MANAGING MARKETPLACE STRATEGY

(MENGELOLA STRATEGI PASAR)

Liam Fahey
Babson College and
Cranfield University

Robert M. Randall
Randall Publishing

Salah satu pepatah tertua dalam strategi bisnis adalah "Menang di pasar saat ini tidak pernah
cukup." Jika Anda pernah mempertanyakan validitasnya, pertimbangkan hal berikut:

 Pada awal 1990-an, di antara perusahaan yang dikutip oleh para peneliti akademis,
konsultan, dan pers bisnis sebagai contoh cemerlang dari manajemen strategis yang
cerdik adalah para pemimpin dalam masing-masing industri seperti 3M, Avon, Boeing,
Coca-Cola, Compaq, CompUSA, Disney, General Motors, Heinz, Kodak, Kellogg,
Motorola, Raytheon, Reebok, Sunbeam, Xerox, dan Pengelolaan Sampah. Namun,
melalui akhir 1990-an dan 2000, masing-masing perusahaan telah berjuang keras tetapi
kadang-kadang sia-sia untuk menahan penurunan pertumbuhan penjualan, mengendur
keuntungan, dan stagnan atau memburuknya pangsa pasar.
 Majalah bisnis seperti Business Week, Fortune, dan Forbes, serta bagian-bagian bisnis
di surat kabar harian terkemuka, terus-menerus mencatat kejatuhan dari anugerah
perusahaan yang hanya beberapa tahun sebelumnya diluncurkan dengan optimisme
tanpa batas yang jelas dan mencapai keberhasilan pasar awal. Misalnya, AutoNation,
diluncurkan pada 1995, menciptakan model baru untuk menjual mobil yang
sebelumnya dimiliki. Supermarketnya tampak seperti kafe, dan kios komputer dan
pusat perawatan anak untuk memikat pelanggan ke banyak sekali; masing-masing
menawarkan sebanyak 1.000 mobil model akhir. Proyeksi Wall Street mendorong
harga saham perusahaan di atas $ 40 pada awal 1997. Pada akhir 1999, harga saham
turun di bawah $ 10, penjualan menurun, dan toko-toko ditutup. Di antara alasan untuk
kesengsaraan AutoNation: munculnya persaingan dari Internet, peningkatan dalam
layanan dan harga yang ditawarkan oleh dealer tradisional, dan kenaikan harga mobil
baru. Semua faktor ini berkontribusi terhadap penjualan jauh lebih lambat dari yang
diperkirakan.
 Daftar perusahaan Jepang yang tampaknya tidak terlihat dalam dekade sebelumnya,
tetapi telah mengalami penurunan besar dalam penjualan dan keuntungan mereka
dalam lima tahun terakhir, berbunyi seperti siapa yang dari industri dunia: Nissan,
Honda, Sony, dan Mitsubishi, adalah beberapa contoh.

Setiap organisasi harus secara bersamaan meletakkan fondasi untuk kesuksesan masa
depan sementara organisasi berusaha untuk mengungguli para pesaingnya di arena kompetitif
saat ini. Menyelesaikan dua tugas ini adalah arahan utama manajemen strategis. Ini karena
setidaknya tiga alasan:
 1. Lanskap kompetitif tempat strategi diterapkan, atau lebih luas lagi, yang oleh praktisi,
konsultan, dan akademisi disebut sebagai lingkungan tempat organisasi akan
memperoleh kesuksesan di masa depan, kemungkinan akan sangat berbeda dari
lingkungan yang dihadapinya saat ini. Perubahan datang dalam bentuk produk baru,
teknologi baru, pesaing baru, pesaing lama dengan strategi baru, peraturan baru, dan
cara komunikasi baru (mis., Melalui Internet). Perjuangan Xerox Corporation untuk
menyesuaikan diri dengan serangan teknologi digital, pengenalan produk tanpa henti
dari pesaing bersejarah seperti Canon, munculnya pesaing baru, dan preferensi
pelanggan yang berubah dengan cepat, menunjukkan betapa sulitnya bagi perusahaan
besar untuk memposisikan dirinya untuk masa depan sambil menghasilkan penjualan
yang memuaskan dan hasil kinerja keuangan. Perubahan yang kurang tajam dalam
bentuk perubahan demografi, nilai-nilai sosial, dan gaya hidup, juga memengaruhi
sebagian besar bisnis.
2. Untuk berhasil di lingkungan masa depan, organisasi itu sendiri harus mengalami
perubahan yang signifikan dan kadang-kadang radikal. Rare memang adalah
perusahaan yang selama 10 tahun terakhir tidak harus membuang cara lama dalam
mengembangkan dan memasarkan produk, mengubah asumsi inti tentang cara menang
di pasar, atau memulai proses yang berliku-liku, tetapi menggairahkan dalam
memodifikasi elemen-elemen kunci perusahaan. budaya bersejarah. Untuk
menyebutkan hanya beberapa, Procter & Gamble, General Electric, IBM, dan Allied
Signal, serta sebagian besar perusahaan yang disebutkan sebelumnya, telah
menginvestasikan jutaan dolar dalam program perubahan untuk menciptakan budaya
dan pola pikir seluruh organisasi yang mereka yakini akan memungkinkan kesuksesan
kompetitif dalam kondisi persaingan baru yang diantisipasi pada dekade pertama
milenium ini.
3. Menyesuaikan diri dengan dan, dalam banyak kasus, mendorong perubahan di dalam
dan sekitar pasar sambil mengelola perubahan internal yang signifikan menempatkan
beban yang sangat berat pada para pemimpin organisasi mana pun. Namun justru itulah
tugas ganda yang dihadapi para manajer strategis. Mereka harus menyelesaikan dua
kegiatan kompleks secara bersamaan:
• Manfaatkan saat ini sambil menabur benih untuk masa depan yang baru dan sangat
berbeda.
• Membangun jembatan antara perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam
organisasi mereka.

Bab ini memberikan pengantar untuk mengelola strategi di pasar. Ini dimulai dengan
mencatat secara singkat penanda kunci perubahan dalam lingkungan kompetitif yang dihadapi
setiap organisasi. Ini kemudian mengidentifikasi tiga karakteristik umum yang berbeda dari
setiap strategi yang digunakan organisasi untuk memenangkan arena kompetitif - ruang
lingkup, postur, dan tujuan. Selanjutnya, ia menggambarkan tiga bentuk berbeda; strategi -
inventif, renovasi, dan tambahan. Klasifikasi seperti ini tidak sembarangan. Mereka menyusun
bahasa pembuatan strategi dan mengidentifikasi berbagai pilihan yang tersedia untuk suatu
organisasi. Menggunakan mereka untuk membuat keputusan membutuhkan anggota tim
kepemimpinan untuk mengembangkan bahasa bersama yang mempromosikan komunikasi
yang lebih baik dan wawasan yang lebih baik. Segmen terakhir dari bab ini menyebutkan
prinsip-prinsip strategi - yang masing-masing memberikan kontribusi untuk pengembangan
yang dibagikan untuk memahami apa itu strategi.

LANDSCAPE STRATEGI YANG MENGUBAH

Setiap diskusi tentang strategi harus memperhitungkan perubahan dominan dalam
lingkungan bisnis yang berfungsi sebagai latar belakang untuk pengembangan dan pelaksanaan
strategi pada awal milenium baru. Perubahan yang terjadi pada paruh pertama tahun 2000-an
merupakan perubahan mendasar dalam lanskap kompetitif dibandingkan dengan awal 1990-
an. Meskipun kami hanya menyoroti beberapa perubahan lingkungan yang kritis, mereka tetap
menggambarkan mengapa organisasi mana pun tidak dapat berharap untuk menang hari ini dan
juga untuk menabur benih kesuksesan masa depan jika tidak memahami bagaimana dan
mengapa dunia besok mungkin sangat berbeda dari kemarin.

Proliferasi Produk1
Produk baru, ekstensi lini produk, dan perubahan model dan gaya muncul dengan
frekuensi membingungkan. Pelanggan dengan demikian menghadapi pilihan yang terus
meningkat di dan di sekitar setiap kategori produk. Pembeli sesuatu yang biasa seperti sepeda
saat ini dapat memilih lebih dari 2.000 varietas. Remaja yang membeli pakaian menghadapi
berbagai produk, opsi, dan gaya serta jalur keputusan kritis yang membuat orang tua mereka
benar-benar bingung. Kegiatan konsumen sehari-hari, seperti berbelanja untuk pemanggang
roti, dapat menjadi latihan dalam mempelajari tentang teknologi yang muncul - chip komputer
analog, kabel jaringan rumah, dan konektivitas peralatan ke komputer dan telepon pribadi.

