Actividad 2.

Indicadores de la empresa

Revisa con atención la siguiente tabla de datos históricos

Año Trimestre Ventas Ventas de Valor de piezas Número de

totales juntas para de juntas para reuniones
(miles de caja de caja de llevadas a cabo
pesos) velocidades velocidades entre el cliente
para vehículos rechazadas por y el proveedor
híbridos el cliente con relación al
(miles de (miles de diseño y
pesos) pesos) calidad de
autopartes
2010 I 10,000 8,000 10 0
II 10,000 7,000 5 1
III 15,000 2,000 0 2
IV 15,000 7,000 5 1
2011 I 10,000 9,000 5 0
II 12,000 5,000 0 2
III 15,000 5,000 5 1
IV 17,000 8,000 10 0
2012 I 10,000 4,000 8 0
II 15,000 4,000 8 1
III 15,000 5,000 8 0
IV 10,000 5,000 8 0

a) A partir de los datos obtén las sumas anuales y calcula las variaciones de un año a
otro y del primer año al último.

Ventas totales (miles de pesos) suma anual.

Porcentaje de variación = (valor del periodo final / valor de periodo inicial - 1) * 100

Ventas totales (miles de pesos) Suma anual

Suma anual del año 2010 = $50,000

Suma anual del año 2011 = $54,000

Suma anual del año 2012 = $50,000

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2011

(54,000 / 50,000 - 1) * 100 = 8 %

Porcentaje de variación del año 2011 al año 2012

Actividad 2. Indicadores de la empresa

(50,000 / 54,000 - 1) * 100 = -7.41 %

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2012

(50,000 / 50,000 - 1) * 100 = 0 %

Ventas de juntas para caja de velocidades para vehículos híbridos (miles de pesos)
suma anual.

Año 2010 = $24,000

Año 2011 = $27,000

Año 2012 = $18,000

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2011

(27,000 / 24,000 - 1) * 100 = 12.5 %

Porcentaje de variación del año 2011 al año 2012

(18,000 / 27,000 - 1) * 100 = -33.33 %

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2012

(18,000 / 24,000 - 1) * 100 = -25 %

Valor de piezas de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente (miles
de pesos) suma anual.

Año 2010 = $20

Año 2011 = $20

Año 2012 = $32

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2011

(20 / 20 - 1) * 100 = 0 %

Porcentaje de variación del año 2011 al año 2012

(32 / 20 - 1) * 100 = 60 %

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2012

(32 / 20- 1) * 100 = 60 %

Actividad 2. Indicadores de la empresa

Número de reuniones llevadas a cabo entre el cliente y el proveedor con relación al

diseño y calidad de autopartes.

Año 2010 = 4

Año 2011 = 3

Año 2012 = 1

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2011

(3 / 4 - 1) * 100 = -25 %

Porcentaje de variación del año 2011 al año 2012

(1 / 3 - 1) * 100 = -66.67 %

Porcentaje de variación del año 2010 al año 2012

(1 / 4 - 1) * 100 = -75 %

b) Observa el comportamiento de cada variable y compáralo con el de las demás

para reportar los rasgos sobresalientes.

Ventas totales (miles de pesos).

Como se puede observar en la variación de las ventas totales fue positivo el porcentaje de
variación únicamente entre el año 2010 y 2011 pero al comparar los años 2012 y 2011 se
ve una disminución en las ventas por lo que el logro anterior se ve perdido y al comparar el
año inicial con el final se ve un cero por ciento de variación, es decir, que las ventas
obtenidas en el periodo de estos años no incrementaron ni disminuyeron.

Ventas de juntas para caja de velocidades para vehículos híbridos (miles de pesos)
suma anual.

En cuanto a las ventas de juntas para cajas de velocidades solo se ve un incremento de

ventas en el primer periodo 2010-2011 con un porcentaje de variación positivo del 12.5%
pero después las ventas se ven disminuidas en un 33.33%; en conclusión el resultado es
negativo en la venta de juntas para caja de velocidades en el periodo 2010-2012 con un
porcentaje de variación negativo del 25%. Esto nos dice que las ventas del último periodo
disminuyeron notablemente por lo que se debe analizar el por qué de la disminución de las
ventas y proponer una solución.
Actividad 2. Indicadores de la empresa

Valor de piezas de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente (miles
de pesos) suma anual.

En el caso del valor de las piezas rechazadas por el cliente notamos que en el primer
periodo 2010-2011 se mantuvo el mismo margen de piezas rechazadas dando un cero por
ciento de variación pero en el siguiente año se tuvo un aumento en el valor de piezas
rechazadas en un 60%, en total del periodo 2010-2012 hubo un incremento en el valor de
las piezas rechazadas del 60% lo que es algo negativo para la empresa por lo que se debe
encontrar y corregir la causa del rechazo por parte del cliente.

Número de reuniones llevadas a cabo entre el cliente y el proveedor con relación al

diseño y calidad de autopartes.

Como se puede observar el número de reuniones entre cliente y proveedor con relación al
diseño y calidad de las autopartes en cada uno de los periodos va disminuyendo
gradualmente. Esto podría ser una de las causas del incremento en las devoluciones por
parte del cliente debido a que ha ido disminuyendo las reuniones para el acuerdo entre
cliente-proveedor para el diseño y calidad del producto.

c) Asocia cada variable al tipo de perspectiva al que corresponde.

