TEMA DE INVESTIGACIÓN: GLOBALIZACION-AJEPER

CURSO : ADMINISTRACIÓN GENERAL

SECCIÓN : S-008

GRUPO :3

PROFESOR: Eduardo Arriola

INTEGRANTES:

Reyes Aliaga, Vania Alejandra

Reynalte Rosales, Grecia Isabel

Riega Gonzales, Edgar Nahuel

Rioja Palacios, Valeria Nicole

Rios Sacaqui, Luis Pablo

LIMA-PERÚ

2017

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 ÍNDICE
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... 4

I.1Ambiente Organizacional ................................................................................................ 5
I.1.1 La incertidumbre y la complejidad ambiental ................................................................... 5
I.1.2 Análisis y Diagnóstico Ambiental ........................................................................................ 5
I.1.3 Recursos y tecnología ........................................................................................................... 6
I.1.4 Impacto Medioambiental ..................................................................................................... 7
I.2. Globalización .................................................................................................................. 7
1.2.1. Métodos de internacionalización: ...................................................................................... 7
1.2.2 Etapas de Globalización...................................................................................................... 9
1.2.3. Internacionalización de la empresa: ............................................................................... 10
1.2.4. La globalización y el mercado financiero: .................................................................... 11
I.3.Cultura organizacional ................................................................................................. 11
I.3.1 Valores Compartidos .......................................................................................................... 12
I.3.2 Elementos ............................................................................................................................ 12
I.3.3. Dimensiones de la Cultura Organizacional de la empresa............................................. 13
I.3.4. Nivel de cultura organizacional ........................................................................................ 14
I.3.5. Proceso de Socialización .................................................................................................... 14
I.3.6 Sistema de gestión en una organización............................................................................ 14
I.3.7. Tipos de cultura organizacional ....................................................................................... 15
I.4 Responsabilidad Social y Ética Administrativa ......................................................... 15
I.4.1 Beneficios de la RSE: .......................................................................................................... 15
I.4.2 Niveles de la RSE: ............................................................................................................... 16
I.4.3 Ética Administrativa: ......................................................................................................... 17
I.4.4 Dimensiones de la RSE:...................................................................................................... 18
I.4.5 Sostenibilidad ambiental: ................................................................................................... 18
I.5. Proceso Emprendedor ................................................................................................. 19
I.5.1 Características de la personalidad del emprendedor ...................................................... 19
I.5.2.Variables impulsoras del proceso de emprendedor ......................................................... 19
I.5.3. Etapas del proceso emprendedor ..................................................................................... 20

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 I.5.4. Fracaso y estabilidad del emprendedor ........................................................................... 21
I.5.4. Monitorización del proceso emprendedor ....................................................................... 21
I.6.Cambio organizacional e innovación .......................................................................... 21
I.6.1 Agentes de cambio .............................................................................................................. 22
1.6.2 Tipos de cambio organizacional ........................................................................................ 23
1.6.3. Manejo de resistencia al cambio ...................................................................................... 24
I.6.4. Condiciones y fases en el proceso de cambio ................................................................... 25
I.6.5. La explicación del cambio ................................................................................................. 25
CAPÍTULO II ..................................................................................................................... 26
APLICABILIDAD .............................................................................................................. 26
Métodos de Internacionalización ...................................................................................... 26
1. Exportación Directa o Activa: ............................................................................................ 27
2. Exportación indirecta o Pasiva: ......................................................................................... 28
3. Licencia ................................................................................................................................ 29
4. Franquicia ............................................................................................................................ 29
Etapas de la globalización AJE ......................................................................................... 30
Internacionalización de la Empresa .................................................................................. 33
1) Introduccion: ............................................................................................................... 33
A) Costos operarios: .................................................................................................................... 36
B) El aprovechamiento de las ventajas competitivas: .............................................................. 36
La Globalización y Los Mercados Financieros ................................................................ 37
A) Globalización ................................................................................................................... 37
B) Mercados Financieros ..................................................................................................... 39

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 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación consiste en analizar en profundidad como llego

la empresa AJEGROUP a la globalización, no solo en el mercado de América del Sur, sino
también en el mercado norteamericano, asiático y africano.
Este trabajo de investigación consta de 2 capítulos:
El primero como más importante, consta de un “Marco Teórico”, el cual consiste de
6 puntos: El primero punto consiste en el funcionamiento de su ambiente organizacional, que
consta en un análisis que se realiza antes de realizar una acción empresarial; El segundo punto
describe los pros y los contras de una “globalización”; El tercer punto consta en como es el
funcionamiento de la empresa dentro de ella; El cuarto punto es la responsabilidad de la
empresa con la sociedad y la ética que debería tener cada gerente; El quinto se apoya en el
entendimiento de las características de un “Emprendedor”; Y por último, los cambio e
innovaciones que existen en diferentes organizaciones.
Como segundo capítulo, tenemos la aplicabilidad de uno de los puntos del marco
teórico; esta aplicabilidad lo basamos en la empresa AJEGROUP, una empresa multinacional
con mucho prestigio y que en pocos años de su fundación logro internacionalizarse con
métodos analizados por sus diferentes gerente ya se de markenting que hicieron un gran
trabajo con su estrategia de “Low Cost”, a los de finanzas que lograron el apoyo de un
mercado financiero, etc.
Este segundo capítulo también está constituido por 4 subtemas: El primer subtema
consiste en que métodos de internacionalización utilizo la empresa ya sean franquicias,
exportaciones o licencias; como segundo subtema expresar por que etapas paso AJE en su
globalización; El tercero abarca el tema de la internacionalización de Aje usando bajos
costos, aprovechamientos de competencias y los temas jurídicos; Y el cuarto, como último
subtema radica en la ayuda de los Mercados Financieros con la empresa AJEGROUP.

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 I.1Ambiente Organizacional

El ambiente organizacional es fuente de valiosos recursos de insumo y, al mismo

tiempo, es en el mercado donde se lanzan los productos. Es también la fuente de presiones
económicas, sociales y políticas que afectan la capacidad de una organización para obtener
estos recursos.

I.1.1 La incertidumbre y la complejidad ambiental

En síntesis, existen distintos niveles de complejidad para explicar el funcionamiento
y las formas de gestión de las organizaciones según su realidad y los factores que influyen
en ellas.
Aldana, M. sostiene que esta complejidad se debe al grado de incertidumbre en el
entorno, la falta de alineación entre la estrategia y los objetivos y los intereses de los
trabajadores y demás grupos de interés (stakeholders). Por ejemplo, algunos problemas
pueden surgir de una estructura inadecuada, por conflictos entre las subculturas o por la
tensión y la lucha de poderes, entre otros. Por ello, los gerentes deben considerar en igual
medida los aspectos formales e informales del comportamiento de los miembros de la
organización. (2015)
I.1.2 Análisis y Diagnóstico Ambiental
Jones G. nos dice que la fiscalización ambiental en nuestro país ha tenido un devenir
que es necesario conocer a efectos de aprender del pasado, de la experiencia adquirida y, con
esa mirada, encaminar más sólidamente la fiscalización ambiental hacia su progresiva
consolidación y fortalecimiento. Asimismo, es necesario conocer la esencia de las funciones
comprendidas en el ámbito de la fiscalización ambiental, para evitar que —al no tener
fronteras definidas— se le pretenda atribuir resultados que no estén a su alcance. Y es que
existe una suerte de demanda generalizada por la intervención fiscalizadora del Estado
entendida como el medio más eficaz para lograr la aplicación real de la normativa ambiental
que, de otro modo, quedaría en papel. Sobre la base de esta mirada del pasado, se presentan
las principales funciones a cargo del OEFA, así como su organización interna en la
actualidad. Por último, se señalan los principales retos que presenta el futuro en esta materia.
(2013).

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 I.1.3 Recursos y tecnología
La magnitud de valor que crea la organización está en función de la calidad de sus
habilidades, incluyendo su capacidad para aprender del ambiente y responder a él. Por
ejemplo, Jeff Bezos tuvo que decidir cómo vender y hacer publicidad a sus productos para
atraer clientes. Su respuesta consistió en ofrecer una amplia variedad y precios bajos, y enviar
libros de manera expedita a sus usuarios. Su habilidad en esas actividades creó el valor que
los clientes percibieron en su concepto. El resultado del proceso de conversión es una salida
de productos y servicios terminados que la organización libera en su ambiente, donde los
clientes los compran y utilizan para satisfacer sus necesidades, como son los libros
entregados. La organización emplea el dinero ganado de la venta para obtener nuevas
existencias para los insumos, con lo cual se reinicia el ciclo. Una organización que continúa
satisfaciendo las necesidades de las personas será capaz de obtener mayor cantidad de
recursos, así como de crear cada vez más valor mientras mejoran sus habilidades y
competencias.
Amazon.com ha crecido tanto porque los clientes satisfechos regresan a su tienda en
línea y continúan proporcionando los ingresos que necesita para seguir mejorando sus
habilidades y expandiendo sus operaciones. Un modelo de creación de valor puede utilizarse
para describir las actividades de la mayoría de los tipos de organizaciones. Las compañías de
producción (como GE, GM e IBM) toman del ambiente partes componentes, mano de obra
especializada o semiespecializada, y conocimientos técnicos; en la etapa de conversión crean
valor empleando sus habilidades de manufactura para organizar y ensamblar tales insumos y
dar como resultado productos como automóviles y computadoras. Las organizaciones de
servicios como McDonald’s, Amazon.com, el Ejército de Salvación y su médico familiar,
interactúan directamente con los clientes, quienes son los “insumos” para sus operaciones.
Gente con hambre que va a McDonald’s a comer, familias necesitadas que solicitan ayuda al
Ejército de Salvación y personas enfermas que acuden con un médico son los “insumos”. En
la etapa de conversión, las organizaciones de servicios crean valor aplicando sus habilidades
para obtener un resultado: comensal satisfecho, cuidado para la familia o un paciente sanado.
Arbaiza (pp. 64-65).

