POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS

1. Introdução

Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento”. (Chiavenato, 2005, p 9)

Sobre a realidade de “Recursos Humanos”, Lucena (1995) afirma que o profissional desta
área pode se limitar a alguns afazeres como o Planejamento de Recursos Humanos (nos seus
aspectos técnicos, quantitativos e qualitativos), o levantamento de necessidade de pessoal em curto
prazo (criando algumas alternativas para atender a essas necessidades). Mas esta é uma ‘visão
incompleta’ e não vem melhorar os resultados a médio e longo prazos na organização. Ela ainda
alerta que a atividade desta área não se restringe “a aparente simplicidade de manter os que
apresentam bom desempenho, treinar ou substituir os que não correspondem e buscar no mercado
o que está faltando (p.16)”.

Assim a realidade atual exige que cada administrador - seja ele um diretor, gerente, chefe ou
supervisor – deve estar apto a desempenhar as quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar (Chiavenato, 2005, p13).

Na moderna administração de recursos humanos a gestão de pessoas é um conjunto

integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos, para Chiavenato (2005,
p14) são:

- Processo de agregar pessoas

- Processo de aplicar pessoas
- Processo de recompensar pessoas
- Processo de desenvolver pessoas
- Processo de manter pessoas
- Processo de monitorar pessoas
 Processo de gestão de pessoas

Gestão
de
Pessoas

Processos Processos Processos Processos Processos Processos

de de aplicar de de de de
agregar pessoas recompens desenvolve manter monitorar
pessoas ar pessoas r pessoas pessoas pessoas

Recrutame Modelagem Remuneraç Treinamento Higiene e Bancos

nto do trabalho ão Desenvolviment Seguranç de dados
e seleção Benefícios o a SIG
Incentivos Aprendizagem Qualidad Avaliação
e de vida

Fig. 1 – Esquema do processo de Gestão de Pessoas (baseado em Chiavenato, 2005).

É com base nestes processos que se desenvolverá a Política de Gestão de Pessoas do HU,
entendendo-se que esta “trata com e de pessoas”, tendo um componente legal e institucional,
pautado em leis e normas, de caráter objetivo, mas também um componente subjetivo,
considerando-se as relações interpessoais, baseadas em sensações e percepções (MALIK,
1998). O objeto da gestão de pessoas são as pessoas e suas relações na organização.
A Política de gestão de pessoas do HU/UFSC visa à valorização pessoal e
profissional, que refletirão na valorização institucional, garantindo, desta forma, a missão da
instituição de “preservar e manter a vida, promovendo a saúde, formando
profissionais, produzindo e socializando conhecimentos, com ética e
responsabilidade social”.

2. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS (SUPRIMENTO/ADMISSÃO)

Deve responder a questão: Quem deve trabalhar na empresa? Denominado processo de

provisão ou suprimento de pessoas (recrutamento e seleção).
2.1 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Para obter o suprimento de trabalhadores, a organização possui duas funções tradicionalmente

concebidas: recrutamento e seleção.
O recrutamento e a seleção de pessoal são dois processos utilizados para suprimento de duas
demandas, uma proveniente da empresa e outra do trabalhador, para contratação de profissionais
para cargos numa organização. Esses processos são geralmente realizados por pessoas
qualificadas, e envolvidas na área de Recursos Humanos. Em poucas palavras, recrutar é procurar
um conjunto, de maior número possível de pessoas que supram à necessidade de preenchimento
de um cargo, de acordo com o planejamento de recursos humanos. Selecionar é escolher entre
essas pessoas, a potencialmente capaz para ocupar o cargo em questão.

2.1.1 RECRUTAMENTO “é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um
sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher”. (CHIAVENATO, 1997, apud
CHIAVENATO, 2005, p.113).

“Recrutamento significa, teoricamente, buscar o trabalhador ideal, esteja ele onde estiver, e
interessá-lo em tornar-se um membro da organização”.

