Anda di halaman 1dari 17

ORGANIZATIONAL CHANGE AND

DEVELOPMENT

CHANGE MANAGEMENT
PT. KERETA API INDONESIA (Persero)

Dosen Pengampu:
Prof. Djamaludin Ancok, M.A., Ph.D

Disusun Oleh:
Dwi Dharmawan
18/432612/PEK/23878

MASTER IN MANAGEMENT
FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS
UNIVERSITAS GAJAH MADA
2019
A. Pendahuluan

Manajemen perubahan merupakan suatu area bisnis yang berfokus terhadap


tahapan-tahapan proses perubahan, menurut Nikols (2016) ada beberapa dasar-dasar
mengenai manajemen perubahan dari berbagai perspektif yaitu:

 Manajemen perubahan mempunyai tugas untuk mengelola perubahan;


 Manajemen perubahan merupakan bidang praktik profesional;
 Manajemen perubahan merupakan bagian dari kerangka pengetahuan;
 Manajemen perubahan merupakan sebuah mekanisme kontrol.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi perubahan antara lain: faktor


lingkungan, faktor hukum, faktor moneter, faktor ekonomi, faktor pesaing/ kompetitor,
faktor teknologi, menurut Kotter (1996), bahwa untuk berubah ada beberapa tahapan-
tahapan yang harus dilakukan, yaitu:

 Langkah 1: Increase urgency, dapat dilakukan dengan cara


mengidentifikasi dan menyoroti potensi ancaman dan dampak yang
muncul di masa yang akan datang. Selain itu juga meminta keterlibatan
dari para stakeholder organisasi.
 Langkah 2: Build guiding team, dapat dilakukan dengan mengidentifikasi
pemimpin yang efektif di organisasi dan juga para pemangku kepentingan
utama dan membentuk koalisi perubahan bagi organisasi.
 Langkah 3: Develop the vision, menentukan nilai-nilai inti yang akan
mewujudkan suatu perubahan di organisasi.
 Langkah 4: Communicate for Buy-in, dapat dilakukan dengan cara
menghubungkan visi dengan semua aspek-aspek yang penting, seperti
mengevaluasi kinerja, dan lain sebagainya.
 Langkah 5: Empower action, pastikan bahwa proses dan struktur organisasi
ada dan selaras visi organisasi secara keseluruhan.
 Langkah 6: Create short term wins, dapat dilakukan dengan memberikan
penghargaan terhadap berbagai pihak yang berkontribusi terhadap

1
keberhasilan perubahan-perubahan jangka pendek dari target jangka
panjang.
 Langkah 7: Don’t let up, mencapai peningkatan secara berkelanjutan
dengan menganalisis kesuksesan beberapa individu di organisasi.
 Langkah 8: Make change stick, melembagakan perubahan tersebut menjadi
budaya di organisasi dan dijalankan bersama-sama.

Perbandingan pertumbuhan antara jalan raya dan penjualan kendaraan


bermotor di Indonesia tidak berbanding lurus. Untuk pertumbuhan penjualan
kendaraan bermotor di Indonesia sangat tinggi, sehingga di berbagai kota besar di
Indonesia banyak terjadinya kemacetan di jalan raya. Salah satu untuk mengatasi
kemacetan adalah mengembangkan berbagai moda transportasi alternatif salah satunya
ialah kereta api. Kereta api dapat menjadi salah satu solusi untuk mengatasi kemacetan
baik itu untuk kemacetan dalam kota maupun kemacetan yang sifatnya musiman,
contohnya: musim mudik dan balik di hari raya Idul Fitri dan hari besar keagamaan
lainnya.

Di berbagai negara maju, kereta api merupakan moda transportasi yang paling
populer, dikarenakan efisiensi dari segi waktu tempuh dan ketepatan. Kenyataan
berbanding terbalik dengan Indonesia, masyarakat Indonesia enggan untuk
menggunakan kereta api untuk sebagai moda transportasi disebabkan karena faktor
waktu, keamanan, dan kenyamanan yang ditawarkan oleh perusahaan perkeretaapian
Indonesia (PT. KAI).