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 I.1.4 Impacto Medioambiental
Según Fernández los efectos de las actividades humanas sobre el medio ambiente no
se perciben en toda su dimensión hasta que ocurren problemas graves que afectan a los seres
vivos. Es necesario tomar en cuenta que un accidente ambiental, como un derrame de
petróleo en el océano, no se circunscribe a la zona donde ocurrió, sino que sus efectos
alcanzan a todo el planeta. Asimismo, aunque algunos países contaminen menos que otros,
pueden verse afectados en igual medida por los fenómenos ambientales mundiales, como el
calentamiento global. (2009)
La evaluación y la cuantificación de los daños generados en el medio ambiente son
complejas, puesto que estos fenómenos son dinámicos, cíclicos y en general se manifiestan
con el paso del tiempo. Además, son acumulativos y potencialmente irreversibles. (…)
La empresa puede tomar distintas medidas para disminuir el impacto que sus
actividades causan sobre el medio ambiente reducir su gasto de energía; el impacto que sus
actividades causan sobre el medio ambiente o reducir su gasto de energía; la asesoría
ambiental le permite poner en marcha distintas prácticas para realizar de forma apropiada el
consumo de recursos, eliminar residuos o reducir las emisiones tóxicas (2001).
Conclusión: Es la fuente de valiosos recursos de materia prima y a la vez, es el lugar
donde se lanzan los productos. Las presiones económicas, sociales y políticas son aquellas
que afectan la capacidad de una organización (empresa) para obtener esos recursos.

I.2. Globalización
La globalización es un factor clave que debe considerarse en la investigación de CO,
puesto que manejar negocios que traspasan las fronteras del país exige la adquisición de
habilidades interpersonales, como la capacidad de coordinar con personas de distintos
orígenes y cultura. Los trabajadores de compañías globales deben tener la capacidad de
adaptarse, por ejemplo, a vivir por temporadas en distintos países, con maneras disimiles de
encarar los negocios, práctica de maneras diferentes y distintas formas de tratar con las
personas que interactúan con la empresa.

1.2.1. Métodos de internacionalización:

Daniel, J. sustenta que la forma elegida por la empresa para efectuar su salida a los
mercados exteriores es un tema muy relevante en la internacionalización de la empresa. Las
7
distintas formas de entrada se caracterizan por ciertas variables interrelacionadas: grado de
control, compromiso de recursos, costo de salida, potencialidad para ganar conocimiento,
etc.
La exportación es el método más sencillo y tradicional de empezar la
internacionalización de una empresa. La producción se mantiene en su lugar de origen desde
donde se abastecen los mercados y el producto puede sufrir alguna modificación si alguno
de los mercados lo requieren. Cuando una empresa no tiene los medios para fabricar en el
exterior (empresa pequeña), cuando el mercado extranjero es muy atractivo o existe una alta
incertidumbre, por ejemplo, un alto riesgo político en un país, la opción menos arriesgada es
la exportación. Así, la exportación implica la venta de un producto en un territorio distinto al
nacional, con la complicación inherente del traspaso de fronteras, trámite de aduanas y la
diferencia de monedas, idiomas, legislación y entorno económico y comercial.

Pueden diferenciarse en dos tipos de estrategia de exportación:

• Exportación indirecta o pasiva: La empresa exporta por medio de
intermediarios independientes (país de origen de la empresa exportadora), quienes se
hacen cargo del manejo logístico de las mercancías desde la fábrica hasta el cliente,
el papeleo de comercio exterior, los tramites de aduana, la apertura de la carta de
crédito u otro medio de pago, etc.

• Exportación directa o activa: La empresa entra en contacto con

intermediarios o compradores finales en el extranjero y se hace cargo de toda
exportación. Para poner en marcha esta estrategia, el departamento comercial de la
empresa contrata personal experto en comercio exterior y con experiencia en
contactos internacionales, y cuando las actividades de exportación adquieren un
cierto volumen, se suelen crear departamentos de exportación.

Acuerdos de cooperación contractuales:

Siendo las formas más comunes de acuerdo contractual en el contexto multinacional
la franquicia y la licencia.
 Licencia: en el contexto internacional, una licencia es un acuerdo
contractual entre dos empresas de distintos países, por medio de cual la empresa

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 origen coincide a la empresa extranjera, el derecho a usar un proceso productivo, una
patente, una marca registrada y dos activos intangibles a cambio de un pago fijo
inicial, uno periódico (como puede ser fija por cada unidad vendida, o un tanto por
ciento de las ventas totales o sobre el beneficio), o ambos. Por ejemplo, si una
empresa de coches quiere vender en Latinoamérica o bien exporta, o monta su
primera fábrica, o concede una licencia a otra empresa Latinoamérica para que lo
fabrique. Se autoriza a otra empresa a utilizar una máquina de sistema productivo. En
el caso de ceder una licencia se pierde control sobre el negocio al tener que revelar
su sistema productivo La. empresa local corre con los gastos de la licencia.

 Franquicia: es otro acuerdo contractual, que constituye una variación

al concepto de licencia estudiado anteriormente. La franquicia consiste en un tipo
especial de licencia para la distribución al detalle, según el cual la empresa
franquiciadora no se limita simplemente autorizar el uso de su marca, como ocurre
en el caso de una licencia tradicional sino que provee a la empresa franquiciada de
un producto (franquicia de producto), o de un sistema estandarizado de operaciones
y de marketing en el punto de venta (franquicia de montaje del negocio). (2011)

1.2.2 Etapas de Globalización

Plá Barber, J.; León Darner, F. (2013) sostienen que en su sentido más amplio,
globalización se refiere al conjunto, cada vez más amplio, de relaciones interdependientes
entre gente de diferentes partes de un planeta que, por casualidad, está dividido en naciones.
En ocasiones, el término se refiere a la integración de las economías del mundo por medio
de la reducción de barreras al movimiento del comercio, capital, tecnología y personas.

Según Nancy J. Adler:

 Nacional: Tiene orientación doméstica, es decir, dentro del

país. Tiene participación en el extranjero inicial. Respecto a la sensibilidad
cultural, es de poca importancia por lo que siempre busca “una mejor forma
“.
 Internacional: Orientado a la exportación y/o importación. Se
encuentra en un posicionamiento competitivo, cumple con una sensibilidad
importante. Cuenta con una suposición “muchas formas”.

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  Multinacional: Cuenta con una orientación de sucursales en
otros países. Tiene alto crecimiento de operaciones internacionales. Cuenta
con una sensibilidad muy importante y una suposición “la forma menos
costosa”.
 Global: Una orientación de producción, ventas, finanzas, etc.
Un desarrollo global. En cuanto a la sensibilidad es críticamente importante.
Una suposición de “muchas buenas formas”.

1.2.3. Internacionalización de la empresa:

La humanidad en su historia moderna ha asistido al nacimiento de varios modelos de
integración socioeconómica; el último de ellos se dio en los amaneceres del nuevo milenio y
viene impulsado por el motor de la globalización, que pese a sus innumerables críticas por
los incuestionables impactos globales, se demuestra a si misma fortalecida ante el creciente
intercambio comercial de las naciones y la evidente transformación del estilo de vida y
consumo de la población mundial. Actualmente, el concepto de "mundo" ha dejado de ser un
gran conjunto de naciones confinadas en sí mismas entre sus propias barreras culturales y
limítrofes, para convertirse en un lugar cada vez más extenso pero cercano en términos de
distancias, comunicaciones y oportunidades.
• Características propias de cada empresa:

• La Reducción de Costos Operativos: Esta condición está

relacionada con la diferenciación de los costos y gastos asociados con la
producción, distribución y comercialización de un artículo hacia un mercado
extranjero. La reducción de costos al producir en un país extranjero en función
del valor de la mano de obra, transportes, la eliminación de aranceles, o la
posibilidad de alcanzar ambientes para economías de escala.
• El Aprovechamiento de las Ventajas Competitivas: Unas
empresas con ventajas competitivas pueden competir con otras empresas
extranjeras en sus propios mercados, las cuales a pesar de que se pueden
encontrar mejor establecidas y tener un mayor conocimiento del mercado, se
pueden ver obligadas a asumir el coste de desarrollar dicha ventaja, o estar
limitadas en su condición de competir.

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 • Condiciones económicas y jurídicas más favorables en un
país extranjero: El apoyo a la inversión, menores costos crediticios,
legislaciones adecuadas sobre los derechos de propiedad y una estabilizada
económico política en una nación extranjera entre otros factores, son otros de
los elementos que promueven a las empresas a incursionar en la
internacionalización de la organización y la búsqueda de nuevos mercados.
1.2.4. La globalización y el mercado financiero:
La existencia y desarrollo de la intermediación financiera presupone como requisito
fundamental, que el sistema económico haya superado largamente el nivel primitivo de los
intercambios directos en especies. Conforme más se avanza en este proceso, mayor será la
formación de los mercados monetarios y financieros. A medida que se establecen condiciones
para la intermediación financiera, los agentes económicos superavitarios, cuyos rendimientos
corrientemente recibidos son superiores a sus gastos totales, tendrían mayores facilidades
para canalizar sus excedentes de caja para los agentes económicos deficitarios, cuyos gastos
totales en consumo e inversiones son superiores a sus disponibilidades inmediatas.
Intermediación financiera, en una economía y en un determinado periodo de tiempo,
dependen no solamente de la magnitud de los déficits y de los superávits de sus agentes
económicos, sino también de la legislación y normas administrativas que facilitan estas
actividades, así como de la predisposición de los agentes económicos, para financiar sus
déficits y aplicar sus excedentes.
Conclusión: El fenómeno de la globalización de los mercados y por ende el de la
internacionalización de las empresas, resulta ser un suceso del cual no podemos escapar ni
como organizaciones ni como consumidores, lo cual solo nos deja la ruta alternativa de la
reflexión, que en términos de país nos invita a pensar en la tentadora posibilidad de tener una
mayor cantidad de compañías que comercialicen sus productos en el exterior, convirtiéndose
en organizaciones cada vez más productivas y competitivas que contribuyen al beneficio
económico y social de la nación.

