UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
ÁREA DE TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN

SISTEMA DE PRODUCCIÓN
EMPRESARIAL

PROFESOR: PACHECO-CONTRERAS-JOHNNY MARTIN

CURSO: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
CURSO/SECCIÓN: GP-233 V
INTEGRANTES:

- CABRERA MANRIQUE, Carlos

- FERNANDEZ CAUVI, Sergio
- MONTES VILLALOBOS, Romina

2019-1
 ÍNDICE
Introducción

1. Definición

2. Clasificación

2.1. Sistemas de producción industrial

2.2. Sistema de producción por servicio

3. Sistemas de Producción Esbelta

4. Sistema Just in Time

4.1. Concepto

4.2. Ventajas

4.3. El Sistema Pull

4.4. El Sistema Kanban

4.4.1. Funcionamiento

4.4.2. Reglas

4.4.3. Prioridades y alternativas

4.5. Uso del sistema Kanban para la mejora de procesos

4.6. Producción Esbelta y Programación Maestra

4.7. Compatibilidad de los sistemas Kanban y MRP

5. Aplicación (Caso Practico)

6. Conclusiones

7. Bibliografía
INTRODUCCIÓN
 1. DEFINICIÓN
 Sistema de Producción

Un sistema de producción es un conjunto de partes interrelacionadas que existen

para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser
un departamento un organismo o un subsistema.
Es responsable de la transformación de inputs en outputs mediante un proceso de
producción en el que se aplica cierta tecnología, y apoyado todo ello en un proceso
de control o retroalimentación.

En los elementos del sistema de producción como los inputs podemos definirlo
como las entradas en el sistema de producción, y a estos inputs podemos
clasificarlo en:
- Factores creativos: diseño del sistema de producción
- Factores elementales: Materias primas, mano de obra, información, capital,
energía, equipamiento, etc.
- Factores fijos: Maquinaria, instalaciones
- Factores variables: Son alterables a corto plazo como la energía y materias
primas.

A la retroalimentación podemos definirla como el control sobre los inputs, tecnología

y output en la cual se emplea como un feedback y como un proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar
información, para intentar mejorar el funcionamiento de un proceso.

Y los outputs, son finalmente aquellos resultantes del proceso de producción que
puedes ser bienes tangibles o intangibles como los servicios.

Además, toda empresa que tiene un sistema de producción tiene objetivos en

común y estos son mejorar en:

- Costo
- Calidad
- Cumplimiento de entrega
 - Flexibilidad
- Servicio a clientes
- Reducción de la contaminación en el medio ambiente.

2. CLASIFICACIÓN
 3. SISTEMA DE PRODUCCION ESBELTA

El sistema de Producción o Manufactura Esbelta ha sido definida como una

filosofía de excelencia de producción, basada en:

- La eliminación de todo tipo de desperdicio

- El respeto por el trabajador
- La mejora consistente de productividad y calidad

 Objetivos de la Producción Esbelta

Los principales objetivos de la Producción Esbelta son implementar una filosofía

de Mejora Continua en las compañías, reducir costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. También proporciona a las compañías
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige cada día una mejor
calidad, una entrega más rápida de los productos a bajos precios y en la cantidad
requerida.

Específicamente, la Producción Esbelta:

- Reduce la cadena de desperdicios

- Reduce el inventario en el piso de producción
- Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
- Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Como sabemos, la Producción Esbelta se basa en un enfoque sistemático para

encontrar y eliminar desperdicios (actividades con valor no agregado) a través del
mejoramiento continuo, produciendo un flujo de acuerdo al requerimiento del cliente
en busca de la perfección. Es por esto que uno de los principales objetivos de aplicar
las técnicas de Producción Esbelta es identificar y eliminar toda clase de
desperdicios, los cuales son los principales factores que generan improductividad,
altos costos, largos ciclos de producción, costosas y largas esperas,
desaprovechamiento de recursos y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida
 de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de
satisfacción de los consumidores.