Pengelolaan yang dilakukan oleh PT. KAI sangat tidak mencerminkan sebuah
Badan Usaha Milik Negara yang memonopoli jasa transportasi perkeretaapian. Jika
dilihat dari pelayanan yang diberikan oleh PT. KAI sangat jauh dari kesan layak, karena
jumlah penumpang setiap gerbong selalu melebihi kapasitas yang tersedia. Selain itu
banyak sekali pedagang kaki lima yang bebas berjualan di gerbong kereta api, jadi
pemandangan yang sering terlihat di gerbong kereta api adalah penumpang berdesak-
desakan dan penumpang duduk dilantai bahkan terdapat penumpang yang duduk di
toilet, sehingga direksi PT. KAI pada waktu itu dianggap gagal mengelola perusahaan

2
plat merah yang bisa diandalkan untuk menghadirkan salah satu moda transportasi
alternatif untuk mengatasi kemacetan.

Pemerintah Republik Indonesia mengambil keputusan untuk merevitalisasi dan


merehabilitasi infrastruktur, pelayanan, dan pengelolaan aset dengan mengubah sistem
pengelolaan dan manajemen dengan tujuan agar PT. KAI dapat memberikan pelayanan
yang terbaik.

Melalui keputusan Menteri Negara BUMN Sofyan Djalil Nomor: Kep-


33/MBU/2009, tanggal 25 Februari 2009, melantik Ignasius Jonan menjadi Direktur
Utama PT. Kereta Api Indonesia (Persero) menggantikan Ronny Wahyudi yang
merupakan Direktur Utama sebelumnya. Setelah dilantik menjadi Direktur Utama PT.
Kereta Api Indonesia (Persero) Ignasius Jonan bergerak cepat untuk membenahi
manajemen, infrastruktur, dan pelayanan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) agar
dapat memberikan pelayanan yang baik dan mampu menjadi Badan Usaha Milik
Negara yang menguntungkan.

B. Profil Perusahaan

Sejarah perkeretaapian di Indonesia dimulai ketika pencangkulan pertama jalur


kereta api Semarang-Vorstenlanden (Solo-Yogyakarta) di Desa Kemijen oleh
Gubernur Jendral Hindia Belanda Mr. L.A.J Baron Sloet van de Beele tanggal 17 Juni
1864. Pembangunan dilaksanakan oleh perusahaan swasta Naamlooze Venootschap
Nederlansch Indische Spoorweg Maatschappij (NV. NISM) menggunakan lebar sepur
1435 mm.

Sementara itu, pemerintah Hindia Belanda membangun jalur kereta api negara
melalui Staatssporwegen (SS) pada tanggal 8 April 1875. Rute pertama SS meliputi
Surabaya-Pasuruan-Malang. Keberhasilan NISM dan SS mendorong investor swasta
membangun jalur kereta api seperti Semarang Joana Stoomtram Maatschappij (SJS),
Semarang Cheribon Stoomtram Maatschappij (SCS), Serajoedal Stoomtram
Maatschappij (SDS), Oost Java Stoomtram Maatschappij (OJS), Pasoeroean

3
Stoomtram Maatschappij (Ps.SM), Kediri Stoomtram Maatschappij (KSM),
Probolinggo Stoomtram Maatschappij (Pb.SM), Modjokerto Stoomtram Maatschappij
(MSM), Malang Stoomtram Maatschappij (MS), Madoera Stoomtram Maatschappij
(Mad.SM), Deli Spoorweg Maatschappij (DSM).

Selain di Jawa, pembangunan jalur kereta api dilaksanakan di Aceh (1876),


Sumatera Utara (1889), Sumatera Barat (1891), Sumatera Selatan (1914), dan Sulawesi
(1922). Sementara itu di Kalimantan, Bali, dan Lombok hanya dilakukan studi
mengenai kemungkinan pemasangan jalan rel, belum sampai tahap pembangunan.
Sampai akhir tahun 1928, panjang jalan kereta api dan trem di Indonesia mencapai
7.464 km dengan perincian rel milik pemerintah sepanjang 4.089 km dan swasta
sepanjang 3.375 km.

