Pembelian Bahan dan Biaya

1. Pengertian Biaya

Biaya adalah harga perolehan yang dikorbankan atau digunakan dalam rangka memperoleh
penghasilan (revenues) dan akan dipakai sebagai pengurang penghasilan.

Pengendalian merupakan proses untuk memeriksa kembali, menilai dan selalu memonitor
laporan-laporan apakah pelaksanaan tidak meyimpang dari tujuan yang telah ditentukan.
Jdi dapat dikatakan bahwa pengendalian biaya adalah proses untuk memeriksa kembali,
menilai dan selalu memonitor laporan atas jumlah yang dapat diukur dalam satuan uang
dalam rangka pemilikan barang dan jasa yang diperlukan perusahaan baik pada masa lalu
maupun masa yang akan datang.

2. Pengendalian Biaya

Pengendalian biaya mempunyai tujuan untuk meningkatkat efesiensi operasi perusahaan.

Pengendalian biaya dapat dilihat dari 2 sisi, yaitu:

1) Aliran Biaya

Jika dilihat dari aliran biaya, maka proses pengendalian biaya dari produk yang akan dijual,
diperoleh dari proses pengadaan bahan dan proses pengolahan bahan mentah menjadi barang
yang siap dijual, dengan aliran biaya produksi sebagai berikut:

a. Pencatatan biaya sebagai pembelian bahan baku dalam persediaan bahan baku

b. Pengolahan bahan baku dan dikombinasikan dengan biaya tenaga kerja langsung
serta bahan penolong, menjadi barang dalam proses

c. Merubah barang dalam proses menjadi barang yang siap dijual

Unexpired product cost, biaya yang dikeluarkan sampai bahan baku menjadi barang
jadi, selama belum terjual belum merupakan biaya tapi merupakan aktiva

Expired cost, setelah barang dijual atau sering juga disebut dengan harga pokok
penjualan makanan dan minuman

2) Aliran dokumen
 Dokumen dalam sutau perusahaaan dipakai sebagai alat komunikasi antar bagian dan sebagai
bukti transakasi yang mendukung dalam penyiapan laporan biaya:

a. Aliran dokumen pengadaan bahan/barang

Untuk melakukan aktivitas harian, hotel memerlukan persediaan barang maupun

bahan untuk melancarkan aktivitas hariannya. Barang/bahan yang diperlukan
biasanya digunakan untuk kepentingan room, POMEC maupun penyediaan F&B.

b. Aliran dokumen pengambilan bahan untuk operasi hotel

Setelah barang tersedia di general store maupun di dairy store, barang akan
dikeluarkan sesuai dengan permintaan dari masing-masing departemen yang ada
dihotel

3. Pembelian Persediaan

Persediaan barang dihotel bisa berupa makanan, minuman, material supplies dan barang-
barang lain, dimana barang-barang tersebut tersedia untuk dijual maupun untuk membantu
kelancaran operasional perusahaan. Besar kecilnya persediaan sangat tergantung pada
fasilitas yang dimiliki, jumlah kamar, dan tingkat perputaran persediaan.

Penyimpanan barang persediaan sangat besar pengaruhnya bagi ketahanan dan keawetan
barang tersebut (terutama untuk barang dairy product) sehingga beberapa hal yang perlu
diperhatikan dalam proses penyimpanan adalah:

Temperatur ruangan

Kebersihan dan kerapian penyusunan barang

Metode penyimpanan barang

System ventilasi

Ada beberapa tujuan diadakannya persediaan dihotel:

Menjaga kontinuitas usaha

Mencegah over investment dan barang yang busuk/rusak

 Menghindari kerugian akibat waktu penyerahan dan menghemat biaya pemesanan

Membuat perencanaan pembelian yang optimal

Mencegah slow moving item

Barang-barang yang tahan lama seperti material supplies, disimpan di general store
sedangkan barang-barang yang mudah rusak dan minuman disimpan di daily store.

4. Bagian Yang Terlibat

Bagian yang terlibat dalam proses pengadaan bahan adalah:

a) Departemen yang memerlukan barang

b) Gudang (general store/storeroom)

c) Pembelian (purchasing)

d) Penerimaan (receiving)

e) Cost control

f) Account payable (hutang usaha)

5. Dokumen Yang Digunakan

1. Purchase requestion (PR), formulir yang mencatat permintaan pembelian barang yang biasanya
disiapkan gudang/departemen outlet atas dasar persediaan minimum

2. Purchase order (PO) formulir yg mencatat pemesanan barang untuk kenutuhan operasional hotel

3. Memorandum invoice (MI), pencatatan pembelian barang yang diterima dari supplier sebagai
tanda bukti bahwa barang tersebut sudah diterima dengan baik

4. Daily receiving report (DRR), dalah rekapitulasi pencatatan penerimaan barang untuk kebutuhan
operasional hotel

5. Quotation analysis price, merupakan daftar harga dari barang-barang yang akan dibeli yang
digunkan sebagai pembanding
6. Bincard, merupakan kartu barang yang menyebutkan nama barang, barang masuk, barang keluar
serta sisa barang

7. Cardex, adalah kartu barang yang menyebutkan nama barang, ukurannya, harga satuan, barang
masuk, barang keluar dan sisa barang. Cardex digunakan sebagai alat control oleh cost control