Producción Esbelta define siete desperdicios que son:

- Defectos
Las fallas en la calidad del producto o servicio originan re-trabajos,
rechazos y pérdidas de materia prima, una de las causas de este
desperdicio se da por una mala capacitación y entrenamientos
inadecuados al personal, y por instrucciones de trabajo mal
especificadas.
- Espera
Este desperdicio es causado principalmente por la baja confiabilidad
y/o disponibilidad del equipo, falta de partes o materiales y una
programación deficiente. La demora en espera también puede ser
ocasionada por cargas de trabajo desbalanceadas, procesos de
montaje extenso, tiempos en que una pieza debe esperar a otra para
continuar su procesamiento, tiempo de espera de órdenes y tiempos de
espera de materias primas e insumos.

- Movimientos
Este desperdicio es causado por movimientos físicos que el personal
realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación
en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por
unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas
musculares que originan bajos niveles de producción. Una estación de
trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en
movimientos innecesarios, provocando por ende altos costos de
producción con niveles de productividad menores que los esperados.

- Inventarios
Este desperdicio se ve reflejado en un exceso de inventario acumulado
entre estaciones de trabajo, causado por partes que esperan ser
procesadas, o demasiados productos terminados por lotes grandes.
Una de las causas de este desperdicio es el mal diseño o la complejidad
del producto, una programación no uniforme y por cargas de trabajo
desbalanceadas.

- Transportación
El exceso de transportación de materiales es un desperdicio que
agrega costo y riesgo a la operación, y este es causado por un mal
diseño de planta y un sistema ineficiente de manejo de materiales.
Ocasionando gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una
sobre utilización de mano de obra, transportes y energías, así también
de espacios para los traslados internos.

- Re – trabajo
El re – trabajo se genera cuando un producto defectuoso debe ser
reparado para poder clasificarlo como un producto bueno. Este
desperdicio es ocasionado directamente por los productos defectuosos
que son generados por malos procedimientos de operación.

Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen

 ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es
superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de
operaciones.

- Mano de Obra poco Utilizada

Este desperdicio se da por no utilizar en buena manera las habilidades
del personal de planta, siendo estas destrezas mentales, creativas y
físicas.
Las causas de este desperdicio son generadas por ideales antiguos de
producción, políticas y culturas ineficientes. Que a la vez de
desperdiciar tiempo también desperdician ideas del personal de planta,
que podrían hacer mejoras al proceso, áreas de trabajo e incluso un
mejor producto.

4. SISTEMA JUST IN TIME

4.1. Concepto:

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes
a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía
de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada
deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el
producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

- Poner en evidencia los problemas fundamentales.

- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar problemas.
 4.2. Las ventajas del Just In Time:

Unas de las consecuencias más inmediatas de la implantación de modelos just in

time es la reducción de los inventarios. Cada paso de nuestro sistema de
producción solo va a demandar la cantidad necesaria al eslabón anterior y va a
entregar la cantidad solicitada al siguiente, haciendo que el flujo sea lo más fluido
posible y eliminando -o disminuyendo notablemente- las necesidades de
almacenamiento.
Durante la fabricación de un producto podemos diferenciar dos momentos: el
tiempo en el que se está trabajando directamente en el producto, mejorándolo y
añadiéndole valor, y el tiempo en el que este producto está en espera, ya sea
almacenado o yendo de un lugar a otro para seguir siendo elaborado. El Just in
Time busca eliminar estos tiempos muertos y aumentar el tiempo efectivo en el
que se está trabajando sobre el producto.
Entre las implicaciones de esta reducción de los inventarios están: una menor
necesidad de espacio para almacenar, una menor cantidad de producto perdida
en inventarios, la reducción de los productos que quedan obsoletos, caducados o
que pierden valor mientras están almacenados, ahorro de horas de trabajo
dedicadas a ubicar la mercancía y al resto de procesos asociados, etc.