Konvergensi Teknologi
Teknologi dan produk yang mengalir dari mereka menjadi semakin saling terkait dan
muncul. Kemajuan dalam teknologi suara, data, dan video mengintegrasikan perangkat televisi,
komunikasi kabel dan nirkabel, komputer, peralatan rumah tangga, telepon, perangkat lunak,
permainan, olahraga, dan rekreasi. Teknologi yang secara historis tidak terkait seperti
komputer, robot, dan kecerdasan buatan datang bersama untuk mendefinisikan kembali
manufaktur. Dan siapa yang mengira bahwa komputer akan segera secara rutin berbicara
dengan pemanggang roti dan pemanggang roti yang diisi dengan microchip akan berbicara
kembali! Ponsel sekarang dapat digunakan tidak hanya untuk membuat panggilan telepon
tetapi juga untuk mengakses Internet, untuk memeriksa pesan suara, untuk mengirim pesan
email, dan bahkan untuk mendapatkan minuman ringan dari mesin penjual otomatis.

Kerusakan Industri Tradisional atau Batas Segmen

Sebagian sebagai konsekuensi dari proliferasi produk dan teknologi konvergen, batas-
batas industri yang membatasi, atau segmen industri, menghadirkan kesulitan yang semakin
meningkat. Dimana batasannya industri telekomunikasi? Bahkan industri mobil yang sudah
lama berdiri dan tenang menentang penggambaran yang mudah: analis mobil sekarang harus
memutuskan apakah akan mempertimbangkan minivan, SUV (kendaraan sport), mobil listrik,
dan banyak jenis truk ringan sebagai industri terpisah atau segmen yang berbeda. Memisahkan
batas-batas banyak industri yang muncul seperti robotika dan bioteknologi menjadi sangat
mustahil.

Kompetisi global
Untuk pertama kalinya, kami sekarang mengalami persaingan global sejati di banyak
industri seperti mobil, komputer, farmasi, dan banyak jenis peralatan modal, dengan saingan
dari Amerika Utara, Asia, dan Eropa, secara agresif menyerang wilayah "rumah" masing-
masing. 2. Canon dan Kodak saling bertarung secara intens untuk mendapatkan pangsa pasar
di hampir setiap negara di bumi. 3. Banyak perusahaan tradisional baru saja mulai menghadapi
tuntutan pelanggan global. Dan Internet memungkinkan bahkan perusahaan kecil - seringkali
perusahaan yang tidak ada beberapa bulan yang lalu - untuk menjual barang mereka di mana
saja di dunia.

Memperpendek Kehidupan "Setengah-Rak" Pengetahuan

Konsekuensi yang jelas tetapi seringkali tidak diindahkan dari perubahan yang
menyebar dan terputus-putus adalah bahwa pengetahuan tentang evolusi produk, perubahan
teknologi, strategi pesaing, preferensi pembelian pelanggan, demarkasi industri dan kebijakan
pemerintah dengan cepat menjadi usang. Munculnya teknologi digital telah menyebabkan
perusahaan di banyak industri meninggalkan teknologi yang menopang proses manufaktur
mereka, untuk mengubah konten produk mereka, dan untuk mengubah hubungan mereka
dengan pelanggan. Fakta kemarin menjadi kekeliruan hari ini; kepastian hari ini menjadi
ambiguitas masa depan.

Keterkaitan Peserta
Perusahaan semakin memanifestasikan jaringan hubungan dan aliansi dengan semua jenis
entitas di dalam dan di sekitar industri: saingan, pemasok, saluran, pelanggan akhir, agen
pemerintah, dan vendor bentuk khusus pengetahuan, keterampilan, personel, dan modal (mis.,
perusahaan konsultan, agen periklanan, penyedia logistik, bank, dan perusahaan modal
ventura). IBM, Hewlett-Packard, Merck, Microsoft, Motorola, untuk menyebutkan beberapa
contoh, mencontohkan perusahaan yang mampu mengelola jaringan hubungan dengan
berbagai jenis mitra - pemasok, saluran, pelanggan akhir yang besar, dan sebagainya -
tergantung pada unit bisnis atau sektor produk. Bahkan perusahaan pemula sekarang harus
terhubung dengan cara yang unik dan berharga dengan sumber modal, tenaga kerja, dan
keahlian manajemen; spesialis dalam perkembangan teknologi terbaru; dan tentu saja saluran
distribusi dan pelanggan akhir.

Meningkatkan Kecanggihan Semua Peserta

Semua peserta dalam dan di sekitar industri atau segmen industri menunjukkan intelijen bisnis
yang semakin canggih dan efisiensi operasi, serta kapasitas untuk menjalin hubungan dengan
organisasi lain, memengaruhi regulasi, dan mengelola pemangku kepentingan yang beragam
dan sering kali saling bertentangan. Ketika perusahaan meningkatkan teknologi mereka,
beradaptasi dan mengeksploitasi bisnis elektronik, mengembangkan solusi pelanggan baru, dan
mengkonfigurasi ulang operasi internal, cara lama dalam melakukan bisnis dalam industri atau
"ruang kompetitif" menjadi kurang kompetitif.
Pemenang dan Pecundang yang Berselang
Semakin banyak, industri atau segmen produk tidak lagi didominasi untuk jangka
waktu lama oleh satu atau bahkan beberapa pemenang.4 Dalam persaingan tarik ulur dalam
hampir setiap domain produk, beberapa perusahaan muncul sebagai pemimpin untuk
sementara waktu hanya untuk digantikan oleh mereka yang memperkenalkan solusi unggul.
Meskipun mendominasi kategori produk tertentu selama bertahun-tahun, keberhasilan pasar
terkenal seperti Proctor & Gamble (sabun dan popok), IBM (minicomputer dan workstation),
dan Ford (Taurus) dan Toyota (Camry) akhirnya mengalami penurunan besar dalam penjualan
dan laba karena tindakan saingan. Di pasar yang terkenal cepat berubah seperti perangkat
lunak, di mana saingan memainkan permainan inovasi dengan cekatan, kepemimpinan sering
berubah secara dramatis dalam hitungan bulan dengan munculnya produk baru yang jelas,
perpanjangan radikal dari produk inti, atau kadang-kadang, hanya desas-desus bahwa produk
semacam itu akan segera diluncurkan.

Meningkatkan Prevalensi Diskontinuitas

Ketika semua pendorong perubahan sebelumnya bekerja dalam kombinasi, fitur
dominan dari lanskap kompetitif bukan hanya perubahan tetapi diskontinuitas. Dengan kata
lain, belajarlah untuk mengharapkan istirahat radikal dengan tren dan pola sebelumnya.
Manajemen puncak sering lupa bahwa inovasinya sendiri - produk yang benar-benar baru;
cara-cara baru dalam pembuatan, pengiriman, dan servis produk; keberpihakan baru dengan
pemain yang lain; cara-cara baru dan menarik untuk mengeksploitasi Internet - - menyebabkan
saingan dan pelanggan mengubah harapan dan keputusan mereka. Perubahan dalam peraturan
pemerintah - seperti proposal terbaru untuk memungkinkan bank, perusahaan asuransi, dan
broker keamanan saling bersaing dalam domain masing-masing - terkadang menimbulkan efek
seperti gempa bumi yang dapat dirasakan di industri terkait. Masa lalu, atau masa kini, tidak
lagi bisa dianggap sebagai prolog yang lambat berkembang ke masa depan. Maraton perubahan
tidak memiliki awal resmi (beberapa intervensi pemerintah atau tindakan alam menjadi
pengecualian terhadap aturan). Jadi perhatikan peringatan ini: Perlombaan kompetitif tidak
hanya berkelanjutan tetapi menunjukkan banyak tikungan dan belokan, beberapa di antaranya
akan sulit jika tidak mungkin diantisipasi.