I.3.Cultura organizacional
Vertel, A nos dice que la cultura organizacional ha adquirido suma importancia en el
interior de las organizaciones, por lo que ha sido centro de numerosas investigaciones por
muchos autores. Los enfoques sobre cultura organizacional varían desde las diferentes
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manifestaciones culturales: valores, creencias, ritos, historias, etc., hasta el rol del gerente
como emisor de la cultura de las organizaciones. Conocer tales comportamientos revelará
por qué algunos cambios y estrategias que se ejecutan en las organizaciones fallan y otras no.
(2013)
I.3.1 Valores Compartidos
Gabel, R. nos dice que en el presente estudio se definen los valores como las creencias
y los supuestos fundamentales que orientan la conducta humana y que se concretan en
acciones y comportamientos de las personas (Rokeach, 1973). A nivel individual, los valores
sirven como una guía para la toma de decisiones, representan la convicción básica de una
forma de actuar específica y permiten establecer las bases para comprender las actitudes, la
motivación y las expectativas de los individuos (Dolan, 2011). Los sistemas de valores
organizacionales sirven para varios fines.
El Modelo Triaxial de Valores Uno de los modelos más recientes para evaluar la
convergencia entre los valores individuales y organizacionales es el denominado Modelo
Triaxial de Valores y parte de la Teoría de la Administración por Valores, que describe el
enfoque de la importancia de la cultura organizacional para el éxito financiero de la
organización (Blanchard y O’Connor, 1997; Dolan et al., 2006).
El servidor público en Perú Desde la década de los noventa el Estado peruano ha
venido impulsando sucesivos procesos de reforma para la modernización de la
administración del sector público, que conllevan principalmente cambios estructurales y el
establecimiento de procesos eficaces de gestión. (2013).
I.3.2 Elementos
Belalcazar, S. dio a conocer los siguientes elementos:
• El primero de estos elementos que se encuentra en los estudios sobre cultura
organizacional es el papel que desempeña el entorno en el que se desenvuelve la
organización, resultando evidente que el entorno constituye un elemento fundamental,
sin el que no se puede entender lo que es la cultura organizacional.

• El segundo elemento se centra en el papel esencial que cumple el sistema de

valores de una organización, pues las organizaciones en su constitución y desarrollo crean
y asimilan una serie de valores que constituyen un sistema y del cual se derivan como

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 expresión o significante una serie de normas, de pautas de comportamiento, de
instituciones tales como los ritos, los mitos, el lenguaje, etc.

• El tercero es la forma histórica de su constitución, es decir la organización, a

lo largo de su proceso de constitución y consolidación ha ido creando un sistema de
valores, interiorizándolos hasta hacerlos casi inconscientes pero esenciales a la vida de la
organización

• Finalmente el cuarto elemento se centra en las funciones que cumple la cultura

para una organización, funciones que son muy significativas para su definicion. Se ha
insistido como lo menciona Fernandez (2002) sobre todo en el papel de consenso, de
integración. (2012).

I.3.3. Dimensiones de la Cultura Organizacional de la empresa

Producto de una amplia y detallada revisión bibliográfica sobre el tema y de la
realización de varias investigaciones de campo en empresas colombianas, entre ellas
Ecopetrol, Genfar, Tnt, Goodyear, Molinos roa entre otros , Zapata y rodriguez plantean el
siguiente modelo que comprenden 13 dimensiones. (2012).
• Identificación e historia de la organización
• El entorno social o cultural externa
• El lenguaje y la comunicación
• Proyecto formal de empresa
• El sistema de producción de bienes materiales
• El sistema de producción de bienes inmateriales
• El sistema de producción de bienes sociales
• Las relaciones interpersonales
• Las relaciones de parentesco
• Las relaciones de poder
• Liderazgo y estilo de dirección
• Subculturas
• La identidad

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 I.3.4. Nivel de cultura organizacional
Olivares, R. dice que podemos aprender la cultura de una organización a partir de tres
niveles:
• El primer nivel es el de los artefactos visibles. Comprende el ambiente
físico de la organización; son datos bastantes fáciles de conseguir pero difíciles de
interpretar. En este nivel podemos observar la manifestación de la cultura, pero no
saber su esencia.
• El segundo nivel es el de los valores que dirigen el comportamiento de
los miembros de la empresa. Un riesgo que corremos en la observación de este nivel
es que puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, es decir, las
personas relatarían cómo les gustaría que fuesen los valores y no cómo efectivamente
son.
• El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan cómo
un grupo percibe, piensa, siente y actúa. En un primer momento, las premisas fueron
valores conscientes, pero, con el paso del tiempo, estas premisas dejaron de ser
cuestionadas, constituyéndose en verdades y volviéndose inconscientes. (2013).
I.3.5. Proceso de Socialización
La socialización organizacional, como modelo dinámico y simultáneo, tiene
correlaciones positivas y significativas con el compromiso organizacional de los
trabajadores. Esto significa que la socialización y el compromiso organizacional en la
muestra de participantes de esta investigación, podrían tener, en primer lugar, una mayor
influencia en las perspectivas de futuro de los trabajadores; en segundo lugar, en la
comprensión del funcionamiento que tengan de la organización; y finalmente, en el apoyo
recibido de los compañeros de trabajo. Calderón, J., Laca, F., Pando, M. & Pedroza, F.
(2015).
I.3.6 Sistema de gestión en una organización
VESGA, J. nos habla de la cultura organizacional y su relación con un sistema de
gestión implica elegir una perspectiva teórica desde la cual puedan encontrarse los referentes
conceptuales en los cuales se basa la construcción de un plan para articular la cultura con la
estrategia emanada del sistema de gestión adoptado. Cualquiera que sea la perspectiva teórica
adoptada sobre la concepción de cultura organizacional –desde las perspectivas racionales o

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desde las emergentes–, es necesario tener en cuenta que para que se conduzcan con mayor
probabilidad de éxito los sistemas de gestión en las organizaciones se debe partir siempre de
la caracterización o análisis de la cultura. (2013).
I.3.7. Tipos de cultura organizacional

• La Cultura hace hincapié en el desarrollo de las personas y valora la

participación en la toma de decisiones. La autoridad fluye muy bien cuando se trata
de los miembros comprometidos con el sistema durante mucho tiempo.

• Cultura innovador - y permeada por supuestos cambiar y

flexibilidad. Los factores de motivación incluyen la estimulación del crecimiento, la
diversificación y la creatividad en la tarea.

• Cultura Mercado - sus tendencias del mercado y la orientación bases

de clientes seguros. Los factores de motivación incluyen la competencia y el logro de
resultados preestablecidos.

• Jerárquica cultura - que la cultura y permeada por supuestos de

estabilidad y reflejar los valores y las normas asociadas con la burocracia.

Conclusión: La cultura organizacional debería existir en todas las empresas, ya que

da un buen aspecto y un buen hábito en sus trabajadores. La ética constituye una formación
clara del empleador y proyecta una buena vista a las demás empresas. La cultura
organizacional conlleva una gran responsabilidad del gerente, ya que es él, el que genera los
cambios y la jerarquía en su empresa para llegar a una mayor eficiencia y eficacia.

I.4 Responsabilidad Social y Ética Administrativa

I.4.1 Beneficios de la RSE:
Arbaiza (2014) sostiene que:
En cuanto a la cultura organizacional, el beneficio principal de la RSE consiste en
que afianza la identidad de la empresa y sus valores. Además, favorece la reputación de la
marca, la generación de un capital simbólico diferencial, la construcción y el mejoramiento

15
de los vínculos con los clientes y con la comunidad, todo lo cual permite desarrollar
productos y servicios que satisfagan sus expectativas y generen confianza.(p. 59)
En consecuencia, Arbaiza (2014) afirma que una empresa con buena reputación, es
una empresa exitosa porque no solo brinda seguridad a sus clientes, sino que también
contribuye al crecimiento económico de esta y por ende puede verse reflejado en la mejora
del servicio o producto como también en la satisfacción del cliente.
a) Nivel Externo:
Werther y Chandler (2011) citado por Arbaiza, la RSE es relevante también en el
ámbito externo a la empresa debido a que muchas grandes compañías cuentan cada vez con
más riqueza, mientras que en su entorno cercano la crisis y la pobreza se incrementan.
(Arbaiza, 2014, p. 48)
En su texto Werther y Chandler (2011), afirman que el nivel externo mejora las
relaciones con la administración pública, mejora la relación con el entorno, mejora la
comunicación externa, mejora la reputación de la empresa; incrementa el valor de la empresa
y sus oportunidades, sobre todo fideliza clientes actuales y va en busca de nuevos.
b) Nivel Interno:
Benito et al., (2009), sostiene que:
La RSE interna corresponde a “todo aquello que afecta el bienestar y la calidad de
vida de los trabajadores y todo aquello que tiene que ver con las condiciones medio
ambientales en las que tienen lugar los procesos de producción empresariales”. El
compromiso con el ambiente también se da al interior de la empresa. Las iniciativas de los
directivos en relación con temas como el ahorro de energía, el reciclaje de desechos y de
papel, el control del agua, entre otros, son prácticas que pueden formar parte de la cultura
organizacional y promover un mayor compromiso y su conocimiento sobre el impacto que
tienen las acciones humanas sobre el medioambiente. (Arbaiza, 2014, p. 48)
En su texto, Arbaiza (2014) manifiesta que algunos beneficios internos podrían ser:
ahorro en el uso de insumos, atraer y retener buenos profesionales, mejorar la comunicación
interna y brindar mayor satisfacción a los trabajadores.
I.4.2 Niveles de la RSE:
En la RSE se presenta desde diferentes puntos, ya sea en acciones públicas o privadas
de cada individuo, el desarrollo de las familias y grupos sociales, organizaciones políticas.

