UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
GERENCIA ESTRATÉGICA

Joan Sebastián Bedoya Castillo- 20121015052

Cristian D. García Munevar- 20132015995

REVISIÓN CASO NIX

APROXIMACIÓN AL MODELO DE PORTER

1. Acorde con el modelo de Porter, ¿cuál es la posición estratégica de NIX?

¿Porqué?

Antes de responder esta pregunta es necesario contextualizar las condiciones en las

cuales se tomaron las decisiones en Caribeño S.A para el lanzamiento de su producto
NIX, en aspectos como el tipo de botella usada en el proceso de producción, los canales
de distribución, tasas de impuestos a refrescos y la estrategia competitiva.

Para empezar, haremos una síntesis de lo que fue la inclusión de un nuevo tipo de
botella para refrescos como lo es la botella PET. Para 1998 entra la botella PET,
generando un gran atractivo en los consumidores. Para ese entonces el 75% de los
envases de Coca Cola y Pepsi eran no retornable. El uso de envases de tipo retornable,
representan una inversión considerable debido al proceso que requieren este tipo de
envases para ser reutilizados, tanto términos de maquinaria, como en términos de
espacio de planta ocupado, incluyendo también que este tipo de envases retornables
contaban con una corta vida útil de 14 ciclos.

Ahora respecto a los canales de distribución cabe mencionar que para la década de los
90’s los minoristas se estaban viendo muy afectados por la inclusión de cadenas de
supermercados, llegando a tener tan solo el 35% de participación en el mercado
uruguayo, lo cual al compararse con los países vecinos significaba una tasa
relativamente baja. Dichos minoristas que equivalían al 35 % que aún era participe en
el mercado, estaban ubicados geográficamente en la zona norte tanto de la capital como
del país en general, donde residía la población con menos recursos, y se mantuvieron
porque eran el principal canal de distribución para dicha población y porque en su praxis
evadían habitualmente el pago de impuestos mediante compra sin factura.

En Uruguay se tenía la tasa de impuestos más alta a los refrescos en comparación con
los países vecinos, lo cual motivaba el contrabando al querer evadir dichas tasas que
se consideraban desproporcionadas. El Gobierno intento controlar dicho contrabando
reduciendo las tasas de impuestos en los departamentos fronterizos (Salto, Paysandú,
Tacuarembó y Treinta y tres, donde se impuso una tasa del 15%; Y en los
departamentos de Rocha, Rivera, Artigas y Cerro largo se impuso una tasa del 0,1%)

Ahora haremos una pequeña revisión respecto a la estrategia de Coca Cola y Pepsi,
frente a las dificultades en el mercado como lo fueron la inclusión de segundas marcas,
competidores informales y el contrabando. Coca Cola luego de las cinco décadas en
las cuales dominó el mercado de refrescos en Uruguay, pierde fuerza en la región norte
del país como efecto del contrabando y los productores informales en el periodo
comprendido entre 1997 y 1998, pero logro mantener su porción de participación en el
mercado, aplicando políticas de reducción de precios de forma estratégica en los
departamentos fronterizos y gracias también a que contaba con una amplia línea de
productos y referencias, y a que sus centros de distribución ubicados principalmente en
el sur del país, donde predominaban las grandes cadenas de supermercados de
Uruguay. Ahora Pepsi, la cual siempre se mantuvo desde la década de los 50’s con una
considerable porción del mercado de refrescos en Uruguay, debido a su inestabilidad
directiva, al contrabando y a la inclusión de segundas marcas, perdió de forma inevitable
participación del mercado. Pepsi logró estabilizarse parcialmente gracias a sus
llamativos métodos de publicidad a finales de los 90’s y políticas de reducción de
precios, pero su descenso fue irreversible, llegando al punto de pensar en depender
productivamente de las fábricas de su mayor accionista para ese entonces, Fabricas
Nacionales de Cerveza, principal empresa productora de cerveza de Uruguay.

Ahora bien, para responder la pregunta de ¿cuál es la posición estratégica de NIX?,

podemos apreciar que NIX, marca de bebidas gaseosas de CARIBEÑO S.A introducida
en el mercado en 1995, se puede decir que según el modelo de Porter, CARIBEÑO S.A
tuvo la capacidad de percibir las falencias de las marcas internacionales en el mercado
uruguayo y tomar las decisiones pertinentes para diferenciar sus operaciones y lograr
un reconocimiento importante dentro de dicho nicho de mercado.

