Proyecto de Reporte Final

I INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
DE SAN ANDRÉS TUXTLA
“DISEÑO DE LA ESTRUCURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

CARROCERIAS LAS DOS DIANAS”
INFORME DE RESIDENCIA PROFESIONAL
CARRERA
LIC. EN ADMINISTRACION
PRESENTA
AMOR VIRIDIANA TADEO FIGUEIRAS
ASESOR
LIC. JOSE LUIS VAZQUES TOTO
PERIODO ESCOLAR
AGOSTO-DICIEMBRE 2018
AGRADECIMIENTOS
Mi gratitud eterna a Dios por hacer realidad este sueño tan anhelado. A mi familia,
por el apoyo incondicional y por ser el pilar fundamental a lo largo de mi carrera. Al
Instituto Tecnológico superior de San Andrés Tuxtla, por abrirme sus puertas y
prepararme personal y profesionalmente. A mis docentes que impartieron sus
conocimientos, a mis compañeros, amigos con quienes compartí en los salones de
la institución quienes fueron testigos de mi esfuerzo y dedicación. A mi tutor Lic.
José Luis Vázquez Toto por compartir sus conocimientos y guiarme en la realización
del presente proyecto.
Licenciatura en administración 2II

RESUMEN
Este proyecto propone un modelo de estructura organizacional aplicada a la

empresa, “Carrocerías Las Dos Dianas” analizando a la organización mediante un
diagnóstico con el objetivo de conocer la situación actual del negocio y así poder
plantear un diseño que regule las responsabilidades y obligaciones de cada
colaborado para continuar en el desarrollo organizacional dentro del mercado.
De igual manera el proyecto muestra la metodología a utilizarse y aplicarse,
realizada al propietario y a los miembros colaboradores de la empresa para que con
la información recolectada se analice la situación actual con la que ha trabajado en
toda su vida laboral.
La elaboración del diseño organizacional representara los niveles jerárquicos con
sus debidas funciones para determinar de manera idónea el puesto de trabajo para
cada empleado dentro de la empresa con el fin de que cada uno se desenvuelva
específicamente en su área de trabajo lo que ayudara en el crecimiento y
mejoramiento constante de la empresa.
Con el desarrollo de la propuesta se logró definir a cada trabajador en su respectiva
área así como las responsabilidades de cada uno evitando así cualquier
inconveniente que genere en un conflicto en el desarrollo de sus funciones.
Licenciatura en administración 3III

Contenido
CAPITULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO ......................................................... 5
I. I INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 5
I. II DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................... 6
I. III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 8
I. IV OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 8
I. V OBJETIVOS ESPECIFICOS: .................................................................................. 8
I. VI JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 9
CAPITULO ll. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 10
II. I FUNDAMENTOS TEÓRICOS ................................................................................ 10
CAPITULO III. DESARROLLO ........................................................................................ 34
III. I PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ..... 34
CAPITULO IV. RESULTADOS ........................................................................................ 36
lV. l MATRIZ FODA ..................................................................................................... 38
lV. ll ACCIONES Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS .............................................. 39
lV. lll PROPUESTA DE MISIÓN Y VISIÓN PARA CARROCERÍAS LAS DOS DIANAS
..................................................................................................................................... 40
lV. lV VALORES EMPRESARIALES ........................................................................... 42
lV. V POLÍTICAS ......................................................................................................... 43
lV. Vl DISEÑO DE REGLAMENTO INTERNO PARA LOS EMPLEADOS. ................. 44
IV. Vll PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................... 46
lV. Vlll ORGANIGRAMA PROPUESTO ESTRUCTURA VERTICAL ........................... 47
lV. lX ELABORACIÓN DE UN MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL. .......................... 49
CAPITULO V. CONCLUSIÓN ......................................................................................... 57
V. I RECOMENDACIONES .......................................................................................... 58
CAPITULO Vl. COMPETENCIAS DESARROLLADAS ................................................... 59
VI. I EXPERIENCIAS EN LO PERSONAL ................................................................... 59
VI. II EXPERIENCIAS EN LO PROFESIONAL ............................................................ 59
Vl. III COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS .................................. 60
CAPITULO Vll. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 62
CAPITULO lX. ANEXOS ................................................................................................. 63
Licenciatura en administración 4
IV
CAPITULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO
I. I INTRODUCCIÓN
Los desafíos de hoy en un mundo globalizado ocasiona que el mercado se vuelve
cada vez más competitivo por lo que las empresas pequeñas deben enfocar sus
actividades en un sistema continúo de cumplimientos para alcanzar sus objetivos
administrativos y productivos. Las técnicas y herramientas administrativas como las
estrategias que se utilicen permitirán alcanzar los altos niveles para la eficiencia y
calidad productiva, y poder ofrecer productos altamente competitivos y de calidad,
y que se convierta en altas utilidades.
En la actualidad nos encontramos con empresas que no cuentan con una estructura
organizacional bien definida de acuerdo a los requerimientos de la misma, es por
esa razón que al momento de ejecutar sus funciones no se las realiza de una
manera eficaz y eficiente, provocando conflictos laborales los cuales se manifiestan
externamente y en muchos casos la empresa se ve inmersa en una paralización,
por falta de una adecuada organización.
En los últimos años las empresas han sentido enormes cambios originados por el
dinamismo del mercado y que se sustentan en la facilidad que tienen los
consumidores para escoger entre la diversidad de productos y servicios, aquellos
que satisfagan sus necesidades, dando al cliente cierto control en el funcionamiento
del mercado. Por tanto el trabajo también ha sufrido cambios radicales, la tecnología
en general ha contribuido a fortalecer los procesos que anteriormente necesitaban
mayor tiempo y mano de obra. Actualmente existen nuevas formas de
administración que ponen en primer plano al recurso humano, optimizan los
tiempos, la coordinación de actividades para alcanzar la calidad total.
El diseño de una estructura organizacional bien establecida y definida ayuda a los

altos directivos a identificar el talento que necesita ser añadido a la empresa.
Además de que es el proceso para construir y ajustar la estructura de la
organización para conseguir sus objetivos. Este proceso parte de las metas que
tiene la empresa, convirtiéndolas en tareas que a su vez sirven como base para la
definición de los puestos de trabajo. Los puestos de trabajo se conectan para formar
departamentos, y estos para formar la estructura organizacional.
Este proyecto tiene el propósito de elaborar un modelo de estructura organizacional

para ser implementado en la empresa “Carrocerías Las Dos Dianas” dirigiendo los
procedimientos y esfuerzos hacia la eliminación o al menos reducción en buena
medida de los problemas que se vienen sintiendo dentro de la organización como
resultado, según nuestro criterio, del tipo de administración que se viene utilizando
en la empresa.
I. II DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre completo de la empresa:
Carrocerías Las Dos Dianas
Propietario:
Anastasio Tadeo Pérez
Dirección:
Carretera Federal 180, km 99
Colonia rio azul, Tula, Mpio Ángel R. Cabada.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
“CARROCERIAS LAS DOS DIANAS” es una empresa que se dedica a reparar,

armar y pintar carrocerías. Fue fundada en el año de 1992, teniendo como
propietario al señor Anastasio Tadeo Pérez, lo que se emprendió como un pequeño
negocio familiar, gracias a la buena acogida y su alta demanda se convirtió en una
empresa, generando la incorporación de empleados aptos, capacitados para
realizar dicho trabajo en la empresa con el fin de satisfacer las necesidades del
cliente esta contaba con la ubicación en la calle Emiliano zapata de la localidad de
Tula Mpio. De Ángel R. Cabada.
Al paso de los años para ser exactos en 1997 cambio de ubicación en la misma
región esto debido a que era difícil de acceder para los clientes, hoy en su actual
dirección con terreno propio en Carretera Federal 180, km 99 Colonia rio azul, Tula,
Mpio Ángel R. Cabada, en el cual ya tiene poco más de 21 años que sigue
ofreciendo su trabajo con gran calidad de servicio en todo lo que se elabora.
Cuenta con 10 trabajadores cada uno tiene asignado un puesto diferente con base
a su desempeño y colaboración dentro de la empresa.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
La presente residencia profesional se desarrolla en la empresa “Carrocerías Las

Dos Dianas” con el fin de diseñar la estructura organizacional y así contribuir para
el mejoramiento de sus actividades.
ÁREA ESPECIFICA EN LA QUE SE TRABAJA
Carrocerías Las dos Dianas está ubicada en la Carretera Federal 180, km 99

Colonia rio azul, en la localidad de Tula, Mpio Ángel R. Cabada.
Fundada en el año de 1992, como una microempresa familiar dedicada a la

construcción y reparación de carrocerías para todo tipo de autos, generando así
empleos para los habitantes de esta localidad.
Macro localización de carrocerías las dos Dianas.
I. III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La falta de una estructura organizacional es de suma importancia para el desarrollo
de la empresa esto resulta poco favorable por lo cual se detectaron las siguientes
problemáticas:
° Problema en las distintas áreas funcionales, responsabilidades, funciones y

organización de los trabajadores lo cual ha creado deficiencias en el cumplimiento
de los objetivos de la empresa
° No brinda un buen servicio al cliente, siempre falta innovación en el producto y/o

servicio que ofrece, no cumple la función del trabajo en equipo, esto sin duda afecta
para lograr un mayor éxito en las ventas.
PREGUNTA DE INVESTIGACION
¿De qué manera influye el diseño de una estructura organizacional en el

cumplimiento de las funciones de los empleados del Taller “CARROCERIAS LAS
DOS DIANAS”?
I. IV OBJETIVO GENERAL
Diseñar una estructura organizacional a la empresa “carrocerías las dos Dianas”
para contribuir a su mejoramiento.
I. V OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Identificación del ambiente de trabajo
• Determinación de los niveles de autoridad
• Determinación de las áreas funcionales
• Implementación del organigrama para identificar niveles de responsabilidad.
I. VI JUSTIFICACIÓN
La aportación de la estructura organizacional que se realizara en la empresa
“carrocerías las dos dianas”, tiene la finalidad de crear una estructura organizacional
sólida donde se encuentren claramente definidas y especificadas las áreas
funcionales, responsabilidades, y funciones al igual que mejorar la organización
entre los trabajadores y así tener como principal meta, cumplir con los objetivos de
la empresa.
Un componente importante para el éxito de cualquier organización es el tipo de

estructura que implementa, ya que la estructura de la organización determina el
funcionamiento.
Una empresa que no tenga estructura organizacional tiene una comunicación pobre,
no brinda un buen servicio al cliente, siempre falta innovación en el producto y/o
servicio que ofrece, no cumple la función del trabajo en equipo, esto sin duda afecta
para lograr un mayor éxito en las ventas y por lo tanto un mayor éxito en todos los
aspectos.
El impacto de definir una estructura organizacional aporta una mejor división de

trabajo, evita la duplicidad de funciones y una mejor cadena de mando que otorgue
las instrucciones adecuadas para el trabajo y las actividades sean ejecutadas para
aumentar la productividad de Carrocerías las dos Dianas, mejorando la eficiencia y
eficacia en la construcción y comercialización de carrocerías.
CAPITULO ll. MARCO TEÓRICO
II. I FUNDAMENTOS TEÓRICOS

