UX DESIGN E

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Disciplina 3

DESIGN SPRINT

OBJETIVOS DA DISCIPLINA:

Apresentar o processo e fases do Design Sprint. Além disso, conhecer as prin-

cipais diferenças entre as metodologias Design Sprint e Design Thinking.

CONTEÚDOS ABORDADOS:

• Introdução ao Design Sprint

• Fases do Design Sprint
• Diferenças entre Design Sprint e Design Thinking

PROFESSOR AUTOR E RESPONSÁVEL:

Rian Dutra da Cunha (eu@riandutra.com)

Designer de Interação Sênior especializado em User Experience. Mestre em

Ciência da Computação (UFJF), graduado em Design Gráfico (Infnet) e Análise

de Desenvolvimento em Sistemas (UNESA), e outras especializações na área de

design, tecnologia e empreendedorismo.

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Introdução ao Design Sprint

Design Sprint é um processo de cinco dias que tem como objetivo explorar oportuni-

dades de negócio através de design, prototipagem e teste prático de ideias com usuá-

rios potenciais, visando a criação de produtos e serviços inovadores. A metodologia

Design Sprint foi concebida em um contexto que é comum para muitas empresas atu-

ais, onde se tem um cenário de mudanças rápidas, riscos e respostas incertas. Por este

motivo, o Design Sprint é interessante para aplicações no mercado, principalmente em

empresas que visam a inovação. Essa metodologia inclui um passo a passo de tarefas

específicas que são desempenhadas ao longo de uma semana, e que idealmente deve

ter suas diretrizes seguidas, para que se obtenha o melhor resultado possível. Assim,

torna-se mais fácil planejar o cronograma e o material necessário, e incluí-lo em proje-

tos que já estão em andamento, mas que precisam investigar algum aspecto de negó-

cio mais profundamente, ou que precisam solucionar algum problema específico.

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Como Funciona o Design Sprint

Em 2016, Jake Knapp, John Zeratsky e Braden Kowitz publicaram o livro “Sprint. O
Método Usado no Google Para Testar e Aplicar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias”,
que detalha um processo acessível que promete agilidade na resolução de problemas
e validação de ideias em organizações de diversos portes e segmentos.

No livro, os autores discutem como criar uma equipe voltada para o desenvolvimento
de produtos e serviços inovadores, ao passo que explicam a metodologia Design
Sprint, utilizada por Jake Knapp no período em que trabalhava no Google. Na empre-
sa, Knapp utilizava o Design Sprint para vários trabalhos, do aperfeiçoamento do me-
canismo de buscas ao Google Hangouts, com o foco em desenvolver e testar ideias
em apenas cinco dias. Knapp se juntou mais tarde a Braden Kowitz e John Zeratsky no
Google Ventures, braço da companhia dedicado ao investimento em novos negócios,
e juntos conduziram e completaram mais de cem sprints em empresas de telefonia, e-
commerce, saúde, finanças e muito mais.

O Design Sprint foi criado no GV, antigo Google Ventures, braço de venture capital da
Alphabet, e validado através de sua aplicação em centenas de startups. Nesse proces-
so, uma equipe interdisciplinar se aprofunda em um determinado desafio para enten-
der sua complexidade e oportunidades, gerar possíveis soluções, prototipar e validar
uma solução em cinco dias, sempre envolvendo a visão do usuário.

O objetivo principal é validar hipóteses e soluções sem um longo processo de desen-

volvimento de produtos ou serviços por trás, visando assim a inovação, redução de
custo e tempo para o aprendizado.

O Design Sprint é composto por 5 etapas (Figura 1) e cada uma corresponde a um dia
de sprint. A seguir, é apresentado uma breve descrição sobre cada uma das etapas.

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Figura 1: Ilustração que descreve o processo do Design Sprint, realizado em 5 dias.

DIA 1 – MAPEIE

No primeiro dia, os integrantes do time mergulham nas informações do desafio e ex-

ploram todas as oportunidades e conceitos possíveis. Nesta fase, é interessante consi-
dera tanto as perspectivas comerciais e de negócios quanto de usuários e tecnologia.

Neste momento, busca-se entender pontos como: quem são esses usuários para
quem estamos projetando e por que têm esta necessidade? O que já temos que é
funcional e pode ser aproveitado? O que existe de solução de mercado para esta ne-
cessidade? Qual o objetivo queremos atingir desenvolvendo esta solução e, princi-
palmente, quais os principais desafios que podemos encontrar para atingi-lo?