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 • Obligación Social:
Es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligación
de satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que
está obligada a hacer y nada más. Es decir, una empresa tiene la necesidad de satisfacer las
responsabilidades legales y económicas.
• Sensibilidad Social:
Afirman Koontz y Weihrich (2013) que en términos sencillos se refiere a la
“capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con el ambiente social
en formas que sean benéficas para la compañía y para la sociedad.” (p.39)
En su texto Koontz y Weihrich (2013) define en otras palabras a la sensibilidad social
como una actitud que refiere al bienestar de sus semejantes, buscando comprometerse en
acciones sociales en respuesta a necesidades populares.
• Responsabilidad Social Empresarial (RSE):
“Es la responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad” (Hernández,
2012, p. 250)
En su texto Hernández deduce que la intención va más allá de sus obligaciones legales
y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar en beneficio de la sociedad. Quiere
decir que la seguridad, salud e higiene en el trabajo son una responsabilidad que la empresa
tiene con sus colaboradores. Los riesgos los corren la empresa, esta tiene que cuidar la
integridad física y mental de sus semejantes.
I.4.3 Ética Administrativa:
David (2013) afirma:
La buena ética es un buen negocio. La falta de ética puede sabotear hasta el mejor
plan estratégico. La ética de negocios puede definirse como aquellos principios de
conducta dentro de las organizaciones que guían la toma de decisiones y del
comportamiento. Una ética de negocios solida es un prerrequisito para una buena
administración estratégica; ¡una buena ética es simplemente un buen negocio! (p. 311)
Es decir David (2013) afirma que para que una empresa funcione armónicamente, en
conjunto y sea exitosa debe haber respeto entre los empleados de esta. La falta de ética puede
ser consecuencia de un mal manejo de personal, en casos la ética pudo salvar de bancarrotas
a empresas.

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 Según Fred R. David existen 4 tipos que infringen las reglas de ética en una empresa,
las cuales serán presentadas a continuación que son: código de ética de negocios, cultura
ética, sobornos, relaciones amorosas en el trabajo.
I.4.4 Dimensiones de la RSE:
“La RSE engloba todas aquellas actuaciones de la empresa que satisfacen criterios
económicos, sociales y medioambientales o del entorno” (Hernández, 2012, p. 254)
Aquí se mostrarán las tres dimensiones características de la RSE
• Dimensión económica:
“Está relacionada con la propia actividad de la empresa en cuanto a la producción de
bienes y servicios que necesita la sociedad y la creación de valor para sus grupos de interés”
(Hernández, 2012, p. 254). Gracias a esto se produce un incremento de oportunidades de
empleo, aumento de riquezas, y mayor preparación de los trabajadores.
Lo que Hernández (2012) dice es que la economía de una empresa es importante para
la sociedad, de manera que no hay diferencia entre responsabilidad económica y social.
• Dimensión social:
“En este ámbito, la empresa se preocupa por la comunidad donde está inmersa,
respetando sus costumbres, su cultura e involucrándose en acciones que la beneficien”
(Hernández, 2012, p. 255)
En conclusión, la empresa no se ocupa de la producción de bienes y servicios, sino
de ayudar en la resolución de problemas de la sociedad. Según Hernández (2012), existen
actuaciones sociales: promoción de la cultura, de la educación, del deporte o del arte.

• Dimensión medioambiental:
“Es la que relaciona a la empresa con el entorno que la rodea. La gestión
medioambiental y la idea de sostenibilidad de la actividad empresarial se enmarcarían en esta
dimensión” (Hernández, 2012, p.255)
I.4.5 Sostenibilidad ambiental:
David (2013) nos dice que cada vez es más frecuente que las estrategias de las
empresas y los países se evalúen desde la perspectiva del medio ambiente. Las empresas
como Wal-Mart ahora no sólo revisan el precio con el que sus proveedores ofrecen un

18
producto, sino también como se manufacturan dichos productos en términos de prácticas
ambientales. (p. 317)
Muchas empresas dañan en lugar de proteger el medio ambiente, sin embargo, en
muchas otras empresas es imprescindible la protección del medio ambiente ya que ninguna
empresa desea tener la reputación de contaminante.
Conclusión: Afirmamos que las empresas tienen la obligación de cumplir con las
normas impuestas por el estado y de velar por el bienestar y la seguridad de sus empleados
cumpliendo con cada uno de sus derechos. Por otro lado tenemos la ética empresarial, donde
vemos que las empresas trabajan con un orden, respeto y cultura, en el que existen reglas que
todos los empleados deben cumplir para así crear un ambiente de trabajo ordenado y
armónico.

I.5. Proceso Emprendedor

I.5.1 Características de la personalidad del emprendedor
El emprendedor es una persona con gran olfato de oportunidad de negocio o servicio
y es capaz de desarrollar un proyecto sin importar las adversidades que pueda sufrir en un
futuro. A continuación se pueden señalar las siguientes características de un emprendedor.
• Persistencia: es la lucha constante que asumen los
emprendedores para conseguir sus objetivos ante las dificultades que puedan
sufrir. Rendirse no es una opción y prefieren morir antes que perder una
batalla
• Libertad: se refiere a la independencia de los emprendedores
para llevar a cabo sus proyectos y tomar buenas decisiones; sin embargo, son
responsables de lo que pueda ocurrir en un futuro
• Asumir riesgos y aprender de los errores: no existe
completamente la seguridad. Hay que tener prudencia en la toma de
decisiones sin tener miedo al fracaso ya que estos son los frutos del éxito
futuro. De los errores es donde el empresario encuentra una fuente de
conocimientos que le ayuda a crecer y ser más fuerte.
I.5.2.Variables impulsoras del proceso de emprendedor
Es lo que impulsa a las personas a emprender y pueden ser:

19
 • Fortalecer el ingreso familiar
• Fuente de trabajo estable
• Por tradición familiar
• Tener mejores ingresos
• Alcanzar la independencia
• Tener ideas que puedan ser oportunidades de negocio
• Tener mejor desarrollo personal
I.5.3. Etapas del proceso emprendedor
Muchos de los emprendedores deben de seguir procesos para llevar a cabo su idea de
negocio y esta perdure por mucho tiempo. Según Salvador García de León Campero existen
siete fases que a continuación se nombran.
• Decisión de emprender: Para el inicio de este proceso debe
existir el sueño de ser empresario, además, hay diferentes factores
motivacionales como los económicos, socioculturales, personal o para
explotar alguna situación del momento que sirve para la creación de un
negocio.
• Gestación de la idea: Se basa en la formulación de la idea de
negocio con ayuda de una evaluación de criterios como por ejemplo
actividades personales de agrado, experiencia profesional y laboral, entre
otros.
• Formación emprendedora básica: Esta etapa es fundamental
para el éxito y desenvolvimiento del negocio. Ya que el emprendedor debe
tener conocimientos, habilidades y capacidades. Esto se puede fortalecer
mediante capacitaciones y asesoramientos.
• Preparación del modelo de negocio: Es el análisis de los
clientes del negocio, el beneficio exclusivo que se le ofrezca, la fuente de
ingresos y los recursos necesarios
• Formulación del plan de negocio: Es el conjunto de acciones
donde incluye la visión y misión de la empresa, aspectos técnicos, el público
al cual va dirigido el negocio, aspectos legales y el tamaño de la planta

20
 • Ejecución del plan: Para la ejecución del plan se necesita una
correcta organización donde se calendarice las actividades donde se debe
tener una correcta coordinación, seguimiento y control de los plazos previstos
• Desarrollo inicial del negocio: Empieza una etapa crítica
donde la prioridad principal es que la empresa perdure por mucho tiempo.
I.5.4. Fracaso y estabilidad del emprendedor
Los emprendedores muchas veces tienden a fracasar debido a que no conocen las
reglas de juego que el estado les impone para la funcionabilidad de su organización. También
las personas con una idea de negocio no llegan a concretarla por falta de capital, donde las
instituciones financieras se abstienen a dar préstamos de dinero. Además los emprendedores
deben de estar en constate innovación y aprendizaje. La estabilidad se logra sabiendo lo que
se desea, consiguiendo el apoyo de buenos socios para buscar más soluciones en caso de
ocurran problemas, tener un estudio constante del mercado, ir a talleres de capacitación para
adquirir conocimientos también es necesario capacitar a los trabajadores para mejorar su
productividad y finalmente estar en constante innovación para que los competidores no
puedan hacer cerrar la empresa
I.5.4. Monitorización del proceso emprendedor
Batista, R. (2017). Tras la generación de los modelos por las investigadoras a la luz
del seguimiento de la empresa, se someten estos al equipo emprendedor para su análisis y
confrontación, no antes del momento en que se proyecta el fin del seguimiento con el ánimo
de preservar al equipo empresarial de cualquier influencia, manteniéndolo ajeno al método
de análisis y las dinámicas propias de la investigación
Conclusión: Podemos afirmar que el proceso emprendedor depende de las ganas que
tenga el gerente de emprender una empresa, y de cómo se organiza para cumplir esos
objetivos, sin embargo, existen limitaciones ya sean sociales, económicas, culturales y
político legales, que dificultan esta tarea, depende del gerente poner de su creatividad y
esfuerzo para alcanzarlo.