Variable Perspectiva Objetivo

Portafolio de ingresos
Ventas totales Financiera
balanceado
Ventas de juntas para
Incrementar las ventas de
caja de velocidades para Financiera
nuevos productos
vehículos híbridos
Valor de piezas de juntas
para caja de velocidades Cliente y mercado Satisfacción del cliente
rechazadas por el cliente
Número de reuniones
Convertirse en proveedor
llevadas a cabo entre el Cliente y mercado
de confianza
cliente y el proveedor
Actividad 2. Indicadores de la empresa

d) Propón tres indicadores clave, señala a qué perspectiva corresponden y

argumenta tu propuesta.

El entregar en
tiempo y forma el
Número de
producto ayuda a
pedidos
Cliente Mercado mejorar la calidad
entregados a
en el producto y el
tiempo
servicio hacia el
cliente
Llevar un control del
porcentaje de
Porcentaje de
Operaciones piezas que salen
piezas
internas defectuosas para
defectuosas
mejorar la calidad
en la producción
El contabilizar las
piezas producidas
en un tiempo
Número de piezas Operaciones
determinado ayuda
producidas internas
a llevar un control
del proceso de
producción

e) Formula el objetivo, medida y métrica respectivos.

Entregar en tiempo
y forma el producto Llevar un control en
Número de
para mejorar la el número de
pedidos
Cliente Mercado calidad en el pedidos entregados
entregados a
producto y el a tiempo respecto a
tiempo
servicio hacia el lo propuesto
cliente
Contabilizar la
cantidad de piezas
defectuosas en
Reducir la cantidad cada determinado
Número de piezas Operaciones
de piezas tiempo para
defectuosas internas
defectuosas determinar si esto
representa un
problema para la
empresa
Actividad 2. Indicadores de la empresa

Conocer la Llevar un control de

capacidad de piezas producidas
Número de piezas Operaciones producción de la en un tiempo
producidas internas empresa para cubrir determinado con
la demanda de los respecto a lo
clientes propuesto

f) Fija la meta a alcanzar para cada uno de los tres indicadores propuestos, con
base en el comportamiento de los datos históricos considerando niveles
factibles de alcanzar.

Meta trimestral Meta año 1 Meta año 2 Meta año 3

Número de
pedidos
12 48 52 56
entregados a
tiempo
Número de
piezas 10 40 30 20
defectuosas
Número de
piezas 200 1200 2000 2800
producidas

g) Con base en la meta fijada para cada indicador comenta cómo deben ser
enunciados los indicadores de rendimiento, de meta y de desempeño
respectivos.

Número de pedidos entregados a tiempo: este indicador ayuda a mejorar la relación con los
clientes demostrando calidad en el servicio y producto la meta a cumplir en el primer año
es de 48 entregas totales y todas a tiempo con el objetivo de mejorar el rendimiento en el
proceso de entregas, posteriormente el resultado esperado es que incrementen los pedidos
sin dejar a un lado el performance que se espera mantener desde el primer año.

Número de piezas defectuosas: este indicador tiene el fin de detectar la cantidad de

productos terminados que salen con defectos para mejorar el control de calidad de la
mercancía producida, ofreciendo mayor calidad al detectar las piezas antes de salir a la
venta, la meta es reducir considerablemente la cantidad de piezas defectuosas la meta en
el primer año es de 40 piezas y se espera reducir esa cantidad en el periodo de tres años.

Número de piezas producidas: el objetivo de este indicador es el de llevar un control de las

piezas producidas en un determinado periodo de tiempo para medir el nivel de
competitividad en el mercado así como la capacidad de satisfacer las necesidades de los
clientes, la meta es sin más el incrementar la producción de piezas en el transcurso de tres
Actividad 2. Indicadores de la empresa

años este resultado esperado representaría un incremento en el rendimiento de la empresa

y una mejor posición en el mercado.

h) Comenta cómo se correlacionan los indicadores y si son de causa o de efecto.

Los indicadores se correlaciones debido a que cada uno de ellos se enfoca en el proceso
de producción el cual es unos de los procesos importante para medir parte del rendimiento
de la empresa y los tres ayudarán a medir el nivel de calidad de la empresa así como su
competitividad considero que los indicadores mencionados son de efecto ya que se
pretende generar cambios en base a los datos obtenidos para mejorar el rendimiento de la
empresa y la generación de mejores estrategias y mejores tomas de decisiones.

i) Comenta sobre posibles problemas que hay que prevenir en cuanto a la

instrumentación de los indicadores.

Habría que prevenir problemas de costos ya que estos indicadores generan un costo que
se pretende no afecte a los bienes de la empresa sino todo lo contrario, así como también
es importante analizar los resultados obtenidos y si es necesario aplicar medidas
correctivas o recreativas y no represivas contra empleados, es decir, buscar soluciones y
no culpables, es un error común que suelen cometer algunas empresas lo cual puede
repercutir en rotación de personal que al final genera un gasto en vez de un provecho.
También es importante tomar datos precisos cuantificables lo cual puede representar un
problema si no se cuenta con las herramientas necesarias o la instrucción adecuada.