Por fim, o time explora as oportunidades para responder as questões principais do

sprint e define o conceito que será trabalhado.

DIA 2 – FAÇA ESBOÇOS

Com o conceito definido, a equipe começa a explorar de forma bastante visual e cola-
borativa quais são as potenciais soluções e ideias para a sua resolução.

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Neste dia, é importante ter agilidade e buscar explorar ao máximo o potencial criativo
dos integrantes.

A pergunta norteadora principal deste momento do sprint é: como podemos desen-

volver o conceito da melhor forma e da forma mais criativa? Por isso, muitas ideias
devem ser geradas para exaurir todas as opções.

O interessante nesta fase é que os autores recomendam que, neste momento, os in-
tegrantes do time trabalhem individualmente, dizendo que “quando trabalham sozi-
nhos, os indivíduos geram soluções melhores do que grupos em sessões de brains-
torming”, e completa falando que “o trabalho individual nos oferece tempo para pes-
quisar, encontrar inspiração e pensar sobre o problema”.

Para esta fase de esboços, os autores também propõem a criação de um esboço em

quatro etapas:

1. Anotações – Etapa bastante fácil onde a equipe irá chegar os quadros

brancos do primeiro dia e fazer o máximo de anotações possível sobre o
que foi visto e entendido sobre o problema;

2. Ideias – Nesta etapa, cada pessoa escreverá ideias rudimentares, en-

chendo uma folha de papel com desenhos, títulos experimentais e dia-
gramas. Aqui, vale qualquer coisa que dê forma aos pensamentos;

3. Crazy 8 – O Crazy 8 (Figura 2) é um exercício acelerado, onde cada inte-

grante separa suas melhores ideias e rascunha rapidamente oito varia-
ções da ideia, em 8 minutos, fazendo com que os integrantes se forcem
a passar das primeiras soluções razoáveis a versões melhores, ou ao me-
nos a considerar alternativas;

4. Esboços da solução – O esboço da solução (Figura 3) é a melhor ideia de

cada uma colocada em detalhes no papel. Cada esboço é uma hipótese
baseada em opiniões de como resolver o desafio proposto no primeiro
dia. Neste momento, os esboços são apresentados e julgados por toda
a equipe. É importante que o esboço seja autoexplicativo e também
anônimo, para evitar opiniões enviesadas.

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Figura 2: Exemplo de Crazy 8.

Figura 3: Exemplo de esboço de solução no formato de storyboard.

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DIA 3 – DECIDA

O Time ou os decisores daquele processo escolhem o que será levado adiante no

sprint. Pode ser uma solução como foi conceitualizada por um integrante do time ou o
conjunto do que foi considerado melhor em cada solução. O importante é chegar em
uma ou no máximo duas soluções que serão prototipadas e colocadas à prova para a
validação pelo público-alvo.

Para isso, são utilizadas uma abordagem de cinco passos para escolher a solução mais
promissora apresentada.

1. Museu de arte – Os integrantes colam os esboços das soluções em uma longa

fileira na parte;
2. Mapa de calor – Cada um analisa os esboços em silêncio e cola de um a três
adesivos de bolinha ao lado das partes de que mais gostaram;
3. Críticas-relâmpago – A equipe discute durante três minutos por esboço os des-
taques de cada um. Então, registram as ideias mais promissoras e anotam as
objeções mais importantes;
4. Pesquisa de intenção de voto – Cada um escolhe em silêncio sua ideia favorita.
Todos ao mesmo tempo colocam um adesivo grande de bolinha para registrar
seu voto;
5. Supervoto – O decisor tem direito a três adesivos grandes de bolinha e escreve
as iniciais dele nos adesivos. Essas escolhas serão transformadas em protótipos
e testadas nas fases seguintes.

DIA 4 – PROTÓTIPO

Neste dia, é o momento de construir de forma palpável a ideia ou ideias para serem
testadas por outras pessoas. O time se organiza da melhor forma para que possa de-
senvolver um artefato que seja capaz de comunicar a solução de forma eficiente para
ser validada pelo público-alvo.

Mas é importante ter em mente que não se trata de construir uma versão final, mas
sim o mínimo suficiente para que as questões do sprint sejam respondidas.