I.6.Cambio organizacional e innovación

El cambio organizacional se refiere principalmente a la planificación de distintas
modificaciones para mejorar la efectividad de la organización en aspectos estratégicos, como

21
la misión, la visión y los objetivos de la compañía, o en su estructura, sus procesos o sistemas,
o su tecnología, entre otros aspectos. De igual modo, el cambio organizacional incluye
aquellas modificaciones no planificadas o no intencionales que afectan en gran mediad a la
compañía. (Arbaiza, 2014, p.427)
I.6.1 Agentes de cambio
Existen múltiples razones de cambio por las que una organización puede decidir
efectuar un cambio importante, desde buscar o lograr su supervivencia hasta conseguir una
ventaja competitiva. Hoy no basta cambiar la excelencia en un solo aspecto de la empresa,
sino que esta debe destacar en todo. (…) Dentro de las fuerzas que impulsan el cambio
organizacional se pueden identificar fuerzas internas y externas. (…) (Arbaiza, 2014, p.428)
El modelo Septeg considera:
• Factores socioculturales: Estos son los que modelan la forma
como las personas viven, trabajan produces y consumen. Los elementos por
considerar son las tendencias demográficas, la distribución de ingresos que
determina las clases sociales, las movilizaciones sociales, la diversidad de la
fuerza laboral, los nuevos estilos de vida, el ritmo de vida, el aumento de la
conciencia ambiental y de la salud, el acceso a la educación, los cambios en
la estructura de la familias, la diversidad cultural, entre otros.
• Factores económicos: Estos son los que influyen en el proceso
productivo y financiero. Los elementos por considerar son el ciclo económico,
la evolución del PBI, los tipos de interés, la inflación, la oferta monetaria, la
evolución de los precios, el nivel de los ingresos, la disponibilidad de crédito,
la tasa de desempleo, la política fiscal y la presión tributaria y los tratados
comerciales.
• Factores políticos legales: Estos son lo que provienen de la
influencia del gobierno debido a su papel regulador, su capacidad para asignar
poder, emitir leyes y regulaciones restrictivas y de protección.
• Factores tecnológicos: Estos se originan debido al adelanto
científico y tecnológico. Gracias a la tecnología se pueden crear nuevos
mercados y diseñar nuevos productos; por otro lado, el avance tecnológico
ocasiona la obsolescencia de productos y procesos, por lo que las empresas

22
 deben estar atentas ante lo que ocurre en el mundo e invertir en investigación
y desarrollo, tener en cuenta la protección de patentes y el impacto de internet.
• Factor ecológico y ambiental: Estos son los que derivan de la
incidencia de las organizaciones sobre el medio ambiente y los beneficios y
perjuicios que generan en su entorno. Ser una empresa ecológicamente
responsable no es solo una intención, se debe generar un cambio significativo,
respetar estándares de calidad y las normas legales ambientales.
• Factores geográficos: Estos son los que son vinculados a la
importancia para las organizaciones de ubicarse estratégicamente para hacer
negocios. Se refiere a los espacios, topografía, el clima, los recursos naturales
y las vías de comunicación y transporte para que puedan llevarse a cabo las
actividades de la empresa con efectividad.
• Factores internos: en cuanto a fuerzas den entorno interno que
inciden en la forma en que cada organización responde o enfrenta su ambiente,
se encuentran fenómenos propios de la organización y su estructura y
funcionamiento. Por ejemplo, el estilo y las propuestas del líder pueden
originar cambios en la organización. Los líderes proponen ideas para cambiar
procesos, crear algo diferente, modificar la estructura de la compañía, etc.
Cuando llegan nuevos gerentes o personal para puesto clave se suelen
producir cambios en la organización por las distintas experiencias, las
diferentes formas de ver el negocio, interactuar con los grupos de interés o
interpretar su entorno.
1.6.2 Tipos de cambio organizacional
Una clasificación sencilla del cambio es la referida a la naturaleza de su origen, según
la cual los cambios pueden ser planificados o no planificados o imprevistos.
• Los cambios planificados implican una decisión de la alta
dirección, requieren de los esfuerzos de todos los grupos de interés de la
empresa y responden a propósitos y objetivos específicos. Para realizarlos se
acostumbra realizar programas en coordinación con el área de gestión humana
o con consultores externos. Entre estos programas suelen estar los de

23
 reestructuración de puestos, cambios de estructura, trabajo virtual, mejora de
la calidad, internacionalización o innovación de productos.
• Los cambios no planificados surgen por situaciones o factores
inesperados e incontrolables como accidentes, fenómenos naturales, guerras
y conflictos sociales o por las diferentes fuerzas externas que se imponen a la
organización, como huelgas, retiro de accionistas o de proveedores clave,
entre otros. En algunos casos, existen protocolos para responder a
emergencias, por lo que un cambio no planificado puede tener resultados
planificados. Evidentemente, para enfrentar los cambios no planificados de la
empresa debe tener capacidad de adaptación y flexibilidad. Los cambios, de
acuerdo con su profundidad, también pueden ser revolucionarios o evolutivos:
• El cambio es revolucionario cuando se trata de
modificaciones radicales y estratégicas en términos de administración,
proceso, cultura y liderazgo y, por tanto, cambios de gran magnitud que
afectan a cada unidad o departamento de la compañía. Puede producirse por
fuerzas externas, en especial para mantenerse competitivos en el mercado y
ser más eficientes; suele ocurrir con poca frecuencia, en ocasiones una sola
vez, por ejemplo cuando se trata de una fusión. El cambio revolucionario
también puede presentarse por fuertes crisis internas de liderazgo o de control.
• El cambio evolutivo cuando solo afecta a alguna área o
aspecto especifico de la organización; no se trata de cambios estratégicos sino
de tácticos u operativos. Por ejemplo, puede mejorarse la distribución de
productos, cambiar los empaques, contratar personas por temporadas. Son
cambios de mucha menor escala pero que ocurren continuamente y son
incrementales: ayudan a sostener la estrategia y a mantener la cultura
organizacional.
1.6.3. Manejo de resistencia al cambio
Las personas no solo reciben el cambio sino que participan con sus reacciones
emocionales y su creatividad. El cambio es un proceso que se sostiene en lo afectivo, que lo
facilita o lo limita. Así, las emociones permiten entender el éxito y el fracaso de las iniciativas
del cambio. Por ejemplo, las personas suelen preferir mantenerse en lo que saben hacer y

24
persistir en lo que creen o perciben que funciona bien, priorizan sus intereses y lo que pueden
obtener en compensación. De igual modo, pueden ver el cambio como una ruptura con la
identidad organizacional que ya tienen incorporada.
La resistencia al cambio se origina en el temor a lo desconocido y a la incertidumbre.
Las personas sienten que el cambio es una amenaza para su trabajo o que pueden perder su
status dentro de la empresa. También ocurre porque perciben que tendrán una mayor carga
de trabajo en el proceso de su puesta en marcha o porque interpretan de manera errónea lo
que significa cambiar; muchas iniciativas terminan en fracaso porque las personas no se
involucran en su mantenimiento, lo que impide que el cambio sea sostenible.
El líder necesita convencer a los miembros de las consecuencias de no transitar por
el cambio y de no enfrentar nuevos retos. Cuando los cambios se plantean con un tiempo
muy ajustado, la resistencia será mayor, al igual que cuando las actividades que se encargan
son complejas y nuevas. (Arbaiza L. 2014. p. 439)
I.6.4. Condiciones y fases en el proceso de cambio
Para que se produzcan cambios, grande o pequeños, se requieren que los miembros
de la organización cumplan distintos papeles: iniciadores del cambio, implementadores y
facilitadores.
Los iniciadores del cambio son quienes identifican la necesidad de realizarlos y lo
impulsan.
Los implementadores son quienes deben hacer realidad las ideas. Se encargan de
tomar decisiones, asignar recursos, delegar tareas, comunicar los cambios de manera formal
y brindar apoyo a todos los involucrados.
Los facilitadores o agentes de cambio son los responsables de apoyar el proceso y
asesorar a iniciadores, implementadores y receptores del cambio.
I.6.5. La explicación del cambio

Es notorio que en la explicación del cambio se contemplan factores con algún nivel
de relación generalmente causal. Al determinar unos factores, se deja por fuera otros,
limitando la capacidad de comprensión a un conjunto de elementos relacionados en forma de
función o modelo. Esto último es útil tanto para un teórico como para un practicante. La
determinación de un número determinado de elementos limita el ámbito de comprensión y
las posibilidades de acción, y define el método de intervención.

25
 En la actualidad, las organizaciones se interpretan como sistemas dinámicos, abiertos,
con mecanismos de control y regularidades internas percibidas como estructura. En el
sistema, el movimiento se considera como origen del cambio, influido por relaciones externas
y por sus regularidades internas

Conclusión: En la vida laboral de una empresa, siempre se presentaran cambios ya

sea interno o externo. Todo cambio trae consigo aspectos negativos y positivos. Los
dirigentes de las empresas tiene que buscar soluciones para poder resolver los problemas ya
sea económico y social (los trabajadores), y lograr que los cambios no perjudiquen a la
empresa.

CAPÍTULO II

APLICABILIDAD

Métodos de Internacionalización
OBJETIVO:

Informar que métodos uso AJEGROUP para su internacionalización, el cómo logro

ser una empresa multinacional en tan poco tiempo, cuál fue su estrategia para crecer en el
mercado mexicano, que licencias dio o que franquicias otorgo para que su empresa exista en
varios países del mundo.