2.1.2 SELEÇÃO

“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo” (Cenzo & Robbins,
1996, p.157). Para Chiavenato (2005), “a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro
que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que
apresentam características desejadas pela organização”. p.130

Recrutamento e seleção no HU/UFSC

a) Recrutamento e Seleção para o suprimento de vaga no quadro permanente:

 Para o recrutamento e seleção, há necessidade de autorização pelo MEC, mediante

negociação com a instituição, da realização de concurso público para preenchimento de
vagas.
  A DAP/HU deve manter um banco de dados atualizado, constando às vacâncias.
 A Direção do HU deve prever as expansões do quadro, considerando a criação de novos
serviços, as novas condicionantes da produção (aumento da demanda, novas tecnologias) e
as disfunções no sistema de produção (afastamento por problemas de saúde/doenças
ocupacionais, nível de formação, desvio de função).
 A responsabilidade global pelo processo de recrutamento e seleção cabe ao DDPP.
 A DDPP elabora um edital do concurso, juntamente com representantes do HU das
categorias afetas ao concurso, definindo critérios de seleção.
 A DDPP é responsável pela publicação do edital do concurso, em órgãos públicos de
comunicação.
 A DDPP designa uma comissão técnica para elaboração e realização de provas práticas por
categoria funcional.
 A parte geral da prova é de responsabilidade da Comissão Permanente do Vestibular
(COPERVE), a qual também aplica as provas gerais e específicas.
 A DDPP realiza a divulgação dos resultados.
 Após aprovação em concurso, o novo trabalhador é chamado pela UFSC (DDPP), que o
orienta quanto à documentação necessária para a efetivação da posse;
 A posse é feita geralmente pela direção da DDPP, juntamente com a Direção do HU, que em
breve cerimônia, os trabalhadores em grupos, são informados acerca dos aspectos gerais da
UFSC e HU;
 Os novos servidores recebem um “kit de posse”, contendo:
- revista ilustrativa da Universidade;
- folder da Pró-Reitoria de Desenvolvimento Humano e Social;
- cópia da nomeação publicada no Diário Oficial da União;
- cópia do código de ética do servidor;
- caderno da Lei nº 8.112/90, que trata dos direitos e deveres dos servidores;
- cópia da resolução do estágio probatório;
- termo de posse;
- ofício de encaminhamento à chefia imediata.

Discutido até aqui.

b) Processo de admissão do trabalhador, via Fundação de Amparo a Pesquisa –
Fapeu (via contrato celetista): PENSAR O PROCESSO DE SELEÇÃO FAPEU – PROGRAMA DE
ADMISSÃO FAPEU.
1. O serviço solicita a substituição/nova contratação à Diretoria da área, que por sua vez
submete o pedido à apreciação da Direção Geral;

2. As contrações para substituição são encaminhadas a DAP para providências;

3. As novas contratações são encaminhadas para autorização via reitor;

4. A área de Capacitação da DAP é responsável pela seleção dos novos trabalhadores, porém
não existe ainda um processo padronizado de seleção; DEFINIR O PROCESSO DE
SELEÇÃO – COMO SERÁ FEITO E COORDENADO.

5. Na DAP, o candidato recebe os formulários da documentação e exames necessários, para

providenciar;

6. Com a apresentação da documentação e exames devidos, a DAP encaminha o novo

trabalhador a FAPEU, mediante um ofício de apresentação;

7. Após a contratação FAPEU, a DAP faz a apresentação do novo trabalhador diretamente no

seu local de trabalho;

Dificuldades levantadas:
 Ainda não existir uma linguagem única nas diferentes etapas do processo, por vezes
dificultando e atrasando bem como passando uma imagem distorcida da instituição para
o novo trabalhador;

Sugestões gerais de melhorias:

 Adaptar a estrutura da DAP para realmente desenvolver suas funções como uma
extensão do órgão maior de gestão de pessoal da UFSC, inclusive com uma
representatividade garantida em todas as reuniões de planejamento relativas à
pessoal;