KEBUTUHAN MANAJEMEN STRATEGIS

Dengan demikian, perubahan adalah alasan dan tujuan strategi. Tanpa perubahan dalam
lingkungan perusahaan, peluang bisnis baru tidak akan muncul. Ledakan e-commerce melalui
Internet, misalnya, telah memunculkan banyak peluang bagi perusahaan di hampir semua
industri termasuk produk atau layanan baru dan cara baru untuk menjangkau pelanggan.
Dengan cara yang sama, kecuali jika strategi menghasilkan perubahan signifikan dalam
konteks persaingan perusahaan, seperti produk yang ada baru di pasar, ekstensi produk yang
ada atau cara baru dalam memberikan nilai kepada pelanggan, dengan cepat beralih ke strategi
"saya juga". Hampir disangkal untuk menyatakan bahwa strategi seperti itu tidak dapat
menghasilkan keuntungan apa pun atas pesaing.
 Karena itu organisasi harus berkomitmen untuk mengelola dan memimpin perubahan,
yang mengharuskan mereka memahaminya dan mengubahnya menjadi peluang. Untuk
menghadapi perubahan, manajemen strategis harus menangani tiga tugas yang saling terkait:

1. Mengelola strategi di pasar: merancang, melaksanakan, dan memperbaiki strategi

yang menang di pasar yang terus berubah. Strategi adalah cara yang digunakan
organisasi untuk menciptakan dan memanfaatkan perubahan di dalam dan di
sekitar pasar yang pada akhirnya memberikan nilai superior (dibandingkan dengan
pesaing) bagi pelanggan.
2. Mengelola organisasi: terus mengkonfigurasi ulang organisasi - bagaimana ia
berpikir, bagaimana ia beroperasi. Tanpa perubahan internal seperti itu, organisasi
tidak dapat berharap untuk mengasah kemampuannya untuk mengidentifikasi,
beradaptasi, dan memanfaatkan perubahan lingkungan.
3. Mempraktikkan manajemen strategis: terus meningkatkan hubungan atau
antarmuka antara strategi (apa yang dilakukan organisasi di pasar) dan organisasi
(apa yang terjadi di dalam organisasi). Sepanjang buku ini, kita belajar bahwa
bagaimana hubungan ini dikelola menentukan apakah organisasi menang hari ini
dan memposisikan dirinya untuk hari esok.

MENGELOLA STRATEGI DI PASAR

Selama bertahun-tahun, debat panas telah menandai upaya baik dalam literatur
akademis dan manajerial untuk mendefinisikan dan menggambarkan apa itu strategi dan apa
yang bukan. Namun hanya sedikit yang akan tidak setuju dengan hal itu tujuan strategi dalam
konteks bisnis apa pun adalah untuk memberikan nilai superior kepada pelanggan dan
melakukannya dengan cara yang menghasilkan pertumbuhan yang menguntungkan dari waktu
ke waktu. Strategi dengan demikian memerlukan tujuan dan sarana untuk mencapai tujuan itu.
Dalam menentukan tujuan dan sarana, manajer harus membuat pilihan. Memang, sepanjang
buku ini, strategi adalah sinonim untuk pilihan. Jumlah pilihan ini tentang di mana dan
bagaimana mengkomit sumber daya organisasi menentukan apakah organisasi itu menang di
pasar - apakah ia bisa mendapatkan dan mempertahankan pelanggan dan mengungguli pesaing.

Pilihan-pilihan ini dipengaruhi oleh pemahaman organisasi tentang perubahan saat ini
dan yang potensial serta kapasitas mereka untuk mengantisipasi, menciptakan, dan
memanfaatkan perubahan. Tetapi tuas apa yang dapat dimanipulasi organisasi untuk
melakukan perubahan agar menguntungkan mereka? Begitu mereka belajar menarik tuas yang
tepat, bagaimana mereka dapat terus meningkatkan kinerja mereka? Bagaimana mereka dapat
terus mengeksploitasi perubahan untuk kinerja yang unggul? Strategi menciptakan atau
memanfaatkan perubahan dalam tiga cara terkait:

1. Cakupan. Melalui pilihan produk atau solusi yang ditawarkan perusahaan dan
pelanggan yang ingin dilayani, organisasi menentukan ruang lingkup strateginya.
Misalnya, haruskah AT&T membeli satu atau lebih perusahaan TV kabel?
Haruskah Saturnus menambahkan garis midrange mobil? Haruskah produsen
komponen industri A.S. kecil memasuki pasar Eropa? Untuk memikirkan ruang
 lingkup, Anda mengajukan pertanyaan tentang apa yang ingin Anda tawarkan
kepada pelanggan apa di wilayah geografis apa.
2. Postur tubuh. Betapa agresifnya perusahaan bersaing dalam bisnis yang dipilih
atau segmen produk-pelanggan untuk menarik, memenangkan, dan
mempertahankan pelanggan membentuk postur strategi. Misalnya, jika perusahaan
TV kabel menambahkan elemen layanan baru kepada pelanggannya, seperti
pembayaran elektronik; atau haruskah upgrade peralatannya sehingga membuatnya
lebih ramah pelanggan; atau haruskah itu menurunkan harga? Haruskah Saturnus
menambahkan lebih banyak fungsi dan fitur seperti akselerasi cepat, pemegang
cangkir kopi yang lebih menarik, mil lebih tinggi per galon? Untuk memikirkan
postur, Anda bertanya "bagaimana kami akan membedakan penawaran kami".
3. Tujuan. Pilihan pencapaian apa yang akan dicapai perusahaan menentukan tujuan
strateginya. Misalnya, haruskah AT&T mencoba menjadi peserta dalam bisnis TV
kabel di setiap wilayah geografis? Haruskah Saturnus berupaya secara agresif
menembus pasar penyewaan mobil atau pasar luar negeri selektif? Untuk
memikirkan tujuan, Anda mengajukan pertanyaan "hasil apa yang kita inginkan".
Masalah dan pilihan yang melibatkan ruang lingkup, postur, dan tujuan adalah tema yang
berulang di seluruh buku ini. Karena pentingnya mereka untuk memahami strategi, masing-
masing dibahas secara singkat dalam subbagian berikut :

Lingkup Bisnis
Pusat pertimbangan strategi adalah pertanyaan mengenai ruang lingkup bisnis.
Keputusan ruang lingkup memaksa organisasi untuk mengenali batas opsi yang tersedia
untuknya. Tidak ada organisasi yang bisa memasarkan berbagai produk tanpa batas atau
menawarkan layanan tanpa batas. Bahkan dengan bantuan mitra, sebagian besar perusahaan
tidak dapat menjangkau semua pelanggan potensial. Memang, beberapa perusahaan mampu
bersaing atau “menjadi seorang pemain ”di semua segmen produk-pelanggan dari industri
mereka. Jadi dengan mengevaluasi pilihan ruang lingkup, organisasi memilih bidang
permainan yang bekerja untuk keuntungannya, mengingat para pesaingnya.
Penentuan ruang lingkup berkisar pada empat pertanyaan:

1. Produk apa (atau kelompok produk) yang ingin disediakan organisasi untuk pasar dan
pelanggan apa, atau lebih spesifik, kebutuhan pelanggan apa, yang ingin dilayani (ruang
lingkup pasar produk)?
2. Wilayah geografis apa yang ingin dicapai dengan ruang lingkup pasar produk (cakupan
geografis)?
3. Para pemangku kepentingan 5 apa yang ingin dilibatkannya dalam membentuk dan
melaksanakan lingkup pasar produknya (lingkup pemangku kepentingan)?
4. Aset, kapabilitas, dan teknologi apa yang dimiliki atau dapat dikembangkan untuk
melayani segmen produk-pelanggan (ruang lingkup organisasi)?

Keempat pertanyaan ini memaksa sebuah organisasi untuk secara sistematis dan hati-
hati menilai bisnis apa yang ada di dalamnya, di mana peluang ada di pasar, dan kapasitas apa
yang dimiliki atau dapat diciptakan untuk digunakan peluang ini. 7 Lingkup pasar produk dan
geografis secara langsung membahas strategi pasar, yaitu produk yang ingin dijual perusahaan
kepada pelanggan. Lingkup pemangku kepentingan dan organisasi mengatasi kapasitas
perusahaan untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi pasarnya.

Lingkup Pasar-Produk
Setiap organisasi terus-menerus menghadapi pilihan yang berkaitan dengan ruang
lingkup produk-pasar. Itu dapat menambah atau menghapus produk; dapat mencari kebutuhan
pelanggan baru; itu dapat menarik penawarannya dari spesifik kelompok pelanggan. Namun,
luasnya dan kompleksitas masalah dan pertanyaan ruang lingkup pasar produk yang relevan
jelas berbeda di tingkat perusahaan atau sektor dan unit bisnis, seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 1.1.

Di tingkat perusahaan, tantangan utama adalah mengidentifikasi bisnis di mana

perusahaan dapat menghasilkan peluang bernilai tambah. Bisnis apa yang dapat dikembangkan
dan ditingkatkan dari waktu ke waktu? Bisnis mana yang harus didivestasi? Sinergi produk
atau pelanggan apa yang dapat diekstraksi di seluruh bisnis yang ada atau potensial? 8
Kesulitan yang melekat dalam tugas strategis ini dicontohkan dengan baik di berbagai
perusahaan besar di negara-negara industri di seluruh dunia yang dalam beberapa tahun
terakhir telah melaporkan hasil kinerja yang jauh lebih rendah daripada yang diantisipasi. Di
Amerika Serikat, contohnya adalah Exxon, Westinghouse, Quaker Oats, Du Pont; 9 di Eropa -
Siemens, ABB, Philips, Volvo; dan di Jepang-Sony, Matsushita, Mitsubishi, Nissan. Banyak
dari perusahaan ini harus menjual bisnis yang menjanjikan atau “tidak boleh terlewatkan” yang
mereka antisipasi akan menjadi bintang masa depan dari portofolio mereka.

