STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOK

PERTEMUAN 9
RESUME BAB 7

Improvement strategy

Disusun Oleh :
Ricco Dwi Christian
041711223059

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
pengantar

Semua strategi operasi berkaitan dengan peningkatan operasi. Seluruh tujuan mengambil
pandangan strategis sumber daya dan proses operasi adalah untuk meningkatkan kontribusi
mereka dalam mencapai keuntungan jangka panjang. Namun demikian, studi peningkatan
sebagai kegiatan khusus, dan bagaimana itu dikelola secara strategis, telah menarik perhatian
yang signifikan dari akademisi dan praktisi. Beberapa perhatian ini berfokus pada teknik dan
resep tertentu sementara beberapa melihat filosofi yang mendasari perbaikan. Perlakuan kami
terhadap area keputusan 'konten' lainnya dalam strategi operasi, seperti kapasitas, jaringan
pasokan, dan teknologi, semuanya didasarkan pada asumsi implisit bahwa kami mengambil
keputusan di area ini untuk meningkatkan operasi. Namun, sebagian besar organisasi
meninjau strategi operasi keseluruhan mereka relatif jarang, dan tiga bab terakhir akan
melihat proses perumusan strategi operasi, yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan
kinerja secara keseluruhan. Di antara waktu-waktu ini mereka tidak mengharapkan operasi
untuk 'membekukan dirinya sendiri' antara setiap tinjauan strategis utama. Sebaliknya,
organisasi bercita-cita untuk mengembangkan dan meningkatkan operasi mereka secara lebih
rutin. Bab ini membahas kegiatan peningkatan yang lebih berkelanjutan. Kami prihatin bukan
dengan perumusan strategi dalam skala besar, tetapi dengan masalah yang lebih umum
tentang bagaimana perusahaan dapat membentuk rutinitas yang mendorong pengembangan.
operasi mereka yang berkelanjutan (lihat Gambar 7.1).
Operations improvement

Dalam bab ini kita akan memeriksa pengembangan sumber daya dan proses operasi - yaitu,
cara operasi membangun kemampuan mereka dan dengan demikian meningkatkan kinerja
mereka. Banyak pihak berwenang menekankan pentingnya cara organisasi mengelola upaya
pengembangan dan peningkatan mereka. Sebagai contoh :

‘Perusahaan yang mampu mengubah mereka. . . organisasi yang menjadi sumber keunggulan
kompetitif adalah mereka yang dapat memanfaatkan berbagai program peningkatan. . . dalam
layanan strategi [operasi] yang lebih luas yang menekankan pada pemilihan dan pertumbuhan
[kemampuan] operasi yang unik.

Namun kita harus menerima beberapa ambiguitas mengenai peran pengembangan dan
peningkatan aktivitas dalam strategi operasi. Di satu sisi itu adalah area keputusan konten
dalam arti bahwa ada keputusan yang harus diambil tentang bagaimana operasi berpikir
tentang dan mengatur perkembangannya sendiri. Di sisi lain, karena kita berhadapan dengan
cara di mana keputusan perbaikan dibuat, topik yang dibahas dalam bab ini juga dapat
dianggap sebagai bagian dari proses perumusan strategi operasi.

Peningkatan berkelanjutan dan terobosan

Kita akan mulai dengan meninjau kembali perbedaan yang telah dijelaskan dalam Bab 3 -
perbedaan yang mewakili filosofi yang berbeda, dan sedikit banyak bertentangan:
‘peningkatan berkelanjutan’ dan ‘peningkatan terobosan’. Satu analogi, yang membantu kita
untuk memahami perbedaan antara terobosan dan peningkatan berkelanjutan, adalah sprint
dan maraton. Peningkatan terobosan adalah serangkaian sprint yang eksploitatif dan
mengesankan. Peningkatan berkelanjutan, seperti lari maraton, tidak memerlukan keahlian
dan kecakapan yang diperlukan untuk berlari, tetapi memang mengharuskan pelari (atau
manajer operasi) terus berjalan.

Peningkatan berkelanjutan mengadopsi pendekatan untuk meningkatkan kinerja yang

mengasumsikan semakin banyak langkah peningkatan bertahap - misalnya,
menyederhanakan urutan pertanyaan saat mengambil reservasi hotel. Meskipun tidak ada
jaminan bahwa langkah-langkah lain akan mengikuti langkah kecil menuju kinerja yang lebih
baik, seluruh filosofi perbaikan terus-menerus berupaya untuk memastikan bahwa akan ada.
Peningkatan berkelanjutan tidak berkaitan dengan mempromosikan perbaikan kecil per se,
tetapi melihat perbaikan kecil memiliki satu keunggulan signifikan dibandingkan yang besar -
mereka dapat diikuti secara relatif tanpa rasa sakit oleh perbaikan kecil lainnya. Dengan
demikian, peningkatan berkelanjutan menjadi tertanam sebagai cara kerja 'alami' dalam
operasi. Jadi, dalam perbaikan terus-menerus, bukan tingkat perbaikan yang penting, itu
adalah momentum perbaikan. Tidak masalah jika perbaikan berturut-turut kecil; yang penting
adalah bahwa setiap bulan (atau minggu, atau kuartal, atau periode apa pun yang sesuai)
semacam perbaikan telah terjadi.