¿Qué es una estructura organizacional?
Según Julián Pérez Porto, Se denomina estructura organizacional a la manera

elegida por una entidad para gestionar su actividad y sus recursos. Esta estructura
está dada por una serie de relaciones formales e informales que la corporación
desarrolla para alcanzar sus objetivos y cumplir sus metas.
La estructura organizacional de una empresa implica disponer los roles en los

empleados y ejecutivos para alcanzar el mejor rendimiento posible. Con una buena
estructura, las interrelaciones fluyen a manera óptima y cada uno de los actores en
la empresa puede desempeñar su tarea eficientemente.
En el libro Teoría y diseño organizacional Capítulo 1 del autor Richard L. pág.: 6

dice, La teoría organizacional proporciona las herramientas para analizar y entender
de qué manera una empresa grande y poderosa, puede morir, o puede surgir casi
de la noche a la mañana como un gigante en la industria.
La teoría organizacional ayuda a explicar qué sucedió en el pasado, así como lo

que podría suceder en el futuro, con el fin de administrar las organizaciones en
forma más efectiva.
La teoría organizacional no es un conjunto de hechos; sino como piensan dentro de

las organizaciones. Es la manera como ven y analizan las organizaciones con
mayor precisión y profundidad que cualquier otra. La forma de ver y pensar en las
organizaciones se basa en los patrones y regularidades del diseño organizacional y
el comportamiento. Los académicos organizacionales buscan estas regularidades,
definen, miden y las ponen a disposición. Los hechos de la investigación no son tan
importantes como los patrones generales y las ideas sobre el funcionamiento
organizacional. Según el libro de Teoría y organizacional en el capítulo 1 del autor:
Richard L. pág.: 22
Las ideas de la investigación del diseño organizacional pueden ayudar a los

administradores a aumentar la eficiencia y la eficacia, así como a fortalecer la
calidad en la vida organizacional. Un área de ideas es como el diseño organizacional
y las prácticas administrativas han cambiado con el tiempo en respuesta a los
cambios en una sociedad más extensa.
En el capítulo 3 pág.:90 del libro Teoría y diseño organizacional del autor: Richard
L, dice que existen tres componentes clave en la definición para la estructura
organizacional:
1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como

el número en los niveles jerárquicos y el tramo que controlan los gerentes y
supervisores.
2. Identifica el agrupamiento para los individuos en departamentos y el de

departamentos en la organización total.
3. Incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, coordinación e

integración efectiva entre departamentos.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama. No se puede ver su

estructura interna de una organización como pudiera verse en manufactura de
herramientas, las oficinas o los productos. Aun cuando pudiéramos ver empleados
dedicados a sus responsabilidades, a realizar diferentes tareas y trabajar en
distintas ubicaciones, su única forma en que, se ve una estructura en la cual está
implícita toda esta actividad es por medio de un organigrama.
Desarrollo de la Estructura Organizacional
Según Alejandro Bujan Pérez (12-06.2018) Una organización puede estructurarse

en diferentes maneras y estilos, dependiendo sus objetivos, el entorno y medios
disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que
opera dentro del mercado y objetivos que podrá alcanzar.
Es por tanto que la estructura organizacional en una empresa u organización

permite asignación expresa y las responsabilidades de las diferentes funciones y
procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.
¿Qué es una organización?
Teoría y diseño organizacional capitulo: 1 Autor: Richard L. pág.:11 Dice que las
organizaciones son entidades sociales que van dirigidas a las metas, diseñadas
como sistemas de actividades estructuradas coordinadas en forma deliberada y
están vinculadas al entorno. El elemento clave en la organización no es una
construcción ni un conjunto de políticas y procedimientos; las organizaciones están
constituidas por las personas y las relaciones entre ellas.
Una organización existe cuando las personas interactúan entre sí para realizar
funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas.
Sus tendencias recientes en administración reconocen la importancia de los
recursos humanos, con mayor parte los enfoques nuevos diseñados para facultar
a los empleados con magníficas oportunidades de aprender y contribuir, mientras
trabajan juntos por lograr metas comunes.
Los administradores estructuran y coordinan en forma deliberada recursos

organizacionales a modo que sea posible cumplir con el propósito de la
organización. Sin embargo, aun cuando el trabajo puede estar estructurado en
departamentos separados o conjuntos de actividades, actualmente, la mayoría
busca más coordinación horizontal para las actividades laborales, a menudo,
mediante el uso de equipos y empleados de distintas áreas funcionales para que
trabajen juntos en los proyectos.
El límite entre departamentos, así como en organizaciones, se vuelven cada vez

más flexibles y difusos conforme las empresas enfrentan la necesidad por responder
con mayor rapidez a los cambios en el entorno. Una organización no puede existir
sin interactuar con clientes, proveedores, competidores y otros elementos del
entorno. Hoy, algunas empresas incluso cooperan con sus competidores,
compartiendo información y tecnología para beneficio mutuo.
Las organizaciones existen para hacer lo siguiente:
*Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados deseados
*Producir bienes y servicios con eficiencia
*Facilitar la innovación
*Utilizar tecnologías de información con manufactura modernas
*Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en éste
*Crear valor para propietarios, clientes y empleados
*Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así como la motivación y

coordinación en los empleados.
Teoría y diseño organizacional capitulo: 1 Autor: Richard L. pág.:14 dice que Las
organizaciones crean valor para sus propietarios, clientes y empleados. Los
administradores analizan qué partes de la operación crean valor y cuáles no; una
empresa sólo puede ser productiva cuando el valor que crea es más alto que el
costo de los recursos.
Esta misma tienen que enfrentar los desafíos actuales y la diversidad de fuerza de
trabajo, las preocupaciones cada vez mayores por la ética, responsabilidad social,
así como buscar formas efectivas para motivar a los empleados y trabajen juntos
para alcanzar sus metas organizacionales.
Dimensiones del diseño organizacional
Las organizaciones dan forma a nuestra vida, y los administradores bien informados
pueden darle forma a estas mismas. Dice: Richard L. en su libro Teoría y diseño
organizacional capitulo: 1 pág.: 14, 15,17, 18.
El primer paso para entender a las organizaciones es buscar dimensiones que

describan los rasgos de diseño organizacional específicos. Estas las describen de
manera muy similar a como los rasgos de personalidad y físicos describen a las
personas.
Sus dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: estructurales y

contextuales. Las estructurales proporcionan etiquetas para describir las
características internas de una organización. Crean una base para medirlas y
compararlas. Las contextuales caracterizan a toda la organización, incluidos su
tamaño, tecnología, entorno y metas. Describen el escenario organizacional que
incluye y da forma a las dimensiones estructurales. Pueden visualizarse como un
conjunto de elementos superpuestos subyacentes a la estructura y los procesos
laborales de una organización.
Dimensiones estructurales
1. La formalización se refiere a cantidad de documentación escrita en la

organización. esta documentación incluye procedimientos, describe los
puestos, regulaciones y manuales de políticas. los documentos escritos
describen el comportamiento y las actividades. A menudo, la formalización
se mide sólo contando las páginas en la documentación dentro de la
organización. Por ejemplo, en grandes universidades estatales suelen tener
una formalización muy alta porque manejan varios volúmenes de reglas por
escrito para aspectos como registro, eliminar y agregar clases, asociaciones
estudiantes, regulación en dormitorios y ayuda financiera. En contraste, es
probable que una pequeña empresa familiar prácticamente no tenga reglas
escritas o se considere informal.
2. La especialización es el grado en que las tareas organizacionales se

encuentran subdivididas por trabajos separados. Si es muy extensa, cada
empleado realiza sólo un rango limitado de tareas. Si es baja, los empleados
llevan a cabo una amplia variedad de actividades. En ocasiones, la
especialización se conoce como la división del trabajo.
3. La jerarquía de la autoridad describe quién le reporta a quién y el control que

tiene para cada gerente. Está relacionada con el nivel de mando (el número de
empleados que le reportan a un supervisor). Cuando el tramo de control es corto
la jerarquía suele ser alta. Cuando es amplio, la jerarquía de la autoridad será
más corta.
4. La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para

tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel
superior, la organización está centralizada. Cuando las decisiones son
delegadas a niveles organizacionales más bajos, está descentralizada. Algunos
ejemplos de decisiones organizacionales que pueden estar centralizadas o
descentralizadas incluyen la compra de equipo, el establecimiento de metas,
elección de proveedores, fijación de precios, contratación de empleados y la
decisión sobre los territorios de marketing.
5. El profesionalismo es el nivel de educación formal y capacitación de los

empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos
de capacitación para tener ciertos puestos en la organización. Por lo general, el
profesionalismo se mide como el número promedio de años en educación para
los empleados, que podrían ser hasta veinte en una práctica médica y menos de
diez en una constructora.
6. Las razones de personal se refieren a la distribución de personas entre las

diversas funciones y departamentos. Incluyen la razón administrativa, de oficina,
personal profesional y de empleados con labores directas a indirectas. Se mide
dividiendo el número de empleados en una clasificación entre el número total de
empleados organizacionales.
Dimensiones contextuales
1. El tamaño para la organización se puede medir como un todo o por sus

componentes específicos, como una planta o división. Como las organizaciones
son sistemas sociales, por lo regular, el tamaño se mide por el número de
empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales reflejan
también la magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del sistema.
2. La tecnología organizacional se refiere a las herramientas, técnicas y acciones

empleadas para transformar los insumos en productos. Tiene que ver con la
forma en que la organización produce realmente los bienes y servicios que
ofrece a sus clientes e incluye elementos como una manufactura flexible,
sistemas de información avanzados e internet. Una línea de ensamblaje
automotriz, el aula de clases de una universidad y un paquete en un sistema de
mensajería de un día para otro son tecnologías, aunque difieren entre sí.
3. El entorno incluye todos los elementos fuera del límite de la organización.
Entre los más importantes están: la industria, el gobierno, los clientes, proveedores
y comunidad financiera. Lo que afecta una organización la mayor parte de las veces
son otras organizaciones.
4. Las metas y la estrategia de una organización definen el propósito y las técnicas

competitivas que la diferencian de otras. A menudo, las metas se anotan como una
declaración duradera de la misión de una empresa. Una estrategia es el plan de
acción que describe la distribución de los recursos y las actividades para enfrentar
el entorno y alcanzar los objetivos de la organización. Las metas y estrategias
definen el alcance de las operaciones así como la relación con empleados, clientes
y competidores.
5. La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores, creencias,

entendimientos y normas clave compartidos por los empleados. Estos valores y
normas subyacentes pueden estar relacionados con el comportamiento ético, el
compromiso con los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente, y ofrecen el
pegamento para mantener juntos a los miembros de la organización. La cultura de
una organización no está escrita, pero se puede observar en sus historias, slogans,
ceremonias, forma de vestir y distribución de la oficina.
Desempeño y resultados de efectividad
Richard L. en su libro Teoría y diseño organizacional capitulo: 1 pág.: 20 dice que el