Para empezar NIX, tomo posición en el mercado y en los clientes, por medio de una
segmentación del mercado y estrategia de territorios, donde inicialmente se
consideró un mercado objetivo de la población del norte de Uruguay, caracterizada por
ser la población de menos recursos del país y por ser la zona geográfica donde las tasas
de impuestos eran menores que en el resto de departamentos como ya lo describimos.
Este conjunto de condiciones sumada a las ineficiencias operativas de CocaCola y Pepsi
y a la inclusión de NIX, con los precios más bajos del mercado, hizo que esta última
tuviese gran impacto y que su crecimiento fuese progresivo

Otra de las principales actividades para garantizar un posicionamiento de NIX en el

mercado fue la fuerza de ventas y de los canales de distribución, donde podemos
mencionar que Caribeño S.A asignó especial importancia a los distribuidores y clientes
directos a manera de una integración vertical, donde el equipo de ventas tenía como
principal objetivo los distribuidores del interior, con quienes se planteó una estrategia
de compartir los costos de publicidad y de material en puntos de venta; y los
distribuidores de la capital, a donde los costos de publicidad corrían en su totalidad por
cuenta de la empresa. Este conjunto de prácticas, resaltaban sobre la actividad de Pepsi
y Coca Cola, puesto que estas últimas se implementaba la tercerización para la
distribución de sus productos.

2. Realice un análisis de la estructura de la industria. ¿cuál es la fuerza (s) que mas

debe (n) ser fortalecida (s) por NIX?, ¿por qué?

Con el fin de responder a esta pregunta, queremos contextualizar primero la manera en

que la industria de refrescos comenzó a crecer en Uruguay y, en ese sentido, cómo Nix
aprovechó el cambio en la industria para posicionarse en el sector como una de las
principales productoras de refrescos.
De acuerdo al texto, la industria de refrescos inició en Uruguay a mediados de la década
del 40 gracias a la agresiva campaña de expansión internacional de Coca Cola
Company. Tal campaña fue caracterizada por la diseminación masiva de la compañía
en diarios, revistas, tranvías, murales, uniformes, etc.

Diez años después, Pepsi se instaló por medio de una embotelladora propia, cuya
propiedad era 100% de su casa matriz y tenía su propia fábrica de concentrado en el
país.

Estas dos empresas dominaron fuertemente hasta inicios de la década del 90, donde
existían empresas locales de baja participación y que no tenían dentro de su línea de
productos refrescos con sabor cola. Pero en la segunda mitad de los 90 aparecen tres
nuevos grandes grupos de jugadores: Caribeño S.A., con su producto Nix (quien
además de contar con una línea completa de sabores pomelo, naranja y lima, normales
y light, empezó a fabricar también refrescos de cola), un conjunto de segundas marcas,
y los refrescos de contrabando.

De hecho, de ser altamente rentable para los dos únicos jugadores relevantes del
mercado, la industria de refrescos había pasado a ser un sector en el cual había
numerosos jugadores y distintas reglas de juego, haciendo perder cifras considerables
para los dos principales actores hasta ese momento.

Ahora bien, hacia 1995 muchos competidores locales que fabricaban refrescos
comenzaron a notar que el crecimiento en el sector de refrescos concentrados era
limitado, mientras que el proceso productivo para fabricar gaseosas era relativamente
sencillo. Fue entonces cuando decidieron imitarlos.

En ese sentido, los papeles se invirtieron y los nuevos “jugadores” comenzaron a

adquirir rentabilidad. Por supuesto, para 1995 Coca-Cola tenía una participación del
75%, mientras que Pepsi poseía el restante 25%.

Sin embargo, para mediados del año 2000, la situación había cambiado sustancialmente
por el ingreso de nuevos competidores entre los que se contaba Nix (quien ese mismo
año contaba ya con el 14% en el mercado de refrescos uruguayo), las segundas marcas,
fabricadas por empresas independientes, y los refrescos introducidos al país por una
red de contrabandistas, principalmente desde Brasil.

Pero, ¿cómo fue que una empresa desconocida en 1995, llego a acaparar cerca del
15% de las ventas cinco años después?

Todo se debió a la estrategia que uso la empresa Caribeño S.A. para posicionarse en
el sector con Nix.

Su estrategia de introducción fue la de aplicar precios más bajos que los de las marcas
internacionales, hacer una publicidad limitada, y concentrar la distribución en la zona
norte de la ciudad de Montevideo. Analicemos cada una de ellas.