Pada tahun 1942 Pemerintah Hindia Belanda menyerah tanpa syarat kepada
Jepang. Semenjak itu, perkeretaapian Indonesia diambil alih Jepang dan berubah nama
menjadi Rikuyu Sokyuku (Dinas Kereta Api). Selama penguasaan Jepang, operasional
kereta api hanya diutamakan untuk kepentingan perang. Salah satu pembangunan di
era Jepang adalah lintas Saketi-Bayah dan Muaro-Pekanbaru untuk pengangkutan hasil
tambang batu bara guna menjalankan mesin-mesin perang mereka. Namun, Jepang
juga melakukan pembongkaran rel sepanjang 473 km yang diangkut ke Burma untuk
pembangunan kereta api disana.

Setelah Indonesia memproklamasikan kemerdekaan pada tanggal 17 Agustus


1945, beberapa hari kemudian dilakukan pengambilalihan stasiun dan kantor pusat
kereta api yang dikuasai Jepang. Puncaknya adalah pengambil alihan Kantor Pusat
Kereta Api Bandung tanggal 28 September 1945 (kini diperingati sebagai Hari Kereta
Api Indonesia). Hal ini sekaligus menandai berdirinya Djawatan Kereta Api Indonesia
Republik Indonesia (DKARI). Ketika Belanda kembali ke Indonesia tahun 1946,
Belanda membentuk kembali perkeretaapian di Indonesia bernama
Staatssporwegen/Verenigde Spoorwegbedrif (SS/VS), gabungan SS dan seluruh
perusahaan kereta api swasta (kecuali DSM).

4
Berdasarkan perjanjian damai Konfrensi Meja Bundar (KMB) Desember 1949,
dilaksanakan pengambilalihan aset-aset milik pemerintah Hindia Belanda. Pengalihan
dalam bentuk penggabungan antara DKARI dan SS/VS menjadi Djawatan Kereta Api
(DKA) tahun 1950. Pada tanggal 25 Mei DKA berganti menjadi Perusahaan Negara
Kereta Api (PNKA). Pada tahun tersebut mulai diperkenalkan juga lambang Wahana
Daya Pertiwi yang mencerminkan transformasi Perkeretaapian Indonesia sebagai
sarana transportasi andalan guna mewujudkan kesejahteraan bangsa tanah air.
Selanjutnya pemerintah mengubah struktur PNKA menjadi Perusahaan Jawatan Kereta
Api (PJKA) tahun 1971. Dalam rangka meningkatkan pelayanan jasa angkutan, PJKA
berubah bentuk menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) tahun 1991.
Perumka berubah menjadi Perseroan Terbatas, PT. Kereta Api Indonesia (Persero)
pada tahun 1998.

Daftar Ringkasan Sejarah Perusahaan Perkeretaapian Indonesia

Dasar Hukum
No. Tahun Nama Perusahaan
Pembentukan
Nederlansch Indische Spoorweg Maatschappij
1. 1864 -
(NISM)
2. sda Staatssporwegen (SS) -
Semarang Joana Stoomtram Maatschappij
3. sda -
(SJS)
Semarang Cheribon Stoomtram Maatschappij
4. sda -
(SCS)
5. sda Madoera Stoomtram Maatschappij (Mad.SM) -
6. sda Malang Stoomtram Maatschappij (MS) -
7. sda Modjokerto Stoomtram Maatschappij (MSM) -
8. sda Probolinggo Stoomtram Maatschappij (Pb.SM -
9. sda Kediri Stoomtram Maatschappij (KSM) -
10. sda Pasoeroean Stoomtram Maatschappij (Ps.SM) -
11. sda Oost Java Stoomtram Maatschappij (OJS) -

