Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
2017
TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción ……………………………………………………………………… 5
2. Objetivos …………………………………………………………………………6.
2
4.5 Conflicto disfuncional
6. Negociación………………………………………………………………………...32
3
6.4.1. Mediador
6.4.2. Arbitro
6.4.3 Un conciliador
6.4.4 Un consultor
7. Implicaciones globales…………………………………………………………….30
8. Conclusiones………………………………………………………………………..31
9. Anexos………………………………………………………………………………..32
9.1.1 Participantes
9.2 Video
9.4 Noticia
4
“Escuchar a los demás te ofrece la posibilidad de tener una visión más objetiva y
completa sobre los temas de tu interés, además de brindarte la oportunidad de
crear un ambiente de colaboración mutua en lugar de uno de conflicto”
Salomón
1. INTRODUCCIÓN.
Es importan precisar que el conflicto ha existido tal vez desde el inicio de la raza
humana, es inherente al ser humano, hace parte de todos los miembros que
integran una sociedad, y se dan a todo nivel, familiar, laboral social etc, y hace
parte casi que, de nuestra rutina diaria, es natural que los conflictos sean más
frecuentes en nuestra vida laboral, porque dedicamos la mayor parte tiempo a
ella, pero en general cualquier tipo de conflicto tiene una repercusión en nuestras
relaciones laborales, familiares y sociales.
Este trabajo pretende revisar en una forma muy sencilla como conocer e identificar
el conflicto, determinar los elementos y forma de aproximación de él.
5
2. OBJETIVOS
El conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la
primera le preocupa 4. Esta definición agrupa un rango amplio de conflictos que
experimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas,
6
interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en expectativas
de comportamiento, etc.
Hay varias dos corrientes de pensamiento que perciben de dos formas distintas la
definición de conflicto
1. D. Kiley, “The New Heat on Ford”, Business Week, 4 de Junio de 2007, pp. 32-38; y J. W. Peters, “Many
Workers, Few Shifts”, New York Times, 24 de enero de 2006, pp. CI, C6.
4.
Ver, por ejemplo, L. Urwick, The Elements of Administration (Nueva York: Harper & Row, 1944), pp. 52-53;
y J. H. Gittell, “Supervisory Span, Relational Coordination, and Flight Departure Performance: A
Reassessment of Postbureaucracy Theory”, Organization Science, julio-agosto 2001, pp. 468-483.
7
Figura 1. El proceso del conflicto
Comunicación
Es una fuente de conflicto que representa las fuerzas opuestas que surgen de las
dificultades semánticas, malentendidos y “ruido” en los canales de comunicación.
Una revisión de las investigaciones sugiere que las barreras para la comunicación
y condiciones previas con potencial de conflicto son las distintas connotaciones de
las palabras, modismos, intercambio insuficiente de información, y ruido en el
canal de comunicación. Las investigaciones también revelan un hecho
sorprendente: el potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca
comunicación o hay demasiada
Estructura
El término estructural se emplea para incluir variables tales como el tamaño, grado
de especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad
jurisdiccional, compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de liderazgo,
sistemas de recompensa y grado de dependencia entre grupos.
8
Las investigaciones indican que el tamaño del grupo y la especialización actúan
como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto más grande y más especializadas
sean sus actividades, mayor es la probabilidad de que haya un conflicto. Cuánto
más ambigüedad haya en la definición precisa de la responsabilidad de cada
quien, más potencial hay para el inicio de un conflicto
Cuando los grupos dentro de una organización persiguen fines distintos (son
inherentemente opuestos) hay más oportunidades para el conflicto.
Variables personales
Esta es la parte del proceso en que las partes deciden de qué se trata el conflicto.
13
9
Las emociones desempeñan un papel importante en la conformación de las
percepciones. 44Por ejemplo, se ha visto que las emociones negativas producen
una simplificación excesiva de los asuntos, reducción de la confianza e
interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte. 15 A diferencia, se
ha observado que los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver las
relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar un punto de
vista más amplio de la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras.
