FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE CARAZO

FAREM-CARAZO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Informe final de ADMINISTRACION II

Tema: Diagnostico Organizacional en MIPYME DE LA IV región del país.

Docente: Luz Margarita Narváez

Integrantes: Carnet

Zamar Francheska Narváez Briceño 18906323

Vilma Angélica Lewites 18906598

María José López Rocha 18906500

Nayeli del Socorro Urroz Hernández 18906180

María Leticia Acuña 17901131

Fecha de entrega: 02 de Abril del 2019

1. Nombre y dirección de la empresa
1.1. Nombre de la Empresa: Corporación Agrícola S.A AGRI-CORP
1.2. Dirección de la Empresa: : Km 6.5 Carretera Norte
Managua – Managua

2. Giro del negocio: El giro de negocio de AgriCorp, enfocado hacia la venta en grandes
volúmenes, permite que dicha estructura sea sostenible. EL Sector es la Comercialización-
Producción.

3. Breve historia de la empresa: AgriCorp como una empresa representativa en el

mercado nicaragüense agroindustrial también tiene un nacimiento y objetivo del mismo,
como bien lo detalla la Sociedad Calificadora de Riesgo Centroamericana, S.A. (2011)
mencionándolo siguiente: AgriCorp es una comercializadora de alimentos nacida el 1 de
mayo del 2000 como resultado de la fusión de dos grandes empresas
comercializadoras de arroz, Comercial Centroamericana S.A. (COMERSA) e
Industrias Nacionales Agrícolas S.A. (INA) con el objetivo de obtener mayor eficiencia al
reducir costos y fortalecer el mercado. Dentro de los principales hechos que marcan la
historia de AgriCorp están los siguientes: En el año 2000 nace AgriCorp con
60colaboradores y con ventas mensuales de30.000 quintales. En el 2001 AgriCorp impulsa
el Programa de Apoyo a Productores de Arroz(PAPA)En el 2003 AgriCorp iníciala
construcción del primer molino computadorizado en el país (el mejor de Centroamérica y
el tercero a nivel de Latinoamérica).En el 2004 AgriCorp adquiere la empresa GEMINA y
da inicio al programa de diversificación con la incorporación del arroz, harina, frijoles,
sal, huevos, pan, harina de maíz, tortillas, entre otros. En el 2005 AgriCorp adquiere el
molino GRA II(Gulf Rice Arkansas en Estados Unidos).En el 2006 AgriCorp adquiere la
Sociedad Arrocera Costarricense en Costa Rica. En el 2008. AgriCorp establece
alianzas estratégicas con empresas productoras nacionales. AgriCorp llega a tener 722
colaboradores y ventas mensuales promedio300.000 quintales de arroz. En el 2009,
AgriCorp inicia el Proyecto del fríjol y seda la introducción en el mercado de Nicasal.
AgriCorp tiene presencia a nivel nacional, y su éxito se ha basado en la cobertura en
toda la geografía nicaragüense. La estructura física y administrativa en puntos clave
del territorio nacional, le ha permitido extender su cobertura. AgriCorp se ubica
físicamente en Managua, Chinandega, Sébaco, San Isidro, Tipitapa y Masaya.

4. El proceso de planeación del negocio

4.1. Misión de AgriCorp: Estamos comprometidos en imprimir valor a cada uno de nuestros
procesos de producción, distribución y comercialización de productos alimenticios para
mejorar el nivel de vida de nuestros accionistas, nuestros colaboradores y nuestros
 consumidores finales utilizando las mejores maquinarias a nivel nacional y proveedores
a nivel internacional.

4.2. Visión de AgriCorp: Somos grupo, hemos acordado que la empresa AgriCorp tiene de
manera correcta su visión ya que este llena los tres importantes aspectos que debe de
tener le empresa como la del empleado que dice que cada persona que trabaja en
AgriCorp está enfocada en vivir y participar en lograr el sueño. Además, habla sobre el
propietario que comparte el sueño junto a sus trabajadores en mejorar la sociedad día a
día desde su entorno inmediato y para finalizar comenta sobre sus clientes que dice que
para alcanzar el sueño de mejorar la sociedad, este ofrece productos saludables,
surtidos y de excelente calidad.