 A DAP trabalhar com relatórios gerenciais incluindo um mapa mensal atualizado das
baixas de pessoal com quantitativos reais;
  Criar um programa introdutório que inclua a apresentação da direção do HU, da DAP
com uma explanação dos direitos e deveres do novo servidor, uma apresentação de
um vídeo institucional (conforme sugestão), e com a participação das chefias das
áreas afetas para garantir a orientação e conscientização da importância das tarefas
na atividade-fim do Hospital, o que certamente reverterá numa melhor qualidade no
atendimento aos pacientes, como também para o novo servidor em termos de
segurança e qualidade no trabalho;

 Que o treinamento introdutório alcance todos os novos trabalhadores, independente

do contrato;

 A Capacitação garantir a devida participação das chefias no processo de

recebimento do novo trabalhador, uma vez que na moderna administração a
tendência é descentralizar;

 Que a DAP juntamente a psicologia e chefia imediata estabeleçam um programa

padrão que garanta o acompanhamento devido para integração do novo servidor,
garantindo ao mesmo um espaço para expor seus problemas e dificuldades na
realização das tarefas e socialização no trabalho;

 Que nas contratações via Fapeu, a DAP disponibilize o formulário de contratação

padrão com todas as informações para os serviços do HU, via home page, visando
agilização e racionalização no processo;

 BANCO DE DADOS NA DAP, COM CURRÍCULOS OU INTERESSADOS????

 E ainda nos casos de afastamentos, que a Junta Médica possa contar com o apoio da
Psiquiatria, conforme sugestão da Chefia da DAP;

P.S. Informar como acontece o acompanhamento do trabalhador Fapeu, com relação aos atestados
médicos, apoio psicológico, junta médica, psiquiatria, etc.

3. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS (Aplicação/Contratação) - Deve responder

a questão: O que as pessoas deverão fazer? Assim é utilizado para desenhar as
 atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição
de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho (alocação e
socialização).

3.1 Aplicação/contratação (MALIK et al,1998)

Após o indivíduo ser selecionado para a organização ou para o município, tornando-se um

recurso humano concreto, é necessário rever onde ele irá prestar seus serviços. Trata-se de objeto
de decisão, pois em qualquer instância da gestão de saúde do município há áreas que necessitam
com maior ou menor urgência de determinadas categorias profissionais, com mais ou menos pré-
requisitos. A finalidade básica da aplicação é subsidiar as decisões a respeito do lugar mais
adequado para um dado trabalhador, em uma determinada organização, tendo em vista sua
eficiência, eficácia e efetividade. Uma maneira de desencadear esse subsistema é a socialização
do indivíduo na organização, com a análise de suas reações ao conhecê-la como um todo e cada
área em particular.
O processo de integração, ambientação e socialização dos novos servidores é realizado
junto com as direções e chefias imediatas, ficando estas últimas com a responsabilidade de fazer a
inserção do novo trabalhador no ambiente de trabalho.

3.2 Socialização (Chiavenato, 2005, p. 175)

As empresas precisam promover a socialização dos novos funcionários, o que pode acontecer
através de vários programas de integração:
1) formal ou informal: formal é com programas específicos de integração e orientação. Informal
coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção;
2) individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente ou em grupo,
mas a socialização é processada de maneira idêntica como, por exemplo, no serviço militar;
3) uniforme ou variável: o programa uniforme estabelece estágios padrões de transição da
etapa inicial de entrante para etapa de funcionário. O variável não prevê nenhum programa
de integração;
4) seriado ou randômico: a socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam como
nos programas de aprendizagem e tutoração. A randômica não utiliza papéis e os novos
funcionários atuam por conta própria;
5) reforço ou eliminação: a socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e
qualificações do novo funcionário para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação
 elimina ou neutraliza certas características indesejáveis do recruta para adaptá-lo ao papel a
ser desempenhado.