punto central de entender las dimensiones estructurales y contextuales es diseñar
la organización a manera que logre un desempeño y una efectividad altos. Los
administradores ajustan las dimensiones estructurales y contextuales para
transformar de manera más eficiente y eficaz los insumos en productos y ofrecer
valor.
Eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de

la organización. Se basa en la cantidad de materias primas, dinero y empleados
necesarios para lograr determinado nivel de producción. Eficacia es un término más
amplio, que significa el grado al que una organización alcanza sus objetivos. Para
ser efectivas, las organizaciones necesitan metas claras y enfocadas, así como
estrategias apropiadas.
Muchas organizaciones utilizan la nueva tecnología para mejorar la eficiencia y la

eficacia.
Por ejemplo, la industria del cuidado de la salud lucha por incrementar su eficiencia
utilizando la tecnología de información para reducir documentación y modernizar los
procedimientos. Con nueva tecnología, el consultorio de un médico en Filadelfia
puede manejar más pacientes con tres empleados de oficina menos. La tecnología
de información ayuda también al personal a encontrar los datos en menos tiempo y
a reducir los errores, lo que da lugar a un cuidado de más alta calidad y mejor
servicio al cliente.
El logro de la efectividad no siempre es fácil porque cada persona desea algo

diferente de la organización. Para los clientes, la preocupación primaria es ofrecer
productos y servicios de alta calidad a un precio razonable, mientras que a los
empleados lo que más les preocupa es un pago adecuado, buenas condiciones de
trabajo y satisfacción laboral. Los administradores equilibran las necesidades e
intereses de distintos grupos al establecer metas y buscar la efectividad. Esto
integra diversas actividades organizacionales al tomar en cuenta los distintos
grupos de interés y lo que desean de la organización. Este grupo es cualquiera que
esté dentro o fuera de la organización y que tenga un interés en su desempeño. Es
posible evaluar el nivel de satisfacción de cada grupo como un indicativo del
desempeño y la efectividad de la organización.
Tipos organizacionales de Mintzberg
Según Richard L. en su libro Teoría y diseño organizacional capitulo: 1 pág.: 26,

27, 29, 30. Dice que un marco de trabajo propuesto por Henry Mintzberg sugiere
que toda organización tiene cinco partes, incluyen el centro técnico, la alta gerencia,
gerencia de nivel medio, el apoyo técnico y apoyo administrativo.
Centro técnico. El centro técnico incluye a las personas que realizan el trabajo
básico de la organización. Esta parte genera en realidad los productos y servicios
de la organización. Aquí es donde tiene lugar la transformación primaria de insumos
y productos. El centro técnico es el departamento de producción en una empresa
de manufactura, los profesores y las clases en una universidad, y las actividades
médicas en un hospital.
Apoyo técnico. El apoyo técnico ayuda a la organización a adaptarse al entorno. Los

empleados de apoyo técnico como ingenieros, investigadores y profesionales en
tecnología de información revisan el entorno para detectar problemas,
oportunidades y desarrollos tecnológicos. Es responsable de crear innovaciones en
el centro técnico, ayudando a la organización a cambiar y adaptarse.
Apoyo administrativo. Es responsable de la operación eficiente en la organización,

incluidos sus elementos físicos y humanos. Comprende las actividades de recursos
humanos, como reclutamiento y contratación, establecimiento de compensaciones,
prestaciones, capacitación, desarrollo de los empleados, así como actividades de
mantenimiento es decir limpieza de edificios, servicio y reparación de máquinas.
Administración. Esta es una función diferente, responsable de dirigir y coordinar

otras partes de la organización, alta gerencia o del nivel alto proporciona dirección,
planeación, estrategia, metas y políticas a toda la organización o principales
divisiones. La gerencia de nivel medio es la responsable de la implementación y
coordinación en el nivel departamental. En las organizaciones tradicionales, estas
son responsables de medir entre la gerencia del nivel alto y el centro técnico, como
la implementación de reglas y el paso de la información hacia los niveles superiores
e inferiores de la jerarquía. En las organizaciones reales, las cinco partes están
interrelacionadas y, a menudo, cubren más de una función. Por ejemplo, los
administradores coordinan y dirigen partes de la organización, pero es probable que
también participen en el apoyo técnico u administrativo. Mintzberg propuso que las
cinco partes podían unirse en cinco tipos básicos de organización. Las cinco
configuraciones son la estructura emprendedora, aparato burocrático, la burocracia
profesional, la forma diversificada y adhocracia. Las cinco partes organizacionales
varían en tamaño e importancia en cada tipo.
1. Estructura emprendedora. La organización con estructura emprendedora, casi
siempre es una empresa nueva y pequeña. Consiste sobre todo en un alto directivo
y trabajadores en el centro técnico. La organización está administrada y coordinada
con la supervisión directa desde arriba, en lugar de los gerentes de nivel medio o
los departamentos de apoyo. La gerencia de nivel alto es la parte clave de la
estructura. Se necesita muy poco personal de apoyo. Su meta primaria de la
organización es sobrevivir y establecerse dentro de su propia industria. Existe poca
formalización o especialización. Esta forma es adecuada para un entorno dinámico
debido a que la simplicidad y flexibilidad le permiten maniobrar con rapidez y
competir con éxito frente a organizaciones más grandes y con menos capacidad de
adaptación
2. Aparato burocrático. Casi siempre maduro y, a menudo, el centro técnico está

orientado a la producción en masa. Tiene departamentos técnicos y administrativos
totalmente elaborados, que incluyen ingenieros, investigadores de mercados y
analistas financieros que realizan un escrutinio del trabajo, lo vuelven rutinario y lo
formalizan en el centro de producción de alto volumen. La reducida área de la
gerencia a nivel medio refleja la alta jerarquía del control. Esta forma refleja gran
cantidad de formalización y especialización, con una meta de eficiencia primaria. Es
adecuada para un entorno sencillo y estable. No haría ningún bien en un entorno
dinámico porque la burocracia no es adaptable.
3. Burocracia profesional. La característica distintiva de la burocracia profesional

es el tamaño y el poder del centro técnico, que está formado por profesionales
altamente capacitados, como en hospitales, universidades, firmas jurídicas y de
consultoría. El personal de apoyo técnico es reducido o inexistente, porque los
profesionales constituyen la mayor parte de la organización. Es necesario un
personal para el apoyo administrativo muy numeroso que apoye a los profesionales
y maneje las actividades administrativas de rutina en la organización. Las metas
primarias son calidad y efectividad, y aunque existe cierta especialización y
formalización, los profesionales en el centro técnico tienen autonomía. Por lo
regular, las organizaciones profesionales ofrecen servicios más que bienes
tangibles, y existen en entornos complejos.
4. Forma diversificada. Las organizaciones con una forma diversificada son

empresas maduras muy grandes y subdivididas en grupos de productos o
mercados. Existe una gerencia de nivel alto relativamente reducida y un pequeño
grupo como apoyo técnico para el nivel superior. Tienen un personal de apoyo
administrativo más numeroso para manejar la documentación y las divisiones. Cada
una de las divisiones independientes muestra un aparato burocrático con su propio
personal de apoyo técnico y administrativo, pero en ocasiones una división puede
ser similar a la estructura emprendedora.
5. Adhocracia. La adhocracia se desarrolla en un entorno complejo que cambia con

rapidez. Como meta de diseño es la innovación frecuente que satisface en forma
continua las necesidades cambiantes, en las industrias aeroespaciales y de defensa
fusionadas. La estructura principal consiste en muchos equipos superpuestos en
lugar de una jerarquía vertical. Por lo general, las adhocracias son jóvenes o de
mediana edad que pueden llegar a ser muy grandes. Una organización tiene
empleados profesionales, tanto el personal de apoyo técnico así como el
administrativo forma parte de la mezcla de equipos y proyectos de innovación
continua, en lugar de estar en departamentos separados. Los empleados participan
en la administración y soporte de sus equipos. El centro de producción,
representado con líneas punteadas, es independiente del centro fluido e innovador
que está arriba de él. Si se realiza una producción estandarizada dentro de la
organización, ocurrirá en este centro operativo muy separado de la innovación
continua en el centro profesional, en la que la adhocracia está centralizada.
El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional
Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organización

pretende lograr. Según Richard L. en su libro Teoría y diseño organizacional
capitulo: 2 pág.: 58, 59, 60, 61. Las metas representan un resultado o punto final
hacia el que deben dirigirse los esfuerzos. La opción de las metas y la estrategia
influye en la forma que debe diseñarse la organización. Los altos directivos deciden
el objetivo final que persigue y determinan el rumbo que tomará a fin de lograrlo.
Este objetivo y la dirección dan forma a la manera en la cual se diseña y administra
la organización. De hecho, su principal responsabilidad de la alta gerencia es
determinar las metas en una organización, estrategias y el diseño, adaptándola así
a un entorno cambiante. Los gerentes de nivel medio hacen lo mismo para sus
principales departamentos dentro de los lineamientos proporcionados por la alta
gerencia. Por lo general, el proceso para establecer la dirección empieza con una
evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno externo, como la cantidad
de cambios, incertidumbre y disponibilidad de recursos.
Los altos directivos evalúan las fortalezas y debilidades para definir su competencia
distintiva de la empresa en comparación con otras de la industria. Este análisis
competitivo de los entornos interno y externo es uno de los conceptos
fundamentales en la administración estratégica.
El siguiente paso es definir y articular el intento estratégico de la organización. Lo

anterior incluye definir una misión general las metas oficiales con base en el ajuste
correcto entre oportunidades externas y las fortalezas internas. Los líderes
posteriormente formulan estrategias así como metas operativas específicas las
cuales definen la forma en que una organización debe cumplir con su misión en
general.
El diseño organizacional es la administración y ejecución del plan estratégico. La

dirección organizacional se implementa por medio de decisiones acerca de la forma
estructural, que incluye si la organización se diseñará para aprendizaje u orientación
de la eficiencia.
Las estrategias con frecuencia se crean de la estructura actual en la organización,

de modo que el diseño limita las metas y estrategia. Sin embargo, las nuevas metas
y la estrategia más que a menudo se seleccionan con base en las necesidades del
entorno, y la alta dirección entonces intenta rediseñar la organización a manera de
alcanzar los fines.
El rol de los altos directivos es importante porque los gerentes pueden interpretar el
entorno de forma diferente y preparar distintas metas.
Las decisiones que toman los altos directivos respecto a las metas, sus estrategias
y el diseño organizacionales influyen en gran medida en la efectividad
organizacional. No están fijas ni se dan por un hecho. Los gerentes de niveles altos
y medio deben elegirlas para sus respectivas unidades y la capacidad de tomar
buenas decisiones determina ampliamente el éxito de la empresa.
Intento estratégico
Existen muchos tipos de metas en las organizaciones y cada uno desempeña una
función diferente, a fin de alcanzar el éxito, se centran en el intento estratégico.
Esto significa que las energías y recursos de la organización están dirigidas a una
meta enfocada, de unificación y convincentemente general.
La meta global en una organización con frecuencia se denomina misión; el motivo