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O protótipo deverá ser apenas uma fachada para a solução criada. Deve funcionar
minimamente apenas para testar e validar (ou não) a ideia desenvolvida ao longo do
sprint.

Ferramentas não habituais devem ser usadas, como por exemplo PowerPoint e Keyno-
te, para que tornem o trabalho mais simples, rápido e viável de ser concluído ao final
do dia.

DIA 5 – TESTE

Por fim, no quinto dia, o time coloca seu protótipo à prova e valida (ou não) suas hipó-
teses e dúvidas iniciais. As pessoas são convidadas a utilizarem o protótipo e os inte-
grantes do time observam suas reações a fim de chegarem às conclusões que preci-
sam.

O ideal é testar a solução com 5 pessoas apenas, como é proposto por Jakob Nielsen,
especialista em pesquisas com usuários. Nos anos 1990, foi pioneiro no campo da
usabilidade de sites e, ao longo da carreira, acompanhou milhares de entrevistas com
clientes e, a certa altura, compreendeu que não bastante testar com dezenas ou cen-
tenas de usuários, mas apenas com 5 era o suficiente para o primeiro momento. Se-
gundo Nielsen, 85% dos problemas são descobertos com apenas 5 usuários.

No final do dia, identifique padrões, leia o quadro com anotações dos teste e entrevis-
tas com os usuários, e tente identificar padrões de comportamento e problemas en-
contrados nas soluções. Faça uma lista de todos os padrões que as pessoas identifica-
ram e rotule cada um como positivo, negativo ou neutro.

Por fim, revise o objetivo principal do sprint (objetivo de longo prazo) e as perguntas
do sprint, definidas no primeiro dia. Compare com os padrões identificados nas entre-
vistas. Então, decida o que fazer depois do sprint, apontando se as ideias propostas
serviram realmente como solução para o problema apontado.

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Benefícios do Design Sprint

Dentre os principais benefícios, é possível destacar:

AGILIDADE

Por ser restrito ao tempo, o sprint impulsiona a criatividade e força o time a tomar de-
cisões rápidas.

AUMENTO DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO

Idear, construir e validar uma solução diretamente com o usuário em apenas 5 dias é o
uso mais eficiente de seu tempo e demais recursos. O potencial para validações em
curtos períodos de tempo incentiva o time a mirar mais longe – no pior dos casos, vo-
cê não investiu em um desenvolvimento sem ter a certeza de que ele iria funcionar.

PROCESSO CENTRADO NO USUÁRIO

Incluir o usuário no processo pode fazer com que o problema possa parecer mais con-
creto. A utilização de entrevistas em profundidade auxilia a inspirar o time e auxilia
também na visualização mais clara de seus valores e necessidades.

COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADE

Envolver todas as partes interessadas no trabalho e tê-las em conjunto focadas no

mesmo objetivo e com a mesma informação aumenta a aderência e o senso de per-
tencimento do projeto.

ALINHAMENTO RÁPIDO DOS ENVOLVIDOS

Ter todos em conjunto participando da identificação de oportunidades, ideações e

decisões faz com que o time tenha um conhecimento maior sobre o escopo de traba-
lho, requisitos e regras necessárias. Assim, evita-se a necessidade de discussões acerca
de decisões que já tinham sido tomadas e o investimento do tempo em documenta-
ção.
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Aplicações de Design Sprint

Os usos do Design Sprint são bastante diversos. Contudo, há alguns casos específicos
onde sua aplicação faz uma maior diferença. A seguir, serão vistos alguns desses casos
críticos e que tipo de benefício o Design Sprint traz para cada um deles.

PROJETOS DE ALTO RISCO

É importante ressaltar que o risco aqui não é tecnológico – esse tipo de risco é melhor
mitigado através de pesquisa e tecnologia. Contudo, se houver risco econômico do
ponto de vista de aceitação de mercado, o que é algo típico em projetos de inovação
disruptiva, o Design Sprint pode ajudar a mitigá-lo.

Isso acontece porque, no ciclo do Design Sprint, o aprendizado que geralmente ocor-
re após o lançamento é trazido (em menor grau) para os momentos iniciais de projeto,
quando há apenas a ideia, e antes de completar os custosos processos de desenvol-
vimento e lançamento de produto.

Dessa forma, o compromisso de tempo e dinheiro só é feito quando há indicadores de

sucesso confiáveis – ou seja, sucesso nos testes de conceito com usuários potenciais.

