“Reducir el Desperdicio”

• Sistema de gestión creado en Japón, por

Taiichi Ohno, Toyoda Eliji, y Shingo Shingeo
para crear lo que ahora se conoce como el
Sistema de Producción Toyota (TPS).
• El modelo de gestión lean consiste, en llevar a
cabo aquello y solo aquello que es preciso
para entregar al cliente, lo que éste desea
exactamente, en la cantidad que desea y justo
cuando lo desea, a un precio competitivo.
• Taiichi Ohno, una vez describió el objetivo de TPS
como simplemente reducir el tamaño de la línea
de tiempo desde el pedido hasta el punto en que
recibimos el efectivo mediante la eliminación del
desperdicio que no añade valor, "muda ".
• Ohno identificó siete tipos de desperdicios. Hay
varias formas de describir estos "7 tipos mortales
de desperdicios" que se producen en un sistema.
Los más comunes son:
1. Desperdicio por exceso de producción o
«sobreproducción»
2. Desperdicio por sobre procesamiento o procesos
inadecuados que no añaden valor
3. Desperdicio debido a las existencias o stocks (material u
otros elementos acumulados sin recibir proceso alguno)
4. Desperdicio debido a transportes y manipulación
innecesarios
5. Desperdicio por movimientos innecesarios de las
personas
6. Desperdicio debido a los tiempos de espera
7. Desperdicio debido a la insuficiencia en el nivel de
calidad  Defectos
• El término Lean fue utilizado por primera vez
en 1990, por James Womack y Daniel Jones,
en su libro La máquina que cambió el mundo
(para describir al sistema TPS).
– Lean  Sistema de Gestión Esbelta o Ajustada
• Introdujeron los 5 principios de Lean:
• El punto crítico de inicio es el Valor definido desde el punto
de vista del cliente:
1. Actividades con valor añadido
– Convierten o transforman los materiales o la información, de
manera que se adaptan a las necesidades de los usuarios, los
cuales se hallan dispuestos a pagar por ellas.
2. Actividades sin valor añadido (valor añadido de negocio)
– Cualquier actividad necesaria para el sistema o proceso, dados
los medios o tecnología actuales, pero que no contribuye a
comunicar valor al producto o servicio o a dar satisfacción del
cliente.
3. Despilfarros o desperdicios
– Actividades, procesos, tiempo, espacio, materiales, etc., que
no aumentan el valor del producto o servicio y que no son
necesarios para el sistema o proceso, es decir, que pueden
eliminarse.
• Value Stream Mapping (VSM). El mapeo de la
cadena de valor es un proceso para detallar y
analizar el flujo de material e información para
llevar un producto o servicio al cliente.
• Este mapa muestra como fluye el valor a
través de la cadena de valor y permite
identificar y clasificar las actividades.
• Crear un flujo continuo  Hacer que fluya el
valor
• Cosas como producir en lotes pequeños en
comparación con el procesamiento por lotes
grandes, poner las máquinas en el orden de los
procesos, estableciendo el ritmo de producción
con el Takt Time, y la aplicación de las
herramientas lean, crean flujo uniforme.
• La creación de la fluidez puede reducir
dramáticamente el tiempo de entrega y los
desperdicios.
• Una vez que los tres primeros principios están
en su lugar, ahora podemos poner un sistema
que sólo produzca al ritmo de las necesidades
del cliente, un sistema "halar" (Pull).
– Esto es lo opuesto a "empujar" la liberación de
trabajo en el sistema basado en un pronóstico o
un programa.
• Nadie aguas arriba producirá un bien o un
servicio hasta que el cliente aguas abajo esté
listo para ello.
• Lean, dice que continuamente debemos
entender el valor a través de los ojos de
nuestro cliente y perfeccionar nuestras
cadenas de valor para aumentar el flujo
basado en las demandas de los clientes.
• Queremos avanzar hacia la perfección. El
proceso de mejora nunca termina.
• Mapa de Flujo de Valor (VSM).
• La eficiencia del proceso global y por actividad (OEE)
• Balanceo de líneas de producción, Kanban.
• Kaizen, Kaiku
• Mass Customization (estandarización de actividades, procesos y
recursos)
• Metodología 5’S y flujo de trabajo en el Lay-Out de planta
• Mantenimiento total productivo (TPM)
• Metodología de prevención de errores AMFE (Análisis Modal de
Fallos y Efectos)
• Diseño de sistemas SMED (Cambio rápido de útiles / actividades)
• Diseño de sistemas Poka-Yoke (sistemas a prueba de errores)
• Aplicación práctica del Control Estadístico de Procesos (SCP)
 Desempeño Consistente del Producto

De Nivel Básico A Innovación

de Flujo Continuo
Contabilidad Esbelta y Control de
(Salto Cuántico)
Resultados
Innovación
Manufactura Logística y
Auditoría Auditoría
Comercialización Auditoría Esbelta Auditoría
& Operación Institucional Distribución Institucional
Esbelta
Institucional Institucional
Periódica Periódica Periódica (Salto Periódica
Esbelta Esbeltas incremental)