de existencia de la organización. Esta describe los valores compartidos, las
creencias y la razón de ser. Se conoce como metas oficiales, que se refiere a la
definición formalmente establecida del alcance del negocio y los resultados que la
organización busca lograr. Las declaraciones de las metas oficiales por lo general
definen operaciones de negocios y se pueden enfocar en valores, mercados y
clientes que distinguen a la organización. Ya sea que se llame declaración de la
misión o metas oficiales, en muchas ocasiones se tiene por escrito en un manual de
políticas o el informe anual la declaración general de la organización respecto a su
objetivo y filosofía.
La declaración de misión comunica a los empleados, clientes, inversionistas,

proveedores, competidores, actuales y potenciales, lo que representa la empresa
así como lo que busca alcanzar.
Una declaración de misión comunica la legitimidad de los grupos de interés internos

y externos que puedan integrarse o se comprometan con la organización porque se
identifican con el objetivo y la visión establecidos. La mayoría de los principales
líderes quiere que los empleados, clientes, competidores, proveedores,
inversionistas y la comunidad local los vean de modo favorable y el concepto de
legitimidad representa un rol crítico.
El objetivo general del intento estratégico es ayudar a que la organización logre una
ventaja competitiva sostenible, que se refiere a lo que distingue a la organización y
le proporciona una ventaja distintiva para cumplir las necesidades del cliente en el
mercado. La estrategia cambia necesariamente con el tiempo para ajustarse a las
condiciones del entorno y los buenos gerentes prestan mucha atención a las
tendencias que pudieran requerir cambios en la operación de la empresa. Los
gerentes analizan a los competidores y los entornos interno y externo para encontrar
las aperturas competitivas potenciales y saber cuáles son las nuevas capacidades
que necesita la organización a fin de aventajar a las demás empresas en la industria.
Cómo las estrategias afectan el diseño organizacional
Según Richard L. en su libro Teoría y diseño organizacional capitulo: 2 pág.: 72 dice

que la selección de una estrategia influye en las características de la organización
interna. Las características de diseño organizacional deben respaldar el modelo
competitivo de la empresa. Por ejemplo, una empresa que quiera crecer e inventar
nuevos productos se ve y se “percibe” diferente de una concentrada en mantener la
participación de mercado para productos establecidos hace mucho tiempo en una
industria estable.
Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los gerentes utilizan un enfoque
en la eficiencia para el diseño organizacional, donde una estrategia de
diferenciación requiere de un enfoque de aprendizaje
Normalmente, los empleados realizan tareas de rutina bajo la supervisión y en

control estrecho y no tienen la facultad de tomar decisiones o medidas por sí solos.
Por otro lado, en una estrategia de diferenciación se requiere que los empleados
experimenten y aprendan continuamente. La estructura es fluida y flexible, con una
sólida coordinación horizontal. Los empleados facultados para tomar decisiones
trabajan directamente con los clientes y se les recompensa su creatividad y la toma
de riesgos. La organización valora la investigación, creatividad e innovación sobre
los procedimientos de eficiencia y estándar. La estrategia de exploración requiere
de características semejantes a una estrategia de diferenciación y la estrategia de
defensa tiene un enfoque de eficiencia semejante al liderazgo en costos bajos.
Perspectiva del manejo de la información en la estructura
En el libro Teoría y diseño organizacional capitulo: 2 del Autor: Richard L. pág.: 92,
93, 94, 95,96. Dice que la organización debe estar diseñada de tal modo que
proporcione el flujo de información vertical y horizontal necesario para alcanzar las
metas generales. Si la estructura no encaja en los requerimientos de información de
la organización, las personas reciben muy poca información o dedican tiempo a
procesar la que no es vital para sus tareas, reduciendo así la efectividad. Sin
embargo, hay una tensión inherente entre los mecanismos vertical y horizontal de
una organización. Mientras los vínculos verticales están diseñados principalmente
para el control, los horizontales están hechos para la coordinación y colaboración,
que por lo general significa reducir el control. Las organizaciones pueden elegir
orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia, que hace
énfasis en la comunicación y el control vertical o hacia una organización
contemporánea que aprende, enfocada en la comunicación y la coordinación
horizontal.
Compartir información de forma vertical
El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la

comunicación que es necesaria para lograr la tarea general. Todo gerente crea
vínculos de información para facilitar la comunicación y coordinación entre los
elementos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las
actividades entre los niveles altos y bajos de una organización y están diseñados
principalmente para el control de la organización. Sus empleados de niveles más
bajos deben realizar las actividades conforme a las metas del nivel alto y los altos
directivos deben estar informados sobre las actividades y logros de los niveles más
bajos. Las organizaciones pueden emplear cualquier instrumento estructural de una
variedad a fin de lograr el vínculo vertical, como referencia jerárquica, reglas, planes
y sistemas formales de información administrativa.
Referencia jerárquica.
El primer instrumento vertical es la jerarquía, o cadena de mando. Si surge un

problema que los empleados no saben cómo resolver, se puede referir al siguiente
nivel de la jerarquía.
Una vez solucionado el problema, la respuesta se transmite a los niveles más bajos.
Las líneas del organigrama actúan como canales de comunicación.
Reglas y planes.
El siguiente instrumento de vínculo es el uso de reglas y planes. Se puede

establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repetición de los problemas
y decisiones de modo que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse
directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos ofrecen una fuente de
información estándar que permite a los empleados estar coordinados sin que, de
hecho, haya una comunicación respecto a cada tarea.
Sistemas de información vertical.
Es otra estrategia para aumentar la capacidad vertical de información. Los sistemas

de información vertical incluyen los informes periódicos, información escrita y
comunicaciones por computadora distribuidos a los gerentes. Hacen que la
comunicación a través de la jerarquía sea más eficiente.
Compartir información de forma horizontal
Supera los obstáculos entre departamentos así como ofrecer oportunidades de

coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos y objetivos
organizacionales. El vínculo horizontal se refiere a la comunicación y coordinación
horizontal entre departamentos organizacionales.
Sistemas de información.
Un método significativo para ofrecer un vínculo horizontal en las organizaciones de

la actualidad es el uso de sistemas de información transfuncionales. Los sistemas
de información computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea
a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de
problemas, oportunidades, actividades o decisiones.
Contacto directo.
Un nivel superior del vínculo horizontal es el contacto directo entre gerentes o

empleados afectados por un problema. La forma de promover el contacto directo es
crear un rol de enlace. Esta persona de enlace se localiza en un departamento, pero
tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro
departamento. Con frecuencia existen roles de enlace entre los departamentos de
ingeniería y manufactura, porque ingeniería debe desarrollar, someter a prueba los
productos para ajustarse a las limitaciones de la planta de manufactura.
Alternativas de diseño organizacional
El diseño general de la estructura organizacional indica tres cosas: actividades de

trabajo requeridas, relaciones de subordinación y agrupamiento departamental.
Dice Richard L. en su Libro: Teoría y diseño organizacional capitulo: 3 pág.: 101,
102.
Actividades de trabajo requeridas
Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran

estratégicamente importantes para la empresa. Por ejemplo, en una empresa
manufacturera común, las actividades de trabajo caen en un rango de funciones
que ayudan a que la organización cumpla sus metas, como la contratación y
capacitación de empleados por parte del departamento de recursos humanos, la
adquisición de suministros y materias primas por parte de un departamento de
compras, un departamento de producción que fabrica productos, uno de ventas que
vende productos, etc. Conforme las organizaciones son más grandes y complejas,
los gerentes se dan cuenta que deben llevarse a cabo más funciones. Las
organizaciones definen los puestos, departamentos o divisiones nuevos como una
forma de lograr nuevas tareas que la organización considera valiosas.
Relaciones de subordinación
Una vez definidos los departamentos y las actividades de trabajo requeridas, la

siguiente pregunta es cómo deben conjuntarse estas actividades y departamentos
en la jerarquía organizacional. La relación de subordinación, en muchas ocasiones
denominada cadena de mando, se representa en un organigrama con líneas
verticales. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad ininterrumpida que
vincula a las personas de una organización y muestra a quién se le reporta.
Opciones de agrupamiento departamental
El agrupamiento departamental afecta a los empleados porque comparten un

supervisor y recursos en común, tienen la responsabilidad conjunta del desempeño,
tienden a identificarse y colaborar entre sí. El agrupamiento funcional congrega
empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que aportan
conocimientos u habilidades semejantes. Por ejemplo, todas las personas de
marketing trabajan juntas para el mismo supervisor, como ocurre con los empleados
de manufactura, el personal de recursos humanos y los ingenieros. Para una
empresa de internet, las personas asociadas que dan mantenimiento al sitio web
podrían estar agrupadas en un departamento. En una empresa de investigación
científica, los químicos forman parte de un departamento diferente a los biólogos,
ya que representan distintas disciplinas. El agrupamiento divisional son personas
organizadas con base en lo que produce la organización.
En el agrupamiento multifocal, una organización adopta simultáneamente dos o más

alternativas de grupos estructurales. Dichas formas estructurales con frecuencia se
llaman matriciales o híbridas. Es posible que una organización tenga que agruparse
simultáneamente por función y división de productos o quizá tengan que combinar
características de diversas opciones estructurales.
Agrupamiento horizontal significa que los empleados se organizan en torno a

procesos de trabajos centrales, el trabajo integral, información y flujos de material
que ofrecen un valor directamente a los clientes. Las personas que trabajan en un
proceso central se agrupan en departamentos funcionales.
El agrupamiento de red virtual es el enfoque más reciente para los grupos

departamentales. Con estos, la organización es un conjunto flexible de
componentes separados. En esencia, los departamentos son organizaciones
separadas que se conectan electrónicamente para compartir la información y
completar las tareas, pueden estar distribuidos en todo el mundo en vez de
concentrarse en una ubicación geográfica.
Estructura matricial
Richard L. en su libro Teoría y diseño organizacional capitulo: 3 pág.: 110, 112, 115,
116, 117,118, 119, 120, 122, 123. Dice que en ocasiones, la estructura de una
organización tiene que ser multifocal para enfatizarse al mismo tiempo en el
producto. Una forma de lograrlo es mediante la estructura matricial. Se puede usar
cuando tanto el conocimiento experto técnico y la innovación del producto, así como
los cambios son importantes para alcanzar las metas organizacionales, es la
respuesta cuando las organizaciones consideran que no funciona la combinación
de las estructuras funcionales, divisionales y geográficas con los mecanismos de
vinculación horizontal.
La matriz es una forma sólida de vínculo horizontal. La única característica es que