6. Prosedur Pembelian Persediaan

1. PR dibuat oleh departemen yang memerlukan barang, jika barang yang diperlukan tidak tersedia
digudang, atau PR bisa juga dibuat oleh bagian gudang jika barang yang tersedia digudang
sudah mencapai persediaan minimum. PR umumnya dibuat dalam rangkap 3 yang kemudian
didistribusikan kepada:

Cost control, sebagai alat control

Purchasing, sebagai dasar untuk membuat PO

Gudang atau departemen yang memerlukan

2. Berdasarkan PR yang dibuat, bagian pembelian akan membuatkan PO dimana harus mendapat
persetujuan dari accounting departemen head dan general manajer, dan didukung dengan
quotation analysis price. PO pada umumnya dibuat dalam 5 rangkap yang didistribusikan
kepada :

Supplier yang ditunjuk

Cost control, sebagai control

Gudang, sebagai informasi pembelian

Account payable, sebagai dasar untuk mencatat hutang

Purchasing, sebagai arsip

3. Supplier menyiapkan barang yang diminta berdasarkan PO yang diterima, setelah barang siap
dan disertai dengan invoice, dikirim ke hotel

4. Penerimaan barng dihotel dilakukan oleh bagian penerimaan barang, setelah barang dicek,
bagian penerimaan menyiapkan MI dan memintakan persetujuan dari :
 Bagian gudang untuk persetujuan tentang jumlah dan kuantitasnya

Cost control untuk persetujuan harga

Bagian penerimaan barang untuk tanda terima barang

MI pada umumnya dibuat dalam beberapa rangkap sesuai dengan kebutuhan, tapi ada yang
membuat dalam 5 rangkap dengan distribusi sebagai berikut:

Cost control

Gudang, sebagai informasi

Purchasing sebagai arsip

Account payable, sebagai dasar mencatat hutang

Supplier, sebagai pendukung penagihan

5. Bagian gudang setelah menerima barang bagian penerimaan, kemudian menyimpan barang dan
mencatatnya pada bincard berdasarkan MI

6. Sedangkan cost control berdasarkan salianan PR, PO, MI akan mencatat pembelian dalam cardex
dan account payable akan mencatatnya pada hutang usaha

7. MI setiap hari dipilah perjenis barang (food, beverage, material supplies) oleh bagian barang
untuk digunakan sebagai dasar membuat daily receiving report

7. Laporan Yang dihasilkan

Daily receiving report, yang dihasilkan oleh bagian penerimaan barang, dimana menjelaskan
tentang penerimaan barang harian.

PENGGUNAAN PERSEDIAAN
Pengguaan persediaan untuk operasional perusahaan harus diadministrasikan dengan baik,
karena penggunaan sama artinya dengan pemakaian yang merupakan biaya bagi departemen
yang meminta. Pada akhir setiap periode (akhir bulan) cost control akan melakukan
inventarisasi atas persediaan (stock opname), dimana inventarisasi pada departemen/outlet
operasi biasanya dilakukan pada malam hari saat kegiatan hotel mulai berkurang, sedangkan
inventarisasi di daily store dan general store dilakukan setelah kegiatan keluar masuknya
barang digudang dihentikan untuk hari itu. Sebelum inventarisasi dilakukan biasanya
diberitahukan terlebih dahulu bagi departemen yang akan meminta barang.

Adapun pencatatan yang dilakukan berkaitan dengan transaksi pengeluaran persediaan dari
gudang untuk digunakan oleh departemen peminta adalah:

Biaya departemen XXX

persediaan XXX

Bagian yang terlibat:

1. Departemen

2. Gudang

3. Cost control

Dokumen yang digunakan

1. Storeroom requisition (SR), biasanya dibuat untuk masing-masing jenis persediaan, seperti
makanan, minuman, material, SR digunakan sebagai bukti pengeluaran barang dari gudang
dan sebagai dasar pembebaban biaya departemen

2. Bincard, merupakan kartu barang yang menyebutkan nama barang, barang masuk, barang
keluar dan sisa barang

3. Cardex, adalah kartu barang yang meyebutkan nama barang, ukurannya, harga satuan,
barang masuk, barang keluar dan sisa barang. Cardex digunakan sebagai alat control
oleh cost control

Laporan yang Dihasilkan

1. General food/beverage cost, yang berisi perhitungan biaya makan dan minuman

2. Stock opname report, laporan yang menjelaskan tentang hasil inventarisasi persediaan pada
akhir periode, untuk dipakai sebagai dasar mencocokkan dengan saldo akhir
pada cardex/bincard

3. Cost reconcialiation, merupakan rekonsiliasi atas pengeluaran biaya makanan dan minuman
yang akan dipakai sebagai dasar menghitung food/beverage cost
4. Flash cost/daily food cost, merupakan laporan yang menunjukkan perdandingan antara
total sales dengan total cost

Prosedur Penggunaan Persediaan

1. Departemen yang memerlukan barang menyiapkan SR yang berisi tentang jenis dan jumlah
satuan barang yang diperlukan, dimana SR tersebut harus disetujui oleh head departemen,
yang kemudian diserahkan ke bagian gudang

2. Gudang akan mengecek dan menyiapkan barang yang diminta, dan kemudian meyerahkan
barang dan meminta tanda tangan terima dari petugas yang menerima barang tersebut,
setelah itu bagain gudang akan menandatangani SR tersebut. SR pada umumnya dibuat
dalam rangkap 3 dengan distribusi sebagai berikut:

Cost control, sebagai dasar untuk mencatat pada cardex

Gudang

Departemen yang memerlukan barang sebagai arsip

3. Gudang akan memcatat pengambilan barang tersebut pada bincard sebagai pengurang
berdasarkan SR

Potensial Kos

Potensial kos merupakan pengembangan dari system point of sale dalam mengkalkulasi
penjualan makan dan minuman. Potensial kos ini merupakan konsep tertua dalam prosedur
pengendalian makan dan minuman. Potensial kos menghitung potensi atau kemampuan antara
penjualan dan kos yang dikelurakan. Potensial kos dibagi menjadi 2, yaitu:

1. Beverage potentials, dikalkulasi berdasarkan penjualan (sales basis), karena kos minuman
sudah bisa dipastikan, akan bisa mendatangkan penjualan yang diharapkan

2. Food potentials, dikalkulasi berdasarkan kos (cost basis) kos makan per hari belum bisa
diketahui sampai penjualan terjadi, sehingga potensial kos makan baru bisa dihitung setelah
terjadi penjualan atas menu makan yang disediakan

Potensial kos minuman bisa dihitung dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Kuantitas minuman yang dikonsumsi (dijual) dikalikan dengan kos persatuan, diperoleh total
kos
 2. Kuantitas minuman yang dikonsumsi (dijual) dikalikan dengan harga jual persatuan, diperoleh
penjualan potensial (potential sales)

3. Bandingkan antara total kos dengan penjualan potensial, dikalikan 100%, maka akan
diperoleh persentase potensial kos minuman per item

Perhitungan potensial kos makan lebih kompleks dari pada penghitungan kos minuman,
dimana kos yang digunakan harus dipilah untuk masing-masing itrm menu dan harus
disesuaikan dengan konsumsi makanan untuk keperluan lain yang tidak terkait dengan
penjualan potensial, seperti makanan karyawan, transfer makanan antar outlet, dan
penyesuaian lainnya. Menu yang dibuatkan resep, besarnya kos bisa ditentukan berdasarkan
kos standar.

Contoh:
Penjualan minuman vodka dan scotch pada 20 November 2004 masing-masing 10 dan 20 gelas,
dimana kos masing-masing per gelasnya adalah Rp 25.000 dan Rp 30.000. Harga jual per gelas
adalah Rp 50.000 dan Rp 45.000. Hitung potensial kos dari masing-masing minuman pada
tanggal tersebut.
• Vodka
Total kos = 10 x 25.000 = 250.000
Penjualan potensial = 10 x 50.000 = 500.000
Potensial kos = 250.000/500.000 x 100% = 50%
• Scotch
Total kos = 20 x 30.000 = 600.000
Penjualan potensial = 20 x 45.000 = 900.000
Potensial kos = 600.000/900.000 x 100% = 66,67%

Pengeluaran Kas

Kas merupakan alat pertukaran yang dapat diterima untuk pelunasan hutang, sebagai suatu
setoran ke bank dengan jumlah sebesar nominalnya, juga sebagai simpanan dalam bank atau
tempat lain yang dapat diambul sewaktu-waktu. Dalam neraca, kas merupakan bagian aktiva
yang paling lancar, sehingga dalam pengelolannya memerlukan pengendalian yang cermat.
Pembetulan kas kecil merupakan salah satu pengendalian yang bisa dilakukan dalam
pengelolaan kas. Kas kecil merupakan kas yang disediakan untuk membayar pengeluaran yang
jumlahnya relatif kecil dan tidak ekonomis bila dibayar dengan cheque. Ada dua metode
pengelolaan kas kecil, yaitu:
1. Sistem imprest, dimana jumlah dalam rekening kas kecil selalu tetap.
2. Metode fluktuasi, dimana saldo rekening kas kecil jumlahnya tidak tetap, tetapi
berfluktuasi sesuai dengan jumlah pengisian kembali dan pengeluaran-pengeluaran dari
kas kecil.

Dalam usaha perhotelan terdapat beberapa pemegang kas (kasir), seperti kasir untuk masing-
masing outlet (kasir FO, kasir restoran, kasir Bar, dan lain-lain) sehingga untuk memperlancar
kegiatan operasional dibentuk kas kecil. Kas kecil yang biasanya ada di outlet, biasanya
digunakan untuk memberikan kembali uang kembalian pada tamu yang berbelanja, kadang juga
untuk memberikan pinjaman sementara pada tamu yang memerlukan uang tunai dalam jumlah
kecil, misalnya untuk membayar taksi. Kasir yang ada di kantor belakang (back office) yang
biasanya disebut general cashier juga diberi kas kecil dalam suatu jumlah tertentu yang bisa
digunakan untuk pembayaran yang sifatnya mendesak, dimana jumlah yang diperkenankan
dibayar secara tunai ditetapkan berdasarkan kebijakan manajemen. Setiap pengeluaran dana
yang dilakukan oleh general cashier harus mendapat persetujuan terlebih dahulu, minimal
oleh head department-nya.