4.3. Sistema PULL o de arrastre:

Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de
operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la
demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o
anticipa. Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión
de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta
a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea
o anticipa.
El sistema pull fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP, considerado
push, y no se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas, sino
en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los
requerimientos de operación para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la
demanda, y hacerlo únicamente cuando sea necesario. En lo fundamental, este sistema
es muy parecido al de punto de re orden que se utiliza en los entornos de inventario in-
dependiente, así que muchas personas se preguntan por qué tendrían que confiar en él
en este momento, si su funcionamiento no fue del todo eficaz antes de que surgieran
los sistemas MRP que, por cierto, se desarrollaron principalmente para paliar las des-
ventajas de los puntos de re orden.
La principal razón por la que los puntos de re orden normalmente no funcionaron bien
en los entornos de inventario dependiente radica en que estos entornos no cumplen la
importante condición de que la demanda sea más o menos constante.

 IMPLEMENTACION

 Paso 1: Eligiendo “Arrastre” (PULL)

1 - Considerar las ventajas de un Sistema “PULL” entre los recursos de

producción
2 - Considerar el estado de las actividades de “mejora” entre los recursos
productivos.
• ¿Cuál es el nivel de conocimiento alcanzado en la aplicación de los
principios de eliminación de desperdicios y de mejora continua?
• ¿Existe un Equipo de apoyo, que lleve adelante actividades de mejora?
• ¿Se ha implementado 5”S”? , ¿SMED?, ¿Producción en Celda?
• ¿Se cuenta con Mano de obra entrenada poli-funcional?
• ¿El sindicato se involucra y apoya estas actividades?
 Paso 2: Comprendiendo y preparándose para “PULL

• Identifique el valor corriente de su proceso de producción

• Cual es el “lead-time” para cada proceso de producción
• ¿Cuánto tiempo se utiliza en transportar entre los procesos de producción?
• ¿Qué distancias?
• ¿Dónde se encuentran los puntos de "estancamiento” en cada proceso?
• ¿Qué porcentaje del tiempo de fabricación corresponde a las demoras en
los puntos de estancamiento?
 • ¿Qué porcentaje del activo se retiene en stock? - ¿Por cuánto tiempo?
• ¿Que superficie de espacio se utiliza para almacenar Materia Prima? ¿Y
Partes?
¿W.I.P (Material en proceso)?, ¿Subconjuntos? ¿Productos Final?

 Paso 3: Implementando “PULL”

• Establecer una estructura formal para la mejora.

• Identificar el proceso corriente.
• Re-localice equipamiento
• Diseñar Celdas de producción
• Inicie el sistema KANBAN.
• Establezca el proceso para alcanzar el nivel de producción.
• Establecer el proceso para “Balancear” la Línea de producción.

 Paso 4: Gestionado “PULL”

• Siga las reglas de Producción”Pull”.

• Entrene a cada uno en las reglas y continuamente mejore el
sistema”KANBAN”.
• Instalar el sistema Pull en 2 etapas tales como las operaciones de montaje
de kits y en los procesos que requieren partes de una gran variedad de
fuentes.

 Paso 5: Extendiendo el Sistema “PULL”

• Establecer la producción en “Flujo de una Pieza”.

• Extienda (incorpore) a sus proveedores al Sistema”PULL”.
• Participe ampliamente en el proceso de implementación y después para
asegurar el éxito.

 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

 Ventajas:

 En este sistema no habrá exceso de inventario que necesite ser

almacenado, reduciendo así los niveles de inventario y los cotos de
transporte y de almacenamiento de mercancías.
 Hacer solo lo necesario facilitando el control
 Maximizar la velocidad de retroalimentación
 Minimizar el tiempo de entrega
 Reducir el espacio

 Desventajas:

 El inventario en proceso significa que hay pedidos por terminar y estos

pedidos deben terminarse antes que la nueva orden
 Se corre el riesgo de tener equipo ocioso, ya que si una operación se
detiene, las operaciones que están antes de esta en el proceso
productivo también se detiene
  Debido a la falta de inventarios en proceso, cuando alguna operación se
detiene el producto final deja de salir de la línea.
 Requiere de una estrecha relación con proveedores confiables, ya que si
estos fallan, el sistema productivo se detiene

El problema de ajustar el tamaño de lote en los entornos de demanda dependiente

ocasiona, muchas veces, que enfrentemos crisis de desabasto o tengamos que solicitar
reabastecimiento de inventario antes de lo que en realidad se requiere. Sin embargo,
como pudimos ver, la responsabilidad de este problema recae en los grandes tamaños
de lote y los largos tiempos de espera, “blancos” principales de la reducción de
desperdicio que se busca mediante la producción esbelta.