Introducción:
AJEGROUP empezó como una empresa familiar, que poco a poco con esfuerzo y
dedicación llegaron a ser lo que es ahora “Una de las 10 mejores empresas multinacionales”,
Que comenzó con la expansión internacional en 1999 y que ahora tiene presencia en 23 países
de Latinoamérica, Asia y África.

Aje Group (2014). Historia. Recuperado de: https://www.ajegroup.com/es/acerca-de-

aje/historia/

26
 Antes de salir al exterior los gerentes hacen un análisis FODA para ver si les conviene
o no las exportaciones o las construcciones de plantas. Luego del análisis, realiza unas
estrategias competitivas como por ejemplo; la bebida al precio justo, concentración en un
sector con amplio potencial de crecimiento, ofrecerle al consumidor un producto de calidad
a precio justo, presentación de sus envases, menos inversión en publicidad, etc.

Estas fueron sus estrategias de internacionalización, que lo ayudaron a ser líderes en

las ventas de bebidas carbonatadas en México y el éxito del proyecto asiático, que cuenta con
7 países en Asia.

Youtube (2011) CARLOS AÑAÑOS (Director de AJEGROUP, primera transnacional

peruana) Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=o-X3qIYY8K

Unos de sus métodos que los ayudo a internacionalizase fueron las exportaciones, lo
cuales se dividen en 2: EXPORTACIONES DIRECTAS E INDIRECTAS

1. Exportación Directa o Activa:

AJE GROUP es una empresa multinacional que se expande a través de inversiones
extranjeras, creando “pequeñas” plantas de producción en países subdesarrollados, como la
primera extensión internacional, el que se hizo por primera vez en Venezuela en 1999, ya
que con estudios realizados por la empresa, llegaron a la conclusión de que Venezuela tenía
3 veces el consumo per capital del Perú, el 93% de las gaseosas era en vidrio (por lo que ellos
lanzaron las primeras bebidas en plástico retornable) , eso lo ayudo a entender mejor el
mercado internacional , mantener una mejor sinergia con la empresa, por lo que decidieron
abrirse a México ; Este fue un hito importante para la compañía ya que México tenía el
consumo de refrescos per cápita más alto del mundo. “Pensamos que si el modelo de negocio
que habíamos diseñado en Perú era sostenible en México, entonces era sostenible en
cualquier parte”, sostuvo Carlos Añaños.

Youtube (2011). Carlos Añaños 2da Parte La Hora N. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=O_mbd-4RjnI

Como lo mencionamos al principio en 1999 empezó con sus exportaciones a

Venezuela con la bebida Kola Real (KR), el cual exportaba muy poco. Ya en el 2002 luego
de la salida del ISM (Industrias San Miguel), empezó sus exportaciones hacia Chile. Tres

27
años después ingresarían a República Dominicana pero esta vez ya no como exportaciones
sino que con la estrategia de colocar una planta de producción en el país huésped con el fin
de atender las demandas de más de 1,6 millones de consumidores en el mundo. Los
siguientes años siguieron expandiéndose en Latinoamérica, pero en el 2006 salio hacia
Tailandia. En el 2010 abrieron en Indonesia, Vietnam e India. 5 años después entraron al
África: Egipto y Nigeria.

El comercio (2016) AJE: "Antes construíamos fábricas, hoy trabajamos con socios".
Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/negocios/aje-construiamos-fabricas-hoy-
socios-148497

2. Exportación indirecta o Pasiva:

La empresa AJEGROUP realiza una exportación indirecta a los EE.UU desde el
2011.El incremento de envíos alcanza a siete estados de la costa este de EE.UU., entre los
que destacan New York, New Jersey y Pensilvania.

Percy Fonseca, gerente general de Ajeper, detalló que la iniciativa es gracias a una
alianza con Megabusiness LLC.“En esta ocasión vemos una oportunidad gracias a la vigencia
del TLC con los Estados Unidos. Estamos seguros que la preferencia de nuestros
compatriotas y del mercado americano por la variedad y presentaciones de nuestro portafolio
de productos nos permitirá observar resultados al mediano plazo”, señaló.

Esta nueva incursión tendrá como protagonistas tres reconocidas marcas de AJE: KR,
Oro y Cifrut ;“Esta operación se hace posible gracias a una alianza estratégica con la empresa
americana Megabusiness LLC, especializada en distribución de productos y con una
cobertura en diez estados, lo que permitirá alcanzar alrededor de 50 mil puntos de venta”,
recalcó.

En conclusión gracias al TLC con los EE.UU. Las exportaciones indirectas serán más
eficaces en su expansión gracias a la alianza estratégica con MEGABUSINES LLC que es una
distribuidora que le ayuda a AJE a internacionalizarse por los mejores mercados bursátiles y
le permitirá llegar más puntos de venta

América Economía (2011). Multinacional peruana AJE incrementará exportaciones de

gaseosas y refrescos a EE.UU. Recuperado de http://www.americaeconomia.com/negocios-

28
industrias/multinacional-peruana-aje-incrementara-exportaciones-de-gaseosas-y-refrescos-
eeu

Otros métodos que utilizaron fueron el de otorgar licencias y franquicias:

3. Licencia
La licencia es el derecho que el empresario cede al licenciatario o inversor para que
este pueda vender o representar sus productos de una determinada empresa donde mejor le
parezca, es decir, es el permiso, modificación o transmisión que recibe el que solicita la
licencia para poder exportar o importar los productos, determinadamente ya con el permiso
otorgado para tal fin. El licenciatario tendrá cierta libertad en los procesos de
comercialización así como la mejor manera de poder llevar su negocio y es ahí donde se da
una de las principales diferencias con respecto al sistema franquicia donde el franquiciado es
sometido en cuanto a los procesos de trabajo que debe seguir para la representación de la
marca en discusión. Una nueva licencia requerirá siempre una nueva inversión de equipos
para producir y distribuir. AJE apoyara al socio potencial para determinar la viabilidad de un
nuevo proyecto. A diferencia de un socio que ya este embotellando productos
complementarios necesitará lógicamente una inversión muchísimo menor, compañías que
deseen asociarse con AJE, fundamentalmente debe tener un conocimiento de cómo operar en
el mercado local y lo suficientemente fuerte financieramente para gestionar un negocio de
fabricación y distribución.

4. Franquicia
En AJE están creciendo a través de socios estratégicos en distintos países, que se
encuentran interesados en desarrollar contratos de embotellado, producción, distribución y
ventas de los productos de consumo ofrecidos por dicha empresa. El modelo de franquicia
de aje es único ya que decide abrir acuerdos locales con terceros para poder desarrollar
nuevos mercados internacionales. "Después de 28 años en la gestión diaria de la compañía,
nuestra familia marca un hito trascendental y deposita toda su confianza en un Comité
Ejecutivo presidido por el nuevo CEO, rol asumido por Juan Lizariturry, una persona con
gran experiencia en la industria, sólido gestor y sobre todo con una gran sensibilidad con las
personas. Juan trabajará con un equipo de primer nivel, con experiencia internacional y
amplio conocimiento de la industria de bebidas’", señalaron los hermanos Añaños.

29
 AJE llega a ser un buen socio para empresas particulares ya que comparte su mismo
lenguaje y entiende sus necesidades al provenir de un entorno muy similar, es decir, existe
una buena comunicación hacía los mercados a los que emerge. Creen en alianzas estratégicas
y valoran a socios que compartan su propia cultura y valores ya que desean acuerdos a largo
plazo para salir beneficiosas ambas partes, en los acuerdos AJE siempre brinda las gestiones
globales de las marcas con el fin de desarrollar nuevos productos.

Los socios locales que actúan como franquiciadores de AJE contribuyen al

crecimiento de nuestras marcas con el conocimiento del mercado como de clientes.

AJE dejara de operar de operar directamente con Brasil, México, Venezuela y otros
dos países del sudeste asiático por lo que ha decidido vender a través de franquicias, a la par
busca mantener sus operaciones en Perú, Colombia, Ecuador y otros países de
Centroamérica.

En los últimos 10 años tuvo un rápido crecimiento internacional logrando ingresar a

más de 14 mercados, convirtiéndose en la única multinacional peruana con mayor expansión
geográfica.

Ante esto, AJE ha considerado franquiciar sus operaciones en México, Brasil,

Venezuela, Tailandia e Indonesia teniendo como objetivo asociarse con potentes socios
locales que ayuden a tener mayor presencia con conocimiento local y alcanzar mayores
cuotas de mercado suponiendo una mayor monetización parcial de sus inversiones y tener
una mejora con las métricas financieras mejorando la calidad crediticia del Grupo que con
los últimos sucesos se ha venido poniendo en duda.

El Comercio (2017). AJE operará con franquicias en Brasil, México, Venezuela y Asia.
Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/aje-operara-franquicias-brasil-mexico-
venezuela-asia-422974

Etapas de la globalización AJE

Objetivos:

La empresa pasa por distintos cambios cada año y ese es el objetivo, investigar acerca
de la globalización de AJE y saber cómo ha logrado pasar cada obstáculo y llegar a ser la

30
empresa multinacional que es.

Introducción:

Aje fue fundada por cinco hermanos de la familia Añaños en 1988. Antes de la
globalización, los hermanos contaban con una chacra, en el interior de Ayacucho, donde
inicio Sendero Luminoso. Los Añaños, prepararon su propia cola – llamada Kola Real en
Perú – en su patio trasero y la vendían en botellas de cerveza vacías, aprovechando que no
se distribuía otra bebida en la región. Corrieron el riesgo y salieron airosos. De esta forma la
familia estudio las condiciones de mercado y se adaptó a él, ofreciendo una gaseosa
económica que otra. Al inicio los pobladores aldeanos y luego los peruanos en general.
Ecuatorianos, venezolanos, mexicanos y otros.

