LAS ORGANIZACIONES COMO

CEREBROS

PARTE 3
 PARTE 3

EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES BASADO EN

EL CARÁCTER HOLOGRÁFICO DEL CEREBRO

2
 COMPLEJIDAD DEL CAPACIDAD DE
FUNCIONAMIENTO AUTO -
ORGANIZACIÓN

PROCESO
SIMULTÁNEO
DE LA 86 MIL MILLONES
INFORMACIÓN DE NEURONAS
CARÁCTER SIMILARES

HOLOGRÁFICO
DEL CEREBRO
RED INTEGRADA UN PATRÓN DE
DE REGIONES RICA
CEREBRALES CONECTIVIDAD
FUNCIONAL
REDUNDANCIA
INTERACCIONES QUE ASEGURA
FUNCIONALES POTENCIAL Y
FLEXIBILIDAD

3
El carácter holográfico del cerebro se refleja en los
modelos de conexiones de las neuronas, a través
de los cuales cada una de ellas se relaciona con
otras cientos de miles, permitiendo un
funcionamiento general y especializado a la vez.

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Diferentes regiones del cerebro parecen
especializadas en distintas actividades, mientras
que aún no se ha localizado el control y ejecución
del comportamiento especializado.

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 Las ratas de Ashley

Se encuentran áreas con funciones especiales que

son interdependientes y capaces de actuar en
nombre de los otras cuando es necesario.
La memoria puede estar distribuida, en lugar de
localizada.

6
Cada neurona puede ser tan compleja como una
pequeña computadora capaz de procesar gran
cantidad de información.

La conectividad entre neuronas permite procesos

de información simultáneos en diferentes partes del
cerebro.

7
… Y poseer una asombrosa capacidad para darse
cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio…

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El cerebro tiene la admirable capacidad de organizar
y auto-organizarse a sí mismo para tratar con las
contingencias a resolver.
Es capaz de aprender.

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 ¿Es posible emplear
las ideas respecto al
carácter holográfico del
cerebro para diseñar
organizaciones
capaces de aprender y
auto-organizarse?

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 CAPACIDAD DE APRENDER A
REORGANIZAR SATISFACER LOS
ESTRUCTURAS DESAFIOS DE LA
INTERNAS DEMANDA
COMPLEJIDAD DEL
FUNCIONAMIENTO
LOS CEREBROS
DE LOS
DEPENDIENTES
DISEÑO
PROCESO HOLOGRÁFICO
SIMULTÁNEO
DE LA DE LA LOS EQUPOS
INFORMACIÓN
ORGANIZACIÓN PROCESADORES
DE LA
INFORMACIÓN

INTERACCIONES
PATRÓN DE RICA
FUNCIONALES REDUNDANCIA CONECTIVIDAD
QUE ASEGURA ENTRE PARTES
POTENCIAL Y
FLEXIBILIDAD

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 Tomar el todo
en sus partes

Crear
conectividad y
redundancia
Bases para crear
una organización
holográfica Crear a la vez
especialización y
generalización

Crear capacidad de
auto-organización
12
 Principios interrelacionados
del diseño holográfico

Redundancia Aprender
de funciones a aprender

Variedad Especificación
requerida mínima crítica
13
 Principios interrelacionados
del diseño holográfico

“Redundancia por
Un sistema con partes”: se añaden
habilidad de auto- partes con el objeto
organizarse debe de controlar o copiar
tener capacidad (reemplazar) cuando
excedente y real para fallen.
pensar y preguntarse “Redundancia de
Redundancia funciones”: en
cómo está trabajando
de funciones (y poder modificar el grupos autónomos
modo de de trabajo capaces
funcionamiento de de desarrollar el
forma constructiva). trabajo de otros y
sustituirse entre
ellos.
14
 Principios interrelacionados
del diseño holográfico

En el diseño
Los sistemas holográfico las
basados en partes reflejan la
funciones naturaleza del todo,
redundantes son puesto que ellas
holográficos cuando adoptan una función
Redundancia para el específica en
de funciones funcionamiento del cualquier momento ,
“todo”, está el “todo” en respuesta a las
construido en las contingencias y
partes redundantes. problemas
planteados en la
situación total.
15
 Principios interrelacionados
del diseño holográfico

De forma que
Este principio da una
puedan auto-
idea de cómo debe
organizarse para
ser utilizado el
hacer frente a las
principio de
demandas posibles.
redundancia.
Esto implica que
En el contexto del
debe prepararse al
Variedad diseño holográfico
personal multi-
todos los elementos
requerida funcionalmente o
de una organización
crear grupos
expresarían
multifuncionales
dimensiones críticas
capaces de tratar el
del entorno con el
entorno de forma
que deben tratar.
holística o integrada.
16
 Principios interrelacionados
del diseño holográfico