Lingkup Persatuan Korporat dan Bisnis di GE. Kasus General Electric (GE),
konglomerat multinasional, menggambarkan perbedaan dalam konteks dan pengaturan ruang
lingkup unit perusahaan dan bisnis masalah dan pertanyaan. Dilihat dari perspektif CEO atau
dewan direksi, ruang lingkup perusahaan GE dinilai dengan terus mengajukan jenis pertanyaan
berikut tentang masing-masing lebih dari 10 area bisnisnya (mis., Dirgantara, penerangan,
mesin pesawat terbang, layanan keuangan).

• Area bisnis mana yang menghadapi peluang terbesar dalam bentuk potensi bisnis baru
(produk baru yang akan memunculkan bisnis baru untuk GE)?
• Peluang potensial atau potensial apa yang mungkin tidak dieksploitasi, mengingat
konfigurasi area bisnis saat ini? Bagaimana bidang bisnis dapat disesuaikan untuk
mengejar peluang ini?
• Bidang mana yang harus didorong untuk mengembangkan peluang baru melalui
pengembangan internal produk baru, berdasarkan pengetahuan, kemampuan, dan
kompetensi mereka saat ini?
• Area bisnis mana yang dapat membawa produk yang sudah ada ke tipe pelanggan baru
atau ke pelanggan di wilayah geografis baru?
• Area mana yang harus menerima dana baru minimal, jika ada, untuk pengembangan
bisnis?
• Area mana yang harus dikelola dengan tujuan menghasilkan uang untuk berinvestasi di
tempat lain, mungkin di area lain, atau dalam pengembangan area bisnis baru?
 • Peluang baru apa yang mungkin diciptakan dengan menghubungkan produk,
keterampilan, dan kompetensi dari dua area bisnis atau lebih?
• Peluang apa yang dapat diciptakan dengan menyelaraskan dengan satu atau lebih
perusahaan lain?

Beberapa pertanyaan yang sama dapat diarahkan, dengan fokus dan kekhususan yang
jauh lebih banyak, ke masing-masing bidang bisnis GE. Setiap bidang harus
mempertimbangkan bisnis khusus atau unit bisnis yang mana ingin tumbuh, memegang, atau
melepaskan. Area Layanan Keuangan adalah contohnya:

• Manakah dari lebih dari 20 unit bisnis atau kelompok produknya harus diperluas
melalui pengenalan produk atau layanan baru dan / atau akuisisi entitas baru lainnya
yang akan menambah produk baru dan / atau memperluas lini produk yang ada?
• Unit bisnis mana yang harus menekankan ekspansi ke pasar geografis baru?
• Unit bisnis mana yang harus dipangkas atau diturunkan?
• Apakah ada unit bisnis yang harus didivestasi?
• Peluang apa yang bisa ditempuh dengan menggabungkan produk, teknologi, dan
kompetensi dua atau lebih unit bisnis?

Lingkup Geografis
Dimensi geografis tidak dapat dihindari dalam penentuan cakupan (pasar produk) : unit
bisnis dan strategi perusahaan harus mempertimbangkan konteks bisnis regional, internasional,
dan global. Peningkatan dramatis dalam teknologi informasi, telekomunikasi, dan transportasi
memungkinkan informasi, barang, dan jasa dikirimkan di seluruh dunia dengan kecepatan yang
tak terbayangkan satu dekade lalu. Munculnya e-bisnis selama lima tahun terakhir pada
kenyataannya, semua konsekuensi dari kemampuan baru untuk melakukan bisnis
menggunakan dunia global. Dimensi geografis tidak dapat dihindari itu penentu ruang lingkup
(produk-pasar)-Wide Web sangat meningkatkan kemampuan setiap organisasi untuk secara
cepat dan mandiri menjangkau pelanggan di banyak wilayah di dunia. Diera globalisasi baru
ini mensyaratkan setiap organisasi untuk menilai kembali portofolio peluangnya.
Cakupan geografisnya menyajikan masalah dan pertanyaan berikut:

 Pasar nasional atau regional apa yang mewakili peluang untuk produk
perusahaan saat ini dan yang berjangka?
 Perbedaan dan perbedaan apa yang ada di antara pelanggan melintasi batas-
batas nasional atau regional ini?.
 Bagaimana produk perusahaan dapat disesuaikan atau disesuaikan untuk setiap
kelompok pelanggan?.
 Bagaimana bisa dipelajari tentang pelanggan, saluran distribusi, pesaing, dan
keberhasilan perusahaan atau kegagalan dalam satu pasar geografis yang
menjadi pengaruh pada yang lain?
Lingkup Pemangku Kepentingan
Sifat jaringan yang semakin berjejaring berarti bahwa masalah ruang lingkup juga
berlaku untuk arena antar organisasi atau politik: interaksi antara organisasi dan pemangku
kepentingan eksternal seperti industri dan asosiasi perdagangan, kelompok masyarakat,
lembaga masyarakat, lembaga pemerintah, pengadilan , media, kelompok aktivis sosial, serta
peserta industri seperti distributor, pelanggan akhir, pemasok, dan pesaing. Keberhasilan dalam
berurusan dengan para pemangku kepentingan seringkali penting untuk keberhasilan dalam
pasar produk atau ekonomi. Sebagai contoh, banyak perusahaan komputer, perangkat lunak,
elektronik konsumen, dan bioteknologi telah menjalin aliansi dengan saingan produk mereka,
lembaga yang berspesialisasi dalam pengembangan teknologi, pelanggan akhir yang besar,
kelompok sosial dan masyarakat, mendorong teknologi yang dipilih lembaga pemerintah
mereka ke dan kadang-kadang bahkan standar, atau untuk mendapatkan perlakuan yang
menguntungkan dari lembaga.
Di antara masalah ruang lingkup dan pertanyaan yang melibatkan pemangku
kepentingan kritis adalah sebagai berikut:

 Pemerintah satu atau lebih mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi dan

pemangku kepentingan mana yang dapat mereka lakukan?
 Apa persamaan dan perbedaan dalam "taruhannya" atau kepentingan dari
pemangku kepentingan ini?
 Para pemangku kepentingan mana yang dapat disejajarkan oleh organisasi
untuk meningkatkan pencapaian tujuan dan bagaimana melakukannya?

Linkup Organisasi
Seperti disebutkan sebelumnya, seberapa baik manajer strategis memandu dan
memimpin perubahan dalam organisasi mereka sendiri sangat memengaruhi keberhasilan
dalam strategi pasar. Seiring perubahan strategi pasar dari waktu ke waktu, itu mengharuskan
manajer untuk memperoleh aset tambahan seperti modal keuangan baru, personel dengan
keterampilan baru, dan jenis pengetahuan baru. Ini juga mengharuskan manajer untuk
memperluas dan memperbaiki kemampuan yang ada di kompetensi, dan dalam banyak kasus
untuk mengembangkan cies. Sebagai contoh, banyak perusahaan sekarang mengasah
kemampuan e-bisnis baru. Sebagian, karena perubahan yang menyapu lanskap strategis yang
disebutkan sebelumnya, manajer semakin berhadapan apakah perusahaan mereka harus
melakukan kesenangan atau kegiatan tertentu (misalnya, menggunakan tenaga penjualan
sendiri atau fasilitas manufaktur) atau alih-alih mengalihkan pekerjaan ke vendor atau
membentuk aliansi dengan perusahaan yang berspesialisasi dalam melakukan tugas. Seperti
"outsourcing" dan "membuat atau membeli" pengambilan keputusan terletak di jantung
tantangan ruang lingkup organisasi. Dengan demikian, ahli strategi selalu menghadapi
beberapa masalah dan pertanyaan ruang lingkup utama organisasi:

 Apa stok aset yang kita perlukan untuk dikembagkan dan strategi pasar yang
diinginkan?
  Kemampuan dan kompetensi apa yang sekarang kita miliki dan bagaimana kita
dapat memanfaatkan ini untuk memastikan keberhasilan strategi pasar saat ini
yang diinginkan?
 Kemampuan dan kompetensi baru apa yang perlu dikembangkan dan
disyaratkan?
 Teknologi apa yang dibutuhkan untuk menciptakan dan mempertahankan
kemampuan dan kompetensi kita saat ini dan yang diinginkan?
 Aset, kapabilitas, dan teknologi mana yang kita sumberkan kepada orang lain,
atau kembangkan bersama dengan mitra potensial yang mengembangkan diri
kita sendiri?

Ruang lingkup menggambarkan bisnis atau segmen pelanggan produk yang organisasi
itu inginkan atau ingin berada di dalamnya. Namun, itu tidak membahas atau menyediakan
banyak pedoman tentang bagaimana persaingan di pasar untuk menarik, memenangkan dan
mempertahankan pelanggan – substansi dan fokus postur kompetitif.