se implementen simultáneamente las divisiones de productos y las estructuras
funcionales (horizontal y vertical, La estructura matricial es semejante al uso de
integradores de tiempo completo o gerentes de producto.
Condiciones para la matriz
Una doble jerarquía puede parecer una forma inusual de diseñar una organización,
pero la matriz es la estructura correcta cuando se tienen las siguientes condiciones:
• 1. Existe presión por compartir los recursos escasos entre las líneas de productos.
Por lo general, la organización es de tamaño mediano y tiene un número moderado
de líneas de producto. Se tiene la presión del uso compartido y flexible de personas
y equipo entre estos productos. Por ejemplo, la organización no es lo bastante
grande para asignar de tiempo completo a los ingenieros a cada línea de productos,
de modo que se asignan parcialmente a varios productos o proyectos.
• 2. Existe la presión del entorno para dos o más resultados críticos, como
conocimientos técnicos profundos (estructura funcional) y frecuencia de los
productos nuevos (estructura divisional). Esta doble presión significa la necesidad
de un equilibrio de poder entre el lado funcional y producto de la organización la
cual requiere una estructura de autoridad dual para mantener dicho equilibrio.
• 3. El dominio del entorno de la organización es complejo e inseguro. Los frecuentes

cambios externos y la alta interdependencia entre los departamentos requieren de
una gran cantidad de coordinación y procesamiento de información en ambas
direcciones, vertical y horizontal.
Bajo estas tres condiciones, las líneas de autoridad vertical y horizontal deben
recibir el mismo reconocimiento. Por ello, se crea una autoridad dual para que el
equilibrio del poder entre ellos sea el mismo.
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
1. Logra la coordinación necesaria para cumplir con las demandas duales de los
clientes
2. Los recursos humanos entre productos se comparten de manera flexible
3. Adecuado para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno

inestable
4..Ofrece una oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de

productos
5. Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con múltiples productos
Debilidades
1. Provoca que los participantes perciban una autoridad dual, lo cual puede ser
frustrante y confuso
2. Significa que los participantes necesitan habilidades interpersonales adecuadas

con una extensa capacitación
3. Consume tiempo: implica juntas frecuentes y sesiones para la solución de

conflictos
4. No funcionará a menos que los participantes lo entiendan u adopten relaciones

colegiadas en vez de verticales
5. Requiere un mayor esfuerzo para mantener el equilibrio del poder
Estructura horizontal
Un enfoque organizacional reciente es la estructura horizontal, que organiza a los

empleados en torno a los procesos centrales. Por lo general, las organizaciones
cambian hacia una estructura horizontal durante un proceso llamado reingeniería.
La reingeniería o reingeniería de procesos de negocio, significa básicamente el
rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos
horizontales. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas y actividades
relacionadas que trabajan en conjunto para transformar los insumos en resultados
que generan valor para los clientes. Los ejemplos de los procesos incluyen cumplir
con sus pedidos, desarrollo de productos nuevos y servicio al cliente. La reingeniería
cambia la forma de pensar de los gerentes respecto a cómo se debe llevar a cabo
el trabajo. En lugar de enfocarse en puestos estrechos estructurados en diferentes
departamentos funcionales, se enfatizan en procesos centrales que cruzan
horizontalmente a la organización e implican a equipos de empleados que trabajan
juntos para servir a los clientes.
Características
•La estructura se crea en torno a procesos centrales transnacionales en vez de

tareas, funciones o geografía. Por eso se anulan los límites entre departamentos.
•Los equipos auto dirigidos son la base del diseño y el desempeño organizacionales,
no los individuos.
•Los dueños del proceso tienen la responsabilidad absoluta de cada proceso

central.
•Las personas en el equipo reciben las habilidades, herramientas, motivación y

autoridad para tomar decisiones centrales para el desempeño del equipo. Los
miembros del equipo están capacitados en diferentes áreas para realizar el trabajo
de otros y las habilidades combinadas son suficientes para completar una tarea
organizacional importante.
• Los equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder de modo

flexible ante los desafíos que surjan.
• Los clientes dirigen la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante

objetivos de desempeño al final del proceso (basado en la meta de dar valor al
cliente), así como la satisfacción del cliente, satisfacción del empleado y
contribución financiera.
• La cultura es un todo de apertura, confianza y colaboración, enfocada en la mejora
continua. La cultura valora el empowerment, la responsabilidad y el bienestar de los
empleados.
Fortalezas
1. Fomenta la flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las necesidades del

cliente
2. Dirige la atención de todos hacia la producción y a la entrega de valor al cliente
3. Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales
4. Fomenta el enfoque en el trabajo en equipo o la colaboración
5. Mejora la calidad de vida de los empleados al darles la oportunidad de compartir

responsabilidades, toma de decisiones y ser considerados en los resultados
Debilidades
1. Es difícil y requiere de tiempo determinar los procesos centrales
2. Se requieren cambios de cultura, diseño, filosofía de administración y sistemas

de información y recompensas
3. Es posible que los gerentes tradicionales se resistan a ceder el poder y la

autoridad
4. Requiere capacitación relevante de los empleados para trabajar con efectividad

en un entorno de equipo horizontal
5. Puede limitar el desarrollo de habilidades profundas
Redes virtuales y outsourcing
Los desarrollos recientes en el diseño organizacional amplían el concepto de

coordinación y colaboración horizontal más allá de los límites de la organización
tradicional. En años recientes, la tendencia del diseño más generalizado ha sido el
outsourcing de varias áreas de la organización a socios externos. Outsourcing
significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos
o procesamiento de crédito, de otras empresas.
Cómo funciona la estructura
La organización de red virtual se puede ver como un eje central rodeado de una red
de especialistas externos. En lugar de encontrarse bajo un techo o dentro de una
organización, los servicios como contabilidad, diseño, manufactura, marketing y
distribución se encargan a empresas por separado que están conectadas
electrónicamente a una oficina central. Los socios organizacionales localizados en
diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras en red o internet para
intercambiar datos e información con tal rapidez y fluidez que una red de
proveedores, fabricantes y distribuidores con una conexión en red deficiente puede
parecer y actuar como una empresa sin contratiempos. La forma de la red virtual
incorpora un estilo de libre mercado que reemplaza a la jerarquía vertical. Los
subcontratistas pueden entrar y salir del sistema según sea necesario para cumplir
con las necesidades cambiantes.
Fortalezas
1. Permite que incluso pequeñas organizaciones obtengan talento y recursos a nivel

mundial
2. Ofrece una escala y alcance inmediatos a la empresa sin grandes inversiones

en fábricas, equipo o plantas de distribución
3. Permite una mayor flexibilidad y respuesta de la organización a las necesidades

cambiantes
4. Reduce los costos generales administrativos
Debilidades
1. Los gerentes no tienen control directo sobre muchas actividades y empleados
2. Se requiere mucho tiempo para el manejo de relaciones y conflictos potenciales

con socios contractuales
3. Existe el riesgo de que fracase la organización si un socio no contribuye o cierra

el negocio
4. La lealtad de los empleados y la cultura corporativa podría ser débil debido a que
los empleados perciben que podrían ser reemplazados por servicios contratados
Estructura hibrida
En particular, la mayoría de las organizaciones grandes utiliza a menudo una

estructura híbrida que combina las características de varios métodos diseñados
para necesidades estratégicas específicas. La mayoría de las empresas combina
las características de las estructuras funcional, divisional, geográfica, horizontal y
de red para aprovechar las fortalezas de varias estructuras y evitar algunas de las
debilidades. Las estructuras híbridas suelen utilizarse en entornos de cambios
rápidos porque ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.
Un tipo de híbrido que con frecuencia se usa es combinar las características de las
estructuras funcional y divisional. Cuando una corporación crece mucho y tiene
varios productos o mercados, por lo común se organiza en divisiones autónomas de
cierto tipo. Las funciones que son importantes para cada producto o mercado se
descentralizan en unidades autónomas. Sin embargo, algunas funciones
relativamente estables que requieren economías de escala y una especialización
profunda también se centralizan en las oficinas corporativas.
Impacto de la tecnología de la información en el diseño organizacional
Los gerentes y los teóricos de la organización han estudiado la relación entre la

tecnología y el diseño y el funcionamiento de la organización durante más de medio
siglo. En años recientes, los avances en la tecnología de la información han tenido
un mayor impacto en la mayoría de las organizaciones. Así lo describe Richard L.
en su libro Teoría y diseño organizacional capitulo: 8. pág.: 321, 322, 323. Algunas
implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son
organizaciones más pequeñas, estructuras descentralizadas, coordinación interna
y externa mejorada y nuevas estructuras de red de la organización
1. Organizaciones más pequeñas. Algunos negocios basados en internet existen

casi totalmente en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de
un edificio con oficinas, escritorios, etcétera. Una o dos personas pueden mantener
el sitio desde sus hogares, o desde un espacio de trabajo arrendado. Incluso en el
caso de los negocios tradicionales, la nueva tecnología de la información permite
que la organización desempeñe una mayor cantidad de trabajo con menos
personas. Los clientes pueden comprar seguros, ropa, herramientas, equipo y
prácticamente cualquier otra cosa a través de internet, sin hablar nunca con un
agente o un vendedor. Además, los sistemas de planeación de los recursos
empresariales y otros sistemas de tecnología de la información se hacen cargo de
muchos deberes administrativos dentro de las organizaciones, reduciendo la
necesidad de personal de oficina.
2. Estructuras descentralizadas de la organización. Aun cuando la filosofía
administrativa y la cultura corporativa tienen un impacto considerable sobre la
decisión de si se utiliza la TI para descentralizar la información y la autoridad, o para
reforzar una estructura de autoridad descentralizada, en la actualidad la mayoría de
las organizaciones utiliza la tecnología para fomentar la descentralización. Con la
TI, la información que previamente tal vez estaba disponible para los gerentes en el
nivel superior en las oficinas corporativas,
Ahora se puede compartir rápida y fácilmente a nivel de toda la organización, incluso

a grandes distancias geográficas. Los gerentes en diversas divisiones de negocios
u oficinas tienen con rapidez la información que necesitan para tomar decisiones
importantes, en vez de tener que esperar las decisiones de las oficinas corporativas.
Las tecnologías que permiten que las personas se reúnan, coordinen y colaboren
en línea facilitan la comunicación y la toma de decisiones entre grupos distribuidos
y autónomos de trabajadores, como en los equipos virtuales. Además, la tecnología
permite el trabajo a distancia, mediante el cual los trabajadores pueden desempeñar
el trabajo que antes se hacía en la oficina desde las computadoras instaladas en
sus hogares o en otras ubicaciones remotas.
3. Coordinación horizontal mejorada. Tal vez uno de los resultados más grandes de
la TI es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la
empresa. Las aplicaciones de la TI pueden conectar a las personas incluso cuando
sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas por el mundo.
4. Relaciones interrorganizacionales mejoradas. La TI también puede mejorar la

coordinación horizontal y la colaboración con partes externas, como proveedores,
clientes y socios.
Interorganizacionales tradicional y las características emergentes de las relaciones.