Programas de integração: são programas intensivos de treinamento inicial destinados

aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização,
com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura de organização (as áreas ou
departamentos existentes), os principais produtos e serviços, a missão da organização e os
objetivos organizacionais etc. Quase sempre, os programas de integração ou de indução constituem
o principal método de aculturamento dos novos participantes às práticas correntes da organização.
Sua finalidade é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões
de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom
desempenho em seus quadros.
Neste programa de integração o servidor assistirá ao vídeo institucional que visa divulgar os
pontos estratégicos abertos à comunidade hospitalar e também para os recém-admitidos.

4. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS (Manutenção) - Deve responder a questão:

Como recompensar as pessoas? São os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviços sociais (remuneração e condições de trabalho).

4.1 Manutenção (MALIK et al,1998)

Remuneração, carreira e condições de trabalho.

A manutenção

Após o indivíduo ser recrutado, selecionado, socializado, aceito e ter começado a trabalhar
na organização, por uma série de motivos – entre os quais os custos mencionados anteriormente –
passam a ser necessário mantê-lo dentro dela. O conceito de manutenção (para equipamentos,
trata-se de tê-los em condições adequadas de funcionamento o maior tempo possível, tanto a partir
da disponibilidade de insumos básicos e de peças de reposição quanto da observação de suas
condições de operação) valoriza o contrato psicológico, que começa a assumir a forma de um
contrato mais objetivo, mediado por relações de trabalho.
 Contrato pode ser definido como um instrumento por meio do qual diferentes partes afirmam
formalmente suas vontades, direitos e obrigações. O contrato de trabalho corresponde a essa
definição, embora deixe muitas entrelinhas para serem preenchidas. Na verdade, a manutenção do
trabalhador em qualquer organização depende de uma equação, em que um dos lados corresponde
àquilo que o trabalhador acredita estar oferecendo à organização (a) e o outro, àquilo que ele
percebe estar recebendo dela (b). Continuando o raciocínio matemático, a equação só será válida
se b for percebido como maior ou igual a a. No momento em que parecer ao trabalhador que ele
oferece à organização mais do que dela recebe, ou ele se retira dela ou deixará de ser um
trabalhador interessado em permanecer na organização. Com freqüência, a segunda situação é
ainda mais grave, pois sua permanência nessas condições não abre vaga, desperdiça os recursos
da organização e eventualmente mina as condições psicológicas de trabalho dos demais colegas.
Essa situação costuma ser citada como lugar-comum no setor público – municipal, estadual ou
federal –, em que as pessoas podem ter interesse em se manter na organização devido às
vantagens percebidas (ou dificuldades de obter colocação fora), mas sem a intenção de colaborar
com ela.
Entre as condições de operação (condições que a organização oferece para o trabalhador)
há aquilo que os teóricos da motivação chamam de “fatores higiênicos do trabalho”. Entre esses
fatores, encontram-se os aspectos salários e benefícios, mas há uma série de outras variáveis a
considerar: tipo de tarefa, tipo de chefia e/ou condições físicas de acesso e até de trabalho (como
calor ou frio excessivo, nível de ruído, etc.). Por vezes, as pessoas procuram trabalho no setor
público não para servir o público, mas em busca de benefícios considerados como importantes.

Freqüentemente, o contrato de trabalho menciona função, número de horas e remuneração.

Todo o resto transcende o formal, seja porque é mais cômodo deixar que as circunstâncias se
resolvam, seja porque ninguém tem certeza se é conveniente e regular as relações de caráter
pessoal. Compete à organização e a seus atores identificar e definir as expectativas, os padrões e
até os prazos de validade de cada definição. No setor público, onde ocorre alto grau de
formalização, na verdade costuma haver muitos documentos. Nesse caso, o difícil é dar acesso aos
trabalhadores a todos eles.