4.3. Tipo de planes existentes en el negocio: estratégicos; operacionales:

permanente y de un solo uso; estructurales o dimensión de nivel;
operativos funcionales; específicos, direccionales, a corto plazo, mediano y
largo plazo:

 Tipos de planes existentes en Agri-Corp: Estrategias, operacionales-

permanente.
4.4. Formas prácticas de planear de AgriCorp: Estructura ideológica, ideas de
negocio, y nombre de las empresas.
4.5. Estructura del entorno: Misión, Visión, Análisis, Valores y Ventajas Competitivas,
Datos Demográficos, Precio del Producto / Servicio (AGRI-CORP ofrece producto, se
dedica a la venta y comercialización de Arroz, Harina, etc.).
4.6. Estructura mecánica: planes de pago, fuerza de venta, canales de Distribución (
Mayorista, Minorista, Consumidores, Detalle, Industrial, Supermercado), Canales
de comunicación (Redes Sociales, Spots Publicitario, Pancartas)
 4.7. Estructura Financiera: Se Compone de todo lo Contable (Estado Resultado,
Balance General, Flujo de Caja, Análisis VS Punto de Equilibrio).
4.8. Estrategias de negocio:

5. El proceso de organización del negocio

Representación gráfica de la estructura de una empresa, desempeña un papel informativo, no se

tiene que encontrar toda la información para conocer como es la estructura total de la empresa.
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar y debe contener únicamente los elementos
indispensables. Es importante tomar en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o
invariable. Esquema de estructura que refleja la estrategia de la empresa para enfrentarse a los
retos del mercado. Cada tipo de planteamiento empresarial tiene su reflejo en diferentes tipos de
organigrama. (crearmiempresa.es, s.f.).

5.1. Departamentalización: Toda estructura de empresa se relaciona directamente con el

nivel de calidad de sus resultados, la empresa debe organizarse según el tipo de
necesidades y cultura que la definen
Las áreas geográficas suponen también un criterio muy utilizado por las empresas para
clasificar sus departamentos. (sinnaps.com, s.f.).
5.2. Tipos de organización
 Según sus fines
 Organización con fines de lucro, sin fines de lucro
 Según su formalidad
 Organizaciones formales (lineal, funcional, línea-staff, comités)
 Organizaciones informales
 Organizaciones según grado de centralización (centralizada, descentralizada).
(promonegocios.net, s.f.)
5.3. Tipos de autoridad y poder
 Autoridad:
Autoridad operativa, autoridad técnica, autoridad personal
 Poder:
Coactivo, recompensa, legitimo, experto, referente. (clasificacionde.org, s.f.)
5.4. Organización formal e informal:
 Formal:
Es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad que define la delegación
de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización
 Informal:
Estas relaciones surgen por las necesidades personales y sociales de los individuos que
no se satisfacen con los principios de la organización formal, representa interacciones
sociales no oficiales, no planificadas entre las personas que trabajan en estructuras
formales. (losrecursoshumanos.com, s.f.)
5.5. Cambio y desarrollo organizacional (análisis de acuerdo al modelo de
Lewin)
Es una herramienta que ayuda a que los empresarios observen el comportamiento de
los individuos en la organización y facilita la compresión de la complejidad de las
relaciones interpersonales en las que interactúan las personas.(Gestiopolis, s.f.)

5.6. Manejo de conflicto

Dentro de las organizaciones y en cualquier ámbito de nuestro diario vivir el conflicto es
algo normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las costumbres y
diferentes culturas de la cual provienen los individuos; muchos están acostumbrados a
una resolución de conflictos de una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo
manejan de manera más práctica y pacífica, evidenciando que cada persona tiene una
forma distinta de reaccionar ante una situación familiar. (www.eoi.es, s.f.)