En primer lugar, como lo hemos aprendido en las sesiones de clase (y como la teoría
de Porter lo afirma), si un nuevo competidor quiere entrar en el mercado debe hacerlo
por el precio, lo cual hizo de manera satisfactoria Caribeño S.A. Así, a comienzos del
año 2000, el precio (pesos uruguayos) al público de una botella de dos litros y cuarto de
Coca-Cola o Pepsi estaba alrededor de $27, el de Nix en $23, y el de un refresco de
contrabando en $15. En la frontera con Brasil, se podía conseguir el mismo producto
por, como máximo, $9,50. Así que, aunque existían comerciantes ilegales que podían
vender el producto a un precio más bajo, Nix llegó al mercado nacional a un precio más
bajo que la competencia.

Lo interesante de estos precios es que no solamente se basan en meras estrategias de

entrada “al mercado de los reyes yanquis”, sino que los nuevos competidores
aprovecharon el hecho de que el consumo de refrescos en Uruguay era uno de los más
altos del mundo (87 litros por año per cápita) y a una situación de la economía y de los
ingresos personales que el ciudadano común percibía como de crisis.

Ahora bien, no basta con tener un precio de venta menor con respecto al de los
competidores si la empresa no lo logra compensar con el costo que implica fabricar el
producto. En este contexto, no nos referimos solamente al costo directo (materia prima,
transporte, proveedores, etc.) sino al costo que implica tomar decisiones gerenciales, el
costo que implica tener una estructura poco flexible y el costo que implica el
acercamiento con el cliente.

Si bien el hecho de haber escogido el envase plástico no retornable para la presentación

de sus refrescos (los envases de vidrio implicaban una fuerte inversión en activos, tanto
en cuanto a maquinaria como en los propios envases y casilleros. La maquinaria
necesaria para retirar las botellas de los casilleros, lavarlas y volverlas a poner en
condiciones de ser reutilizadas era de varios millones de dólares), para fortuna de la
empresa, el ser una PYME familiar (lo que la dotaba de rapidez para tomar decisiones),
poseer una estructura poco burocratizada y altamente flexible y, finalmente, tener una
constante preocupación por el acercamiento con clientes y proveedores, le permitió a
Caribeño S.A. sacar provecho de esta primera estrategia.

En segundo lugar, el uso de una publicidad limitada puede parecer contradictorio con la
idea de masificar el conocimiento del producto por parte de clientes y distribuidores.
Coca Cola y Pepsi saturaban la publicidad nacional en todos los medios de
comunicación, de todas las formas posibles, llevando a todos, sin distinción, sin límites,
sus productos, desde el obrero que tomaba un descanso al medio día, hasta el gerente
que se preparaba para un negocio importante en un lujoso restaurante uruguayo, desde
juguetes de colección, hasta un videojuego de acción.

No obstante, Caribeño S.A. no contaba en ese momento ni con la tecnología, ni con los
recursos suficientes para permitirse hacer uso de una publicidad acaparadora y
exageradamente grande. La empresa incluso contaba con un apoyo adicional en donde
compartía costos de publicidad y material con sus distribuidores en heladeras,
exhibidores, afiches y calcomanías. Como veremos más adelante, Nix no inició bajo
cobertura amplia, sino que se enfocó en zonas específicas del país, por lo que es
entendible por qué no se hizo ua inversión importante en publicidad, aún cuando se
contara con los recursos para ello.

En tercer lugar, el enfoque de distribución en una zona específica se debía también que
la empresa no tenía los recursos para enfrentar la competencia, tanto de Coca-Cola y
Pepsi como de los productos de contrabando. Sin embargo, un factor que aprovechó de
forma considerable Caribeño S.A. fue el hecho de que en la mitad norte de la capital y
en prácticamente todo el resto del país, residía la población de menores recursos,
almacenes pequeños, tiendas de barrio y autoservicios independientes, que
continuaban siendo el principal canal de comercialización de refrescos y donde Nix logró
tener una participación del 30%. En este sentido, Nix mitigó la fuerza de los
competidores bajo una barrera de entrada de posicionamiento basado en servicio. Los
grandes almacenes se zonificaban en el centro de la capital pero en el norte y
departamentos aledaños seguían existiendo tiendas de barrio y almacenes pequeños
que eran parte de la periferia de los principales competidores del momento (Coca Cola
y Pepsi).