Por tradición, las organizaciones tenían una relación a distancia prudente con los
proveedores. , los proveedores se están convirtiendo en socios más cercanos,
conectados electrónicamente con la organización para manejar los pedidos, las
facturas y los pagos.
5. Estructuras mejoradas de red. El alto nivel de colaboración interorganizacionales

necesario en una estructura de organización de red, descrito en el capítulo, sería
imposible sin el uso de una TI avanzada. En el mundo de los negocios, en ocasiones
también se les llama estructuras modulares u organizaciones virtuales.
CAPITULO III. DESARROLLO
III. I PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS
 Considerar la situación actual a través del análisis Foda el cual nos
permitirá implementar nuevas estrategias que facilite la toma de mejores
decisiones en base al análisis de todo lo que le rodea y el cual brinda un
servicio o proporciona un producto a la sociedad con la finalidad de satisfacer
necesidades.
 Acciones y lineamientos estratégicos La definición de estos Lineamientos

Estratégicos le permitirá a “Carrocerías Las Dos Dianas” concentrarse y
focalizarse, para poder llegar al destino final que se ha propuesto en su
Visión.
 Analizar y determinar las funciones de la empresa (misión), en la misión se

va a describir el tipo de público al que está dirigido y los factores que la
distinguen, lo que va a servir como guía para la toma de decisiones y las
acciones de todos los miembros de la empresa, así mismo como fuente de
inspiración, motivación, brindando identidad a la empresa y ayudándola a
proyectar una imagen positiva para los clientes.
 Observar y describir cuales son las metas que tiene la empresa (visión).
Lograr trasmitir la imagen que la empresa quiere a futuro, es decir su
proyección, considerando que la visión es una expectativa ideal de lo que la
empresa espera, debe ser realista, pero sin dejar de lado cierta margen de
ambición para que motive y mueva al personal.
 Diseñar los principios profesionales (valores). Los valores son muy

importantes ya que son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos
nuestro trabajo. Es importante crear un ambiente donde se compartan
valores para ayudar al rendimiento y éxito de la empresa.
 Diseño de políticas estas nos ayudan a saber qué dirección tomar en caso
de que exista cualquier tipo de conflicto con alguno de los agentes que nos
rodean, por lo que nos permitirá ser justos si aplicamos siempre una decisión
bajo los mismos métodos.
 Diseñar reglamentos internos dentro de la empresa tanto para jefes como

para los trabajadores que les permitirá una mejor organización y coordinación
es una herramienta indispensable para una buena administración de los
Recursos Humanos, es el punto de partida para que el trabajador sepa a qué
atenerse en cuestiones básicas que hacen al orden y disciplina que debe
existir en cualquier unidad de trabajo y además conocer los límites, implí-
citamente, de las atribuciones o poder de dirección que tiene el empleador
sobre sus empleadores. Es fundamental que en el momento del ingreso del
trabajador a la empresa, reciba el texto del Reglamento y firme un
ejemplar del mismo como prueba de que conoce sus obligaciones básicas
para cumplir con normas que pueden considerarse básicas para un normal y
armónico desarrollo de las relaciones entre las partes.
 Dialogar con el gerente para conocer la labor que realiza cada empleado
dentro de la empresa y comprobar si en efecto conoce las actividades que
desempeñan cada uno de los colaboradores y si se esté cumpliendo
debidamente.
 Conversar con los empleados para saber las actividades que desempeñan
actualmente en la empresa. de esta manera analizarlas, para la realización
de la propuesta de la estructura organizacional.
 Diseñar y definir la estructura en la organización. Existen una cantidad de

factores que diferencian a las operaciones de los negocios pequeños de las
operaciones de los grandes negocios, una de ellas es la implementación de
una estructura organizacional formal. Ésta es importante para cualquier
empresa que está en crecimiento para dar una guía y claridad sobre
problemas de recursos humanos como la autoridad administrativa. Los
propietarios de negocios pequeños deben comenzar a pensar sobre una
estructura formal a principios de la etapa de crecimiento en su negocio.
CAPITULO IV. RESULTADOS
La presente investigación se llevó a cabo en la empresa “Carrocerías Las Dos
Dianas¨ con la colaboración del gerente general, se obtuvo como principales
resultados conflictos laborales internos, bajo rendimiento en la tareas asignadas,
prolongación de entrega de obra ya que al no contar con una estructura
organizacional bien definida se torna difícil la supervisión y la eficiencia de sus
colaboradores y a su vez el crecimiento de su empresa desciende. Mediante la
aplicación de técnicas se identifican falencias en el taller motivo por el cual con la
aplicación del diseño de una estructura organizacional que se propone daría un giro
360 en el taller, la supervisión y rendimiento de sus colaboradores se verían
reflejados en el crecimiento de su empresa, generando rentabilidad para la misma.
Carrocerías Las Dos Dianas tiene como propósito brindar un servicio de calidad a
sus clientes, utilizando la mejor materia prima para realizar los trabajos, así como
ofrecer un buen trato de parte de los empleados para crear un ambiente de
confianza y satisfacción entre los clientes, además de posicionarse como la mejor
empresa carrocera no solo del municipio de Ángel. R. Cabada, sino también de la
región de los Tuxtla, por tal motivo se analizan sus fortalezas y amenazas, así como
el diseño de su filosofía, misión, visión, valores, objetivos y políticas.
Diseño de una estructura organizacional del taller ¨Carrocerías Las Dos Dianas¨
ubicado en la localidad de Tula. Ha mantenido su evolución constante en el mercado
carrocero además se ha desarrollado de una manera empírica en base a las
situaciones que se le presentan en el transcurso del tiempo. Actualmente lo que se
requiere es incorporar un organigrama en el cual se establezca claramente las
funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo, lo que le permitirá
controlar el desarrollo organizacional por cada nivel jerárquico. El presente proyecto
de investigación busca fortalecer todas las áreas de la empresa con el fin de seguir
creciendo de manera competitiva garantizando el cumplimiento de los objetivos
previamente planteados en la planificación
Desarrollo de la propuesta
El diseño de la estructura organizacional, propuesta tiene como fin el correcto

desenvolvimiento de los colaboradores en cada uno de sus puestos de una manera
eficaz y eficiente, logrando el crecimiento constante de la empresa.
Objetivo general de la propuesta
Establecer las funciones de los que conforman la empresa con el fin de lograr la
eficiencia dentro de la organización ¨Carrocerías Las Dos Dianas¨ a través del
diseño de una estructura organizacional.
Objetivo especifico
 Diseñar los puestos de trabajo de cada colaborador.

 Lograr la eficiencia y eficacia en cada puesto de trabajo.
Planeación
La primera etapa del diseño organizacional es la planeación, la cual es de suma

importancia desarrollar en carrocerías las dos dianas, es imprescindible planear,
determinar los resultados que se pretenden alcanzar, así como las condiciones
futuras y los elementos necesarios para que la empresa funcione eficazmente, si no
se realiza la planeación implica grandes riesgos, como desperdicio de esfuerzos y
recursos, sería una administración improvisada.
Objetivos de la planeación
El objetivo es hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que

se habrá de realizar en un futuro, para el adecuado funcionamiento de carrocerías
las dos dianas que permitan encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
lV. l MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
 Buena infraestructura.  Poca publicidad.

 Motivación y capacitación al
 Calidad y garantía del servicio. personal.
 Experiencia en el mercado.  Falta de estructura
organizacional.
 Precios accesibles.  Retraso en la entrega de la obra.
 Capacidad de proponer al cliente

opciones de servicios.
 La calidad y garantía de los

servicios.
Oportunidades Amenazas
 La demanda cada vez es mayor  Ingreso de nuevos competidores

debido a la zona en que se al mercado.
encuentra ubicado.  Incremento en el costo de la
 Expansión en el mercado. materia prima.
 Convertirse en empresa líder de
la región.
 Convenios con empresas.
 Crecimiento constante.
 Mejorar eficiencia y eficacia.
Fuente: Elaboración propia
lV. ll ACCIONES Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
Se hace fundamental para “Carrocerías Las Dos Dianas” la identificación de los
principales pilares o direccionadores estratégicos dentro de los cuales se
enmarcarán sus principales objetivos y retos para los próximos años.
La identificación de estos principales Lineamientos Estratégicos se fundamenta en

el análisis previo realizado para la identificación de las oportunidades y amenazas
a las que se ve enfrentado “Carrocerías Las Dos Dianas”, así como luego de la
identificación de sus fortalezas y debilidades internas.
Este análisis Foda se ha realizado teniendo en cuenta la situación del entorno

externo e interno de la Empresa. Las acciones estratégicas surgen como resultado
del cruce en la Matriz Foda. El agrupamiento por temas de las acciones estratégicas
permite identificar los Lineamientos Estratégicos.
Acciones estratégicas
1. Desarrollar y aplicar un plan estratégico
 Elaborar e implementar la planificación estratégica logrando obtener una

mejor eficiencia y eficacia en los trabajos realizados.
 Cumplir las obligaciones y ser eficientes en la gestión, para mostrar
resultados a la sociedad.
 Diseñar una planificación estratégica para contrarrestar la falta de
comunicación que existe en la empresa.
 Definir políticas claras respecto al funcionamiento de “Carrocerías las dos
dianas”.
2.Mejoramiento continuo del servicio al cliente

 Implementar planes de capacitación.
 Reestructurar los actuales servicios de atención al cliente.
 Proporcionar una rápida y adecuada solución a los requerimientos de los
Clientes.
 Brindar información adicional sobre los diferentes servicios que se ofrecen.
3. Posicionamiento de la imagen
 Cumplir con las necesidades de los clientes, para mostrar resultados
Positivos.
 Promocionar diferentes servicios en épocas especiales.
 Demostrar resultados como logros y metas alcanzados enfocados al
Crecimiento de la empresa.
lV. lll PROPUESTA DE MISIÓN Y VISIÓN PARA CARROCERÍAS LAS DOS
DIANAS
Para mejorar la capacidad productiva de la empresa “Carrocerías Las Dos Dianas”
es necesario que logremos involucrarla como una empresa técnica para lo cual
debemos tener una Visión y una Misión que permita logar los objetivos trazados,
que los trabajadores y usuarios, conozcan para guiar, controlar y alertar lo que se
quiere alcanzar, encaminados a su principal objetivo y así poder para alcanzar su
pleno desarrollo.
Misión:
Es una empresa dedicada a la elaboración y reparación de carrocerías para todo

tipo de vehículos, con la más alta calidad y excelencia, contando con los más altos
estándares de calidad y adaptándonos a las especificaciones de nuestros clientes.
Visión:
Ser reconocidos como la empresa líder en construcción y reparación de carrocerías

en la región y el estado la cual tiene como objetivo lograr la satisfacción de nuestros
clientes.
Propósito
Mantener una constante actualización y perfeccionamiento de la estructura orgánica

así como la de los servicios administrativos que otorga la gerencia conforme a los
avances técnicos y administrativos más recientes para proporcionar un clima de
trabajo atractivo sustentado en un marco de relaciones humanas satisfactorias.
Objetivo general
Carrocerías Las Dos Dianas busca establecerse como la mejor empresa de la