Talento Esbelto, Cultura y Organización

Reducción sustentable
de costos (commodity, target cost)
Penetración de Mercado
(especialidad, servicio, target price, target share)
“Reducir la Variación”
• Seis Sigma ha evolucionado a partir de una
métrica, a una metodología y a un sistema de
gestión.
• Se centra en reducir defectos, reducir el tiempo
de ciclo, aumentar el rendimiento y aumentar la
satisfacción del cliente mediante la reducción de
la variación en productos y procesos.
– Six Sigma es una metodología rigurosa y disciplinada
que utiliza datos y análisis estadístico para medir y
mejorar el rendimiento operativo de la empresa
• Dirigido a gestionar las variaciones del proceso
que causan defectos:
– Desviación inaceptable de la media u objetivo
– Para trabajar de manera sistemática hacia el manejo
de la variación para eliminar tales defectos
• Motorola fue una de las primeras compañías
en darse cuenta de que una métrica y el
enfoque de la metodología no fue
suficiente para conducir el "gran avance" de
mejora. Ellos continuaron la evolución de Six
Sigma en lo que se conoce como el Sistema de
Gestión de Six Sigma.
• Seis Sigma se ha convertido en una
metodología de mejora de negocio que se
centra en como la variación afecta los
resultados deseados de la organización.
• Los equipos de proyecto Seis Sigma siguen el
modelo DMAIC para impulsar la mejora
rápida.
• DMAIC es un acrónimo de Definir-Medir-
Analizar-Mejorar-Controlar.
• Normalmente en esta etapa se arma un equipo, se
desarrolla un diagrama del proyecto, se definen los
requisitos críticos de calidad de los clientes (CTQ) y se crea
un mapa de procesos.
• El diagrama definirá claramente el caso de negocio para
hacer el proyecto
– Plantear el problema, definir el alcance, establecer metas y los
hitos, y definir los roles y responsabilidades de los miembros del
equipo.
• En la identificación de los problemas de CTQ,
debemos definir las características de los clientes que
tienen el mayor impacto en la calidad.
• El mapa de procesos llamado SIPOC (proveedores, insumos,
procesos, productos, clientes) define un mapa de
procesos de alto nivel.
• En este paso, se define lo que debe
medirse, desarrollar un plan de recolección de
datos y realizar un estudio de capacidad de línea
de base para calcular la línea de base sigma.
• Algunas de las herramientas que se pueden
utilizar en esta etapa para garantizar que el
sistema de medición es lo suficientemente
preciso son: diagrama de causa y efecto (C & E),
despliegue de la función de la calidad (QFD),
FMEA (análisis de modo y efecto de fallos), y el
Análisis de Sistemas de Medición (MSA).
• Es importante no saltar a mejorar antes
de verificar porqué existe el problema . Las
principales áreas para buscar las causas de los
defectos son el análisis de datos, análisis de
procesos y en última instancia el análisis de la
causa raíz.
– Es de suma importancia identificar y validar las causas
raíces que cuando sean eliminadas resuelvan la
variación inaceptable.
• Algunas herramientas utilizadas son: histogramas,
diagramas de caja, regresión y correlación
• Este paso toma todos los datos de la Definición,
Medición y Análisis y desarrolla,
selecciona e implementa soluciones que
permitan reducir la variación en un proceso.
• Herramientas y actividades de apoyo de esta fase
incluyen:
– Diseño de experimentos (DOE) para desarrollar un
modelo de predicción matemática
– Las herramientas de toma de decisiones estructuradas
para seleccionar las variables de entrada necesarias
para optimizar el rendimiento del proceso
• Mantener el nuevo proceso a través de
un robusto plan de monitoreo.
• Herramientas típicas utilizadas durante esta fase
son el desarrollo de un plan piloto y la solución
piloto, la verificación de la reducción en la causa
raíz de la mejora resultante de la solución,
determinar si las soluciones adicionales son
necesarias para lograr el objetivo, identificar y
desarrollar oportunidades de replicación y la
normalización en procedimientos
• El propósito principal del proceso DMAIC es la
mejora del proceso.
• Cuando un proceso se encuentra en su nivel
"óptimo" y todavía no cumple las expectativas,
un rediseño o un nuevo diseño es necesario.
• Esto se conoce como Diseño para Six Sigma
(DFSS). DMADV (Definir-Medir-Analizar- Diseñar-
Verificar) es un acrónimo común que se
utiliza hoy para DFSS.
• Un Sistema de Gestión de Six Sigma es un
proceso estructurado para asegurar que todos
los esfuerzos de mejora están alineados a la
estrategia empresarial.
• Seis Sigma se ha convertido en un enfoque de
arriba hacia abajo para ejecutar la estrategia a
través de la alineación de todas las actividades
de mejora para asegurar un crecimiento
rápido y sostenible.
 • Productividad: Aumento del 30% al 120%
• Lead Time: Reducción del 40 al 80%
Lean • Costo del producto: Reducción del 20 al 60%
• Inventario: Reducción del 40 al 80%
• Espacio libre: Aumento del 30 al 50%