5.7. Técnica de negociación

Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los
participantes, se difiere en una parte, no en el todo
Preparación, discusión, señales, propuestas, intercambio, cierre y acuerdo, negociación
del precio. (marketing-xxi.com, s.f.)
5.8. Cultura organizacional
La cultura organizacional puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una
fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en
práctica
Se puede considerar como elementos básicos de la definición de la cultura
organizacional, lo siguiente:
 Conjunto de valores y creencias
 Imagen integrada
 Modelo de comunicación. (www.eoi.es, s.f.)
5.9. Manual de funciones
 Documentar los distintos puestos de trabajo de la organización mediante una descripción
exhaustiva de los miso, de los flujos de trabajo y sistemas.
 Establecer o completar el organigrama jerárquico-funcional de la organización.
 Facilitar el control y la mejora de los sistemas de gestión y producción de servicios,
estableciendo las bases para una adecuada definición.
 Efectuar el desarrollo de una valoración del trabajo ajustada a sus contenidos y
exigencias. De manera que la política retributiva, allá donde la legislación y normativa lo
permitan, considere la aportación diferencial, a los resultados de la organización, de
cada uno de los puestos de trabajo. También de sus características diferenciales.
 Integrar las competencias profesionales necesarias para el buen desempeño del puesto
de trabajo.
  Definir áreas de resultados. Haciendo factible la evaluación del rendimiento de las
personas que desempeñan los puestos de trabajo mediante sistemas más válidos y
fiables.
 Analizar las funciones identificando potenciales duplicidades en actividades, funciones,
tareas, responsabilidades.
 Hacer posible la elaboración de planes de información y el desarrollo de procesos de
selección más eficaces. Al aportar un conocimiento más preciso del contenido de los
distintos puestos y del perfil de exigencias de cada uno de ellos.
 Facilitar la función de prevención de riesgos laborales. (www.aiteco.com, s.f.)
6. Proceso de dirección del negocio:

6.1. MOTIVACION: La empresa promueve valores, compromiso y honestidad en todo

acuerdo comercial. Así mismo promueve la creatividad y disciplina, administración del
riesgo y dedicación a las resoluciones problemas de sus clientes. Los socios de la junta
de directores y mandos superiores deberán demostrar los más altos estándares de ética
en las transacciones y promueven el comportamiento ético en toda compañía.
6.2. Clima Organizacional: La gestión empresarial de AGRICORP, se distingue por
principios y valores éticos organizacionalmente los cuales están cimentados sobre la
responsabilidad social empresarial, respeto y sensibilidad ambiental, alianzas
respetuosas sólidas y permanentes con cooperativas, pequeños y medianos productores
que beneficien a las comunidades locales y al país, creando una serie de clima,
agradable, cómodo y trabajador entre toda la gestión empresarial de AgriCorp.
6.3. Liderazgo: Nos enorgullece trabajar con colaboradores, accionistas, empleados, socios
confiables que trabajan y ejercen este gran trabajo en equipo y liderazgo que se hace
con armonía, dedicación, entrega y fidelidad a nuestra filosofía empresarial.
El equipo gerencial se concentra en el reclutamiento, entrenamiento y motivación de
gente brillante y emprendedora. El objetivo es de construir mediantes los próximos 10
años un equipo gerencial con continuar operando el negocio más allá de los fundadores
iniciales.
6.4. Comunicación: La comunicación interna de AGRICORP va dirigida al cliente interno
es decir, al trabajador, nace como respuesta a las nuevas oportunidades de la
empresa de motivar a su equipo y retener a los mejores en un entorno empresarial.
Donde el la comunicación interna permite.

 Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación.

 Informar individualmente a los empleados.
 Hacer públicos los loros de la empresa.
 Promover una comunicación a todas las escalas.
 Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección gerencial, cual sea su posición en la
escala jerargica de la organización.
 6.5. Decisiones Administrativas: En el negocio y en las decisiones de inversión, la
gerencia debe priorizar aquellas decisiones de maximicen la evaluación de largo plazo
del negocio.
6.6. Administración Estratégica:
AgriCorp ha desarrollado una particular estrategia de gestión empresarial centrada en
cinco valores:
 Alianzas: Sus alianzas trascienden el territorio nacional y se fortalecen atravez de nexos
con grandes empresas del rubro en Estados Unidos. A lo interno AGRICORP ha
desarrollado alianzas en beneficio mutuo con los gremios de productores, el gobierno, y
los importadores de arroz; afianzando el desarrollo del sector agrícola con una visión de
largo plazo.
 Creatividad: El éxito de AGRICORP radica en el desarrollo y la puesta en práctica de
una estrategia empresarial creativa, que promueve un pago justo a los productores y que Commented [U1]: justificacion

les permite alcanzar su propio desarrollo y el aumento de su producción.