Terobosan, atau 'berbasis inovasi, peningkatan mengasumsikan bahwa kendaraan utama

perbaikan adalah perubahan besar dan dramatis dalam cara operasi bekerja, seperti desain
ulang total sistem reservasi hotel berbasis komputer, misalnya. Dampak dari perbaikan ini
relatif tiba-tiba, tiba-tiba dan mewakili langkah-perubahan dalam praktik (dan semoga
kinerja). Perbaikan semacam itu jarang bersifat pasif (biasanya menuntut investasi tinggi),
sering kali mengganggu jalannya operasi yang sedang berlangsung dan sering kali melibatkan
perubahan dalam produk / layanan atau teknologi proses. Selain itu, kritik yang sering
terhadap pendekatan terobosan untuk perbaikan adalah bahwa perbaikan besar seperti itu,
dalam praktiknya, sulit direalisasikan dengan cepat.

Peningkatan 'Eksploitasi' atau 'eksplorasi'

Perbedaan erat terkait dengan bahwa antara perbaikan terus-menerus dan terobosan adalah
salah satu yang menarik para ahli teori manajemen antara apa yang mereka sebut 'eksploitasi'
versus 'eksplorasi'. Eksploitasi adalah kegiatan meningkatkan proses (dan produk) yang sudah
ada dalam suatu perusahaan. Fokus eksploitasi adalah menciptakan efisiensi daripada
mengubah sumber daya atau proses secara radikal. Penekanannya adalah pada kontrol ketat
dari proses perbaikan, proses standardisasi, struktur organisasi yang jelas dan stabilitas
organisasi. Manfaat dari eksploitasi cenderung relatif cepat, inkremental, dan dapat
diprediksi. Mereka juga cenderung lebih dipahami oleh perusahaan dan masuk ke dalam
kerangka strategis yang ada. Eksplorasi, sebaliknya, berkaitan dengan eksplorasi
kemungkinan-kemungkinan baru. Ini terkait dengan mencari dan mengenali pola pikir baru
dan cara melakukan sesuatu. Ini melibatkan eksperimen, pengambilan risiko, simulasi
kemungkinan konsekuensi, fleksibilitas, dan inovasi. Manfaat dari eksplorasi pada dasarnya
bersifat jangka panjang tetapi relatif sulit diprediksi. Selain itu, setiap manfaat atau penemuan
yang mungkin datang mungkin sangat berbeda dari apa yang akrab dengan perusahaan
sehingga mungkin tidak mudah untuk memanfaatkannya.
'Ambidexterity' organisasi

Jelaslah bahwa keterampilan dan kemampuan organisasi yang diperlukan untuk menjadi
sukses dalam eksploitasi cenderung sangat berbeda dari yang diperlukan untuk eksplorasi
ide-ide baru secara radial. Memang, dua pandangan perbaikan mungkin aktif konflik. Fokus
pada penjelajahan menyeluruh untuk pilihan yang benar-benar baru dapat menghabiskan
waktu manajerial, upaya dan sumber daya keuangan yang jika tidak akan digunakan untuk
memperbaiki cara yang ada dalam melakukan sesuatu, sehingga mengurangi efektivitas
meningkatkan proses yang ada. Sebaliknya, jika proses yang ada ditingkatkan dari waktu ke
waktu, mungkin ada lebih sedikit motivasi untuk bereksperimen dengan ide-ide baru. Jadi,
meskipun eksploitasi dan eksplorasi dapat bermanfaat, mereka dapat bersaing baik untuk
sumber daya maupun untuk perhatian manajemen. Di sinilah konsep 'ambidexterity
organisasi' menjadi penting. Ambidexterity organisasi berarti kemampuan suatu perusahaan
untuk mengeksploitasi dan mengeksplorasi ketika ia berusaha untuk meningkatkan; untuk
dapat bersaing di pasar yang matang di mana efisiensi penting, dengan meningkatkan sumber
daya dan proses yang ada, sementara juga bersaing dalam teknologi baru dan / atau pasar di
mana kebaruan, inovasi dan eksperimen diperlukan.

Dalam makalah klasik Harvard Business Review mereka, O'Reilly dan Tushman2
menggambarkan kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan mana pun yang mencoba untuk
mengeksploitasi secara menyeluruh kemampuan yang ada sambil mengeksplorasi peluang
baru dan menyebutnya 'salah satu tindakan penyeimbangan mental terberat yang dihadapi
oleh manajer', mengatakan bahwa 'tidak mengherankan bahwa perusahaan pada umumnya
tidak melakukannya dengan baik'. Mereka yang melakukannya, cenderung mengorganisir
operasi terpisah yang memiliki strategi, struktur, proses, dan budaya yang sangat berbeda dan
yang berfokus pada efisiensi atau inovasi. Pendekatan ini untuk mencapai ambidexterity
organisasi - menempatkan 'struktur ganda' untuk fokus pada eksploitasi atau eksplorasi -
sering disebut 'ambidexterity struktural' dan terkait erat dengan konsep operasi 'fokus' yang
dibahas dalam Bab 2. Tentu saja, seperti unit fokus yang terpisah perlu diawasi pada tingkat
yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Bahkan jika unit secara struktural independen
mereka harus diintegrasikan ke dalam hierarki manajemen. Jadi, pada tingkat tertentu,
manajer perlu bertindak secara 'ambidextrous'.