5
12. sda Serajoedal Stoomtram Maatschappij (SDS) -
13. 1864 – 1942 Deli Spoorweg Maatschappij (DSM) -
14. 1942 – 1945 Rikuyu Sokyoku (Dinas Kereta Api) -
Maklumat Kementerian
Djawatan Kereta Api Republik Indonesia
15. 1945 – 1950 Perhubungan No. 1/KA
(DKARI)
Tahun 1946
Keputusan Menteri
Perhubungan Tenaga dan
16. 1950 – 1963 Djawatan Kereta Api (DKA)
Pekerjaan Umum RI No.
2 Tahun 1950
Peraturan Pemerintah RI
17. 1963 – 1971 Perusahaan Nasional Kereta Api (PNKA)
No. 22 Tahun 1963
Peraturan Pemerintah RI
18. 1971 – 1991 Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA)
No. 61 Tahun 1971
Peraturan Pemerintah RI
19. 1991 – 1998 Perusahaan Umum Kereta Api (PERUMKA)
No. 57 Tahun 1990
1998 - Peraturan Pemerintah RI
20. PT Kereta Api Indonesia (Persero)
Sekarang No. 19 Tahun 1998
Sumber: PT. Kereta Api Indonesia (Persero) https://kai.id/corporate/about_kai/

Daftar Anak Perusahaan dan Joint Venture PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Tahun Nama
No. Bidang Usaha
Pendirian Perusahaan
 Restorasi KA
 Service On Train
PT. Reska Multi
1. 2003  Jasa Boga
Usaha
 Resto & Cafe
 Jasa Perparkiran
 Pengoperasian
 Pengoperasian pengelolaan dan pengusahaan kereta
2. 2006 PT. Railink api bandara
 Pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api
di bandara dan di pusat kota

6
 Pengadaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana
kereta api
 Pembangunan prasarana kereta api
 Konsultasi dan desain sistem perkeretaapian
 Pengusahaan jasa lainnya yang menunjang usaha-
usaha pokok
PT. Kereta  Pengusahaan jasa angkutan kereta api commuter
3. 2008 Commuter  Pengusahaan di bidang usaha non angkutan
Indonesia (Jabodetabek)
PT. KA  Penyediaan barang dan jasa terkait bidang
4. 2009
Pariwisata pariwisata kereta api
 Layanan distribusi logistik berbasis kereta api
5. 2009 PT. KA Logistik
(angkutan barang dan pergudangan)
PT. KA Properti  Pengelolaan aset dan properti perkeretaapian milik
6. 2009
Manajemen PT. KAI (Persero) maupun milik pihak lainnya
PT. Pilar Sinergi  Joint Venture 4 BUMN (WIKA, JSMR, KAI, dan
7. 2015 BUMN Indonesia PTPN VIII) untuk pembangunan kereta cepat
(Joint Venture) Jakarta - Bandung
Sumber: PT. Kereta Api Indonesia (Persero) https://www.kai.id/corporate/organization/

Visi:

“ Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan
dan memenuhi harapan stakeholder ”.

Misi:

“ Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui


praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi
bagi stakeholder dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama: Keselamatan,
Ketepatan waktu, Pelayanan, dan Kenyamanan ”.

C. Ignasius Jonan dan PT. KAI (Persero)

Ignasius Jonan lahir pada 21 Juni 1963 di Singapura, berasal dari keluarga yang
berkecukupan. Ayahnya, Jusuf Jonan, merupakan seorang entrepreneur yang berasal
dari kota Surabaya yang menikahi seorang pengusaha wanita yang berasal dari

7
Singapura, dan darah sebagai pengusaha/ bisnis diturunkan dari orang tuanya ke
Ignasius Jonan.

Alumnus Universitas Airlangga angkatan 1986 ini awalnya memilih jurusan


akuntansi karena menganggap bahwa jurusan tersebut sangat mudah untuk dijalani
karena hanya bermodalkan bisa membaca dan berhitung. Setelah lulus Universitas
Airlangga, Jonan melanjutkan studinya ke luar negeri. Pada tahun 1999 dan 2000 Jonan
sempat mengenyam pendidikan di Columbia Business School dan John F. Kennedy
School of Government di Harvard University. Lalu pada tahun 2005 Jonan
menyelesaikan pendidikan masternya di International Relations and Affairs pada Tufts
University, Amerika Serikat.