 Tenacidad: d Las metas hasta hoy alcanzadas por Agricorp han sido logros que
involucran a todo el equipo gerencial y personal de trabajo, quienes han desarrollado
programas y proyectos, funcionando como una sola unidad de acción estratégica, que
vence barreras y que persiste hasta lograr objetivos que se consolidan en verdaderos
beneficios al consumidor, la sociedad y la corporación.
 Calidad: Fiel a su naturaleza AGRICORP imprima un mayor valor agregado a sus
productos. AgriCorp no se limita llegar hasta el consumidor urbano, si no que llega hasta
el consumidor localizado en las más lejanas y pequeñas poblaciones del país
garantizando que reciba también un producto de alta calidad con un precio justo, peso
exacto y empaque higiénico.
 Responsabilidad Social: La labor social de AGRICORP se enfoca en el mejoramiento
de la calidad de vida de sus trabajadores, empleados, accionistas, socios y de la
sociedad en conjunto: llevando un delicado manejo de los aspectos sociales.

7. El proceso de control del negocio:

7.1. Control de personas:
El proceso de control del negocio: (planes estratégicos, de no existir hacer
recomendaciones).
a) Control de personas
b) Control del ambiente laboral
c) Control de los procesos de trabajo
AgriCorp necesita basarse en un seguimiento de las tareas y los costes que se van
produciendo a lo largo de un determinado periodo
Son las personas las que van asignando e imputando costes, y las personas las que van
tareas. Por ello, es importante saber cómo podemos controlar el personal de nuestra
empresa atendiendo a los objetivos asignados.
7.2. Pasos para un control de un personal adecuado
Sistema de control de personal en una empresa:
Los proyectos se planifican con actividades, las cuales son ejecutadas por personas. De
ellas, un empelado puede ser el responsable. Por lo que deberá estar pendiente de que
los objetivos asignados a esa actividad. Con proyectos, también nos referimos al trabajo
diario de la plantilla
 Selecciona una App online de control de personal:
 Fácil y accesible que te permita hacer seguimiento de las actividades que tu
equipo va terminando, así como los costes que se van produciendo en cada
tarea. Un ejemplo, podría ser el software de gestión de proyectos Sinnaps. Es
fácil e intuitivo, dos características básicas si queremos implementarlo rápido
entre el personal.

Empieza a controlar el trabajo de tu equipo

 Asigna responsabilidades y objetivos en las actividades:
 Una vez planificadas las actividades, podrán repartir las responsabilidades
adecuadas a las personas correspondientes, comunicación con el equipo, para
negociar tiempos de ejecución, asignaciones y otras necesidades de
planificación.
Asignar objetivos al personal:
 Establece hitos para mantener activa la comunicación con tu equipo
 Trabaja de manera ágil y flexible para gestionar los cambios
 Hacer simulaciones
 Proporciona a tu equipo un tablero kanhan en el que pueden ver las actividades
priorizadas de lo que hacen a diario

7.3. Control del ambiente laboral

El ambiente laboral es un elemento muy trascendental en el día a día de la empresa,
pese a que es difícil determinar o precisar las características que lo propicia.
Sin embargo se ha demostrado que este influye notablemente en la productividad y en la
vida personal de los empleados
Consejos para mejorar el ambiente laboral:
 Conoce la opinión del empleado sobre el ambiente laboral de la empresa
 Mantener motivado al equipo de trabajo
 Evitar el exceso de control
 Mantener una comunicación directa, clara y asertiva
 Evitar el favoritismo
 Facilitar las condiciones adecuadas para el trabajo
 Evitar la discriminación
7.4. Control de los procesos de trabajo 11111111111111111
  En este campo del control consiste precisamente en que los trabajadores,
directivos, mandos medios, sindicato y administrativos marcan simbólicamente
sus límites de negociación laboral cotidiana a través de sus prácticas laborales
propias y ajenas.
 Los espacios de control consensado y repropiado forman el campo mas general
de la práctica propia; es decir, aquel en que las prácticas laborales están bajo
control de los trabajadores.