Bagian yang terlibat

1. Pembayaran gaji

Personalia

Accounting department head

General manager

General cashier

2. Pembayaran hutang

Account payable

Accounting department head

General manager
3. Pembelian tunai

Departemen yang memerlukan

Purchasing

Accounting department head

Cost control

General manager

General cashier

General cashier

Dokumen yang digunakan

1. Pembayaran gaji
a. Daftar gaji, merupakan daftar yang menggambarkan gaji seluruh karyawan, yang
disusun berdasarkan departemen dan posisi jabatan dari masing-masing karyawan
dalam struktur organisasi.
b. Slip gaji, merupakan bukti besarnya gaji yang diterima, potongan-potongan,
serta gaji bersih yang akan diterima oleh masing-masing karyawan.
c. Bank disbursement voucher, merupakan bukti pengeluaran uang yang dilakukan
oleh general cashier.

2. Pembayaran Hutang

a. Voucher payable, merupakan daftar hutang yang jatuh tempo yang akan dibayar

b. Faktur, merupakan bukti pembelian barang dari supplier

c. Memorandum invoice, merupakan bukti penerimaan barang yang bisa digunakan sebagai
dasar penagihan

d. Bank/cash disbursement voucher, merupakan bukti pengeluaran uang yang dilakukan

oleh general cashier.
3. Pembelian Tunai

a. Purchase requisition, merupakan bukti permintaan barang, dan bisa digunakan sebagai
dasar untuk melakukan pembelian barang

b. Cash disbursement voucher, merupakan bukti pengeluaran uang yang dilakukan

oleh general cashier.

Laporan yang dihasilkan

General cashier expenditures summary, merupakan ringkasan pengeluaran kas dalam suatu
periode yang dilakukan oleh general cashier

Prosedur pengeluaran kas untuk untuk pembayaran gaji

1. Personalia membuat rekapitulasi tingkat kehadiran dari time keeping karyawan dalam suatu
periode, lalu menghitung besarnya gaji, potongan-potongan, kemudian menyiapkan daftar
gaji dan slip gaji untuk pembayaran gaji. Setelah daftar gaji siap, dimintakan persetujuan
pada accounting departmen head dangeneral manager, setelah itu diserahkan pada general
cashier untuk menyiapkan pembayaran.

2. General cashier menyiapkan pembayaran dan membuat bank disbursement voucher, dan
memintakan persetujuan, setelah itu menyerahkan pada personalia untuk mendistribusikan
pada setiap karyawan.

3. Jika pembayaran gaji dilakukan dengan transfer bank ke masing-masing karyawan,

maka general cashier mengirimkan perintah pada bank untuk melakukan transfer dengan
dilampiri daftar gaji karyawan. Kemudian karyawan tinggal mencocokkan jumlah yang
diterima di bank dengan slip gaji dari personalia.

4. Slip gaji karyawan dibuat dalam 2 rangkap, 1 untuk arsip personalia dan 1 lagi untuk
karyawan

Prosedur pengeluaran kas untuk pembayaran hutang

1. Account payable menyiapkan faktur yang telah jatuh tempo, dan
membuatvoucher payable, kemudian memintakan persetujuan untuk melakukan
pembayaran pada accounting departement head dan general manager. Dan setelah
mendapat persetujuan, menyerahkan voucher payable beserta bukti pendukungnya
pada general cashier untuk menyiapkan pembayaran.
 2. General cashier menyiapkan pembayaran dan meminta persetujuan
pembayaran, kemudian menginformasikan pada account payable bahwa pembayaran
telah siap. Kemudian menyiapkan bank disbursement voucher. Jika jumlah pembayaran
relatif kecil akan dibayar tunai, maka yang disiapkan adalah cash disbursement voucher.
3. Account payable akan menghubungi supplier untuk mengambil pembayaran
pada general cashier.

Prosedur pengeluaran kas untuk pembelian tunai

1. Departemen yang memerlukan barang membuat purchase requisition yang telah disetujui
oleh head departemennyam kemudian menyerahkannya padapurchasing.

2. Purchasing, akan memintakan persetujuan untuk melakukan pembelian secara tunai

pada cost control, accounting departement head dan general manager.

3. Setelah mendapat persetujuan, purchasing akan meminta sejumlah uang untuk pembelian
tersebut pada general cashier. Jika jumlah pembelian sudah bisa ditentukan, maka general
cashier akan membuatkan cash disbursement voucher. Tapi jika jumlah pembelian belum
bisa ditentukan, maka purchasingakan meminta kas bon sementara, setelah diketahui
jumlahnya baru diganti dengan cash disbursement voucher.

4. Untuk pembelian tunai, yang sifatnya mendadak dan barang tersebut tidak tersedia di
gudang, cost control akan melihat tingkat kebutuhan akan barang tersebut, dan
membantu purchasing untuk menanyakan dan mengetahui harga dan tempat memperoleh
barang tersebut (jika memungkinkan).

Sistem pelaporan dalam perhotelan

Menjalankan sebuah hotel, seperti halnya menjalankan setiap bisnis lain, selalu berhubungan
dengan pengelolaan keuangan. Tanpa pengelolaan uang maka tidak akan ada satu bisnispun
yang dapat berjalan dengan sukses. Bisnis yang keuangannya tidak dikelola dengan baik akan
mengalami kegagalan.

Untuk menghasilkan dan mengelola uang, hotel harus mendapatkan laba yang cukup agar
dapat tetap bertahan sekaligus untuk memastikan bahwa laba ini menghasilkan kas yang cukup
untuk membayar semua kewajiban yang jatuh tempo. Oleh karenanya perencanaan laba dan
kas adalah sama pentingnya meskipun laba dan kas merupakan dua hal yang berbeda.