Postur kompetitif
Tidak pernah cukup untuk mengetahui di mana Anda ingin bersaing (produk-pasar dan
lingkup geografis): Anda juga harus tahu cara bersaing. Postur mengalamatkan bagaimana
suatu organisasi melebarkan sel dari pesaing saat ini dan di masa depan seperti yang
dipersepsikan dan dipahami oleh pelanggan. Diferensiasi adalah sumber nilai (dibandingkan
dengan nilai yang diberikan oleh pesaing) yang diperoleh pelanggan ketika mereka membeli
produk atau solusi perusahaan. Tanpa beberapa derajat perbedaan, pelanggan tidak memiliki
alasan khusus untuk membeli penawaran produk sebuah organisasi daripada yang dari
pesaingnya. Sebagai contoh, kecuali pelanggan merasa adanya nilai unik atau superior terkait
dengan pembelian komputer dari Dell, mereka tidak akan memiliki insentif atau alasan untuk
membeli dari perusahaan tersebut daripada dari pesaingnya. Tetapi jika Dell memberi mereka
proposisi nilai yang menarik, seperti harga rendah, layanan luar biasa, dan produk yang
disesuaikan - itu lebih mungkin untuk memikat pelanggan menjauh dari perampok yang kuat
seperti Compaq. Tujuan penting dari strategi adalah untuk menciptakan dan untuk terus
meningkatkan-beberapa derajat diferensiasi.

Tetapi bagaimana sebuah organisasi berkembang menciptakan dan mempertahankan

diferensiasi yang berharga, seperti yang dirasakan dan dipahami oleh pelanggan? Meskipun
tidak dimaksudkan mode-mode utama persaingan (atau mode diferensiasi) yang digunakan
oleh organisasi- Postur Kompetitif beberapa tingkat diferensiasi 33 strategi yang akan
memungkinkannya untuk daftar lengkap, Tabel 1.2 mengindikasikan industri dalam konteks
kompetitif (atau mode diferensiasi) karyawan organisasi dalam konteks persaingan atau
industri.

Intensitas dari tekanan untuk menarik, memenangkan, dan mempertahankan pelanggan

di hampir setiap industri atau segmen industri memaksa organisasi untuk berlomba tanpa henti;
mereka berjuang terus menerus untuk mendefinisikan ulang dan memperbarui postur mereka.
Sebagaimana dirinci dalam Kotak 1.1, setiap perusahaan dalam personal bisnis komputer terus
memperluas lini produknya; meningkatkan fitur produknya; membangun fungsi tambahan ke
dalam produk; menambahkan elemen layanan baru; mempromosikan, mengiklankan, dan
menggunakan setiap bentuk interaksi pelanggan untuk memajukan citra dan reputasi;
memperluas basis distribusi untuk produk-produknya; bekerja untuk memperkuat hubungan
dengan dealer dan pengguna - semua dengan tujuan meningkatkan nilai yang dikirimkan untuk
harga yang dikenakan.

Kekuatan utama dari mode-mode kompetisi berada dalam kombinasi mereka. Mereka
dapat diintegrasikan untuk membentuk postur tubuh yang berbeda yang dikenali oleh dan
menarik bagi pelanggan penting. Beberapa perusahaan seperti Southwest Airlines berhasil
melakukan postur tanpa embel-embel: meskipun hanya memberikan fungsionalitas esensial
kepada pelanggan (pesawat akan membawa Anda dari lokasi A ke lokasi B), fitur dan layanan
yang tidak maksimal (tidak ada makanan di pesawat, penugasan kursi terbatas ), dan harga
murah, itu membuat Anda merasa senang naik C di salah satu pesawat mereka. Iklan TV Barat
Daya yang menggoda pelanggan, Anda bebas bergerak tentang negara. "Di ujung lain dari
spektrum adalah postur kelas atas terkait dengan produk-produk seperti Rolls Royce dan Rolex.
Mereka menekankan citra merek eksklusifitas, sebuah nama yang "membuat pernyataan, dan
kinerja tinggi. Sikap belanja lengkap yang digunakan oleh Amazon.com atau Wal-Mart
menawarkan kepada pelanggan fungsi untuk dapat memperoleh semua produk yang mereka
inginkan dari satu. sumber: buku, rekaman CD, dan video dalam kasus Amazon.com dan
sejumlah besar barang-barang rumah tangga, makanan, dan barang konsumen di setiap toko
Wal-Mart.

Tabel 1.2. Postur Kompetitif: Contoh Dimensi Kunci

Cakupan lini produk luasnya lini produk
Fitur produk Gaya
Desain
"Lonceng dan peluit"
Ukuran dan bentuk
Fungsionalitas produk Kinerja
Keandalan
Daya Tahan
Kecepatan
Rasa
Layanan Bantuan teknis
Perbaikan produk
Jalur panas
Pendidikan tentang penggunaan produk
Jaminan
Ketersediaan Akses melalui saluran distribusi
Kemampuan untuk membeli dalam jumlah besar Seberapa
cepat produk dapat diperoleh
Gambar dan reputasi Nama merek
Produk high-end Image
Reputasi untuk kualitas layanan
Penjualan dan hubungan Tenaga penjualan yang dapat merinci banyak produk
Tutup ikatan dengan saluran distribusi
 Transaksi bersejarah dengan pelanggan akhir yang besar
Harga Daftar harga
Harga diskon
Perbandingan harga-kinerja
Perbandingan harga-nilai

Tujuan
Tujuan Pilihan yang dibuat dalam lingkup bisnis dan postur kompetitif dimaksudkan
untuk tujuan. Dengan cara yang sama, setiap pilihan pasar selama periode lima tahun, akan
memengaruhi pilihan dalam cakupan dan postur. Sebagai contoh, Amazon.com mencapai
beberapa tujuan atau tempat tujuan seperti komitmen untuk menggandakan pangsa pasar di
atas menjadi situs paling populer di Amerika membeli buku dan catatan dengan memilih tujuan
pertumbuhan, bukan tujuan laba Pertimbangan tujuan pasti mengarah pada dua pertanyaan
utama:

 Apa yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut di pasar?

 Pengembalian atau penghargaan apa yang ingin dicapai oleh para pemangku
kepentingannya - pemegang saham, karyawan, pemasok, dan masyarakat luas?

Setiap organisasi memiliki hierarki tujuan yang eksplisit atau implisit yang meliputi
beberapa campuran pasar, keuangan, teknologi, dan tujuan lainnya. Setidaknya empat tingkat
sasaran perlu dipertimbangkan: (1) niat strategis / visi pasar, (2) dorongan strategis dan
program investasi, (3) tujuan, dan (4) tujuan operasi (lihat Gambar 1.1).

1. Maksud Strategis atau Visi Pasar

Visi pasar mengacu pada konsep jangka panjang tentang apa yang ingin dicapai oleh
tujuan Strategis atau organisasi di pasar dalam hal produk, pelanggan. dan teknologi. Niat atau
visi Amazon.com adalah untuk memberikan pembelian beragam produk konsumen. Niat dan
visi asli Apple Computers yang terkenal adalah membangun komputer yang ramah pengguna
yang akan menempatkan komputer di setiap rumah di pelanggan di Amerika Serikat sebagai
kesempatan untuk melakukan reformasi.
Banyak perusahaan yang menyatakan niat atau visi mereka dalam "pernyataan" yang
serupa dengan kelas produk khusus ini : Untuk menjadi pemimpin dalam penyediaan kelas
produk tertentu untuk jenis pelanggan tertentu dalam skala global. Untuk beberapa perusahaan,
niat mengemudi atau visi menjadi- pemimpin dalam penyediaan pelanggan pada suatu badan
tujuan membentuk kembali dan mengkonfigurasi ulang industri. Visi atau niat Home Depot
adalah untuk menciptakan pengalaman baru bagi pelanggan yang tertarik untuk melakukan
perbaikan rumah dan memungkinkan pelanggan untuk melakukan proyek lakukan sendiri yang
menantang.

2. Dorongan Strategis dan Program Investasi

 Ini mengartikulasikan produk signifikan dan komitmen investasi lain yang dilakukan
perusahaan atau berencana untuk melakukan untuk mewujudkan maksud atau visinya lebih
dari tiga hingga lima tahun (dan terkadang jauh lebih lama). Perusahaan biasanya membuat
dorongan untuk membawa produk baru ke pasar, secara dramatis memperluas lini produk yang
ada, menjangkau pelanggan baru, dan secara dramatis mengubah mode persaingan. Tujuan
yang representatif mungkin termasuk membangun kepemimpinan dalam kehadirannya di pasar
Eropa atau Asia Tenggara, reorientasi R&D sehingga dapat mengembangkan produk yang
mengejutkan dan menyenangkan pelanggan sebagai pengganti hanya meningkatkan penawaran
saat ini, dan / atau membentuk serangkaian aliansi yang menyatukan dua atau tiga jenis
teknologi terkait.