 Objetivo: conocer mediante la Matriz FODA, cuales son las características de mayor
incidencia en su entorno laboral, para la elaboración de las estrategias que beneficien el
desempeño de la empresa de manera eficiente.
 Indicador: a continuación se presenta el listado de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, donde se indican las de mayor relevancia y se asignó un
puntaje en una escala del 1 al 10.

8. CONCLUSIONES:

Agricorp es una empresa que se ha conocido en el mercado de Nicaragua, mediante el

desarrollo de procesos de industrialización y distribución de alimentos básicos. Estos procesos
han estado acompañados de programas de alianzas y cooperación con productores, lo que ha
permitido, un desarrollo agro- técnico en la productividad por manzana, en la utilización de
semillas mejoradas y en la aplicación de modernas técnicas productivas.

Hoy en día, ha expandido sus relaciones comerciales a la distribución de diversas marcas y

productos de conveniencia para el hogar.

Durante el desarrollo de la investigación se pudo constatar como primer elemento de análisis;

que la empresa estudiada tiene un carácter de industrial y al mismo tiempo de comercial,
mientras que su principal giro de negocios es el procesamiento y distribución de productos
alimenticios. Por su lado económico, las operaciones que maneja representan volúmenes
financieros muy importantes, una estructura grande y con gran potencial para crecer.
9. RECOMENDACIONES:
Se plantea a continuación una serie de recomendaciones para fortalecer el éxito de
la empresa, mismas que deberán ser consideradas a lo largo de los procesos
llevados a cabo:

Separar el área del empaque con la de almacenamiento del producto

terminado.

Promocionar las presentaciones y calidades menos demandadas en el

mercado lo que vendría a aumentar la producción de las mismas.

Implementar un mecanismo en el que la misma empresa pueda distribuir el

producto hasta los consumidores finales (hogares nicaragüenses) para evitar
la variación de precios existente entre los precios del mercado y la empresa.

Se recomienda seguir trabajando en flexibilizar la estructura de tal manera que cuando la

venta decrezca, también lo hagan los gastos. Instamos a la empresa a seguir
diversificándose, para disminuir el riesgo de los precios de los productos básicos que afectan
de manera importante los precios del arroz a nivel internacional

10. ANEXOS:
11. BIBLIOGRAFIA:

https://memoleon2000.wixsite.com/agricorp/blank

https://memoleon2000.wixsite.com/agricorp/blank-9

https://www.invercasa.com.ni/index.php/es/?fbclid=IwAR03UMSUPF8GIJtaJVp2p_n-6z-
1oZsZ71Ts72JQ-Kq_ss-BDCPy30IlO3I

http://www.funides.com/?fbclid=IwAR33Pql5n4EGmvLfI6xX2fzb8d8pzpF8fSGv8ymr_y0v6IGUMp
Bvl_QzQdA

http://www.siboif.gob.ni/?fbclid=IwAR03xGhL9MhNFTW9gokAsOM33u4JDB059Z4jz2tef5kSc8fc_
MFhlCZcTck

http://www.funides.com/red-funides/agri-corp/
 Tabla: listado de Fortaleza en la Matriz FODA de la gerencia de alimentos

No. Evaluación de la Matriz Foda de la Gerencia de Alimentos Interés Puntaje

Fortalezas Si No (1-10)

1 Talento humano capacitado y con experiencia en la producción de x 7

repostería

2 Atención en todos los sectores del mercado x 5

La calidad es buena respecto a la competencia, los productos poseen buen 7

sabor y presentación
3 x

4 Búsqueda constante de la optimización de los recursos disponibles para la x 6

realización del trabajo

5 Buen sistema de compensación. Se paga incentivo por producción y x 5

viáticos por las visitas a los clientes

6 Excelente sistema de ruteo x 8

7 Los productos son empacados en bandeja x

8 Ventas en caliente al momento de levantar la pre-venta x 8

9 Elaboración del producto con una excelente higiene x

10 La ubicación del negocio es en carretera norte en una zona industrial y x

comercial

11 Relacionarse directamente y de manera constante con los clientes x 8

conociendo mejor su personalidad lo que permite atenderles cada vez
mejor
 Tabla: listado de Amenazas en la Matriz Foda de la gerencia de alimentos