Competir: Una persona está compitiendo si busca satisfacer sus propios intereses,
sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por ejemplo, ocurre
que alguien gana una apuesta y el oponente pierde.
10
Compromiso: Es cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y
compartir los resultados, se da un resultado de compromiso.
11
Figura 3. Técnicas de administración de conflictos
Permite que en aquellas que sean importantes se consideren todos los puntos de
vista, en particular aquellos que no son ortodoxos o los tiene una minoría. 21
También el conflicto desafía al status quo, por lo que además de crear ideas
nuevas, promueve el reordenamiento de las metas y actividades del grupo, e
incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
12
reduzca la eficacia del grupo. 1En el extremo, el conflicto detiene el funcionamiento
del grupo y es una amenaza potencial para su supervivencia.
Los directivos deben hacer con calma preguntas matizadas: “¿Me podrías decir
más sobre lo que ocurrió?” “¿Qué piensas que debiéramos hacer?” Una expresión
sincera, “Gracias por decirme esto”, probablemente reduzca la probabilidad de que
en el futuro ya no se les haga este tipo de comunicados. Una vez estudiado el
conflicto –su naturaleza, causas y consecuencias– ahora pasaremos a la
negociación.
En este tema habido conflictos relacionados con el papel que juega el conflicto en
los grupos y organizaciones, en donde existen diferentes puntos de vista sobre
este desacuerdo.
Una escuela de pensamiento ha planteado que debe evitarse el conflicto por que
esto ocasiona un mal funcionamiento del grupo, a esto se le debe nombrar como
el punto de vista tradicional.
13
4.1 El punto de vista tradicional del conflicto
El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al
conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos
como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.
Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse.
El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecían
respecto del comportamiento de grupos en los años 30 y 40. Se veía al conflicto
como un resultado disfuncional de una pobre comunicación, una falta de
franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para
responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.
14
Retos del pasado Retos del futuro
Deberes fundamentales Dar órdenes a los Alentar el desarrollo de
subordinados y los subordinados y
controlar su sus equipos de trabajo
comportamiento
La capacitación y el
Reducir estos costos al desarrollo de los
contratar trabajadores empleados son
Capacitación y con las habilidades continuos para
desarrolló necesarias. alcanzar la meta de una
fuerza de trabajo
flexible y con
capacitación cruzada.
Aportes para mejorar la
ventaja competitiva
Bases de las Antigüedad, categoría y individual y en equipo,
recompensas esfuerzo. sobre la base de los
méritos personales y
grupales
Experiencia técnica,
Bases de las influencias Puesto jerárquico interpersonal y
Organizacional
En términos altamente Basada en la difusión,
Patrones y estilos de formales, desde la cima para que
comunicación hasta la base la información llegue
rápidamente a quien
debe tomar la decisión.
Estilos de tomas de Centrado en el superior/ Basado en el equipo y
decisiones jefe y Autoritario. participativo
Aceptar el cambio y
encontrar caminos para
Actitud frente al cambio Resistirse al cambio y
mejorar los procesos
organizacional aferrarse al estatus
estratégicos y
competitivos.
15
La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un
hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto,
la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto.
Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en
que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de
vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los años
40 hasta mediados de los 70.
Creencia de que el conflicto no es sólo una fuerza positiva en un grupo, sino que
es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe eficazmente.
Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto
de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo
armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático,
apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y
de innovación.3
Por tanto, la contribución principal del punto de vista interaccionista consiste en
alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto lo
suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica y creador.
Dado el punto de vista interaccionista que es el que adoptaremos en este capítulo
es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es
completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto sea bueno o
malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesario diferenciar
entre el conflicto funcional y el disfuncional.4
3
Para una revisión exhaustiva del enfoque interaccionista, ver C., De Dreu y E. Van de Vliert (eds.), Using
Conflict in Orga nizations (Londres: Sage, 1997)
4
J. Yang y K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role of Intragroup Emotional
Processing”, Journal of Organizational Behavior 25, no. 5 (Agosto de 2004), pp. 589- 605.