Pengendalian Keuangan
Laba dan ketersediaan kas hanya akan dihasilkan apabila hotel memiliki dan melaksanakan
pengendalian keuangan yang baik. Pengendalian keuangan tidak lain adalah memahami dimana
posisi hotel pada setiap waktu ditinjau dari sudut pandang laba dan kas; merencanakan akan
kemana dengan anggaran dan alat-alat yang tersedia; dan memastikan apakah hotel akan dapat
mencapai rencana melalui laporan keuangan reguler yang memantau setiap kemajuan yang
telah dicapai.

Pengetahuan Akuntansi

Dalam rangka melaksanakan pengendalian keuangan, setiap pengelola hotel harus memahami
akuntansi. Namun untuk dapat memahami akuntansi, pengelola hotel tidak perlu harus menjadi
akuntan. Pengelola hotel yang memperkejakan akuntansi setiap saat harus melakukan
pertemuan dan diskusi dengan akuntan tersebut.

Meskipun hotel yang belum cukup besar untuk mempekerjakan seorang akuntan secara penuh
(full time), sehingga kemudian hotel menyewa akuntan paruh waktu (part-time) untuk
membantu menyelesaikan pekerjaan akuntansi, pengelola hotel harus sering bertemu dengan
akuntan tersebut untuk mendiskusikan jalannya bisnis hotel.

Pentingnya catatan

Kebanyakan pengelola hotel berskala kecil tidak mampu menyelenggarakan pencatatan yang
cukup dan kurang memahami dasar-dasar akuntansi sehingga mereka seringkali tidak
mengetahui apakah usahanya menguntungkan atau tidak. Untuk memasuki industri perhotelan
diperlukan investasi yang tidak kecil dan setiap investasi seharusnya mampu menghasilkan
keuntungan. Oleh karena itu, pencatatan yang cukup merupakan langkah yang sangat penting
agar dapat memantau perkembangan hasil investasi tersebut.

Pengambilan Keputusan

Para manajer hotel harus senantiasa melaksanakan proses pengambilan keputusan. Kualitas
keputusan yang diambil oleh para manajer tersebut akan meningkat apabila ia didukung oleh
informasi akuntansi yang relevan. Informasi akuntansi yang tepat digunakan untuk:
a. Mengukur kinerja operasi berjalan yang berhasil dicapai dan kemudian
membandingkannya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya, seperti
pencapaian persentase tertentu dari biaya tenaga kerja relatif terhadap penghasilan.
b. Memberikan jawaban atas pertanyaan seperti ini: Berapakah jumlah uang hotel
yang saat ini disimpan di bank? Uang manakah yang perlu segera dilunasi di tahun
 mendatang? Mampukah ekspansi usaha didanai dari sumber yang berasal dari hasil
operasi?
c. Menganalisis kecenderungan penjualan dan biaya sehingga dapat digunakan
untuk menyusun rencana yang efektif mengenai penjualan dan biaya di masa
mendatang.
d. Memberikan bantuan dalam rangka menunjang penyusunan anggaran sebagai
upaya implementasi strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Keputusan Rutin dan Non-Rutin

Keputusan yang dibuat oleh kebanyakan pengelola hotel pada dasarnya dapat dibagi menjadi
dua jenis, yaitu keputusan rutin dan non-rutin. Keputusan rutin harusdiambil dari hari ke hari
berkaitan dengan kegiatan operasi berjalan, seperti berapa banyak pegawai housekeeping
harus bertugas pada setiap harinya untuk mengantisipasi suatu volume kegiatan. Informasi
historis tentang tingkat hunian yang dikombinasikan dengan reservasi yang telah dibuat dapat
membantu pengambilan keputusan tersebut. Untuk keputusan rutin diperlukan suatu sistem
yang memungkinkan dihasilkannya informasi penting secara cepat dan akurat.

Jenis keputusan yang kedua adalah keputusan non-rutin, yaitu keputusan yang biasanya
berkaitan dengan pertanyaan seperti ini: Haruskah melakukan investasi untuk mendekorasi
kamar? Haruskah tarif kamar hotel direvisi? Haruskah memulai operasi bisnis perhotelan yang
berikutnya? Jenis keputusan kedua ini umumnya lebih sulit untuk dibuat dan biasanya
melibatkan situasi yang lebih serius apabila keputusan tersebut salah.

Sistem Pelaporan

Jenis Laporan

Sistem pelaporan keuangan hotel didasarkan pada pendekatan perilaku (behavioral approach),
yaitu dengan memperhatikan tujuan dan motivasi penggunaan laporan. Dengan demikian
sistem pelaporan dibedakan menjadi:
1. Laporan akuntansi keuangan
2. Laporan akuntansi manajemen

Bagamanapun, dalam pelaksanaannya terdapat kaitan yang sangat erat antara akuntansi
manajemen dengan akuntansi keuangan terutama yang menyangkut masalah sistem akuntansi
keuangan, terutama yang menyangkut bagan perkiraan serta prosedur akuntansi keuangan.
Laporan akuntansi manajemen dapat pula berbentuk analisa keuangan atas laporan akuntansi
keuangan khususnya yang berkaitan dengan neraca dan laporan laba rugi. Analisa keuangan
merupakan salah satu metode yang dapat menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan
dari berbagai aspek keuangan. Hasil analisa ini diperlukan oleh berbagai pihak baik eksternal
maupun internal untuk mengevaluasi kondisi perusahaan serta untuk dapat memprediksi
kemampuan perusahaan di masa yang akan datang.