3. Tujuan
Tujuan ini mengubah dorongan strategis menjadi program tindakan. Tujuan cenderung
untuk menentukan hasil yang mencakup cakrawala waktu satu hingga tiga tahun dan mewakili
target atau tonggak luas organisasi. Dorongan strategis unit bisnis untuk meluncurkan lini
produk yang baru secara radikal di pasar Eropa mungkin dipandu oleh tujuan-tujuan ini:
meluncurkan setiap lini produk baru di setiap negara Eropa utama dalam waktu tiga tahun,
mencapai 15 persen dari pasar Eropa dalam tiga atau empat tahun, mencapai margin kotor rata-
rata 25 persen, dan diwakili di setiap saluran distribusi utama di setiap negara besar.

4. Tujuan Operasi
Ini adalah target jangka pendek (biasanya dapat dicapai dalam satu tahun) yang dapat
diukur, spesifik, dan terperinci. Mereka dapat dipandang sebagai pencapaian yang untuk
pencapaian tujuan. Sasaran operasi tipikal ini menandai beberapa akun utama dengan sejumlah
ngengat; mencapai pangsa pasar tertentu untuk setiap kepuasan pelanggan dengan persentase
(berdasarkan beberapa skala pengukuran sebagai survei pelanggan); atau meningkatkan margin
dengan jumlah tertentu.

Tujuan memahami tindakan organisasi. Untuk perusahaan yang memasuki pasar Eropa
untuk pertama kalinya, keputusan untuk masuk ke dalam kesesuaian strategis dengan banyak
distributor dapat dimotivasi oleh tujuan mencapai penetrasi pasar yang ranum untuk mencegah
langkah-langkah yang diantisipasi oleh satu atau lebih pesaing. Keputusan yang sama untuk
perusahaan yang sama di sektor produk lain di AS, pasar mungkin termotivasi oleh keinginan
untuk memindahkan inventaris produk yang ada sebelum meluncurkan lini produk pengganti
baru. Juga, tujuan memfasilitasi koordinasi dari apa yang mungkin berbeda dan tindakan pasar
yang saling bertentangan. Dengan demikian, ketika mereka dikelola dengan baik, tujuan
menginspirasi anggota organisasi dan mengoordinasikan tindakan lintas departemen dan unit
fungsional sehingga semua pemangku kepentingan dapat berkontribusi untuk menang di pasar
di pasar geografis tertentu.

TIGA BENTUK STRATEGI DISTINKTIF

Bahkan tinjauan sekilas tentang strategi pasar yang sebenarnya ditempuh oleh
organisasi menyarankan bahwa mereka dapat memilih banyak kombinasi bisnis yang berbeda
ruang lingkup, postur kompetitif, dan tujuan mengemudi. Untuk menyoroti sejauh mana
kemungkinan perbedaan dan implikasinya, kami menjelaskan secara singkat tiga strategi ;
strategi bentuk inventif yang berbeda, strategi renovasi, dan strategi tambahan. Tiga strategi dan
hubungan di antaranya diilustrasikan dalam Bax 1.2, kasus Amazon.com.

1. Strategi inventif
Strategi Inventif adalah sebuah strategi inventif berputar di sekitar produk atau solusi
"terobosan" baru seperti minivan Chrysler, sistem berbasis Internet berkecepatan tinggi, layanan
Dell untuk pengiriman dan pengiriman komputer pribadi, dan pengemasan program MTV yang
ditujukan untuk "generasi muda. Strategi inovatif menciptakan “ruang kompetitif” baru atau
pasar; itu adalah strategi yang tidak ada pesaing lainnya sekarang berhasil mengeksekusinya.

Kebaruan dari strategi yang merupakan inti dari daya cipta yang dimunculkan dalam
ruang lingkupnya, postur, dan tujuan. Produk atau solusi baru yang radikal ini
mengkarakterisasi kemiringan: Ini adalah hal baru bagi pasar dan memperbaiki kebutuhan atau
fungsionalitas pelanggan. Postur biasanya "melihat” produk atau domain solusi, bagaimana dan
mengapa mereka membelinya, dan bagaimana mereka menggunakannya. Starbucks
menemukan kembali apa artinya minum kopi, di mana orang harus meminumnya, dan memang
sampai batas tertentu bagaimana itu harus dikonsumsi. Oleh karena itu, tidak mengherankan
bahwa sasaran pasar terkait dengan strategi inventif selalu berpusat pada penciptaan bentuk atau
mode nilai yang secara fundamental baru bagi pelanggan. Strategi yang benar-benar inventif
didorong oleh "niat strategis" atau "visi pasar" yang bertujuan untuk menciptakan dan
mengeksploitasi keberadaan, tidak diakui, atau tidak berani oleh pesaing di pasar saat ini.
Berikut ini adalah contoh-contoh inventif strategi yang dapat mengubah cara pelanggan dan
orang lain peluang yang tidak terlalu terlihat :

 Chrysler menciptakan sebuah minivan. Ini mewakili solusi empedu sepenuhnya:

mobil "tujuh kursi" yang tidak terlihat konvensional tetapi dibuat dan bermanuver
lebih baik daripada sebuah van. Ini mengubah konsepsi pelanggan tentang seperti
apa sebuah mobil seharusnya dan bagaimana mungkin digunakan. Ini bertujuan
untuk memanfaatkan laten yang tersebar luas dan kebutuhan yang belum terlayani
di pasar mobil.
 CNN (Cable News Network) menemukan gagasan tentang berita TV 24 jam.Ini
menciptakan solusi yang sama sekali baru untuk kebutuhan liputan setiap saat berita
nasional dan internasional yang berkaitan dengan urusan publik, olahraga, hiburan,
cuaca, dan domain berita lainnya.
 Internet telah muncul sebagai sumber yang meningkat dari bisnis inventif. Charles
Schwab & Company sepenuhnya mendefinisikan ulang apa artinya menjadi bisnis
pialang saham : Akses online memungkinkan bahkan investor kecil untuk membeli
dan menjual saham tanpa henti. EBay menciptakan lelang online sebagai cara
menyatukan pembeli dan penjual berbagai produk yang tak terbayangkan mulai dari
barang langka perabot antik dan memorabilia pribadi untuk barang-barang
konsumen sehari-hari dan bahkan komponen industri.
Sejumlah tantangan pasar dan organisasi selalu menghadapi tim eksekutif mana pun
ketika mereka memulai menyusun dan melaksanakan strategi. Tantangan-tantangan berikut
menunjukkan kesulitan yang melekat dalam meluncurkan dan memimpin strategi inventif yang
dimaksudkan untuk memperbaiki seluruh ruang pasar atau industri baru:

 Ciptakan produk atau solusi yang secara radikal berbeda dari apa pun yang saat ini
tersedia di pasar.
 Produk atau solusi harus menyediakan fungsionalitas unggul yang jelas bagi
pelanggan. Pengguna produk atau solusi harus menemukan nilai signifikan dalam
penggunaannya, dibandingkan dengan produk atau solusi yang mereka miliki saat
ini.
 Produk atau solusi harus menawarkan platform untuk pengembangan dan inovasi
yang berkelanjutan. Selain itu, strategi ini menghasilkan produk yang tidak lebih dari
penggunaan satu-hit wonder.
 Produk atau solusi harus menarik bagi beragam pelanggan dan harus dapat
diadaptasi atau disesuaikan dengan selera, preferensi, dan penggunaan pelanggan
yang berbeda.

Namun terlepas dari rintangan pasar dan organisasi yang sulit ini, banyak organisasi
telah mampu menciptakan dan melaksanakan strategi inventif. Perusahaan pemula kadang-
kadang menunjukkan contoh klasik dari strategi yang ditemukan. Mereka membawa produk
atau solusi yang secara fundamental baru ke pasar yang pada akhirnya memenuhi tantangan
yang diuraikan sebelumnya. Banyak organisasi baru berbasis e-bisnis yang dicatat dalam bab
ini seperti koleksi melalui Internet), dan E TRADE (perdagangan saham murah melalui
Internet), telah menciptakan strategi inventif yang sangat sukses dan sukses yang sekarang
memunculkan aliran yang berdedikasi dan dibiayai dengan baik. saingan. Banyak organisasi
korporasi lama yang sudah mapan menciptakan dan melaksanakan strategi intervensi juga,
seperti yang diilustrasikan dalam contoh minivan Chrysler. Di Jepang dan Swedia, banyak
perusahaan berusia 500 tahun telah bertahan dengan menciptakan kembali strategi mereka dari
abad ke abad.