AMBIENTE DE MUITAS INCERTEZAS

Esse cenário tem grande relação com o anterior, visto que incerteza está estreitamente
relacionada a risco. A questão é adiantar o aprendizado a partir da ideia. Dessa forma,
se há múltiplas opções de caminhos, vários deles podem ser testados, o que seria im-
possível se fosse necessário desenvolver completamente cada alternativa.

Além disso, como o Design Sprint contempla uma série de experimentos que investi-
gam o que funciona para os usuários, o produto a ser desenvolvido pode ser moldado

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para apresentar características que foram bem-aceitas nos testes ou conter aspectos
que apareceram em feedback, ainda que eles não tivessem sido considerados a prin-
cípio.

AMBIENTE DE MUITA COMPLEXIDADE

Da mesma forma que é possível fazer vários sprints, cada um com um foco de produto
diferente, também é possível isolar aspectos e rodar um Sprint para investigar um por
um a fundo.

Outra maneira de agir, se a complexidade for crescente ao longo do desenvolvimento

do produto, é realizar sprints quando o nível de incerteza crescer muito para novamen-
te isolar os aspectos que mais entregam valor e prosseguir apenas com eles, baixando
o nível geral de complexidade do projeto.

HÁ MUITOS STAKEHOLDERS ENVOLVIDOS NO PROJETO

Quanto há muitas pessoas envolvidas no projeto e os interessados são de áreas ou até

empresas diferentes, pode haver tensões constantes e um grande desafio é fazer to-
dos trabalharem em conjunto e compreenderem as decisões. Apesar de o Design
Sprint precisar de alguns dias de dedicação total, o ideal é trazer os principais
stakeholders para participar dele.

O resultado costuma ser mais produtivo que as diversas reuniões de alinhamento que
sempre acontecem entre as partes. Isso porque a maioria das tensões se baseia em
premissas e prioridades distintas de cada stakeholder, além da falta de compreensão
do trabalho e aspectos das pessoas de outras áreas.

Ao trabalharem todos juntos, os envolvidos podem entender melhor as preocupações

de cada um antes de pensar em soluções e escolher lados. Além disso, como o foco é
construir algo simples mas testável para ser testado com os usuários, premissas não
fundamentadas não funcionam à medida que a equipe do Design Sprint investiga,
observa e aprende com os usuários.

Nem sempre é fácil alcançar o consenso entre pessoas que têm experiências e infor-
mações distintas. Porém, quando as pessoas estão interessadas no sucesso de projeto
e validam o que funciona concretamente, trabalhar em conjunto torna-se mais simples.

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Outro benefício é que a interação, pressão e esforço compartilhados ao longo do De-

sign Sprint integram os stakeholders e dão mais confiança de que todos têm interesse
em fazer o projeto dar certo.

CENÁRIOS COMPLEMENTARES

Muitos desses cenários são complementares, e é possível haver casos que apresentam
todas essas características de risco, incerteza, complexidade e múltiplos stakeholders.

Ainda assim, o benefício do Design Sprint transcende essas situações e equipes po-
dem se beneficiar tanto em cenários mais simples – pense em empresas ou produtos
já estabelecidos que querem identificar potencial para melhorias incrementais sem
disrupções – ou em questões específicas sobre: definir monetização de produto ou
serviço; encontrar nichos e posicionamento de mercado; aprender como induzir de-
terminado tipo de comportamento; direcionar projetos e criar novos objetivos de pro-
jeto ou empresa; alinhar times que apresentam tensões; e diversas outras aplicações,
de acordo com a necessidade de cada equipe e projeto.

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Design Sprint x Design Thinking

Diferentemente do Design Thinking, o Design Sprint nasceu no Google e reflete mé-
todos e preocupações típicas de empresas de tecnologia. Apesar disso não ser dito
expressamente no livro Sprint, de Jake Knapp, o Design Sprint tem fortes influências
da Metodologia Ágil e da Lean Startup (startup enxuta), tendências que dominavam –
e ainda são muito relevantes – no Vale do Silício da época.

Da Ágil, ficou a imersão inicial no mundo do cliente onde se identificam requisitos de

projeto, o uso da nomenclatura e do tempo de uma semana do Sprint de Scrum (uma
forma de organizar projetos muito popular em desenvolvimento de software) e o foco
em gerar entregas rápidas com grande valor associado para o usuário.