16
4.5 Conflicto disfuncional
Los estudios demuestran que los conflictos de relación casi siempre son
disfuncionales. ¿Por qué? Parece que las hostilidades y fricción interpersonales
inherentes a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y
disminuyen la comprensión mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las
tareas organizacionales. Desafortunadamente, los gerentes pasan gran parte de
su tiempo resolviendo conflictos de personalidad; una encuesta indicó que 18 por
ciento del tiempo de los gerentes se dedica a tratar de resolver los conflictos de
personalidad entre los miembros de su equipo.5
5
J. Yang y K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role of Intragroup
Emotional Processing”, Journal of Organizational Behavior 25, no. 5 (Agosto de 2004), pp. 589- 605
17
llevan al Conflicto de manera directa, pero si éste ha de surgir una de dichas
condiciones es Necesaria. En nombre de la simplicidad, estas se han condensado
en tres categorías generales:
Comunicación, estructura y variables personales.
18
se estimula el surgimiento de fuerzas opuestas.
Las intenciones se separan como una etapa distinta porque se tiene que inferirlo
que el otro pretende para saber cómo responder a su comportamiento. Además,
es común que haya una gran desviación entre las intenciones y el
comportamiento, por lo que éste no refleja con exactitud las intenciones de una
persona.
19
palabras, con Objeto de que la relación se mantenga, una de las partes necesita
estar dispuesta al Auto sacrificio. Existe la voluntad de racionar el objeto del
conflicto y aceptar una solución que provea la satisfacción incompleta de las
pretensiones de ambas partes. Entonces, la característica distintiva del
compromiso es que cada parte trata de ceder algo.
20
5.4 Etapa IV: COMPORTAMIENTO
21
ventilarse y las tensiones liberarse, y alimentado un ambiente de autoevaluación y
cambio.
6. Negociación
La negociación está dada por las interacciones de casi todos los participantes en
grupos y organizaciones. Hay una que es obvia: las negociaciones laborales con
la administración. Hay otras no tan obvias: los gerentes negocian con los
empleados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los
encargados de compras negocian con los proveedores. La negociación se define
como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y
tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. 6
Otra definición propuesta por los autores Fisher, Ury y Patton nos dice que
podemos entender la negociación como “un medio básico para lograr lo que
queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo
cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que
también tienen algunos intereses opuestos”.7
Todas las negociaciones tienen involucradas a dos partes que comparten un tema
común pero tienen un punto de vista diferente entre ellas para José Noé Ríos
“negociar es la acción mediante la cual dos o más personas tratan de resolver un
6
J. A. Wall, Jr., Negotiation: Theory and Practice (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985)
7
.Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce, Sí de acuerdo Cómo Negociar Sin Ceder. Editorial Norma.
Pág. XVII
22
asunto”. Donde se tiene, que resolver es: “encontrar la solución al asunto que se
está negociando, y asunto “es la materia que se trata en la negociación”. 8
Hay dos enfoque para llegar a acuerdos está el acuerdo distributivo y los
integradores los cuales definiremos a continuación.
Ejemplo Es probable que el ejemplo más citado de acuerdos distributivos sean las
negociaciones laborales sobre los salarios. Es común que los representantes de
los trabajadores lleguen a la mesa de negociaciones con la determinación de
obtener de la administración tanto dinero como sea posible. Como cada centavo
adicional que los trabajadores negocian incrementa los costos para la empresa,
cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay
que derrotar
8
Ríos Muñoz José Noé, Cómo Negociar a Partir de la Importancia del Otro. Editorial Planeta. Pág. 47
23
6.1.2. Acuerdos integradores
Otra forma de alcanzar arreglos para ganar juntos es plantear más asuntos en la
mesa. Entre más temas negociables se introduzcan en una negociación, más
oportunidades habrá de que haya un “amiguismo” en que se negocien debido a las
distintas preferencias. Esto genera para cada parte resultados mejores de los que
se lograrían si cada asunto se negociara individualmente. 10
9
Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”
10
C. E. Naquin, “The Agony of Opportunity in Negotiation: Number of Negotiable Issues, Counterfactual Thinking, and Feelings of
Satisfaction”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, mayo de 2003, pp. 97-107
24
Interés Opuestos Congruentes
Compartir información Bajo(compartir Mucho( compartir
información haría que la información haría que
otra parte saque ventaja) cada parte encuentre la
manera de satisfacer
cada interés individual)
Duración de la relación Corto plazo Largo plazo
25
6.2. Proceso de negociación
Una vez que hizo la planeación y desarrolló una estrategia, está listo para definir
las reglas y procedimientos de operación con la otra parte al respecto de la
negociación las partes también pueden cambiar sus propuestas o demandas
iniciales.
Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte
explicarán, ampliarán, aclararán, afirmarán y justificarán sus demandas originales.
26
6.2.5. Cierre e implementación
27
6.3.2 Estados de ánimo y emociones en la negociación
Negocian diferente los hombres y las mujeres? ¿Afecta el género los resultados
de la negociación? La respuesta a la primera pregunta parece ser no. 45 La de la
segunda pregunta es un sí calificado
Es probable que la creencia de que las mujeres son “más agradables” que los
hombres en las negociaciones se deban a una confusión entre el género y el
menor poder que es común tengan las mujeres en la mayor parte de
organizaciones grandes. Como se espera que las mujeres sean “agradables” y los
hombres “rudos”, las investigaciones demuestran que, en relación con los
hombres, las mujeres reciben penalizaciones si inician las negociaciones.12
11 S. Kopelman, A. S. Rosette, y L. Thompson, “The Three Faces of Eve: Strategic Displays of Positive, Negative, and Neutral Emotions in
Negotiations”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 99 (2006)
12 Bowles, Babcock, y Lei, “Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiative Negotiation
28
6.4.1. Mediador
Tercera parte que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la
persuasión y sugerencias sobre alternativas. Se recurre mucho a mediadores en
negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles. La eficacia general de
las negociaciones con mediador es impresionante.
6.4.2. Arbitro
Tercera parte en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El
arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio (impuesto a
las partes por la fuerza de ley o un contrato). La gran ventaja que tiene el arbitraje
sobre la mediación es que siempre da como resultado un acuerdo.
6.4.3 Un conciliador
6.4.4 Un consultor
29
7. Implicaciones globales
30
8. CONCLUSIONES
31
9. ANEXOS
9.1.1 PARTICIPANTES
EXPERIMENTO ESPACIAL
OBJETIVO
Identificar el proceso de análisis lógico de problemas.
TIEMPO: MATERIAL:
Solución Correcta:
Nave espacial: Asteroide: Viajero: País:
"Ceres" Icaro Loro Alemania
"Diana" Apolo Perro EE.UU
"Hera" Eros Gato Francia
"Medea" Adonis Lechón Japón
"Minerva" Hermes Pez Rusia
32
Problema:
2. Tres de los viajeros partieron antes que la Nave espacial alemana y la rusa: el
pasajero del "Medea", el que fue a Eros y el perro.
6. Al retornar a la órbita terrestre, el módulo ruso casi colisiona con el que regresaba de
Icaro.
RECURSOS DESIGUALES
OBJETIVO
I. Dar una oportunidad para observar a un grupo usar los recursos los cuales han
sido distribuidos en forma desigual.
TIEMPO: MATERIAL:
33
Divididos en 4 equipos de 5 personas cada II. Hoja de Tarea de Recursos
uno. Desiguales para cada subgrupo.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
34
9.1.2 TALLERISTA
EXPERIMENTO ESPACIAL
OBJETIVO
Identificar el proceso de análisis lógico de problemas.
TIEMPO: MATERIAL:
LUGAR:
Salón Normal
DESARROLLO
I. El Facilitador da una breve explicación a los participantes sobre la importancia del
pensamiento lógico racional en el análisis y solución de problemas.
II. El Facilitador entrega a cada participante una copia de la "Hoja del problema" para
que procedan a su análisis y solución.
IV. El Facilitador guía un proceso, para que los participantes, en forma individual,
concienticen el proceso mental que siguieron para resolver el problema y la efectividad
35
del mismo.
V. El Facilitador guía un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo
aprendido a su vida.