A realidade dos últimos anos do século aponta para um cenário em que se fala do final dos
empregos formais e da extinção da lealdade eterna à organização. Verificam-se relações
passageiras, lealdades efêmeras e a valorização das oportunidades conjunturais. Esse cenário está
ocupando um lugar importante na fantasia dos funcionários de qualquer organização.

5. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS (Desenvolvimento) – Deve responder a

questão: Como desenvolver as pessoas? São os processos utilizados para capacitar e incrementar
o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento,
gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e de desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicações e consonância (treinamento, desenvolvimento pessoal e
institucional).

5.1 O TREINAMENTO

Segundo Boog (1980) desde o desenvolvimento das civilizações o treinamento tornou-se

necessário na medida em que se inventaram novas tecnologias e aprimoraram as técnicas de
transformação da matéria-prima e produção. Sendo a partir do treinamento, que o homem transmite,
expõe, demonstra, discute ou pratica as informações sobre o trabalho numa dada organização.

De acordo com as necessidades de cada empresa, segundo Chiavenato (2002), tem-se

diversos tipos de técnicas de treinamentos, são elas: técnicas de treinamento a) quanto ao uso (que
se divide em: 1) orientadas para o conteúdo – designada para transmissão de conhecimento – 2)
orientadas para o processo – a qual serve para mudar atitudes, desenvolver habilidades
interpessoais, etc. – 3) mistas – pela qual se pode transmitir conhecimento e desenvolver
habilidades interpessoais), b) quanto ao tempo (classifica-se em 1) treinamento de indução ou
integração à empresa – visa a adaptação e ambientação inicial, antes do ingresso no trabalho – ou
2) treinamento depois do ingresso no trabalho) e c) quanto ao local de aplicação ( são eles,
treinamento: 1) no local de trabalho, e 2) fora do local de trabalho).

Treinamento de integração ou indução

Existem vários termos que nomeiam esse treinamento, são eles: introdução, orientação,
integração ou indução. Para Boog o treinamento de integração se refere “ (...) a um conjunto de
práticas (reuniões, projeção de filmes ou slides, visita às instalações da empresa, etc. ) mais ou
menos regulares e semelhantes de empresa a empresa” (1980, p.273).
O programa de treinamento integracional objetiva a ambientação do novo funcionário à
empresa, atuando no sentido de “familiarizar” e “ajustar” o novo funcionário à empresa , bem como
ao seu processo de funcionamento, através da facilitação do primeiro contato com a empresa,
fazendo com que este novo funcionário “vista a camisa” da empresa, informando-o e sensibilizando-
o.
Para Chiavenato (1986, p.512) o treinamento de integração deve conter informações
relativas: 1. à empresa (como história, desenvolvimento e organização); 2. ao produto ou serviço; 3.
aos direitos e deveres do pessoal; 4. aos termos do contrato de trabalho; 5. às atividades sociais de
empregados (benefícios e serviços); 6. às normas e regulamentos internos; 7. às noções sobre a
proteção e segurança do trabalho; 8. ao cargo a ocupar (natureza do trabalho, horários, salários,
oportunidades de promoção); 9. ao supervisor do novo empregado (apresentação); 10. às relações
do cargo com outros cargos; e, 11. à descrição detalhada do cargo. Sendo, realizado isto, no intuito
promover a inserção correta do funcionário e permitindo vantagens, como redução do turn-over,
clarificação de informações ao empregado, entre outras.

Crítica ao treinamento

Porém, quanto ao uso supervalorizado dos treinamentos, sabe-se que não basta apenas
realizá-los, mas preparar os indivíduos para as mudanças que ocorrem dia-a-dia nas organizações,
colocando-os numa compreensão de que as coisas transformam-se, preparando-os para as
escolhas e para que eles se defrontem com o novo, visto que a inconstância parece ser a constante
dos dias de hoje.