Da Lean Startup, ficou a liberdade de criar uma visão de produto em vez de gerar uma
encomenda pré-formulada, a criação e validação de hipóteses como forma de direcio-
nar o projeto e as validações diárias de conceitos não tão perfeitos com usuários po-
tenciais.

Essas tendências se fundiram ao Design Thinking e seus espaços de exploração, prin-

cipalmente à importância dos espaços separados de problema e solução, e geraram o
fluxo definido visto na Figura 4. Nesse caso, há tempo para passar por todo o processo
de Inspiração (Entender e definir), Ideação (Divergir, Decidir), e Implementação (Proto-
tipar, Validar) do Design Thinking, mas ele agora tem um tempo definido para aconte-
cer: apenas cinco dias.

Claramente, em cinco dias não é possível chegar no conceito perfeito que o Design
Thinking costuma prezar na prática. Mas isso é adequado, pois o Design Sprint tem
um foco mais forte em negócios que o Design Thinking. A influência forte da metodo-
logia Lean cuida do pilar de negócios, enquanto a Ágil foca no desenvolvimento e
factibilidade, e o Design Thinking, na desejabilidade.

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Figura 4: Fluxo do Design Thinking

Em projetos reais com Design Thinking, por muitas vezes o modelo de negócio não é
validado ou claramente proposto e fica às vezes como responsabilidade do time que
efetivamente proverá o produto ou serviço.

O Design Sprint traz essa responsabilidade para si e se propõe a testar, em uma se-
mana, se a ideia trazida é desejável para o usuário e potencialmente viável e factível.
Ele é, nesse aspecto, mais completo que qualquer um de suas três referências, pois
combina de forma mais eficaz a interdisciplinaridade, algo básico para seu funciona-
mento.

Nas Figura Figura 5, fica clara a semelhança entre o fluxo de construção cíclica de pro-
duto da metodologia Lean e o do Design Sprint. A maior diferença entre eles, no en-
tanto, é que o Design Sprint não se propõe a construir o produto de fato nestes cinco
dias. Seu objetivo principal é testar a ideia gastando a menor quantidade de tempo e
dinheiro possíveis.

Figura 5: Semelhança entre o fluxo de construção cíclica de produto da metodologia Lean e o do Design Sprint.
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O ponto positivo é que o mesmo time que conduziu os testes será responsável, poste-
riormente, seguindo outros modelos de gestão de projetos, pela construção do pro-
duto ou serviço concebido nesse período intenso de Sprint. Então, a equipe é verda-
deiramente detentora de todo o processo, da concepção às entregas finais.

Isso fica bem evidente no dia 3 do Sprint, quando a equipe é a principal força de deci-
são do conceito e funcionalidade que serão testados, com votações internas dos me-
lhores aspectos de cada ideia resultante da técnica de ideação Crazy 8s – em que cada
membro da equipe tem 8 minutos para fazer um rascunho de 8 ideias distintas, sem se
preocupar com qualidade do desenho da ideia em si e apenas buscando ir além da
ideia inicial mais óbvia que aparece.

O Design Thinking usa mais feedback do usuário para tomar decisões, já que tem mais
tempo para iterar, e não faz votações específicas de características do produto dentro
da equipe.

O Design Thinking, junto a outras metodologias, serviu de base para o Design Sprint
que ganhou muita popularidade atualmente, principalmente por combinar tão bem
aspectos técnicos, de negócios e de design e funcionar sem atrito com métodos e
necessidades já estabelecidas em organizações.

É também importante ressaltar que o Design Sprint não é um substituto do Design

Thinking, e que haverá momentos apropriados para ambos. No entanto, se o foco é
testar um conceito de forma rápida e barata com uma equipe multidisciplinar sem ge-
rar ruído entre várias pessoas, o Design Sprint é o mais indicado para construir propos-
tas inovadoras que caibam no tempo de projeto e verba da empresa.

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Indicação de livros
Neste capítulo, é sugerido o livro de Jake Knap, o qual descreve em detalhes
cada uma das fases do Design Sprint brevemente descritas nesta apostila.

Sprint. O Método Usado no Go-

ogle Para Testar e Aplicar Novas
Ideias em Apenas Cinco Dias
(Jake Knapp, John Zeratsky, Bra-
den Kowitz, Andrea Gottlieb)

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