4.4. El Sistema Kanban

Kanban es un método visual para controlar la producción y que forma parte de just in
time. Es un sistema de señales, que se va utilizando a través de la cadena de
producción, desde la demanda del cliente hasta que llegamos a las materias primas.

Controla lo que se produce, en qué cantidad y cuándo. Su propósito es asegurar que

sólo produces lo que el cliente está pidiendo y nada más, entendiendo como cliente, el
proceso que se encuentra en la siguiente etapa del proceso de producción. El cliente
del último proceso, sí que será el cliente real. Es lo que llamamos la producción pull.
En virtud de que la meta constante de los sistemas JIT consiste en reducir los tiempos
de espera, es preciso contar con un mecanismo que nos indique cuándo se alcanza el
punto de re orden. En lugar de tener que depender de un método formal y estructura-
do al que le podría tomar más tiempo reaccionar, los desarrolladores del concepto JIT
utilizaron este sencillo sistema de tarjetas llamado kanban, un término japonés que
significa —en una traducción más o menos libre— “tarjeta” o “boleto”.

De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen básicamente dos tipos de
tarjetas Kanban, estas son:
 Kanban De Transporte
Un kanban o tarjeta de transporte especifica la referencia y la cantidad de
producto que un proceso debe transportar del proceso inmediatamente
anterior, o de su contenedor de producto (pequeños almacenes reguladores
entre procesos).

 Kanban De Producción
 Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de
producto que un proceso debe producir.

 Productos para implementación:

 Tableros de gestión visual

 Tablero de constitución o lanzador Kanban
 Tarjetero Kanban
 Rail Kanban
 Buzón Kanban

 Implementación

Se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar

KANBAN:

- Establecer una ruta del kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se
debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
- Definir lotes pequeños de producción.
- Tener en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
- Comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos
artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que
se avise con bastante anticipo.
- Actualización y mejora continua

La herramienta kanban se suele implementar en 4 fases:

 Fase 1: Diseño del sistema kanban que vamos a utilizar. Formación del personal
que va a utilizar esta herramienta a diario para que conozca sus ventajas y se genere
la concienciación del personal de la necesidad de usarlo. La formación de estos
operarios debe de ser continua. Se van a necesitar operarios polivalentes,
identificados con el trabajo en equipo y con las mejoras a implantar en la empresa.
Hay que tener en cuenta que el personal va a trabajar con una presión mayor porque
vamos a tener unos inventarios menores y unos tiempos de producción más
ajustados.
 Fase 2: La herramienta kanban se suele implementar en aquellas líneas de
producción que tienen más actividad y por tanto en las que se generan más
problemas. Cambien la podemos implantar en aquellas líneas de producción que
consideramos estratégicas y en las que los errores o retrasos sean críticos.
Implementando así la herramienta es más fácil que resalten los problemas
escondidos.
 Fase 3: Se implementa la herramienta kanban en el resto de líneas de
producción. Es muy importante tener en cuenta las opiniones de los operarios
porque son ellos los que mejor conocen como está funcionando el sistema.
 Fase 4: Revisar la herramienta en cada una de las líneas de producción de manera
continua para ir aprendiendo y mejorando. Se debe de revisar que no se están
realizando trabajos fuera de la secuencia marcada, los tiempos entre un proceso y
otro así como los niveles de inventario.