Otras de las estrategias que implementó Caribeño S.A. fue primero la de introducir el
nuevo envase de dos litros y medio lanzando una campaña promocional en la que
ofrecía este envase a un precio inferior al de dos litros y cuarto. En consecuencia,
consiguieron mejores precios, mayores plazos y redujeron sus propios márgenes de
utilidad. En segundo término la de la incorporación de agua mineral a su cartera de
productos, pero bajo una marca diferente (Nativa). En este sentido, la empresa invirtió
en un producto sustituto (al refresco y la gaseosa) que resultó en una tendencia
creciente en ventas. En este momento, por tanto, se sobreentiende que la empresa
contaba con una política de costos lo suficientemente estable y sostenible como para
dar el siguiente paso y arriesgarse a ampliar su portafolio de productos.

El éxito de la empresa fue progresivo. Desde su introducción, la participación de la

marca no había dejado de crecer. Sin embargo existían factores tanto internos como
externos que Caribeño S.A. debía tener en cuenta, ya no como competidor entrante,
sino como competidor posesionado. A continuación, analizaremos estos factores.

En primer lugar, uno de los problemas con los que Coca Cola, Pepsi y Nix tuvo que lidiar
fue que muchos de los fabricantes de segundas marcas no operaban dentro de la
legalidad. Establecían sus centros de producción de manera precaria, podían trasladar
sus operaciones fácilmente, no contaban con autorización bromatológica.

Dado que los controles de todo tipo eran sustancialmente laxos, no pagaban los
impuestos que les correspondían (IVA 23% e IMESI para refrescos de cola del 30% y
un 16% para los casos de la naranja, el pomelo y el limón que empresas como Caribeño
S.A. sí debían pagar) ni los aportes de seguridad social por sus empleados, e inclusive
tenían acceso a azúcar introducida de contrabando, que dada su naturaleza como una
de las principales materias primas para la fabricación de refrescos y gaseosas, los
proveedores locales imponían siempre sobreprecios importantes por encima del precio
internacional.

En caso de ser descubiertos, simplemente trasladaban sus operaciones a otro sitio.

Todo esto les permitía ofrecer sus refrescos a precios muy bajos, como ya se observó
en la primera estrategia usada también por Caribeño S.A.

Así que como primera conclusión podemos afirmar que Caribeño S.A. debe intensificar
sus estrategias para hacer frente a competidores entrantes, que como se puede
observar, no precisamente trabajan de manera legal. En este caso, crear barreras de
entrada gubernamentales debe darse de manera necesaria de la mano con el Estado,
pues de nada sirve continuar creyendo en la legislación nacional si está no es
estrictamente vigilada por las instituciones pertinentes. Una vez este problema este
“resuelto” (lo ponemos entre comillas porque siempre existirán personas capaces de
engañar al sistema) o al menos haberlo mitigado al máximo, Caribeño S.A. debería
trabajar en obtener beneficios arancelarios por la implementación de políticas a favor
del medio ambiente, ya sea por políticas de reciclaje, tratamiento de residuos, etc.

En segundo lugar, otra herramienta que usaban este tipo de fabricantes era hacer
atractivo el producto para el comerciante, ofreciéndole mayores márgenes y financiación
que los proveedores alternativos.

Entonces, como segunda conclusión podríamos pensar en que los clientes adquirirían
poder de negociación, pero pensamos que de seguir esta situación, tal poder se daría
en el largo plazo. Expliquémoslo brevemente. Supongamos que uno de estos
“fabricantes” llega a un cliente y lo incita a comprar su producto más barato y con margen
de pago y financiación mayor que la competencia. ¿Aceptará inmediatamente? Es muy
probable que no. A menos que los controles fueran extremadamente laxos, el riesgo de
obtener un producto ilegal sería muy alto. Aún cuando el producto ilegal fuera un 35%
más bajo, el costo de oportunidad de ser atrapado, vender un producto que muy
posiblemente no cuente con los mínimos estándares de asepsia y distribuirlo a lo largo
del país es alto y por ende el cliente pedirá algo más que un “buen precio” para concluir
el negocio. Así, el poder de negociación de los clientes, dada la alta demanda y el
acceso al producto en pequeños mercados, es muy pequeño y no crecerá
considerablemente en el corto plazo.

En tercer lugar, el poder de negociación de los supermercados, dada su creciente

participación y consolidación, era muy importante. Lo que sucedía era que los
almacenes de barrio estaban desapareciendo en las zonas más afluentes de la ciudad
de Montevideo, como resultado del crecimiento de los supermercados.