Sejak dilantik pada 25 Februari 2009 sebagai Direktur Utama PT. Kereta Api
Indonesia (Persero), Jonan diberi tugas penting untuk melakukan perbaikan secara
menyeluruh di PT. KAI (Persero), kondisi keuangan PT. KAI sendiri pada saat itu
sangat buruk. Pada tahun 2008 PT. KAI mencatat kerugian hampir sebesar Rp. 83,4
Miliar. Selain kondisi keuangan yang buruk, Jonan juga ditantang untuk memperbaiki
layanan kereta api Indonesia.

Menurut Najiyah (2016), di awal masa jabatan, Jonan diwarisi berbagai


permasalahan yang dihadapi oleh PT. KAI (Persero), antara lain:

 Kualitas persinyalan dan Jalan Rel.


 Kuantitas dan kualitas lokomotif dan gerbong.
 Pengelolaan Stasiun yang amburadul.
 Ketepatan waktu dalam pelayanan.
 Tingkat disiplin pegawai serta mental birokrasi yang rendah.
 Kinerja Keuangan yang lemah.
 Tidak memiliki kepemimpinan yang kuat dan memiliki visi yang
berorientasi terhadap keberhasilan perusahaan.

Aksi “bersih-bersih” yang dilakukan Jonan dimulai pada jajaran eksekutif PT.
KAI, dengan tujuan bahwa pemimpin harus menjadi cerminan perusahaan dan harus

8
menjadi panutan bagi bawahannya. Kultur kerja internal di PT. KAI (Persero) di awal
masa jabatan Jonan sangat buruk. Para karyawan lebih takut pada menteri, jajaran
eksekutif PT. KAI, tetapi tidak takut dan tidak peduli terhadap pelanggan yang
notabene merupakan tujuan utama dari industri ini. Terobosan lainnya yang dilakukan
Jonan ialah sistem pembelian tiket on-line, bertujuan untuk memudahkan pelanggan/
masyarakat untuk melakukan pembelian tiket, selain itu juga untuk menghilangkan
para calo-calo yang bergentayangan di sekitar stasiun-stasiun. Untuk infrastruktur,
Jonan merevitalisasi sarana dan prasarana kereta api salah satunya dengan
mendatangkan gerbong-gerbong baru yang baik dari sisi fasilitas serta untuk menjadi
penunjang pelayanan prima yang dicanangkannya.

Jonan membentuk dan mengubah struktur organisasi sesuai dengan kebutuhan


bisnis. Reformasi terjadi di berbagai bidang PT. KAI (Persero) untuk mengoptimalkan
kinerja, para pejabat dan karyawan dituntut untuk selalu berinovasi mengikuti
kemajuan jaman dan perubahan lingkungan eksternal perusahaan. Selain itu perubahan
citra PT. KAI (Persero) yang dulu hanya sekedar menjadi operator pelayanan
perkeretaapian, berubah menjadi perusahaan negara yang berbasis bisnis. Hasil dari
perubahan yang dilakukan oleh Jonan dapat terlihat pada kinerja keuangan PT. KAI
(Persero) dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2014, sebagai berikut:

Laporan Laba Rugi Komprehensif (Rp. Juta)

Uraian 2010 2011 2012 2013 2014


Pendapatan Operasi 5.191.554 6.094.095 6.966.237 8.600.972 10.478.074
Beban Pokok
4.008.055 4.675.846 5.024.796 5.920.554 7.068.027
Pendapatan
Laba Kotor 1.183.498 1.418.249 1.941.441 2.680.418 3.410.047
Beban Usaha 1.057.463 1.277.860 1.243.802 1.620.304 1.839.802
Laba Usaha 126.035 140.389 697.639 1.060.114 1.570.245
Pendapatan (beban)
156.762 157.668 (101.735) (270.808) (350.263)
lain-lain
Laba sebelum pajak 282.798 298.057 595.904 789.306 1.219.982

9
Manfaat (beban)
(66.698) (96.812) (170.799) (228.590) (276.555)
pajak penghasilan
Laba bersih tahun
216.099 201.244 425.105 560.717 943.427
berjalan
Sumber: Kementerian BUMN, Kinerja Keuangan PT. KAI (Persero) http://bumn.go.id/keretaapi/halaman/31

Laporan Posisi Keuangan Konsolidasian (Rp. Juta)