Laporan Akuntansi Keuangan

Laporan akuntansi keuangan disususn berdasarkan SAK, sehingga secara garis besar tidak
banyak terdapat perbedaan dengan laporan akuntansi keuangan yang disusun oleh industri
lain. Hal yang menjadi ciri utama yang membedakan dengan industri lainnya hanya menyangkut
masalah banyaknya jenis pendapatan (meliputi perusahaan dagang, perusahaan jasa,
perusahaan manufaktur, dan jasa broker). Demikian juga halnya dengan perhitungan harga
pokok yang disesuaikan dengan jenis penjualan tersebut. Analisa laporan keuangan dapat
dilakukan dengan berbagai metode antara lain:
a. Analisis rasio
b. Analisis horisontal
c. Analisis vertikal
d. Analisis sumber dan penggunaan dana
e. Pengukuran kesehatan dan kinerja keuangan dari berbagai persepsi

Laporan Akuntansi Manajemen

Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan yang berkaitan dengan penyusunan laporan
akuntansi manajemen seperti:
a. Laporan akuntansi manajemen tidak terikat pada kaidah yang ditentukan dalam
SAK.
b. Laporan akuntansi manajemen lebih menekankan pada relevansi informasi yang
dihasilkan sebagai dasar pengambilan keputusan,
c. Laporan akuntansi manajemen tidak hanya didasarkan pada data historis tapi
juga meliputi penafsiran serta prediksi di masa yang akan datang.
d. Laporan akuntansi manajemen tidak semata-mata melaporkan informasi dalam
satuan unit uang tetapi juga meliputi satuan ukur yang lain.

Adapun yang menjadi tujuan pelaporan akuntansi manajemen meliputi hal-hal sebagai berikut:
a. Mengukur dan menilai kinerja suatu unit, departemen atau organisasi secara
keseluruhan.
 b. Memberikan informasi kepada manajemen secara cepat dan akurat dalam
rangka pengambilan keputusan.
c. Membantu manajemen dalam menentukan atau menyusun perencanaan.

Bentuk Dan Kerangka Laporan Akutansi Manajemen

Laporan akuntansi manajemen pada dasarnya menunjukkan perbandingan antara anggaran dan
realisasi. Dengan bentuk seperti ini, pemakai diharapkan mampu memantau secara lebih dini
adanya penyimpangan yang terjadi untuk segera mengambil keputusan serta tindakan
perbaikan. Dengan demikian laporan akuntansi manajemen memerlukan data proyeksi yang
objektif sehingga keputusan yang dihasilkan tidak bersifat bias. Perencanaan/ anggaran yang
dibuat merupakan salah satu tolak ukur dalam melakukan penilaian dan pengendalian. Proses
pengendalian umumnya terdiri dari beberapa tahap sebagai berikut:
a. Penentuan pelaksanaan pekerjaan serta tolak ukur keberhasilan suatu pusat
pertanggungjawaban.
b. Pendelegasian wewenang.
c. Supervisi pelaksanaan.
d. Pengukuran kerja.
e. Perbandingan antara anggaran dan realisasi. Selisih antara anggaran dan realisasi
diidentifikasi dan diuraikan lebih jauh dengan berbagai metode yang dapat memberikan
jalan keluar.

Tahap pengendalian di atas relatif sama dengan pengendalian di setiap industri. Hal yang
spesifik adalah terletak pada unit organisasi serta sifat pertanggungjawaban serta tolak ukur
keberhasilan yang sesuai dengan struktur organisasi yang ada di hotel. Laporan yang disusun
berdasarkan responsibility centre yang ada di hotel diharapkan dapat dipakai untuk
mengevaluasi pencapaian target bagi setiap responsibility centre serta mendorong terjadinya
peningkatan prestasi.

Laporan Manajemen

Pihak manajemen memerlukan laporan hasil aktivitas dalam suatu periode, di mana laporan ini
digunakan sebagai dasar untuk membuat perencanaan strategis dan sebagai tolak ukur dalam
pengambilan keputusan. Adapun laporan yang dihasilkan meliputi:

a. Laporan departemental, yang menjelaskan tentang hasil aktivasi dalam suatu periode untuk
masing-masing departemen operasi dan departemen pendukung (overhead). Laporan ini
digunakan sebagai informasi pendukung laporan keuangan.
b. Statistik, yaitu laporan yang memberikan informasi tentang jumlah kamar yang tersedia dijual
(room avaliable), jumlah tingkat hunian (room accupied), persentase tingkat hunian (% of
occupancy), harga jual kamar rata-rata (average room rate), jumlah tamu yang menginap
(number of guest), dan informasi lainnya. Informasi tentang statistik hotel bisa dilihat
pada Daily of sales.

c. Laporan keuangan, terdiri dari:

1) Laporan laba rugi (income statement), menjelaskan tentang pendapatan dan beban dari
hasil operasi dalam suatu periode.

2) Neraca (balance sheet), yang menjelaskan tentang hubungan antara aktiva, kewajiban
dan modal dalam laporan posisi keuangan dari operasi dari operasi pada suatu periode
keuangan.

3) Laporan arus kas (statement of cash flow), menjelaskan tentang perubahan dalam posisi
kas, baik pada pada sumber maupun penggunaan kas.