región de los Tuxtlas, ofreciendo una excelente calidad en los trabajos, así como un
buen servicio a sus clientes.
Objetivos específicos
 Captar la mayor cantidad de clientes y conservar los existentes, para

posicionarse en el mercado.
 Satisfacer las necesidades del cliente con valor agregado en calidad de los
servicios, para fidelizarlos.
 Capacitar y motivar a los empleados, para brindar un mejor servicio a los
usuarios.
Objetivos estratégicos
 Establecer de manera continua los más altos estándares de satisfacción del

cliente a través de servicios innovadores.
 Asegurar la posición competitiva más fuertes en nuestros mercados
principales a través de la excelencia operacional.
 Asociarnos con los mejores proveedores, aprovechando oportunidades para
proporcionar valor agregado a los servicios que prestamos y a nuestros
clientes.
lV. lV VALORES EMPRESARIALES
Son el conjunto de creencias, actitudes, reglas de conducta personal y
Organizacional que deben enmarcar y determinar los comportamientos de los
integrantes de “Carrocerías Las Dos Dianas”, su forma de trabajar y de relacionarse
con los demás. Es así como los valores identificados, con los que se crea la cultura
organizacional de la empresa, deberán estar presentes en todo momento,
reflejándose en las acciones diarias de quienes lo conforman.
VALORES DESCRIPCION
ETICA Actuar con honestidad, rectitud y

transparencia demostrando integridad.
COMPROMISO Responder a las necesidades de los

clientes en forma incondicional y
satisfacerlas. "Al elegirnos, el cliente
se convierte en el jefe de la empresa
RESPETO A LAS PERSONAS En nuestro grupo queremos crear un

entorno que permita a los trabajadores
desarrollar sus capacidades, su
creatividad con una adecuada
motivación para beneficio de nosotros y
de nuestros clientes.
ACTITUD DE SERVICIO Demostrar amabilidad e interés por los

requerimientos del cliente.
PROFESIONALISMO Ser competente y eficiente en el

desempeño de las diferentes
actividades.
PROACTIVIDAD Actuar con oportunidad e iniciativa en

busca de mejores resultados.
lV. V POLÍTICAS
Política de calidad
Generar una atención que cumpla con las expectativas y requerimientos de nuestros
clientes regidos por un control de calidad, nuestro personal debe tener un firme
compromiso con el mejoramiento constante de calidad y el direccionamiento
permanente hacia el cliente como elemento principal de una sólida cultura
organizacional.
Política de cliente externo
El cliente es nuestra prioridad, es la parte esencial en nuestra organización.
Política de precio
Ofrecemos precios razonables y accesibles de acuerdo a los requerimientos de

nuestros clientes.
Políticas administrativas
Contar con una política administrativa para el crecimiento sostenido de la

organización.
El respeto en lo laboral como valor significativo en la organización.
El servicio al cliente es el principal objetivo.
Contar con un ambiente adecuado para el desarrollo laboral y personal de nuestros

empleados y clientes.
lV. Vl DISEÑO DE REGLAMENTO INTERNO PARA LOS EMPLEADOS.
Que una empresa cuente con un Reglamento Interno de trabajo, no solo se hace
imprescindible para que la organización pueda cumplir con lo dictado por la ley, en
este caso el Código Sustantivo de Trabajo. Es ineludible porque como en toda
sociedad, al interior de una empresa es necesario que los individuos que participan
en esta tengan claro las reglas. En este orden de ideas, el Reglamento Interno de
Trabajo es una herramienta que permite regular las relaciones internas de la
organización.
Es importante para Carrocerías Las Dos Dianas implementar el reglamento ya que

es un mecanismo que les permitirá a los empleados y a sus colaboradores tener
claridad de las sanciones, los beneficios y las obligaciones de las dos partes.
REGLAMENTO INTERNO DEL PERSONAL
La imagen de la empresa depende también de sus colaboradores por lo
que es obligación del trabajador estar bien uniformado.
Brindar un servicio cordial al cliente.
Cuidar la maquinaria y las herramientas asignadas por los jefes, en caso
de pérdida se descontará en el sueldo.
El empleado debe tener presente que con su trabajo, desempeña un papel
importante por lo mismo, sus cualidades de honorabilidad, puntualidad,
respeto, compañerismo y honradez son esenciales en el desempeño de su
trabajo.
El personal debe laborar horas extras cuando el empleador así lo requiera
previo aviso.
REGLAMENTO INTERNO JEFES
Puntualidad.
Brindar seguridad a sus trabajadores.
Asignar herramientas en buenas condiciones
Tener una estructura adecuada para la realización de los trabajos.
Mantenerse al día en el pago de los sueldos, seguros de los empleados.
Cumplir con las exigencias de los clientes en cuanto al servicio, pago,
tiempo, etc.
Dar una buena imagen de la empresa.
IV. Vll PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se considera que la estructura conveniente para Carrocerías Las Dos Dianas es
una estructura vertical la cual se basa en una estructura jerárquica piramidal, cuyas
responsabilidades recaen en la cima de la misma. A medida que descendemos por
la cadena en cada área funcional, el nivel de autoridad y responsabilidad disminuye.
Así pues, la representación gráfica es escalonada de arriba hacia abajo.
Las ventajas que generaría esta estructura son:
1. Son organigramas muy fáciles de leer y comprender debido a su forma piramidal.

Quien se sitúa en la parte superior tiene mayores privilegios y responsabilidades.
2. Representa la estructura de la empresa.
3. Se diferencia claramente las líneas de gestión y la de producción de la empresa.
4. Aporta sensación de control al estar la empresa organizada.
5. Idóneo para empresas pequeñas o mediana con pocos cargos intermedios.
6. Motiva al equipo a ascender en la empresa.
7. Pueden utilizarse como guía en caso de que la empresa se expanda.
lV. Vlll ORGANIGRAMA PROPUESTO ESTRUCTURA VERTICAL
GERENTE
GENERAL
SECRETARIA
JEFE DE JEFE DE
ALMACÉN TALLER
PINTOR SOLDADOR
EVANISTA
Descripción del organigrama
NOMBRE DEL
DEPARTAMENTO
PUESTO QUE SE GENERA NOMBRE DEL EMPLEADO
Gerencia General Gerente General Sr. Anastasio Tadeo

Pérez
Administrativo Secretaria Yamileth Hervís Rojas
Jefe de servicios Sr. Germain Tadeo Figueiras

Jefe de almacén Sr. Santiago Fomperosa
Ramos
Taller
Ebanista Sr. Alex López Rodríguez
Pintor Sr. Manuel Valenzuela

Camacho
Soldador Sr. Rogelio Parra Chaga
lV. lX ELABORACIÓN DE UN MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL.
Una vez establecido el organigrama de ”Carrocerías las dos Dianas”, es necesario
definir los requerimientos o competencias de cada uno de los puestos además
determinar las líneas de autoridad y responsabilidad.
Lo establecido en el presente Manual deberá comprender su conocimiento,

obligación, cumplimiento y desarrollo de las actividades inherentes por el personal
que ocupa los diferentes cargos.
Seguidamente, el manual que se propone contiene el nombre del puesto, nombre

del departamento, a quiénes subordina, quiénes son sub-ordinados, las
competencias y las responsabilidades del cargo.
INFORMACION GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Gerente General
Nombre del departamento: Gerencia
Subordinado: ---
Subordinados a el: Secretaria, jefe de almacén, jefe de

servicios.
COMPETENCIAS:
 Desarrollo y dirección de personas.

 Liderazgo.
 Comportamiento ante fracasos.
 Compromiso con la organización.
 Motivación al logro.
 Capacidad para promover nuevos proyectos.
 Gestiona la comercialización.
RESPONSABILIDADES
 Organizar y dirigir las actividades de la empresa.

 Formular políticas en la empresa.
 Delegar tareas y funciones.
 Establecer las herramientas y técnicas a ser usadas en la empresa. .
 Reclutamiento, selección y contratación del personal
 Eficienciar y optimizar los recursos financieros y humanos.
Nombre del puesto: Secretaria
Nombre del departamento: Administrativo
Subordinado: Gerente General
Subordinados a el: ----
COMPETENCIAS:
 Conocimientos y práctica de Secretaria

 Conocimientos contables.
 Excelentes relaciones interpersonales.
 Conocimientos en atención al cliente.
RESPONSABILIDADES
 Realizar cotizaciones.
 Recibir y realizar llamadas a clientes y proveedores
 Llevar la agenda del gerente
 Realizar todos los movimientos contables.
 Hacer transacciones bancarias.
 Realizar los roles de pago de los empleados.
 Se encarga de realizar pagos y cobros.
 Recibir, clasificar, y archivar toda correspondencia, información, documentos y demás relativos
a su responsabilidad.
 Atender al público en general.
Nombre del puesto: Jefe de Almacén
Nombre del departamento: Almacén
Subordinados a el: ----
COMPETENCIAS:
 Conocimiento en construcción de carrocerías.

 Trabajo en equipo.
 Don de mando
 Excelentes relaciones interpersonales.
 Conocimiento y práctica de atención al cliente.
RESPONSABILIDADES
 Atender las necesidades del personal en materiales, herramientas.

 Aprobar compras de mercadería.
 Atender personalmente a proveedores que ofrecen nuevos productos, equipos y servicios.
 Mantener la actualización de comercialización de nuevos productos y equipos de tecnología
avanzada.
 Seleccionar al proveedor adecuado, con base en la calidad de su producto y tiempo de entrega
del mismo
 Elaborar pedidos y Supervisar el proceso de adquisición de materiales.
Nombre del puesto: Jefe de Taller
Nombre del departamento: Taller
Subordinados a el: Ebanista, Soldador, Pintor.
COMPETENCIAS:
 Conocimientos y práctica en construcción de carrocerías.

 Trabajo en equipo.
 Don de mando
 Compromiso con la empresa.
 Relaciones Interpersonales.
RESPONSABILIDADES
 Supervisar y ejecutar labores de armado de carrocerías.

 Delegar tareas a los operarios.
 Controlar el cumplimiento de las actividades de los subalternos
 Velar por el mantenimiento y conservación de las instalaciones de la empresa.
 Atender las necesidades del personal en materiales, herramientas.
 Aprobar el trabajo de horas extras.
 Supervisar el mantenimiento de maquinaria y equipo.
 Recibir los vehículos para su revisión y reparación.
 Determinar la clase de reparación que requiere el vehículo.
Nombre del puesto: Ebanista
Subordinado: Jefe de Taller
Subordinados a el: Soldador
COMPETENCIAS:
 Conocimiento y práctica en armado, montaje, ajuste y acabado de carrocerías.

 Manejo de herramientas para la construcción de carrocerías.
 Trabajo en equipo y cooperación.
 Iniciativa
 Compromiso con la empresa.
 Confianza en si mismo.
 Relaciones Interpersonales.
RESPONSABILIDADES
 Dar aviso o comunicarse con el Jefe de taller en cuanto a dudas sobre el trabajo que realiza.
 Reportar la necesidad de herramientas o insumos para las carrocerías que se encuentran en
construcción o reparación.
 Usar adecuadamente la maquinaria, herramientas, insumos etc.
 Brindar un servicio de calidad
 Mantener el orden y limpieza en el taller.
Nombre del puesto: Soldador
Subordinados a el: Ebanista
COMPETENCIAS:
 Técnicas y herramientas para el trazado de materiales.