Uraian 2010 2011 2012 2013 2014


ASET
Aset Lancar 2.048.493 1.823.431 2.540.814 4.137.884 3.806.315
Aset Tidak Lancar 3.535.106 4.242.979 6.420.248 11.120.887 13.088.295
JUMLAH ASET 5.583.599 6.066.410 8.961.062 15.258.771 16.894.609
LIABILITAS dan EKUITAS
Liabilitas Lancar 773.498 1.237.591 2.176655 4.258.534 5.243.164
Liabilitas Tidak
812.292 880.623 1.460.994 4.877.986 4.726.056
Lancar
Ekuitas 3.997.810 3.948.195 5.323.413 6.122.251 6.925.389
JUMLAH
LIABILITAS dan 5.583.599 6.066.410 8.961.062 15.258.771 16.894.609
EKUITAS
Sumber: Kementerian BUMN, Kinerja Keuangan PT. KAI (Persero) http://bumn.go.id/keretaapi/halaman/31

Jika kita lihat dari tabel kinerja keuangan dari tahun 2010 sampai dengan 2014
maka keuntungan yang dihasilkan dari operasi PT. KAI (Persero) dari tahun ke tahun
mengalami kenaikan yang signifikan. Hal tersebut menunjukkan bahwa yang
dilakukan oleh Jonan dapat membawa perubahan bagi PT. KAI (Persero), yang awal
dimasa jabatannya mengalami kerugian Rp. 83,4 Miliar, menghasilkan laba bersih pada
akhir masa jabatannya di tahun 2014 sebesar Rp. 943,4 Miliar.

Reformasi yang digagas oleh Jonan tidak berjalan mulus, adanya resistensi dari
pegawai PT. KAI yang tidak siap dengan perubahan yang digagas oleh Jonan.
Terutama mereka yang selama ini berada di zona nyaman. Tercatat sampai dengan
tahun 2017, kurang lebih 1.140 orang pegawai PT. KAI yang mengajukan pensiun dini

10
alias mengundurkan diri. Tapi apapun itu, masyarakat kini merasakan hasil positif
terhadap perubahan yang dilakukan oleh Jonan.

Tetapi di sisi lain, dapat kita tarik benang merah, bahwa inovasi dan sehebat
apapun reformasi yang dilakukan tanpa ada kepemimpinan yang kuat, maka hasilnya
hanya sebatas wacana ataupun tidak mendapatkan hasil yang optimal.

D. Analisis Perubahan di PT. KAI (Persero)

7S McKinsey terbagi menjadi dua kelompok, yang pertama adalah kelompok


“Hard S” yang terdiri dari Strategy, Structure, dan System. Ketiga elemen tersebut
lebih mudah untuk di identifikasikan karena terkait langsung ataupun dapat
dipengaruhi oleh manajemen suatu organisasi ataupun perusahaan, sedangkan
kelompok yang kedua adalah kelompok “Soft S” yang terdiri dari Shared Value, Skills,
Staff, dan Style. Keempat elemen tersebut tidak berwujud dan relatif sulit untuk di
dijabarkan dan sangat terpengaruh terhadap budaya suatu perusahaan atau organisasi.
Berikut ini beberapa analisis elemen-elemen 7S McKinsey yang dikaitkan
kepada pengelolaan PT. KAI (Persero):
a) Strategy

Strategi yang dilakukan oleh Jonan dengan menitikberatkan pada strategi bisnis PT.
KAI (Persero), artinya PT. KAI (Persero) lebih memprioritaskan pelayanan terhadap

11
pelanggan dengan membangun keunggulan kompetitif, salah satunya antara lain:
dengan memberlakukan on-line dalam pembelian tiket kereta api, selain itu juga
membentuk anak-anak perusahaan KAI antara lain: PT. KA Pariwisata, PT. KA
Properti, PT. KA Logistik, tujuannya agar lebih mandiri dan dapat menjadi penunjang
dalam kegiatan bisnis PT. KAI (Persero)

b) Structure

Jonan melakukan perombakan dan mereformasi struktur organisasi PT. KAI (Persero)
dengan memperhatikan kebutuhan bisnis, struktur organisasi PT. KAI (Persero), yaitu
sebagai berikut:

Sumber: PT. Kereta Api Indonesia (Persero) https://www.kai.id/corporate/organization/

Dengan melakukan penataan organisasi menuju ke arah bisnis, secara bertahap PT.
KAI (Persero) menunjukkan perkembangan yang baik salah satunya dapat menekan

12
angka kecelakaan KA. Tahun 2008 angka kecelakaan kereta api sebanyak 113, tahun
2009 turun menjadi 100 dan di tahun 2010 berkurang menjadi 76.

c) Staff

Pegawai PT. KAI (Persero) pada masa awal Jonan ditekankan untuk mengedepankan
tertib dengan aturan. Untuk menunjang kegiatan bisnis yang dilakukan oleh KAI Jonan
memberikan kebijakan untuk memberikan pelatihan dan pengembangan SDM secara
selektif dan tepat guna. Sehingga menjadikan pegawai KAI profesional dalam bekerja.

d) Style

Model/ gaya kepemimpinan yang ditunjukan Jonan antara lain:


 Jonan tidak memiliki kepentingan pribadi terhadap jabatannya selama di KAI,
karena Jonan menjadi direktur KAI atas permintaan Menteri BUMN Sofyan
Djalil, jika ditilik lebih dalam bahwa jabatan Jonan sebelum KAI adalah bekerja
di Citibank yang kalau dilihat dari segi penghasilan lebih besar jika
dibandingkan dengan PT. KAI (Persero)
 Tegas, Keras, dan tanpa kompromi
 Konsistensi antara perbuatan dan perkataan
 Sering melihat langsung ke Lapangan
 Memiliki concern terhadap bawahan/ pegawai KAI.

Kalau tipe kepemimpinan yang tepat untuk Jonan adalah Transformasional Leadership

e) Shared Value

Jonan melembagakan Visi Misi dan nilai-nilai perusahaan menjadi budaya di PT. KAI
(Persero) yang antara lain:

 Integritas, bertindak konsisten sesuai dengan nilai-nilai kebijakan organisasi


dan kode etik perusahaan. Memiliki pemahaman dan keinginan untuk
menyesuaikan diri dengan kebijakan dan etika tersebut dan bertindak secara
konsisten walaupun sulit untuk dilakukan.

13
 Profesional, memiliki kemampuan dan penguasaan dalam bidang pengetahuan
yang terkait dengan pekerjaan, mampu menguasai untuk menggunaakan,
mengembangkan, dan membagikan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan
kepada orang lain.
 Keselamatan, memiliki sifat tanpa kompromi dan konsisten dalam
menjalankan atau menciptakan sistem atau proses kerja yang mempunyai
potensi risiko yang rendah terhadap terjadinya kecelakaan dan menjaga aset
perusahaan dari kemungkinan terjadinya kerugian.
 Inovasi, selalu menumbuhkembangkan gagasan baru, melakukan tindakan
perbaikan yang berkelanjutan, dan menciptakan lingkungan kondusif untuk
berkreasi sehingga memberikan nilai tambah bagi pemangku kepentingan.
 Pelayanan Prima, Memberikan pelayanan terbaik sesuai dengan standar mutu
yang memuaskan dan sesuai harapan atau melebihi harapan pelanggan dengan
memenuhi 6 A unsur pokok: Ability (Kemampuan), Attitude (Sikap),
Appearance (Penampilan), Attention (Perhatian), Action (Tindakan), dan
Accountability (Tanggung jawab).

Menurut Ulrich (2010) empat peran utama setiap pemimpin di organisasi agar
dapat mendukung budaya perusahaan yang kuat, antara lain: (1) pemimpin harus
menjadi mitra stratejik, (2) pemimpin harus menjadi ahli administratif, (3) pemimpin
harus dapat memberikan motivasi-motivasi bagi karyawannya, (4) pemimpin harus
dapat menjadi agen perubahan. Dari ke empat poin tersebut diatas dimiliki dan
dilakukan oleh Ignasius Jonan didalam proses perubahan di PT. KAI (Persero).