BUDGET OPERASI DAN PENGENDALIAN BUDGET

PENYIAPAN BUDGET OPERASI

Budget operasi merupakan perencanaan keuntungan perusahaan yang mencakup

semua sumber pendapatan dan item-item beban dan biaya yang muncul pada laporan laba rugi
dan laporan pendukung lainnya. Budget tahunan merupakan perencanaan selama dua belas
bulan. Perencanaan ini membentuk dasar yang dipakai oleh manajemen untuk mengevaluasi
hasil actual dari operasi. Budget operasi akan mempermudah manajemen untuk melaukakan
fungsi perencanaan dan pengendalian.

Proses budget memerlukan usaha yang terkoordinasi secara intens dari semua
supervisior dan manajemen perusahaan. Setiap manager yang bertanggung jawab terhadap
suatu departemen/suatu aktivitas dalam perusahaan harus berpartisipasi dalam proses ini.

Departemen akuntansi akan meyediakan data untuk para manager tentang informasi
statistic dari kinerja sebelumnya, informasi tenaga kerja langsung, program pemeliharaan dan
data penting lainnya untuk penyiapan budget. Financial controller bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan perencanaan anggaran dari masing-masing manager departemen.
Accounting departemen menggabungkan semua perencanaan menjadi sebuah budget operasi
yang menyeluruh, termasuk biaya tetap dan biaya lainnya untuk diperiksa dan disetujui oleh
general manager.

General manager dan controller mereview perencanaan budget departemen dan

menyiapkan laporan budgetnya untuk mendapatkan persetujuan dari pemilik perusahaan. Jika
budgetnya kurang memuaskan, elemen-elemen yang memerlukan perubahan dikembalikan ke
manager departemen yang bersangkutan untuk direview dan direvisi

Perusahaan yang tahun fiskalnya sama dengan tahun kalender dapat

mempertimbangkan jadwal sebagai berikut:

Siapa (Who) Apa (What) Kapan (When)

General manager Pertemuan perencanaan budget Oktober tgl 1-31
Controller & Departement Penyiapan perencanaan budget November tgl 1-9
Head departemen
Accounting Konsolidasi perencanaan budget November tgl 10-19
departemen
General manager & Controller Penyiapan laporan budget general Desember
manager
Owners Mereview dan menyetujui laporan Desember
budget dari general manager

PROSES PERENCANAAN BUDGET

a. Review operasi tahun lalu

Review operasi perusahaan tahun berjalan harus menunjukkan hal-hal penting yang masih
berlangsung (continuiting significant item). Hal ini mencakup perubahan harga, tambahan
fasilitas/pengurangan fasilitas yang ada, perubahan dalam tenaga kerja yang cukup besar,
perbaikan untuk langkah efisiensi selama tahun tersebut, dan hal-hal sejenis lainnya

b. Menganalisa bisnis secara umum

Analisa kondisi ekonomi dan politik nasional dan local pada saat berjalan menunjukkan
item-item yang dapat mempengaruhi operasi pada tahun berikutnya. Rencana aktivitas
(action plans) juga dibuat untuk memanfaatkan kondisi ekonomi dan politik yang bagus tau
mengatasi kondisi ekonomi yang kurang baik. Dampak dari action plans pada operasi
perusahaan diproyeksikan dan jika perlu direfleksikan pada budget yang sedang disiapkan
c. Menganalisa situasi kompetitif saat ini

Analisa situasi kompetitif saat ini menunjukkan item-item yang sangat mempengaruhi
operasi tahun mendatang. Contoh item semacam itu meliputi hotel yang baru dibangun,
motel, dan restoran dan atau renovasi hotel yang ada secara besar-besaran.

d. Menganalisa harga-harga

Analisa struktur harga untuk semua produk dan service yang ditawarkan oleh perusahaan
dan memeriksa kembali harga-harga produk dan service yang akan menarik volume bisnis
dan akan berguna untuk memaksimalkan penggunaan fasilitas hotel secara optimal.

e. Proyeksi tingkat hunian dan penjualan kotor

Proyeksi tingkat hunia untuk setiap bulan pada tahun yang akan datang diestimasikan pada
setiap sumber pasar yang dicantumkan pada laporan laba rugi atau pada laporan
departemen kamar. Proyeksi tingkat hunian biasanya dibuat berdasarkan data historis,
reservasi dan informasi statistic di grup bisnis. Penjualan kotor dibuat untuk banquet dan
bisnis regular dari fasilitas makanan dan minuman.

PENYUSUNAN BUDGET DEPARTEMEN

1. Penyusunan anggaran pendapatan di Departemen Front Office (FO)

Ada beberapa hal yang dijadikan dasar untuk melakukan prediksi penjualan yang secara
garis besar dapat dibedakan menjadi dua hal yaitu informasi yang bersifat makro dan mikro
(berkaitan dengan kemampuan serta kondisi hotel yang bersangkutan).