Seis • Ahorro de costes (al menos en un 10% sobre el valor de

las ventas)
- Aumento de la satisfacción del cliente
Sigma - Reducción del número de defectos en los procesos
- Reducción de la variabilidad de los procesos

• Variables Financieras: Incremento del 73%

• Trúput: Aumento del 63%
TOC • Cumplimiento / Disponibilidad: Aumento del 44%
• Tiempos de respuesta: Reducción del 70%
• Niveles de Inventario: Reducción del 49%
• De acuerdo a una encuesta de Industry Week en 2007
70%
70%
60%
50%
40% 34%
29%
30%
17% 15%
20% 14%
12%
6%
10%
0%
Lean TQM Six TPS TOC Agile Other None
Sigma
• McKinsey and Company - "Una reciente encuesta de ejecutivos
de negocios indica que el porcentaje de programas de cambio
que son un éxito el día de hoy es ... todavía un 30%."
• IBM - ". Casi el 60 por ciento de los proyectos encaminados a
lograr cambios en el negocio no cumplen plenamente sus
objetivos"
• Harvard Business Review - "El hecho brutal es que alrededor del
70% de todas las iniciativas de cambio fracasan."
• Forbes / Towers Watson - "Un nuevo estudio realizado por
Towers Watson ha encontrado que sólo el 25% de las iniciativas
de gestión del cambio, tienen éxito en el largo plazo."
Iniciativa Numero o tasa de Estudio 3 principales causas
fracaso % del fracaso
TQM 64 (ADL) –80 Survey of 500 companies by La falta de apoyo de
A. D. Little, (ATK) Arthur D. Little, survey by A. T. alta dirección, la
1992 Kearney of 100 UK companies resistencia al cambio
Six Sigma 60 “What went wrong with Six La resistencia al
Angel & Sigma? cambio y la falta de
Pritchard, 2008 A look into Six Sigma’s 60 apoyo de la dirección
R. Farrelly, 2008 percent failure rate,” July
>50 The top reasons Six Sigma Aplicación parcial del
Projects fail: Results from a proyecto, no
survey of Six Sigma Projects in vinculado al retorno
114 companies, Ross Farrelly, de la inversión, el
AOQ Six Sigma Conference, escaso apoyo de la
Melbourne, August 2008 dirección
Iniciativa Numero o Estudio 3 principales causas del
tasa de fracaso
fracaso %
Lean Más del 50 “Lean implementation La falta de apoyo de la
R. G. Kallage, failures: Why they happen, dirección / pobre caso de
2006 and how to avoid them,” negocio, la resistencia al
Richard G. Kallage, July 11, cambio e implementación
2006 deficiente

Balanced 70 “Does the balanced No disponible

Score Card scorecard improve
G. DeBusk, performance?” Study
2006 published in Management
Accounting Quarterly, Fall
2006, Gerald K. DeBusk
Iniciativa Numero o Estudio 3 principales causas del
tasa de fracaso
fracaso %
MRP/ERP 51 ERP System Implementation Exactitud de los datos, la
Robbins-Gioia Success Survey falta de apoyo de la
Survey, 2001 dirección, la resistencia al
cambio
TOC 15 no Research study by Realization La falta de buy-in en las tres
sostenido Inc. on “Critical chain projects: necesarias reglas de cambio
15 no Successes, failures, and lessons TOC, y el no establecer la
comenzó learned,” presented at TOCICO mecánica del "cómo hacer"
Conference in 2005
0 A review of Goldratt’s Theory of "En la encuesta de más de
Constraints (TOC)—Lessons 100 casos, no re reportaron
from the international fracasos o resultados
literature, Mabin and decepcionantes"
Balderstone, 1999
 TOC Lean Seis Sigma
El involucramiento Las interacciones Las interacciones
del personal no es del sistema no son del sistema no son
considerado consideradas consideradas
Los procesos son
El análisis de datos El análisis de datos mejorados de
no es valorado no es valorado forma
independiente
No tiene
Sin o mínimo Sin o mínimo
herramientas de
impacto financiero impacto financiero
mejora
• Los proyectos no están orientados a la línea de
fondo (ahorro de costes fantasma)
– Falta de enfoque
– El énfasis en las herramientas, no resultados
• Falta de liderazgo del proceso de mejora
– No hay estructura para reforzar las mejoras o
gestionar procesos de mejora
– Falta de alineación con los objetivos globales o
estratégicos
– Los equipos son "auto dirigidos", no son guiados
• La fortaleza de TOC está en sus medidas, el proceso y
herramientas de enfoque.
– Carece de herramientas para resolver los problemas
específicos que identifica
• Lean ofrece unas impresionantes herramientas para
reducir el desperdicio
– Carece de un mecanismo para señalar los más importantes
desperdicios
• Seis Sigma trae una serie de excelentes herramientas
estadísticas para reducir la variación en actividades y
procesos.
– Carece de medidas rigurosas y enfoque global.
– Es orientada a proyectos y enfocada en mejorar las partes
del sistema.