Solución Correcta:
Nave espacial: Asteroide: Viajero: País:
"Ceres" Icaro Loro Alemania
"Diana" Apolo Perro EE.UU
"Hera" Eros Gato Francia
"Medea" Adonis Lechón Japón
"Minerva" Hermes Pez Rusia
2. Tres de los viajeros partieron antes que la Nave espacial alemana y la rusa: el
pasajero del "Medea", el que fue a Eros y el perro.
6. Al retornar a la órbita terrestre, el módulo ruso casi colisiona con el que regresaba de
Icaro.
36
RECURSOS DESIGUALES
OBJETIVO
I. Dar una oportunidad para observar a un grupo usar los recursos los
cuales han sido distribuidos en forma desigual.
TIEMPO: MATERIAL:
Aula Normal
DESARROLLO
Si se forman más de dos equipos, cada equipo a su vez estará compuesto por 4
subgrupos. Cada Equipo será independiente de los demás equipos y sólo podrán
negociar los subgrupos de un mismo equipo. En éste caso el Facilitador solicitará
observadores para cada equipo. En el ejemplo que sigue, los sobres contendrán
los siguientes recursos cada uno de los subgrupos:
SUBGRUPO 2: Tijeras, pegamento, hojas de papel tamaño carta (dos azules, dos
blancas y dos doradas).
37
SUBGRUPO 3: Marcadores y hojas de papel tamaño carta (dos verdes, dos
blancas y dos doradas)
SUBGRUPO 4: Hojas tamaño carta (una de cada color: verde dorada, azul, rojo y
morado)
I. El Facilitador les pide a los subgrupos que se sienten y les distribuye un sobre
con los materiales y una Hoja de Tarea a cada uno de los subgrupos.
II. Les pide que no abran el sobre, hasta que él diga que empiecen la tarea.
Entonces les explica que cada subgrupo tiene material diferente pero que todos
tienen que realizar la misma tarea. Les señala que deben hacer un trato para el
uso del material y herramientas de modo que sea adecuado para todos. Hace
hincapié en que el primer subgrupo que termine es el ganador. (Si hay varios
equipo, estos también compiten, habrá ganadores tanto de equipos como de
subgrupos).
III. El Facilitador da una señal para empezar y tanto el Facilitador como los
observadores intentarán observar las conductas de negociación de los subgrupos,
de manera que puedan proporcionar retroalimentación durante la fase final.
VII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO
38
Cada grupo debe hacer lo siguiente:
El primer subgrupo que termine lo anterior será el ganador. Los grupos pueden
hacer tratos o negociar entre sí, para usar el material y las herramientas
necesarias para la realización de la tarea, de mutuo acuerdo.
https://es.scribd.com/document/188999396/Dinamicas-Resolucion-de-Conflictos-1
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
39
9.2 VIDEO
Link: https://www.youtube.com/watch?v=soHNpDz8ne0
40
9.3 MAPA CONCEPTUAL
9.4 Noticia
41
LINK DE NOTICIA: http://www.semana.com/nacion/articulo/plata-del-posconflicto-
pone-en-riesgo-implementecion-de-la-paz/562814
Qué pasa con la plata de la paz? ¿Qué pasa con la plata si la negociación política
con las Farc en Cuba fue difícil?, esta semana quedó claro que la implementación
del acuerdo en Colombia será peor. La consolidación de la paz pasa por uno de
los momentos más críticos. Esta vez, el manejo del dinero dejó en entredicho los
procesos que se vienen ejecutando desde que las Farc dejaron las armas.
El tema saltó a la opinión por una carta de los embajadores de Noruega, Suecia y
Suiza en la que manifiestan, muy diplomáticamente, su preocupación frente a la
transparencia de la gobernabilidad y la lenta ejecución de los proyectos
productivos del posconflicto. Adicionalmente, pedían aclarar la inesperada salida
de Marcela Huertas, coordinadora técnica del Fondo Colombia Sostenible, que
tenía bajo su responsabilidad el manejo de la bicoca de 200 millones de dólares.
Esa gota rebosó la copa.
42