4.4.1. Funcionamiento

El sistema funciona de manera muy simple. La señal kanban (que muchas veces es
tan sólo un pedazo de cartón) enumera las características clave del material al cual
está anexada. Casi siempre estos datos incluyen:
• Número e identificación del componente
• Ubicación dentro del almacén
• Tamaño del contenedor (en caso de que el material está almacenado en un
contenedor)
• Centro de trabajo (o proveedor) de origen
Teniendo en cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un
tablero en el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera
que el operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada
tarjeta está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que
el contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso contrario,
está lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.
Así entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir
que no quedan piezas en inventario y es importante producir unidades (zona roja del
tablero). Si las tarjetas están en la zona amarilla o verde del tablero, significa que
quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir. De
manera que si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del tablero y
la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades correspondientes
al lote.
Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio. Acto seguido, el
proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el contenedor del
almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del contenedor, ubicará la
tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas, y devuelve el contenedor
totalmente vacío.
Debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no se
definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de los parámetros
del sistema de producción, tema que abordaremos más adelante.
 Número de tarjetas kanban:

Existe un método relativamente sencillo para determinar el número de tarjetas

que se deben utilizar en el sistema. La fórmula es:

Si bien esta fórmula es útil, en la práctica mucha gente prefiere comenzar el pro- ceso
con suficiente material en el sistema (tanto en cuestión de contenedores como de
tarjetas kanban), ya que esto les hace sentirse más cómodos. Esta “comodidad” se basa
en que el sistema tiene suficiente material de respaldo contra casi todas las
incertidumbres que suelen presentarse.
Aunque muchas veces ésta es una buena manera de comenzar mientras la gente se
acostumbra al sistema y se siente cómoda con su funcionamiento, la clave es nunca
permitir que el sentimiento de comodidad permanezca durante mucho tiempo. Los
administradores, sobre todo, necesitan comenzar con la reducción sistemática del
inventario para exponer los problemas y solucionarlos tan pronto se evidencien (vea la
sección siguiente, sobre el uso de kanban para la mejora de procesos).
4.4.2. Reglas

A pesar de que en los sistemas kanban no existen programas formales, sí incluyen un

muy importante conjunto de reglas. Las reglas recomendadas son las siguientes:
• Todo contenedor de partes debe tener una, y sólo una, tarjeta kanban.
• No habrá contenedores parcialmente llenos almacenados. Todo contenedor
estará completamente lleno, completamente vacío, o en proceso de llenado o
vaciado. Esta regla facilita la contabilidad del inventario. No es preciso contar las
partes; sólo se contabilizan los contenedores y se multiplica su número por la
cantidad de unidades que caben en cada contenedor.
• No habrá producción ni movimiento sin autorización, la cual está implícita en la
colocación o retiro de las tarjetas kanban.
• Las tarjetas kanban “pertenecen” al centro de trabajo.

 Ventajas

 Ventajas en los procesos productivos:

 Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.

 Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos
los ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones
actuales de cada área de trabajo.
 Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.

 Ventajas en las operaciones logísticas:

 Mejor control del stock de material.

 Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más
importancia o urgencia se pone primero que los demás.
 Se facilita el control de material.

4.4.3. Alternativas y prioridades del Kanban

 Alternativas del kanban

A partir del desarrollo e implementación exitosa de los sistemas kanban, muchas

fábricas han creado sus propias alternativas; por ejemplo:
• Sistemas de tarjetas únicas. En ellos se utilizan únicamente tarjetas de
producción, y el contenedor vacío sirve como señal de desplazamiento.
• Códigos de color en los contenedores. Cada color designa un artículo.
• Espacios de almacenamiento específicos .Funcionan limitando la cantidad
que será almacenada, e indicando de manera visible cuando se necesita más.
 • Sistemas de cómputo. Muchas veces incluyen códigos de barras en el
contenedor, que sirven como generadores de señal.
 Prioridades

No todas las peticiones tardan lo mismo en acabarse. En el tablero pueden

coexistir tareas de ciclo corto y de ciclo largo relacionadas con el mismo producto.
De la misma manera, tampoco tendremos control absoluto sobre la llegada de las
peticiones. La ventaja de Kanban es que, como hemos visto, es capaz de
equilibrar la producción a la demanda sin necesidad de elaborar un plan de
producción.

Pero no todas las peticiones se pueden tratar de la misma manera. Algunas

requieren saltarse la prioridad FIFO (el primero que llega es el primero en salir).
Para ello podemos usar tarjetas con diferentes colores para representar tareas
que llevan asociadas una promesa diferente para el cliente. También pueden
llevar una marca o incluso una anotación específica (“URGENTE” o “Para el
23/Abr/2014”). También podemos limitar el WIP por clase de servicio. En
ocasiones esto se hace pintando carriles diferentes. Cada clase de servicio debe
llevar una política explícita asociada, compartida por todos.