Este principio sugiere Así los roles pueden

que los directivos debe evolucionar según las
crear condiciones circunstancias.
permisivas que Diferentes personas
permitan al sistema pueden tomar la
encontrar su propia iniciativa, según su
forma. capacidad en ese
El principio intenta momento. De modo
Especificación
conservar la que el elemento
mínima crítica flexibilidad sugiriendo dominante depende
que (desde la de la situación global
dirección) se y se permite crear
especifique solo lo estructuras
necesario para que apropiadas a los
una actividad ocurra. problemas.
17
 Principios interrelacionados
del diseño holográfico

La capacidad de un
sistema de control y Los integrantes de un
auto-regulación grupo autónomo
coherente depende de deben valorar las
la capacidad de asimilar actividades y los
los procesos de productos que
aprendizaje de primer y producen, y estar
Aprender segundo orden. Esto abiertos al
a aprender permite guiarse con aprendizaje que le
referencia a un grupo de presenta la demanda
normas o valores al y al reto de cambiar
tiempo que se cuestiona el diseño de las
si las mismas son una actividades y de los
guía apropiada de productos.
comportamiento.
18
 ¿Cuáles son las
características de las
organizaciones
holográficas en la
práctica?

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Organizaciones que se dividen en grupos
operativos de 14 a 18 personas con responsabilidad
completa sobre la producción, desde la recepción
de los insumos hasta el empaque de los productos
terminados.

Cada uno de los miembros del grupo está capacitado

para realizar las tareas necesarias para producir el
producto en su totalidad.

Los equipos se reúnen diariamente para tomar

decisiones relativas a la producción, para dividir el
trabajo y atender cuestiones especiales.

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Los equipos se reúnen además para optimizar la
distribución del trabajo, resolver problemas de
suministro o de embarque, y la contratación de
nuevo personal.

Los miembros del grupo son responsables de

establecer el propio horario de trabajo, de la
programación de la producción y del control de
calidad.

Cada equipo operativo tiene un director que actúa

como un miembro más, instructor y gestor, y
mantiene una especial preocupación por conservar
la identidad del grupo.
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Los empleados están estrechamente relacionados
en su esfuerzo común a través de una formación
exhaustiva y programas de orientación que les
ayudan a desarrollar valores comunes y un sentido
de propósitos compartidos y son recompensados
por sus logros en términos de calidad.

Todos los trabajadores conocen casi todo acerca de

los procesos y los productos con los que se
relacionan y se involucran con la productividad.

Existe un sentido de identidad hacia la empresa y sus

productos.
22
 ¿Cuáles serían las
ventajas y desventajas
de comprender
y diseñar a
las organizaciones
como cerebros?

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VENTAJAS • Las ORGANIZACIONES INNOVADORAS
deben diseñarse como sistemas de
aprendizaje, y poner especial interés en
permanecer abiertas a la autocrítica y a las
exigencias propias y de terceros.

• El desafío de diseñar verdaderas

ORGANIZACIONES INNOVADORAS es que
éstas puedan auto-organizarse y ser
capaces de modificarse a sí mismas.

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VENTAJAS • Permiten orientar la estrategia en base a
evitar lo nocivo en lugar de hacerlo hacia
objetivos. Esto implica una elección de
límites y de fuerzas en lugar de fines,
creando grados de libertad que permiten
surgir una dirección significativa.

• El diseño holográfico muestra que las

organizaciones pueden tratar con
problemas inciertos y complejos que
superan la capacidad de un solo individuo
para encararlos.

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VENTAJAS • Integran las capacidades del hemisferio
derecho del cerebro: la holística, la intuitiva
y la creatividad.

• El empleo de los avances de la tecnología

de la información puede facilitar los nuevos
estilos de organización.

• La comprensión del porqué y el cómo la

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA debe facilitar el
“aprender a aprender”.

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DESVENTAJAS • ENFRENTAN SERIAMENTE LA CONCEPCIÓN
DE PODER Y CONTROL que impera en la
Dirección tradicional, al aumentar el grado
de autonomía concedido a las unidades de
auto-organización.

• La necesidad de encarar un cambio de

actitudes y valores, lo que significa un
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL,
que solo puede lograrse luego de un largo
período de tiempo.

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• Bibliografía consultada:

Imágenes de la Organización – Capítulo 4 –

Gareth Morgan.

•. Fotografía final:

Agustín Celso – Atalaya –

Provincia de Buenos Aires – Argentina

• Resumen y diseño:

Prof. CP Felipe R. Mangani

Ciudad de Buenos Aires - Argentina

Junio de 2014

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