Informasi Makro Informasi Mikro

Kondisi perekonomian baik regional, Jumlah kamar hotel
nasional maupun internasional
Promosi individu
Tingkat promosi yang dilakukan baik secara
organisasional Kebijakan hotel

Kondisi para pesaing Harga

Jumlah kunjungan wisatawan

 Musim

Event yg memerlukan akomodasi dalam

jumlah yang tinggi

Disamping rencana penjualan kamar departemen FO juga membuat perencanaan biaya

tentang promosi maupun biaya operasional yang berkaitan dengan departemennya

2. Penyusunan anggaran di departemen Food & Beverage (F & B)

Departemen F&B, berdasarkan informasi isian kamar kan merencanakan penjualan F&B.
informasi penjualan kamar sangat penting terutama untuk dapat memprediksi penjualan
F&B yang bersumber dari tamu hotel. Dalam hal ini departemen F&B juga memerlukan
informasi tentang asal dari tamu yang menginap dihotel berkaitan dengan jenis makanan
yang harus disiapkan. Disamping penjualan yang berasal tamu hotel, departemen F&B juga
akan membuat prediksi tentang rencana penjualan yang bersumber dari tamu di luar hotel
serta menyusun rencana operasional didepartemennya

3. Penyusunan anggaran di departemen House Keeping (HK)

Departemen HK berdasarkan rencana penjualan kamar serta F&B akan membuat

perencanaan untuk mendukung penjualan tersebut, seperti misalnya yang berkaitan
dengan pengadaan handuk, sabun serta penggunaan bahan kimia serta segala sesuatu yang
berkaitan dengan penjualan kamr tersebut.

4. Penyusunan anggaran di departemen Energi dan Pemeliharaan (ME)

Departemen ME, berdasarkan tingkat hunian kamar akan membuat perencanaan yang
berkaitan dengan pengadaan barang untuk mendukung isian kamar serta event yang akan
dilaksanakan dihotel, termasuk didalamnya merencanakan perbaaikan tau memeliharaan
serta peremajaan yang diperlukan

5. Penyusunan anggaran di departemen Personalia

Departemn personalia merupakan departemen yang mempersiapkan segala aktivitas

kepegawaian berkaitan dengan kelancaran operasional perusahaan. Dalam hal ini informasi
isian kamar hotel sangat dibutuhkan dalam menentukan jumlah karyawan yang harus
dipekerjakan pada suatu periode.

6. Penyusunan anggaran di departemen Akuntansi

 Departemen akuntansi, disamping menyusun anggaran didepartemennya, juga menjadi
coordinator dari penyusunan anggaran secara keseluruhan. Semua anggaran individual
tersebut direkapitulasi didepartemen akuntansi untuk selanjutnya dilakukan penggabungan.
Atas dasar kemampuan keuangan perusahaan serta kelancaran operasional, departemen
akuntansi akan mengkoordinasikan dengan semua departemen terkait untuk selanjutnya
ditentukan skala prioritasnya. Dalam koordinasi tersebut tidak tertutup kemungkinan untik
dilakukan pemangkasan/perubahan periode anggaran dari masing-masing departemen.

KONSOLIDASI BUDGET PER DEPARTEMEN

Budget per departemen yang lengkap diberikan ke departemen akuntansi yang

kemudian akan di review untuk keakuratan dan kelengkapannya. Departemen akuntansi juga
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua formulir dan schedules yang meyertai
budget per departemen telah lengkap.

Setelah meyelesaiakan review budget per departemen, departemen accounting

meyiapkan proyeksi laporan laba rugi untuk tahun yang akan datang. Laporan ini bersama
dengan departemental schedules dan data pendukung, menjadi kesatuan paket budget awal
untuk direview oleh general manager dan controller perusahaan.

PENYIAPAN LAPORAN BUDGET OLEH GENERAL MANAGER

General manager dan controller mereview laporan laba rugi, departemental schedules dan data
pendukung lainnya untuk memastikan bahwa semua item masuk akal serta pendapatan dan
beban realistis. Review ini juga mengkoordinasikan budget per departemen dan memastikan
bahwa perencanaan operasi dari setiap departemen diketahui semuanya dan direfleksikan
dalam perencanaan-perencanaan departemen lainnya.

Budget report general manager juga meliputi informasi yang muncul selama rapat perencanaan
budget. Report ini mencakup review dari item-item berikut ini:

1. Kompetisi
2. Kondisi politik & ekonomi
3. Perubahan-perubahan dalam operasi yang diusulkan
4. Item-item luar biasa
5. Tenaga kerja
6. Fasilitas
 7. Rates
8. Capital Improvement
9. Cash Flow

Setelah review final budget report dengan para kepala departemen, general manager dan
controller mempresentasikan budget operasi ke pemilik perusahaan. Jika budget tidak
memuaskan, elemen-elemen yang memerlukan perubahan dikembalikan ke manager
departemen terkait untuk direview dan direvisi. Proses ini dapat berulang beberapa kali sampai
budget yang memuaskan dapat diselesaiakan.

KONTROL BUDGET

Proses budget control mengidentifikasi dan menganalisa variance yang signifikanantara nilai
yang dibudgetkan dan hasil operasi actual. Analisis variance dapat menunjukkan bahwa
investigasi tambahan oleh manajemen diperlukan untuk menentukan penyebab pasti dari
variance yang signifikan tersebut. Setelah penyebab-penyebab ini dapat diidentifikasi
manajemen mampu membuat tindakan koreksi seperlunya.

RE FORECASTING

Banyak perusahaan yang membuat perkiraan ulang hasil operasi yang diharapkan dan merevisi
budget operasi ketika tahun budget tersebut berjalan. Reforecasting perlu jika hasil actual
mulai menunjukkan variance yang signifikan dari budget operasi karena adanya perubahan-
perubahan yang terjadi setelah budget selesai dibuat.