Diperlukan strategi inventif jika organisasi berharap untuk melambungkan dirinya

sendiri " keluar dari paket " Perusahaan harus menciptakan dan mengeksploitasi
“peluang/terobosan” yang baru bagi pasar. Oleh karena itu tidak mengherankan bahwa strategi
inventif mengandung risiko paling besar karena melibatkan melakukan sesuatu yang tidak
dilakukan oleh organisasi lain. Dengan cara yang sama, ia memiliki kemungkinan pasar dan
keuangan terbesar.

2. Strategi Renovasi
Strategi inventif membutuhkan organisasi untuk memikirkan pemikiran dan mengambil
tindakan - melakukan sesuatu yang secara fundamental berbeda, baik secara strategis maupun
operasional - daripada yang pernah dilakukan sebelumnya. Mengingat risiko kegagalan yang
tinggi, atau setidaknya membuat kesalahan yang menyakitkan ketika merintis wilayah yang
tidak dikenal, upaya organisasi mapan untuk merenovasi strategi yang ada (yaitu, untuk
mengubah ruang lingkup, postur, dan tujuan dengan cara yang signifikan) jauh lebih umum
daripada upaya mereka untuk menerapkan strategi inventif. Tampaknya adil juga untuk
menyarankan bahwa sebagian besar pendatang baru ke strategi manifes pasar produk tertentu
(mis., Cakupan, postur, dan tujuan) yang merupakan varian dari saingan mereka daripada
strategi yang benar-benar inventif.

Beberapa faktor membuatnya lebih mungkin bahwa organisasi akan memilih strategi
renovasi daripada strategi inventif. Pertama, jauh lebih mudah, secara intelektual dan
organisasi, untuk memperluas dan memanfaatkan strategi yang ada. Dalam industri garmen
dari tahun 1950-an hingga 1970-an, nama permainan perubahan itu adalah, "naikkan atau
turunkan hemline gaun beberapa inci." Ketika tingkat perubahan minimal, sebuah perusahaan
tidak harus membayangkan dan menciptakan yang sepenuhnya produk atau solusi atau
rancangan baru cara baru yang radikal dalam memberikan nilai kepada pelanggan. Kedua, jika
strategi telah terbukti berhasil dalam menghasilkan pengembalian pasar dan finansial,
kecenderungan alami dari tim eksekutif senior adalah "mengendarai strategi inti ini selama
yang kita bisa." Ketiga, ada risiko pribadi dan organisasi yang jauh lebih sedikit terkait dengan
merenovasi strategi yang ada, setidaknya dalam jangka pendek.
Strategi renovasi menunjukkan atribut umum. Lingkup, postur, dan tujuan dimodifikasi
secara signifikan daripada diciptakan kembali secara radikal. Meskipun perubahan tersebut
mungkin luas, produk atau solusi organisasi saat ini berfungsi sebagai platform awal untuk
mengubah ruang lingkup. Manajer mencari dengan penuh semangat peluang yang bisa mereka
kejar menggunakan strategi mereka saat ini sebagai titik tolak. Kemudian mereka memperluas,
meningkatkan, dan menyesuaikan lini produk. Mereka secara aktif mengejar pelanggan baru.
Mereka mengambil sikap yang lebih agresif terhadap pesaing. Postur mungkin bergeser dari
pendekatan yang menawarkan sedikit perbedaan ke pendekatan yang mencari keintiman
pelanggan yang luas atau bentuk hubungan baru dengan kelompok pelanggan yang berbeda.
Perubahan tujuan mungkin tiba-tiba dan substansial; misalnya, sebuah bisnis dapat berusaha
untuk beralih dari menjadi pengikut menjadi pemimpin dalam memperkenalkan produk baru
atau mengadaptasi dan memperluas produk yang ada atau untuk beralih dari mengambil sikap
yang sangat berbeda ke posisi yang sangat berbeda:

 Perusahaan komputer, perangkat lunak, dan elektronik terus-menerus merenovasi

strategi mereka dengan memperkenalkan produk dan ekstensi baru ke lini produk
yang ada yang memungkinkan pelanggan untuk mengalami "fungsionalitas baru"
(mis., Melakukan hal-hal yang sebelumnya tidak dapat mereka lakukan).
 Selama 15 tahun terakhir, Marriott Hotels terus-menerus merenovasi strateginya.
Untuk jaringan hotel aslinya, hotel ini telah menambah kompleks resor, jalur hotel
kelas bawah yang disebut Fairfield Inns, dan bisnis katering atau layanan makanan
yang luas di berbagai institusi termasuk universitas, penjara, dan lembaga
pemerintah.
 Semakin lama, perusahaan bergerak di luar produk asli mereka untuk menyediakan
banyak jenis layanan yang terkait dengan kelas produk.
 Setelah menyaksikan Charles Schwab dan E * TRADE merevolusi cara individu dan
institusi memperdagangkan saham, Merrill Lynch meluncurkan komitmen besar-
besaran untuk merenovasi strateginya dalam bisnis broker melalui penggunaan
Internet. Ia ingin menambahkan komponen e-bisnis besar-besaran ke dalam
 penawaran produknya, dan dalam prosesnya mengkonfigurasi ulang hampir setiap
sisi hubungan perusahaan dan keterlibatan dengan pelanggan.

Organisasi mana pun yang merenungkan renovasi strateginya perlu mengajukan

pertanyaan-pertanyaan berikut:

 Bagaimana produk atau solusi yang diusulkan akan berbeda dari produk atau solusi
yang ada dan dari yang mungkin akan diperkenalkan oleh orang lain?
 Apa sifat dan tingkat peluang yang ingin diciptakan oleh produk atau solusi?
 Dalam hal apa produk atau solusi akan menciptakan nilai khas untuk berbagai
kategori pelanggan?
 Bagaimana nilai pelanggan yang diantisipasi dapat diperbesar dan dipertahankan
dalam menghadapi strategi saat ini dan yang potensial yang muncul dari pesaing?

Strategi renovasi memungkinkan banyak perusahaan untuk menciptakan peluang baru yang
signifikan dalam produk, pelanggan, teknologi, dan domain kompetensi yang akrab bagi
mereka. Sebagai Marriott Hotels meluas ke hotel kelas atas dan kelas atas, dan bentuk baru
pengiriman makanan dan katering, perusahaan tetap ada di bisnis yang sama, didefinisikan
secara luas. Itu dapat terus meningkatkan aset yang telah lama didirikan seperti sebuah nama
merek yang diakui secara luas dan kompetensi khusus seperti kemampuan untuk
mengidentifikasi, memperoleh, dan mengembangkan real estat.

Strategi Tambahan
Strategi tambahan biasanya terjadi ketika suatu organisasi tidak dapat atau memilih
untuk tidak merenovasi atau menemukan kembali strateginya. Ini hanya melibatkan perubahan
sederhana sehubungan dengan ruang lingkup, postur, dan tujuan. Perusahaan memilih untuk
melakukan sedikit perubahan pada solusi dasar yang ditawarkannya, pelanggannya mengejar,
bagaimana bersaing, dan tujuan yang ingin dicapai. Bagi banyak perusahaan, mungkin yang
terbaik digambarkan sebagai "melakukan sebagian besar hal yang sama, hanya lebih dari itu,
dengan sedikit perbedaan dalam eksekusi berakhir waktu."

Perusahaan cenderung jatuh ke dalam atau mengadopsi strategi tambahan ketika

mereka memiliki produk yang sukses atau larutan. Jika mereka memiliki "pemenang produk,"
yang sudah terbukti, mengapa mereka ingin mengutak-atiknya cara yang luas? Pemenang
mendapatkan beberapa derajat pangsa pasar, margin biasanya meningkat, dan pesaing bahkan
mungkin mengakui kemenangan mereka di segmen pasar produk tertentu. Itu pepatah yang
memuaskan diri sendiri, “jika tidak rusak, jangan perbaiki,” mulai menjadi semboyan yang
terdengar di sepanjang organisasi. Jika kondisi stabil terus menjadikannya strategi yang tepat
untuk industri yang tepat di waktu yang tepat, strategi tambahan bisa bermanfaat. Biaya
perusahaan rendah dan pengembaliannya investasi cenderung dapat diprediksi. Namun, jika
manajemen telah salah membaca kapasitas pasar tiba-tiba berubah, ini bisa menjadi strategi
yang sangat berisiko. Perusahaan yang gemuk dan bahagia Merumput di padang rumput pribadi
mereka cenderung menarik pesaing serigala.
 Situasi berikut mencontohkan penggunaan strategi inkremental.