S… Evaluación de la Matriz Foda de la gerencia de alimentos Interés Puntaje

C…
10
0
Amenazas Si No (1-10)

1 Competencia realiza ruteo diariamente x 9

2 Competencia adquiere productos plásticos, lo que afecta la adquisición x

de este

3 Mercado altamente competitivo x 7

4 Mucha variedad de productos existentes en el mercado x

5 Competencia muy bien posicionada x

6 Competencia agresiva de precios x 8

7 Pérdida de mercado por trasladar instalaciones de producción a planta x

dolores

Tabla: listado de Oportunidades en la Matriz FODA de la gerencia de alimentos

No Evaluación de la Matriz Foda de la gerencia de alimentos Interés Puntaje

Oportunidades Si No (1-10)

1 Expansión a un nuevo mercado x 9

2 Crear nuevas rutas de distribución x

3 Baja calidad de competencia x

4 Ampliar cartera de clientes x 10

5 Mejorar infraestructura del local al trasladar producción de la repostería a la x
planta de dolores

6 Aumentar el aprendizaje por retroalimentación de clientes externos acerca x 8

de productos existentes o nuevos

7 Nuevos acuerdos comerciales para que los clientes se sientan seguros, x

creando valor agregado, obteniendo una relación de mutuo beneficio

8 Mejorar acondicionamiento de los camiones para el traslado de las x 9

reposterías

Tabla: listado de Debilidades en la Matriz FODA de la gerencia de alimentos

No. Evaluación de la Matriz Foda de la gerencia de alimentos Interés Puntaje

Debilidades Si No (1-10)

1 No cuentan con medio de transporte equipados adecuadamente para x 10

entregar sus productos

2 Precios iguales o más altos que la competencia x 7

3 El local no posee un rotulo que identifique el producto de repostería x

4 No cuentan con una infraestructura bien acondicionada x

5 Cuentan con un sistema de ruteo que realiza entrega 1 o 2 veces por x 6

semana

6 Deficiente capacidad para atención a reclamos x

7 Condicionan al cliente con las entregas (pedidos de las 11:00 am se x
entrega en 24 horas, después de las 11:01 am pasa entrega a 48 horas)

8 Falta de publicidad x 9

Matriz FODA cuantificado

Matriz FODA cuantificado

12
11

10

8 8
8
7

2
32% 24% 24% 21%
0
Fortalezas Oportunidades Debilidades amenazas

Frecuencia Porcentaje
 Cruce de las variables más relevantes del FODA

Tabla Estrategias ofensivas

Cruce Estrategias Ofensivas Respuesta Puntaje (1-10)

Aprovechar el talento humano y su experiencia para continuar
F1-O1 creando producto que le permitan expandirse a un nuevo si 5
mercado.
Mantener la buena calidad, el sabor y la presentación que los
F3-O2 diferencia de la competencia para continuar ampliando su si 7
cartera de clientes.
Aprovechar el excelente sistema de ruteo que posee la empresa
F5-04 para entregar sus pedidos y mejorar acondicionamiento de los si 9
camiones para utilizar la misma ruta, manteniendo su calidad.
Continuar utilizando las ventas al momento de levantar la
F6-02 preventa para dar a conocer el producto y ampliar su cartera de si 6
clientes.
Relacionarse directamente y de manera constante con los
clientes lo que permite un aprendizaje continuo por
F7-04 si 4
retroalimentación acerca de productos existentes y nuevos
productos.

D3-A2 Utilizar el sistema de ruteo constante para mantenerse siempre si 4

alerta en un mercado altamente competitivo.

D3-A1 Ampliar el sistema actual de ruteo de 1 o 2 veces por semana a si 4

un sistema de entrega diario como lo realiza la competencia.

D2-A3 Eficientar los costos que permita bajar o igualar los precios con si 3
respecto a la competencia.

D4-A2 Desarrollar un plan publicitario que dé a conocer el producto y si 6

lo mantenga dentro de un mercado altamente competitivo.
Realizar un plan de publicidad que destaque los atributos y el
D4-A3 valor agregado del producto y permita hacer frente a la si 5
competencia agresiva de precios.