A) NACIONAL: En medio de diferentes sucesos por los que atravesaba

nuestro país como el terrorismo en 1990, el cierre del congreso en 1992 y de más
situaciones lamentables. Los empresarios, dieron el primer gran paso, empezaron
expandiéndose en Huancayo, en 1991, Bagua en 1993 y Sullana en 1994. En 1997 se
creó la marca KOLA REAL, en la capital peruana, Lima.

Aje Group (2014). Acerca de Aje: Historia. Recuperado de

https://www.ajegroup.com/es/acerca-de-aje/historia/

B) INTERNACIONAL: En 1999 se dio el inicio de la expansión

internacional, primero en Venezuela. La sede venezolana de la transnacional
Ajegroup fue certificada con el sello de calidad internacional ISO 9001,
reconocimiento entregado por la excelencia en sus sistemas de calidad de gestión. “Es
un gran logro para la compañía, el cual respalda la alta calidad de los procesos con
los que elaboramos todos nuestros productos”, dijo el sub gerente de la firma, Franz
Añaños. Y luego en Ecuador en 2000. En 2002 se dio la entrada en México. Este fue
un acontecimiento importante ya que México tenía el consumo de bebidas per cápita
más alto del mundo, y se creía que si el modelo trabajado en Perú era sostenible podía
ser trabajado en cualquier parte del mundo. En 2004 se dió la intensificación de la
expansión internacional en diferentes países de Latinoamérica.

31
America Economia (2011). Ajegroup en Venezuela logra certificación internacional de
excelencia. Recuperado de http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/ajegroup-
en-venezuela-logra-certificacion-internacional-de-excelencia

C) MULTINACIONAL: Los hermanos, quienes poseen el 100% de la

empresa, se expandieron hacia otros países latinoamericanos antes de dar el salto a
Asia en 2006, comenzando por Tailandia, donde ya ha conseguido hacerse con el 10
por ciento del mercado. Desde allí se han expandido hasta convertirse en una
multinacional con presencia en más de 20 países de América Latina, Asia y África, y
con quince mil empleados directos e indirectos.

Aje Group (2014). Acerca de Aje: Una Empresa Mundial. Recuperado de

https://www.ajegroup.com/map/

D) GLOBAL: Su explosivo crecimiento la ha llevado a los insospechados

mercados emergentes del Asia: Tailandia, la India e Indonesia. Aquí sus bebidas
representan el 13.3% de las ventas globales del grupo, en la categoría de jugos,
mientras que BIG KOLA es la marca más vendida y con mayor demanda
internacional del grupo, con una demanda de 60% de las ventas globales. Hoy
produce más de tres mil millones de litros de gaseosa al año. Otro motivo para
sentirnos orgullosos de ser peruanos y una confirmación de lo que podemos lograr.
Aunque Aje no tenía experiencia previa en el sureste de Asia y sus diversas culturas,
religiones y gustos, entiende bien el concepto de valor que tienen los consumidores
pobres.

Siendo la quinta compañía de sodas más grande de América Latina, Aje se ubicó el
año pasado en el puesto 21 de todos los fabricantes de gaseosas a nivel mundial, según la
agencia investigadora de mercado Euromonitor, con ventas de alrededor de US$2 mil
millones. Las ventas globales de Aje crecieron a un promedio anual del 22% desde 2000
hasta 2013, pero su participación en el mercado mundial fue de 0,4%, en comparación con el
25% de Coca-Cola y el 10,7% de Pepsi.

32
 EFECTOS Y CONSECUENCIAS EN LA GLOBALIZACIÓN DE AJE:

 Posibilidad de competir de igual a igual con otros productos.

 Mercados nuevos.
 Reconocimientos obtenidos
 Fundamental para la determinación de jefes por área correspondiente.
 Una meta lejana, pero posible: Aje consiguió posicionarse en
mercados como Tailandia y Vietnam.
 Para la expansión, fue necesario el trabajo con la Industria San Miguel.
 Lograron ventas de 300 millones de litros de Big Kola.
 Expansión para estos años hacia la India.

La Republica (2016). Grupo AJE aumenta su presencia internacional en Asia. Recuperado

de http://larepublica.pe/825933-grupo-aje-aumenta-su-presencia-internacional-en-asia

Internacionalización de la Empresa
Objetivo:

Dar a conocer el proceso de internacionalización del grupo AJE. Esta empezó como
una empresa pequeña la cual en 25 años logro abarcar el mercado internacional. Se puede
percatar que AJEGROUP siempre está abierta a la innovación y asume riesgos
contantemente. Aje, en sus inicios, también conto con ayuda de personas que ya previamente
habían trabajado en empresas relacionadas en el rubro de la comercialización de las bebidas
y esto ayudo a una internacionalización satisfactoria.

Introducción:
Fernando Salazar es el director corporativo comercial del grupo AJE en la actualidad,
quien tiene experiencia en el rubro de la comercialización de bebidas dado que tuvo
experiencia laboral en Coca Cola. Durante los últimos días laborales en Coca Cola, Fernando
Salazar se percató que en el Perú se empezó a hablar de Kola Real, la bebida de los Añaños.
La familia de los Añaños le ofrecieron por segunda vez para que labore con ellos, pero el
reto era mayor, liderar el área comercial del grupo peruano de mayor expansión internacional
de los últimos años. Esta oferta, la cual ofrecía una gran responsabilidad y un gran sacrificio,
la acepto Fernando Salazar.

33
 El camino a la internacionalización ya la habían comenzado los hermanos Añaños.
El primer país en el cual comenzaron su incursión fue Venezuela en la ciudad de Valencia.

En el año 2000, AJE se introduce al mercado de bebidas en ecuador. En esta ciudad

adquirieron maquinaria la cual fue instalada en Guayaquil y así aprovechar la demanda ya
existente en la zona. Les tomo aproximadamente dos años en conseguir el 5%, 15%, 3% del
mercado venezolano, peruano y ecuatoriano respectivamente.

Además, la mayor participación que ganaba AJE fueron los nuevos consumidores que
había creado gracias a una política de “precios justos” en la categoría de aguas con su marca
Cielo en Perú. Esto incremento su mercado por diez en tan solo tres años. Esta misma
estrategia la fue implementando en los países en los cuales llegaba.

En el 2002, los Añaños ya tenían claro que podían expandirse en otros lugares que ya
no sea latino América, pero para lograr este fin tenían que ser muy cautelosos, pues si bien
ya representaban una amenaza para las embotelladoras medianas, las grandes no le tomaban
mucha importancia. Por ello, tras el anuncio de ampliación de su planta venezolana
escondieron su estrategia verdadera, la cual era su implementación en un nuevo mercado:
México. En este país se generaba el 11% de las ganancias globales de Coca Cola. AJE lanzo
un nuevo producto en el mercado mexicano: Big Cola, esta bebida ofrece a sus consumidores
2,6L de gaseosa con sabor a Coca Cola a un precio mucho menor que esta. Cabe recordar
que México tiene el mayor consumo per cápita de gaseosa, lo cual fue una gran oportunidad
para los hermanos Añaños.

AJE previamente de ingresar al mercado mexicano tenían un objetivo aún más

grande. Entrar al mercado asiático. El país elegido para su incursión fue Tailandia, donde
casi el 80% de la población no podía acceder a una bebida de las marcas tradicionales.

Tras la definición de sus estrategias, AJE empezó a abrir plantas en Vietnam,

indonesia y la india en el 2010 y dejo claro que su próximo paso sería su expansión en la
China, en este país establecerá una planta de Big Cola.

Hoy el grupo AJE es una multinacional con presencia en16 países (América y Asia).
Dicha empresa exporta a Estados Unidos y España, lo cual permitiría tener mayor presencia
en el mercado mundial de bebidas.

34
 Actualmente la compañía cuenta con 23 plantas de embotellamiento:

 Perú (8)
 México (5)
 Brasil (1)
 Ecuador (1)
 Venezuela (1)
 Colombia (1)
 Costa Rica (1)
 Guatemala (1)
 Tailandia (1)
 Indonesia (1)
 Vietnam (1)
 India (1)

AJE cuenta con siete plantas de inyección; Asimismo, posee 120 centros de
distribución propios y una red de colaboradores que supera las 15000 personas. AJE posee
una gran infraestructura, la cual les permite atender a más de un millón de puntos de venta y
gracias a esto logra vender aproximadamente 3000 millones de litros de bebida, esto se debe
a que tiene un gran portafolio de productos que les permite competir en casi todas las
categorías de bebidas no alcohólicas y algunas alcohólicas.

Bolgspot (2014). La Internacionalización. http://kolareal2014.blogspot.pe/2014/09/la-

internacionalizacion.html

Debido a su gran portafolio que ofrece AJE, está ubicado en el segundo lugar de venta
de bebidas en el mundo y su participación en el mercado en operación en América supera ya
los dos dígitos.

En la actualidad, AJE busca seguir aumenta su participación en los países en los

cuales ya se encuentra presente y planea mantener e incrementar sus planes de exportación.
Además, buscara consolidarse en Brasil y continuar su expansión en el otros países asiáticos
y su mayor logro es el ingreso al mercado chino.

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 Los Añaños toman la decisión de internacionalizar su marca, primero en México y
luego en otros países de América, Asia y Europa, demostrando que cuando piensas en grande
no tienes límites, en el 2010 se convirtió en el socio estratégico regional del Fútbol Club
Barcelona (España).

Blogspot (2014) Presencia Internacional. Recuperado de

http://kolareal2014.blogspot.pe/2014/09/presencia-internacional.html

A) Costos operarios: AJE posee más de 15000 empleadores alrededor del mundo lo
cual implica un gran costo por la mano de obra. Este grupo cuenta con una infraestructura
adecuado en la cual se maximiza el uso de sus espacios .En México, las maquina
embotelladoras de AJE operan sin la necesidad de una persona, esto favorece a la empresa
debido a que reduce el gasto en sueldos. Estas plantas de embotellamiento cuentan con cuatro
líneas totalmente automatizadas. Estas logran satisfacer la producción para más de 110
millones de personas.

