaborador tenga la oportunidad de conocer
cómo funciona este instrumento de alineación estratégica y estén preparados al
momento de iniciar con su uso.

 El Cuadro de Mando Integral puede ayudarte a lograr muchos propósitos en tu

empresa, sin embargo, teniendo una visión realista, es complicado que puedas
lograr todos ellos durante el primer año de implementación de esta metodología.
Por lo anterior es necesario que definas aquello en lo que tu organización debería
enfocarse primero con el uso del Balanced Scorecard.

 Es importante informar a todos los grupos de poder dentro de la empresa sobre

los tiempos estimados para la implementación de esta metodología y los posibles
resultados. Establecer las bases del Balanced Scorecard e involucrar a toda la
organización puede tomar un par de semanas, sin embargo comenzar a recibir
sus beneficios tomará más tiempo

 Crea un equipo de trabajo cuyos integrantes cuenten con un buen entendimiento

de esta metodología y cuya responsabilidad sea la de ayudar a otros a conocer y
entender el cuadro de mando, además de motivarlos a adoptar positivamente el
uso del Balanced Scorecard.
 ANEXOS
1. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO:
2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL – IMPLEMENTACION:
3. ¿DONDE SE USA EL BALANCED SCORECARD?