Segundo o Decreto n°5.825, de 29/06/2006, desenvolvimento é um processo continuado que

visa ampliar os conhecimentos, as capacidades e habilidades dos servidores, a fim de aprimorar seu
desempenho funcional no cumprimento dos objetivos institucionais.
E, ainda, neste mesmo Decreto, temos que a capacitação é um processo permanente e
deliberado de aprendizagem, que utiliza ações de aperfeiçoamento e qualificação, com o propósito
de contribuir para o desenvolvimento das competências institucionais, por meio de competências
individuais.
Desta forma, o Hospital Universitário busca desenvolver as competências de seus servidores
(conhecimentos, habilidades e atitudes) através dos mais variados eventos de capacitação, visando
a sua ascensão na carreira funcional e, também, o desenvolvimento da Instituição.
A seguir, elenca-se perspectivas de ações de capacitação com o intento de atingir tal
objetivo:

PERSPECTIVAS DE AÇÕES

 Dar continuidade ao desenvolvimento da política de capacitação dos servidores técnico-

administrativos lotados no Hospital Universitário, implantada em 2006, com base no Plano de
Carreira dos Técnico-Administrativos em Educação (PCCTAE) e no Plano Único de
Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos (PUCRCE);

 Operacionalizar Levantamentos de Necessidades de Capacitação, periodicamente,

 com a participação de todos os servidores, usando estratégias para proporcionar momentos de
reflexão sobre o trabalho do dia-a-dia do Hospital.

 Dar continuidade ao desenvolvimento de ações de capacitação que permitam ao servidor

técnico-administrativo ascender em sua carreira funcional, oportunizando-o, ao mesmo tempo,
aperfeiçoar suas atividades diárias e aplicar seus conhecimentos e suas habilidades;

 Proporcionar, além de cursos de caráter geral, cursos que abordem conteúdos que estejam
relacionados diretamente com as atribuições de cada cargo presentes no quadro de pessoal do
Hospital Universitário.

 Reestruturar a Divisão Auxiliar de Pessoal (DAP), bem como, priorizar a capacitação dos
servidores lotados nesta Divisão;

 Planejar, conforme as necessidades do HU, os afastamentos para formação em pós-graduação.

 Desenvolver critérios de afastamento para formação visando o melhor aproveitamento do retorno

à UFSC.

 Criar mecanismos para socializar os conhecimentos/pesquisa realizada pelos servidores

afastados para formação.

 Desenvolver um processo de análise buscando uma maior satisfação possível dos servidores em
relação ao seu local de trabalho.

 Realizar pesquisa para conhecer o nível de satisfação dos servidores em seus locais de
trabalho;

 Criar mecanismos para o remanejamento dos servidores no âmbito do HU, buscando aproveitar
as competências de cada um.

 Propor grupos de estudos para avaliar o processo de trabalho, dos diferentes setores do HU,
afim de propor ações que dinamizem e ou aperfeiçoem as atividades desenvolvidas.

 Criar espaços de promoção e divulgação do potencial artístico e cultural dos servidores técnico-
administrativos do HU.

 Criar um banco de talentos.

 Incrementar o “Programa Conheça a UFSC”, objetivando mostrar aos recém-ingressados ou aos

que já estão efetivados, o organograma e as diferentes áreas e atividades desempenhadas
nesta Instituição.

 Incentivar e continuar viabilizando a participação dos servidores em cursos e eventos de curta

duração de interesse da sua área de atuação.
 Criar critérios para a participação deste benefício no âmbito do HU, respeitando contudo, as
regras gerais já existentes na UFSC.

 Criar programa de preparação para aposentadoria

 Desenvolver programas de capacitação gerencial

 Investir na capacitação dos servidores em estágio probatório, com base nos resultados obtidos
por meio dos instrumentos utilizados para avaliar o desempenho destes servidores.

6. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS (Ajustamento) – Deve responder a questão: Como

manter as pessoas no trabalho? São os processos utilizados para criar condições ambientais
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.