Aje Group (2014). Socios Embotelladores. Recuperado de

https://www.ajegroup.com/es/sociosembotelladores/

B) El aprovechamiento de las ventajas competitivas: Aje tiene operaciones

productivas en Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Isla reunión, México, Nicaragua, Nigeria, Perú, Panamá, Venezuela,
India, Indonesia, Tailandia y Vietnam. Sus dos sedes cooperativas se encuentran en Perú y
España. Esto implica la gran experiencia y conocimiento del mercado en los diferentes países
en los que se ubica. Con el firme compromiso de “democratizar el consumo”, AJE se enfoca
en nuevos grupos de consumidores para facilitarles el acceso a productos de alta calidad a un
precio justo. Además de su marca más emblemática, BIG Cola, su portafolio de productos se
complementa con marcas como Cielo, Cifrut, Pulp, Sporade, Volt, Cool Tea y BIG Fresh en
3 las categorías de agua purificada y jugos, así como bebidas hidratantes y energéticas, tés
listos para beber y bebidas carbonatadas.

Aje Group (2014), Acerca de Aje: Datos Clave. Recuperado de

https://www.ajegroup.com/es/acerca-de-aje/key-facts/

36
 C) Condiciones económicas y jurídicas más favorables en un país extranjero:
AJEGROUP tuvo inconvenientes al internacionalizarse; ya que al momento de ir al
mercado venezolano, valencia, en 1999, no tenía la capacidad de crédito para su
inversión. Dicha inversión estaría alrededor de 800 mil dólares. AJE tuvo la oportunidad
de comprar un local, pero solo pagó el 15 % y el resto lo tenía que pagar en 4 años. AJE,
después de su primera internacionalización, siempre analiza cuidadosamente los
mercados internacionales ya sea los costos crediticios, legislaciones, etc.
En su expansión en México, AJEGROUP tuvo inconvenientes con la empresa
Coca Cola. Esta empresa impedía que las pequeñas tiendas vendan los productos de
AJE, Big Cola. La empresa AJEGROUP mantuvo un juicio de aproximadamente 5
años con Coca cola en el cual se dio la resolución unánime a favor de AJEGROUP.

La Globalización y Los Mercados Financieros

Objetivo:

Informar acerca de cómo la empresa AJE en sus años de existencia con arduo trabajo
ha logrado llegar a la globalización que tiene hoy en día y a su vez como llego a estar dentro
del mercado financiero que cubre sus gastos operativos de la empresa y que realiza sus
procesos económicos.

A) Globalización

La empresa multinacional peruana AJE tras instaurarse en más de 23 países en 3

continentes (Latinoamérica, Asia y África) con un prototipo de negocio que le ha
permitido a la compañía tener control absoluto de sus operaciones, Aje determinó en 2013
abrirse a acuerdos locales con terceros para desarrollar nuevos mercados internacionales.
Por lo tanto, el prototipo de negocio más habitual a la hora de entrar en nuevo mercado
es por medio de socios locales. Aquel prototipo le permite a la empresa AJE dar una
mayor velocidad a la globalización de sus marcas.
Según relata este artículo sus acuerdos siempre influyen en una licencia exclusiva para
producir y distribuir las marcas propias de ellos.
Esta empresa AJE es un socio ideal para empresas particulares, puesto que comparte su
mismo lenguaje y comprende sus necesidades al originarse de un entorno muy similar.

37
A la vez también AJE cree en alianzas estratégicas y valoran a socios que comparten su
cultura y valores, ya que buscan tratados a largo plazo que sean lucrativos para ambas
partes.
En base a estos tratados, AJE brinda siempre la gestión global de las marcas (Inversión
en ATL, patrocinios, corporativos, etc.), el desarrollo de nuevos productos, asistencia
técnica en producción y markerting/distribución, capacidad de compras y tiene un fuerte
enfoque en su principal negocio que es las bebidas carbonadas.
Nos dice que para la empresa AJE una nueva licencia requerirá siempre una inversión en
equipos de producción y en capacidades de distribución. A la vez AJE apoyará al socio
potencial para determinar la facilidad del nuevo proyecto.
De hecho, un socio que ya esté embotellando productos complementarios necesitará
lógicamente una inversión mucho menor.
Aquellas compañías que se quieran asociar con AJE deben tener un completo
conocimiento de cómo operar el mercado local y la suficiente fortaleza financiera para
gestionar un negocio de fabricación y distribución con fuerte crecimiento.
Estos socios con experiencia en producción y que cuenten con una red de distribución
existente están claramente en ventaja.
El modelo comercial de AJE se basa en tres pilares principales: asegurar que sus marcas
son '' lovemarks para los consumidores, tener un eficiente de salida al mercado y
estrategia de distribución, y un fuerte enfoque en el control de costos en toda la
organización.
Uno de sus principales objetivos en AJE es posicionar sus marcas mundiales de bebidas
como “marcas de amor”, es decir como marcas que dominan tanto el respeto
Actualmente, AJE tiene más de 100 centros de distribución en todo el mundo. Sus marcas
están distribuidas y ahora disponibles en 23 países de América Latina, Asia y África.
Aquel enfoque en el control de costos en AJE es otra de las claves de su gran éxito.
La empresa AJE puede ofrecer a sus consumidores productos de alta calidad a un precio
razonable debido a la constante atención que prestan a la eficiencia en toda la cadena de
valor.
El modelo de crecimiento de la empresa con 28 años de experiencia, AJE es la cuarta
compañía más grande en el volumen de ventas de bebidas no alcohólicas y el tercero en

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 bebidas no alcohólicas en aquellos países en los que opera.
Como parte de la estrategia de crecimiento y expansión de AJE, consideran que trabaja
con fuertes socios locales en los países emergentes de América Latina, Asia y África con
alto potencial de crecimiento en el sector de las bebidas.
AJE quiere crecer junto con sus socios de franquicia y ampliar el mercado de bebidas en
nuevos mercados.

Aje Group (2014). Socios Embotelladores. Recuperado de

https://www.ajegroup.com/es/sociosembotelladores/

B) Mercados Financieros

La multinacional empresa se encuentra por un periodo de cambios que han

llevado a la compañía a cambiar de CEO producto de los resultados financieros que ha
obtenido de un tiempo a esta parte (incluida la reducción de su calificación de BB+ a BB
por parte del grupo Fitch).
Ante estas circunstancias este informe nos menciona algunos puntos que sucedió en
AJECORP:

 La importancia de escuchar a los mercados financieros y a las calificadoras

de riesgo: Se debe prestar atención a los requerimientos de las calificadoras de
riesgo (o a los mercados financieros a través de las calificadoras) y actuar
rápidamente, ya que si no son veloces se sufriría una reducción de las
calificaciones con sus obvias consecuencias entre ellas: subidas del costo de
fondeo y deterioro de la imagen de la empresa, etc.

Conexión ESAN (2015). Los indicadores financieros y el rating crediticio: el caso AJE
Group. Recuperado de
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2015/05/14/indicadores-financieros-rating-
crediticio-caso-aje-group/

1) Los malos resultados financieros y los mensajes de los mercados

financieros a través de las calificadoras de riesgo a veces aceleran cambios
fundamentales.

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 Angel Añaños había sido reemplazado de su puesto como director ejecutivo de AJE
por el español Juan Lizariturry. Según los directivos de la empresa, esto es parte de un
proceso que empezó hace cuatro años en la búsqueda de un nuevo modelo de gestión y de la
implementación de principios de buen gobierno corporativo. Asimismo, la empresa ha
anunciado ajustes o cambios en su estrategia global.

El Comercio (2015). Juan Lizariturry reemplazará a Ángel Añaños como CEO de

AJE. Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/negocios/juan-lizariturry-reemplazara-
angel-ananos-ceo-aje-359829

2) Noticias de la empresa AJE:

Las ventas de la multinacional peruana, crecieron en 5% durante el 2016 así la

empresa informó presentando sus estados financieros de ese período.
Esta empresa logró un aumento de su Ebitda (indicador financiero) en un 55% versus en el
año 2015, conteniendo US$119 millones, y una disminución del apalancamiento de 8 veces
deuda ebitda a casi cuatro veces.

Gestión (2017). Ventas de Grupo Aje crecieron 5% en Perú el 2016. Recuperado de

http://gestion.pe/empresas/ventas-grupo-aje-crecieron-5-peru-2016-2189447

3) Como datos clave podemos encontrar

 ° La empresa AJE tiene más de 8 marcas globales siendo BIG COLA una de sus
marcas más emblemáticas.
 En el año 2015, AJE vendió 3.600 millones de bebidas de todo el mundo.
Cada segundo se venden en el mundo más de 100 litros de bebidas AJE EL CAGR
(tasa compuesta de crecimiento anual) entre los años 2000 y 2013 se logró
alcanzar el 22% de ésta.
 AJE está ubicado en el cuarto lugar en mayor producción de bebidas sin alcohol
por su volumen de ventas y la tercera compañía en carbonatadas en aquellos
países en los que lleva operando.
 En el 2006-2011 AJE tuvo nuevas operaciones en todo el mundo como el
establecimiento de la oficina corporativa en España (2006), ya en el 2007 se dio

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 el lanzamiento de las operaciones en Colombia, Panamá en el año 2009, la India,
Vietnam e Indonesia (2010) y Brasil en el 2011.

La Republica (2016) Grupo AJE aumenta su presencia internacional en Asia. Recuperado de

http://larepublica.pe/825933-grupo-aje-aumenta-su-presencia-internacional-en-asia

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