¿Qué sucede si un grupo de trabajadores en un centro de trabajo informa, al

comienzo de su turno, que sólo encuentra etiquetas kanban de producción para
múltiples pro- ductos? ¿Cómo podrán determinar la prioridad de producción entre
las etiquetas (recuerde que los sistemas tipo kanban son, por sí mismos, sistemas
de prioridad del tipo “el primero en llegar es el primero en recibir atención”)? Por
lo general no hay manera de determinar cuál etiqueta fue retirada primero, así que
¿de qué otra forma pueden saber qué proceso llevar a cabo? Sin lugar a dudas,
la respuesta es que necesitan información adicional. En los sistemas kanban
originales, la información adicional era proporcionada por un mecanismo
denominado tablero Andon. La información suministrada incluía la tasa de
producción del producto en el área final de ensamblaje, así como el estado de
producción de todos los centros de trabajo (el equipo fuera de funciona- miento
por mantenimiento o configuración, por ejemplo).

4.5. Uso del Sistema Kanban para la Mejora de Procesos

Kanban para la mejora evolutiva es un método muy moderno (distinto al conocido

dentro del ámbito de manufactura) para la gestión del cambio en la organización que
 también fomenta la innovación. Es utilizado a nivel mundial por empresas de todo
tipo de tamaños -desde media docena de empleados hasta empresas de más de
100.000- y en diversos mercados, por los múltiples beneficios que proporciona.
kanban es un método Lean (también llamado ágil de segunda generación) que
permite gestionar la mejora de proyectos de manera altamente efectiva y acelerada.
Su efectividad se debe fundamentalmente a la alta visualización del estado real del
proyecto, a su manera de dispersar el riesgo para facilitar su gestión y de motivar la
mejora basada en la identificación y entendimiento de la causa raíz de los aspectos
críticos que afectan a los procesos y a las personas. Kanban se adapta rápidamente
a las necesidades de la organización y de los proyectos y facilita la operatividad a
unos niveles de productividad muy elevados.

Debido a que el sistema kanban (cuando se le aplica correctamente) permite un

inventario controlado de contenedores relativamente pequeños, existe una gran
posibilidad de usarlo para promover la mejora continua de procesos. De manera
específica, siempre que el proceso trabaje sin dificultades durante un periodo amplio,
existe la posibilidad de que se presente demasiado inventario en el sistema.

4.6. Producción Esbelta y Programación Maestra

Normalmente abreviado con sus siglas en inglés MPS, el programa maestro de

producción es un plan que determina la cantidad de ítems a producir y en qué tiempo.
Los documentos de esta sección incluyen sus aspectos generales, su comparación con
otras herramientas y una forma de lograr su optimización.
Confeccionado el plan maestro de producción que contiene el conjunto de acciones para
tomar a medio plazo se debe pasar a corto plazo. En él, se programarán a corto plazo
las órdenes de producción. El documento empleado para planificar la producción es el
programa maestro.
El programa maestro determina la producción que hay que realizar en el corto plazo y
deriva del plan maestro. Su alcance temporal es relativo y depende del tipo de proceso
y de su duración (en la práctica se suele tomar dos o tres meses). El mínimo viene
determinado por el tiempo de procesado del producto, es decir, no se puede hacer un
programa de producción en el que se considere una semana si el tiempo de procesado
es de dos.
La regla básica que la producción esbelta trata de aplicar aquí es: siempre que se
produzca a una tasa diferente de la que se vende, es necesario utilizar un inventario. La
producción esbelta, por otro lado, trata de producir a la misma tasa que se vende el
producto. Esto significa hacer una pequeña cantidad de cada modelo cada día, en la
misma proporción en que se vende. Eso puede realizarse de una forma económica en
un sistema de producción esbelta, gracias a las configuraciones rápidas y económicas,
y a los menores tiempos de espera.