6.1 Programas de valorização pessoal e profissional

7. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS - Deve responder a questão: Como saber o que

fazem e o que realmente são? São os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais –SIG, bem como a avaliação.

7.1 Definição das atribuições

7.2 AVALIAÇÃO

O que é? É um processo que deve ser continuo e permanente, com o objetivo de possibilitar
mudanças, reordenar práticas, identificar potencialidade e fragilidades, respeitando os valores e
cultura institucional. Para gerar mudanças efetivas, deve ser participativo. Deve incluir indicadores
objetivos e subjetivos, permitindo uma análise mais global e contextualizada.

O que avaliar?
- Instituição – interna e externamente
- Os serviços
- Os trabalhadores

O que se avalia?
- Na instituição e serviços: efetividade, eficácia, eficiência, equidade, qualidade técnico-científica,
acessibilidade, adequação, aceitação (texto Uchimura e Bosi).
- Nos trabalhadores: habilidade específicas profissionais, habilidades relacionais, habilidades de
gestão e integração à instituição.

Como se avalia?
- Com participação;
- com indicadores definidos;
- com ampla divulgação entre os envolvidos;
- com garantia da devolutiva do processo de avaliação.

Porque se avalia?
Para possibilitar mudanças institucionais e dos profissionais, conhecer a realidade, reordenar
práticas e processos, aprimoramento profissional e institucional.
Para valorização institucional e profissional.

Quem avalia?
- Instituição: - internamente: trabalhadores da instituição (gestores/profissionais) e no caso da UFSC,
também os discentes.
- externamente: parceiros, comunidade, órgãos externos (ex. outras universidades,
representantes do ministério da educação).
- Serviços/unidades acadêmicas: também internamente e externamente, da mesma forma que a
instituição.
- Trabalhadores: outros trabalhadores e chefias superiores.

Quais os processos avaliativos na UFSC?

- Instituição: Programa de auto-avaliação institucional, com avaliação interna e externa.
- HU: avaliação interna e externa, a partir da elaboração do Planejamento institucional e
contratualização.
- Servidores: Estágio probatório; instrumento de avaliação do DDPP. Servidores da enfermagem
possuem também instrumento próprio de avaliação da Diretoria de Enfermagem, de acordo com
competências profissionais.
Há necessidade de elaboração de um instrumento na UFSC que garanta as especificidades de cada
profissão, considerando, também a especificidade dos locais de trabalho.

Formas de Recrutar

Ao invés de chamar de técnicas de recrutamento optou-se por chamar este tópico por
‘formas de recrutar’ por cada profissional escolher a técnica que melhor se adequar às condições de
sua função na empresa, as características da própria empresa a ser trabalhada e as possibilidades
de recrutamento; que pode ser: interno ou externo (por recomendação, por pessoal dispensado,
através de agências, convênios com escolas e outras instituições ou entidades, pela veiculação de
anúncios, entre outros).

Recrutamento interno

O recrutamento interno para Gil (1994) é aquele realizado dentro da empresa, que pode ser
por recomendação interna de algum supervisor. A vantagem desse procedimento está no fato da
empresa já conhecer o indivíduo e seu modo de trabalho; e seria uma boa opção para a
demonstração do apoio da organização no funcionário, utilizando desse método para motivação do
empregado, mostrando a possibilidade de promoção dentro da empresa. Segundo Pontes (1988),
esta deveria ser a primeira opção no processo de recrutamento, “a não ser que se trate de cargos
iniciais de carreira, como Ajudante Geral, Contínuo, Estagiário, etc, (...) caso não haja internamente
nenhum candidato com potencial, é que se deve recorrer às fontes externas”, fazendo parte de uma
política de valorização dos Recursos Humanos existente numa organização (p. 56).