Selain itu rasa membership sesama pegawai KAI menjadi meningkat, setiap
pegawai merasa menjadi orang penting di KAI dan dengan setiap pegawai
mendapatkan pengetahuan dan pengalaman dalam bekerja (Mastery)

Untuk membangun budaya yang baik di PT. KAI (Persero) bukan perkara
mudah, Jonan harus menghadapi berbagai penolakan dari pegawai lama yang memang
sudah merasa nyaman terhadap budaya yang sudah ada. Ada beberapa tahapan

14
psikologis yang dihadapi oleh Jonan dalam melakukan perubahan di PT. KAI (Persero)
sampai dengan sekarang yaitu:

 Tahap 1 – Penolakan yang dilakukan oleh Pegawai maupun lingkungan


eksternal perusahaan antara lain: penolakan terhadap penertiban pedagang
asongan di beberapa stasiun.
 Tahap 2 – Pegawai PT. KAI mencoba bertahan dengan sistem kerja yang
lama.
 Tahap 3 – Para pegawai PT. KAI dan stakeholder, mulai sadar bahwa
perubahan memang perlu dilakukan oleh manajemen KAI
 Tahap 4 – manajemen KAI mulai beradaptasi dengan sistem baru dan coba
mengaplikasikannya, dapat terlihat dengan kinerja keuangan yang mulai
membaik di tahun 2009.
 Tahap 5 – menginternalisasikan budaya yang baik diperusahaan, hingga
sampai dengan saat ini.

E. Kesimpulan

Perubahan sangat penting dilakukan untuk PT. KAI (Persero) mengingat


pengelolaan di tahun 2008 jauh dari kesan perusahaan yang memonopoli moda
transportasi perkeretaapian. Perubahan dilakukan dengan tujuan untuk melakukan
pembenahan di sektor keuangan, pengelolaan perusahaan, struktur organisasi,
perubahan perilaku dan budaya perusahaan.

Business Reengeneering yang dilakukan dari tahun 2009 sampai dengan tahun
2014 oleh Ignasius Jonan memberikan dampak positif bagi PT. KAI (Persero), salah
satu indikator untuk tingkat keberhasilan atas perubahan tersebut ialah meningkatnya
kinerja keuangan PT. KAI (Persero), puncaknya di akhir masa jabatannya Ignasius
Jonan membukukan laba bersih sebesar Rp. 943,4 Miliar. Tujuan akhir dari langkah
strategis yang dilakukan oleh Jonan ialah membangun budaya perusahaan yang baik
dan dapat diaplikasikan secara jangka panjang dan berkesinambungan.

15
DAFTAR PUSTAKA

Akhmad Sujadi, (2015), Mengintip Rahasia Keberhasilan PT. KAI, Kompasiana


https://www.kompasiana.com/sujadi/54f99124a3331123668b49b3./mengintip
-rahasia-keberhasilan-pt-kai. Diakses pada tanggal 8 Juni 2019.

Nana Najiyah, (2016), Prinsip Administrasi Publik, Magister Administrasi Publik


Universitas Gajah Mada.

Nikols, F., (2016), Change Management 101 A Primer, Fred Nikols.


www.skullworks.com. Diakses pada tanggal 2 Juni 2019.

Kementerian Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia, (2015), Kinerja


Keuangan PT. KAI (Persero) http://bumn.go.id/keretaapi/halaman/31. Diakses
pada tanggal 3 Juni 2019.

PT. Kereta Api Indonesia (Persero), (2016), Company Profile PT. Kereta Api Indonesia
(Persero) 2016, Website PT. KAI (Persero),
https://www.kai.id/information/document. diakses pada tanggal 2 Juni 2019.

PT. Kereta Api Indonesia (Persero), (2017), Organisasi PT. KAI (Persero), Website
PT. KAI (Persero), https://www.kai.id/corporate/organization/. diakses pada
tanggal 3 Juni 2019.

PT. Kereta Api Indonesia (Persero), (2017), Sejarah PT. KAI (Persero), Website PT.
KAI (Persero), https://www.kai.id/corporate/about_kai/. diakses pada tanggal 3
Juni 2019.

16