 Elementos de protección personal para trabajo en taller.
 Procedimientos de limpieza de equipos.
 Interpretar hojas de especificaciones técnicas con inclusión de: dimensiones, materiales,
accesorios y detalles constructivos.
 Realizar soldadura de estructuras metálicas.
RESPONSABILIDADES
 Seguridad.
 Disposición.
 Cuidar las herramientas de trabajo.
 Cumplir con el armado de las plataformas metálicas en tiempo y forma.
Nombre del puesto: Pintor
Subordinados a el:
COMPETENCIAS:
 Acondicionar y preparar superficies que deban ser pintadas.

 Pintar sobre cualquier material como por ejemplo: madera, metal y otros.
 Estar familiarizado con el uso y conservación de todos los materiales, maquinarias y herramientas utilizadas..
 Capacidad para trabajar rápidamente en situaciones de emergencia.
RESPONSABILIDADES
 Ejecutar los trabajos en forma limpia, ordenada y con buena terminación.

 Uso adecuado y económico de los materiales.
 Realizar inspecciones periódicamente con el propósito de detectar deterioros que deben ser reparados.
 Realizar todas las tareas relacionadas que se le asignen.
 Destreza visual y manual adecuada a las exigencias
CAPITULO V. CONCLUSIÓN
 Como podemos observar “Carrocerías Las Dos Dianas” se ha estructurado

espontáneamente sin obedecer a una estructura diseñada previamente. Es
más una estructura creada sobre la base de sus necesidades.
 Como resultado se obtuvo que la empresa necesita una Estructura

organizacional, que le permita establecer niveles de jerarquía para evitar
confusiones y desorganización en las diferentes actividades que realiza
teniendo como consecuencia la pérdida de tiempo.
 Actualmente la empresa cuenta con una distribución de sus instalaciones que

facilita las actividades de la empresa.
 La planeación estratégica y la matriz Foda son herramientas que brindan toda

la información necesaria sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de cada área de la empresa lo que permite un buen diagnóstico
de las condiciones de la misma.
 Las estructuras organizacionales tiene gran participación en la productividad

de las empresas ya que nos ofrecen las pautas necesarias para conocer
quién es la empresa, hacia donde se dirige y que pautas la rigen.
V. I RECOMENDACIONES
Luego de realizado el análisis de la empresa y conocer su estado se presenta
las siguientes recomendaciones.
1. Establecer una política de entradas y salidas de los vehículos coordinando

con el Jefe de Taller, para evitar desfases en los procesos, asegurando la
calidad, tiempo y confianza del cliente.
2. Establecer un manual de funciones en donde indique las responsabilidades

y obligaciones de cada miembro de la empresa.
3. Hasta el momento no se cuenta con políticas por escrito, dificultando la toma

de decisiones por parte del personal de la empresa. Es importante que se
realice una difusión a cada uno de los empleados de la empresa de sus
metas y objetivos con el fin de incentivar y generar una actitud proactiva a la
consecución de los objetivos y resultados.
4. Es necesario que todo el personal, tenga clara la misión, visión, valores y

objetivos de la empresa, puedan participar de forma activa en todas las
actividades planeadas y así cumplan metas, alcancen logros, brindando una
imagen positiva y así ganar posicionamiento en la mente de sus clientes.
CAPITULO Vl. COMPETENCIAS DESARROLLADAS
VI. I EXPERIENCIAS EN LO PERSONAL

De igual manera adquirí experiencia de manera personal dentro de la
empresa, entre las cuales presento las siguientes:
• Confianza en mi persona
• Utilización de lenguaje propio y formal.
• Implementar valores como compromiso y educación entre otros.
• Experiencia de trabajo y alto sentido de responsabilidad.
• Ser sociable y colaborativo.
VI. II EXPERIENCIAS EN LO PROFESIONAL

Durante el desarrollo de la investigación en la empresa “Carrocerías Las Dos
Dianas”, en el periodo agosto- diciembre 2018 la experiencia que adquirí en lo
profesional fueron las siguientes.
•Conocimiento en el manejo del archivo de documentos administrativos y

ordenes de servicio (operativos).
•Experiencia en realizar conciliaciones bancarias
•Conocimiento en el registro contable de pólizas de caja (cortes de caja).
•Experiencia en comunicar de manera formal ante personal directivo y

administrativo.
•Elaborar proyecto de investigación con una estructura formal.
Vl. III COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS
Existen varias competencias que como persona y profesionista se deben
desarrollar a lo largo de la vida, entre las cuales se encuentran las específicas,
sistémicas e interpersonales y las genéricas, disciplinares y profesionales.
Según Gonzales (2014), las competencias específicas a desarrollar son aquellas

que se adquieren con la transmisión y asimilación por parte de la persona, a
partir de una serie de contenidos relativos a las áreas básicas del saber
humanístico. Como por ejemplo:
• Capacidad para aplicar técnicas de dirección de grupos y de motivación y

mejora del clima laboral.
• Capacidad para entender las funciones y responsabilidades en las relaciones

laborales.
Otra de las competencias que como profesionistas se deben desarrollar son las
instrumentales que según Ibáñez (2007), son aquellas que distinguen entre
habilidades cognitivas, capacidades metodológicas, destrezas tecnológicas y
destrezas lingüísticas.
En el presente proyecto de investigación se logró alcanzar las siguientes:
•Habilidad para buscar y analizar información proveniente de fuentes diversas.
•Capacidad de análisis y síntesis.
•Comunicación oral y escrita.
•Toma de decisiones.
Además de las anteriormente citadas, están las competencias interpersonales

que hacen referencia a aquellas que se dividen en competencias para las tareas
en grupo y las relativas al compromiso con el trabajo; como las que se enlistan
a continuación:
• Compromiso y responsabilidad.
• Capacidad de comunicación con profesionales de otras áreas.
• Trabajo en equipo
• Habilidades interpersonales
Otras de las Competencias son las sistémicas que hacen referencia a la
integración de las capacidades cognitivas y destrezas; entre las cuales se
aplicaron las siguientes:
• Habilidades de investigación
• Aprendizaje autónomo
• Capacidad de aprender
• Motivación por la calidad
• Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica
De igual manera están las Competencias genéricas que según Preciado (2006),
se refieren al conjunto de conocimientos, actitudes, valores y habilidades que
están relacionadas entre sí, ya que en combinación, permiten el desempeño
satisfactorio de la persona que aspira a alcanzar metas superiores a las básicas.
Estas competencias son para toda la vida y para todas las áreas del
conocimiento; por lo que a continuación se mencionan las que se desarrollaron
y aplicaron en el presente proyecto:
• Se conoce y valora a sí mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta

los objetivos que persigue.
• Enfrenta las dificultades que se le presentan y es consciente de sus valores,

fortalezas y debilidades.
• Analiza críticamente los factores que influyen en su toma de decisiones.
CAPITULO Vll. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
Libros
 Richard L. Daft (2011) “Teoría y diseño organizacional. Décima edición”.

Editorial Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
 Lourdes Münch, José G. García Martínez “Fundamentos de administración”
Editorial Trillas.
 Guízar Montúfar, Rafael (2008), “Desarrollo Organizacional - Principios y
Aplicaciones” Editorial Mc Graw-Hill, México.
CAPITULO lX. ANEXOS

Proyecto de Reporte Final

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I INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE SAN ANDRÉS TUXTLA

“DISEÑO DE LA ESTRUCURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

INFORME DE RESIDENCIA PROFESIONAL

Licenciatura en administración 2II

Este proyecto propone un modelo de estructura organizacional aplicada a la

Licenciatura en administración 3III

El diseño de una estructura organizacional bien establecida y definida ayuda a los

Este proyecto tiene el propósito de elaborar un modelo de estructura organizacional

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre completo de la empresa:

Carrocerías Las Dos Dianas

Anastasio Tadeo Pérez

Carretera Federal 180, km 99

Colonia rio azul, Tula, Mpio Ángel R. Cabada.

“CARROCERIAS LAS DOS DIANAS” es una empresa que se dedica a reparar,

La presente residencia profesional se desarrolla en la empresa “Carrocerías Las

ÁREA ESPECIFICA EN LA QUE SE TRABAJA

Carrocerías Las dos Dianas está ubicada en la Carretera Federal 180, km 99

Fundada en el año de 1992, como una microempresa familiar dedicada a la

Macro localización de carrocerías las dos Dianas.

° Problema en las distintas áreas funcionales, responsabilidades, funciones y

° No brinda un buen servicio al cliente, siempre falta innovación en el producto y/o

¿De qué manera influye el diseño de una estructura organizacional en el

• Determinación de los niveles de autoridad

• Determinación de las áreas funcionales

• Implementación del organigrama para identificar niveles de responsabilidad.

Un componente importante para el éxito de cualquier organización es el tipo de

El impacto de definir una estructura organizacional aporta una mejor división de

II. I FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Según Julián Pérez Porto, Se denomina estructura organizacional a la manera

La estructura organizacional de una empresa implica disponer los roles en los

En el libro Teoría y diseño organizacional Capítulo 1 del autor Richard L. pág.: 6

La teoría organizacional ayuda a explicar qué sucedió en el pasado, así como lo

La teoría organizacional no es un conjunto de hechos; sino como piensan dentro de

Las ideas de la investigación del diseño organizacional pueden ayudar a los

1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como

2. Identifica el agrupamiento para los individuos en departamentos y el de

3. Incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, coordinación e

La estructura organizacional se refleja en el organigrama. No se puede ver su

Desarrollo de la Estructura Organizacional

Según Alejandro Bujan Pérez (12-06.2018) Una organización puede estructurarse

Es por tanto que la estructura organizacional en una empresa u organización

¿Qué es una organización?

Los administradores estructuran y coordinan en forma deliberada recursos

El límite entre departamentos, así como en organizaciones, se vuelven cada vez

Las organizaciones existen para hacer lo siguiente:

*Producir bienes y servicios con eficiencia

*Utilizar tecnologías de información con manufactura modernas

*Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en éste

*Crear valor para propietarios, clientes y empleados

*Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así como la motivación y

Dimensiones del diseño organizacional

El primer paso para entender a las organizaciones es buscar dimensiones que

Sus dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: estructurales y

1. La formalización se refiere a cantidad de documentación escrita en la

2. La especialización es el grado en que las tareas organizacionales se

3. La jerarquía de la autoridad describe quién le reporta a quién y el control que

4. La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para

5. El profesionalismo es el nivel de educación formal y capacitación de los

6. Las razones de personal se refieren a la distribución de personas entre las

1. El tamaño para la organización se puede medir como un todo o por sus

2. La tecnología organizacional se refiere a las herramientas, técnicas y acciones

3. El entorno incluye todos los elementos fuera del límite de la organización.