Recrutamento externo

As principais formas do recrutamento externo, segundo Pontes (1988), são: “apresentação

espontânea, através de funcionários, intercâmbio com outras empresas, classificados em jornais,
classificados em revistas, anúncios em rádio e televisão, escolas, casa aberta, entidades
governamentais, placa na portaria da empresa, associações científicas e de ex-alunos, agências de
emprego, panfletos, congressos e convenções profissionais”.
 A partir da apresentação espontânea de um candidato a uma empresa qualquer, pode-se
constituir um cadastro de candidatos externos. Para eficiência do recrutamento externo, é
necessária a análise de cada ficha ou currículo arquivado, para que estes possuam “a qualificação
devida para o preenchimento de possíveis cargos que poderão vir a ser abertos no futuro”.

No recrutamento por recomendação, pessoas de dentro ou fora da empresas indicam

candidatos que possam ser capacitados e, ou com “predisposição para aceitar o ambiente de
trabalho” (Gil, 1994, p.47). Como negativo nesse método está à disposição do constrangimento com
o contato no caso de não aceitação do candidato ou de “identificação de falhas após a contratação”
(Gil, 1994, p.47); já para Pontes (1988), uma grande dificuldade estaria na falta de conhecimento da
política da empresa pela pessoa que indicou o candidato, pois muitas vezes a pessoa ‘indicada’ não
é para contratação imediata e precisa participar da seleção junto com os demais candidatos.
Por pessoal dispensado, pode-se analisar como vantajoso a admissão de antigos
colaboradores, se a rescisão tiver sido efetuada por causas que não desabonem a conduta do
sujeito em questão, o fato da empresa, assim como no recrutamento interno, já conhecer o
trabalhador.(Gil, 1994)

A utilização de agências de emprego para o recrutamento é benéfica no sentido econômico

(no tempo discorrido e também no dinheiro empregado), além de se esperar que nestas agências o
pessoal recomendado seja capacitado para o perfil solicitado. Porém, Gil (1994) não recomenda o
uso desse processo no caso de cargos específicos por causa da possibilidade dos candidatos não
serem realmente qualificados para o cargo.
No caso do recrutamento a partir da viabilização de anúncios, o método se faz eficiente por
geralmente atrair grande número de pessoas para a vaga em questão; por isso, é bastante utilizado.
Todavia, Gil (1994, p. 47) alerta que se deve “indagar por que, onde, como e quando anunciar”;
visando atrair o maior número de candidatos com perfis adequados à demanda.
Alguns autores, como Pontes (1988), consideram como parte do recrutamento de pessoal,
etapas anteriores a este como: planejamento de pessoal e análise de cargos, porém, por estas
etapas não estarem inclusas na realidade da empresa estudada não será acrescentado
especificações acerca dessas.

-
DEFINIÇÃO DE CARGO
 Chiaveneto (2005, p.191) citando Edwards Deming, o guru dos métodos estatísticos de
qualidade, do alto da sua experiência, notou que 80% dos gerentes americanos não conseguem
responder com confiança a três simples perguntas:
1. Qual é o meu trabalho?
2. O que realmente importa nele?
3. Como o estou desempenhando?

Sugestões:
1. Gostaríamos de sugerir uma verificação de como estão as nossas chefias imediatas com
relação a estes questionamentos?
2. E em relação aos cargos/função: existe total conhecimento das funções pelos próprios
servidores?

REFERÊNCIAS

BOOG, G. G.(coord) Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Associação Brasileira de

Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill, 1980.

CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1986. v.2

_____. Recursos Humanos: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2002.

_____. Gestão de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

FIALHO, F. & SANTOS, N. Manual de Análise Ergonômica no Trabalho. Curitiba: Gênesis, 1997.

GIL, A. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.

LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998.

MALIK, A.M. et al. Gestão de recursos humanos. In: Cidadania & Saúde: para gestores municipais
de serviços de saúde. USP. São Paulo,1988.
http://www.epsjv.fiocruz.br/v2005/boletim_bibliografico/textoscompletos/volume09.pdf. Acesso em
21agos.2007.

PONTES, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTR, 1988.