Como tercera conclusión, tal y como se vio en el punto anterior, el poder de negociación
de los clientes es pequeño en las zonas en que Nix es vendido y será alto para un nuevo
competidor que desee entrar bajo el mismo enfoque geográfico. Pero la situación podría
tornarse diferente en el caso expuesto en donde los almacenes de barrio tienden a
desaparecer. En este sentido, el tamaño de supermercados, y por ende, una mayor
capacidad de ofertar, puede llegar a otorgar a los medianos y grandes almacenes un
poder de negociación por diferenciación, lo que conllevaría a que si Caribeño S.A. no
está dispuesto a vender una cantidad determinada de refrescos, de sabores
determinados, en presentaciones determinadas y bajo un precio determinado, lo
rechazarían fácilmente y conllevaría, primero a que la competencia sea la que oferte
más el producto (decidiendo tomar el riesgo que Caribeño S.A. no tomó) y segundo a
que Caribeño S.A. no expanda su nicho de mercado y continúe vendiendo en la tienda
de barrio de la esquina, que está condenada a desaparecer.

En cuarto lugar, si bien no fue un fenómeno que afectó directamente a Caribeño S.A.,
como empresa posicionada en el sector de refrescos debe esforzarse en que no llegue
a ser afectada en el futuro por sucesos como el ocurrido en 1999 donde el Real se
devaluó fuertemente y ocasionó, por ejemplo, que Coca Cola encontrara su volumen
de ventas un 11% por debajo del mismo período del año anterior y que acaeció en que
los productos de contrabando entraran con mayor facilidad al país.
Así que como cuarta conclusión, encontramos de nuevo las barreras de entrada que
mitigan la fuerza de los nuevos competidores. Pero, ¿qué hacer ante un hecho,
altamente impredecible y aleatorio como la inflación o deflación de precios, la
devaluación de la moneda local o una crisis económica en el sector? En ese caso,
pensamos que una estructura de costos dinámica y mejor que la competencia, permitirá
a Caribeño S.A. blindarse frente a una crisis de cualquier tipo. Las opciones son
múltiples. Puede basarse en un mejor servicio, calidad, recordación, logística,
infraestructura, tecnología, etc.

Pero también pueden llegar a funcionar las alianzas estratégicas. Si nos ponemos un
poco tradicionales, un pueblo unido jamás será vencido. No es un secreto que existen
competidores ilegales. Pero tampoco lo es el que el gobierno se hace el de “la vista
gorda” para frenar este tipo de acciones. Por lo tanto, Caribeño S.A. podría asociarse
con su competencia LEGAL con el fin de: impedir el crecimiento de empresas ilegales
en el sector; hacer frente juntas a una crisis grave gracias a un nivel similar de precios
y aranceles, mismos mecanismos de negociación con proveedores, centros de
distribución que favorezcan a competidores legalmente constituidos, etc.

En quinto lugar, las estrategias, políticas y estructura de la competencia podrían llegar

a afectar de manera significativa a Caribeño S.A. y por ende a Nix. Montevideo
Refrescos S.A., embotellador exclusivo de Coca Cola, era conocido por los sueldos que
pagaba a sus empleados; Embotelladora del Uruguay, S.A. , embotellador exclusivo de
Pepsi compartía el mercado de refrescos con Monresa, en una proporción de 1 a 3,
firmó un contrato de publicidad con el Club Nacional de Fútbol, aplicó al igual que
Caribeño S.A. una política de reducción de precios; y finalmente los refrescos de
contrabando, quienes como ya se ha mencionado anteriormente no pagaban ningún tipo
de impuestos, lo que les permitía reducir sus precios al punto de que las empresas
legalmente constituidas no tenían forma de igualar y consecuentemente las llevaba a
retroceder en su participación.

Finalmente, como quinta conclusión, pueden verse estas estrategias como parte de la
fuerza referente a productos sustitutos y complementarios. Entendamos esto. Si con
una botella de Pepsi, además los clientes pueden disfrutar de un partido con su
selección, si el producto desde el punto de vista comercial posee asociaciones
estratégicas, si el producto puede ingresar fácilmente al país pagando menos
impuestos, puede tratarse del mismo sabor, la misma presentación, la misma marca.
Pero indirectamente, el producto habrá sufrido un cambio drástico que le ha dado un
valor agregado con respecto a la competencia. Ya hemos mencionado que el acceso de
Nix en departamentos aledaños y en el norte del país le permitió tener una participación
del 30%. Por tanto, Caribeño S.A. debería trabajar en el poder de recordación que tiene
Nix para el cliente y crear estos “valores agregados” que den a su producto un mayor
nivel de importancia con respecto a la competencia.