 Produsen pasta gigi yang selama beberapa tahun hanya membuat sedikit perubahan
pada produk fisik dan memodifikasi program pemasaran, promosi, dan penjualannya
dengan cara yang sederhana, sebagian besar sebagai respons terhadap inisiatif saingan.
 Di daerah pusat kota di sebagian besar kota-kota besar, hotel-hotel mewah saling
bersaing secara langsung untuk pelanggan bisnis kelas atas. Dalam banyak kasus,
mereka hanya secara bertahap mengubah paket keramahtamahan yang mereka
tawarkan kepada pelanggan: fasilitas yang mereka sediakan; layanan yang mereka
tawarkan; itu iklan dan promosi yang mereka lakukan untuk menarik pelanggan;
hubungan yang mereka coba mengembangkan dan mempertahankan dengan pelanggan
yang sering; dan harga yang mereka tetapkan.
 Sekolah bisnis yang menawarkan program gelar yang sama selama satu dekade atau
lebih, meskipun itu membuat perubahan tahunan pada kurikulum di setiap program
(mis., menambah dan menjatuhkan individu kursus, dan mengadaptasi bahan dalam
setiap kursus), dan terus mencari siswa dari yang baru pelanggan korporat dan institusi
lainnya.

Perusahaan juga merasa mudah untuk terlibat dalam strategi tambahan ketika konteks
kompetitif atau industri segmen di mana saingan saling bertarung memanifestasikan sedikit
perubahan yang mengganggu selama beberapa periode waktu. Produk atau solusi baru tidak
diperkenalkan; kebutuhan atau fungsi pelanggan baru tidak muncul; gangguan saluran utama
tidak terjadi; dan, pelanggan tidak membuat tuntutan baru yang radikal pemasok mereka.
Strategi inkremental telah menghasilkan imbalan finansial yang signifikan bagi banyak
perusahaan titik. Yang diukur dengan meningkatkan pendapatan dan margin keuntungan,
perusahaan-perusahaan ini tidak hanya bertahan dalam bisnis tetapi telah menghasilkan nilai
nyata bagi pelanggan dan menerima pengembalian bagi pemegang saham, karyawan, dan
manajer.

Itu adalah kabar baik. Namun, kabar buruknya adalah bahwa jenis perubahan yang dicatat
di awal bab ini - proliferasi produk, konvergensi teknologi, gangguan tradisional industri,
persaingan global, memperpendek umur keunggulan pengetahuan, keterkaitan, meningkatkan
kecanggihan semua peserta, pemenang dan pecundang berselang, dan meningkat
diskontinuitas - render strategi inkremental kurang dan kurang layak sebagai pilihan bagi
perusahaan yang ingin muncul sebagai pemimpin pasar yang dominan atau bahkan untuk
membuat keuntungan pangsa pasar yang dramatis. Sebagai pendatang baru mengeksploitasi
strategi inventif dan saingan bersejarah merenovasi strategi mereka, setiap perusahaan
mengejar strategi tambahan secara harfiah menempatkan kelangsungan hidupnya dalam
bahaya. Untuk bersaing dalam bisnis perhotelan, bahkan hotel bed-and-primitif kuno di
pelosok dunia sekarang sudah interaktif Situs web, 800-angka, konektivitas digital
berkecepatan tinggi, dan kemampuan layanan khusus.
Komentar Pada Formulir Strategi
Fitur yang paling mencolok dari ketiga bentuk strategi adalah perbedaan mendasar di antara
mereka. Strategi inventif dan inkremental sama sekali tidak pada skala yang sama sehubungan
dengan ruang lingkup dan kebaruan dari peluang, atau risiko dan imbalan yang
ditimbulkannya. Strategi inventif mewakili a menjelajah ke hal yang tidak diketahui; organisasi
secara harfiah menciptakan masa depannya sendiri. Strategi tambahan mewujudkan komitmen
tim manajemen untuk terus meningkatkan apa yang sudah dilakukan di pasar.

Sebagian besar karena perbedaan-perbedaan ini, seharusnya tidak mengejutkan kita untuk
menemukan organisasi dengan a sejumlah produk atau solusi yang berbeda secara simultan
mengejar setiap mode strategi. Banyak perusahaan farmasi, perangkat lunak, elektronik, dan
kimia menginvestasikan banyak waktu, keahlian, dan uang untuk menciptakan obat-obatan,
aplikasi, produk, dan senyawa yang akan menghasilkan bisnis baru - baru tidak hanya untuk
mereka tetapi juga untuk pasar. Banyak perusahaan seperti Nokia, IBM, GE, dan Microsoft
sekarang membangun "dana investasi strategis" atau "dana ventura" dengan tujuan yang diakui
menciptakan atau menciptakan "produk yang benar-benar baru" atau solusi terobosan.

Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan ini mencoba secara ekstensif, dan dalam
beberapa kasus secara dramatis, merenovasi mereka strategi. Mereka memperoleh lini produk
terkait, mengembangkan aliansi dengan saluran distribusi yang ada untuk mencapai kategori
pelanggan baru, membentuk perjanjian dengan pesaing di negara asing sebagai sarana untuk
memasuki dan menembus pasar-pasar ini, dan dalam banyak kasus, membangun koperasi
jangka panjang hubungan dengan pelanggan akhir. Keberhasilan merenovasi strategi
menghasilkan dana yang dibutuhkan berinvestasi dalam, membuat, meluncurkan, dan
memimpin satu atau lebih strategi inventif.

Seiring waktu, strategi inventif berkembang menjadi strategi renovasi, dan mungkin
bahkan menjadi strategi tambahan. Home Depot terus merenovasi penambahan strategi
pasarnya kategori produk yang jelas baru dari waktu ke waktu seperti pusat taman dan
pengembangan layanan khusus untuk para profesional seperti perusahaan konstruksi rumah
kecil. Itu juga telah memperluas produknya menawarkan dengan mengakuisisi perusahaan
spesialis seperti National Blinds, perusahaan katalog yang berspesialisasi di penutup jendela
dan wallpaper. Namun Home Depot terus memodifikasi setiap kategori produk, menyesuaikan
dan menyesuaikan cara layanan pelanggan (sering menjalankan eksperimen yang unik untuk
toko individu), dan bagaimana memaparkan produk di toko untuk membuatnya lebih mudah
untuk “berjalan pembeli. "

Akhirnya, strategi inventif dan renovasi sering mengasumsikan banyak sifat strategi
tambahan. Sebagai rumah lelang online eBay.com menambahkan semakin banyak kategori
produk, itu harus memusatkan upaya organisasi yang cukup besar pada meningkatkan dan
meningkatkan cara menarik, menang, dan mempertahankan pelanggan. Ini akan memiliki
banyak pilihan selain untuk menambah dan meningkatkan layanannya pelanggan, dan
bagaimana iklan mengiklankan dan mempromosikan nilai yang diberikannya kepada
pelanggan.
 Namun, beberapa perusahaan tidak bergerak dari strategi inventif ke renovasi. Mereka juga
mencari cara untuk mengubah strategi inventif menjadi peluang untuk menciptakan ekstensi
inventif darinya. Rumah Depot, misalnya, telah mengasah seni membangun, berlari, dan
memanfaatkan toko prototipikalnya (the esensi dari strategi tambahan) selama 15 tahun. Dalam
beberapa tahun terakhir, ia telah menciptakan bentuk-bentuk baru toko: Pusat Desain Expo.
Toko-toko kecil ini (dibandingkan dengan toko-toko khasnya) berspesialisasi dalam produk
dengan harga lebih tinggi - peluang satu atap untuk renovasi rumah atau bangunan besar yang
juga menyediakan manajer proyek khusus untuk mengawasi seluruh renovasi dari awal hingga
akhir end - dengan demikian memperluas strategi inventif.

MENJAGA STRATEGI ANDA PADA TARGET:

ATRIBUT YANG TEPAT DAN PRINSIP-PRINSIP UTAMA
Meskipun strategi inventif, renovasi, dan tambahan pada dasarnya berbeda dalam hal
mereka ruang lingkup, postur, dan tujuan, mereka juga ditandai dengan atribut yang sama.
Atribut ini memberi naik ke beberapa prinsip strategi. Setiap prinsip berkontribusi untuk
mengembangkan pemahaman yang koheren tentang apa itu semua strategi dan apa yang
diperlukan untuk menciptakan dan menjalankan strategi pasar yang menang.
Pertama, strategi tidak dapat berupa keputusan, tindakan, atau peristiwa tunggal.
Terlepas dari apakah itu inventif, renovasi atau tambahan, strategi selalu terwujud dalam
serangkaian keputusan, tindakan, dan peristiwa berkaitan dengan ruang lingkup, postur, dan
tujuan. Strategi Ford berkaitan dengan produk Taurus yang populer garis tersebut tercermin
dalam rentang lini produk yang diproduksi, segmen pelanggannya target, bagaimana
memutuskan untuk mendistribusikan dan melayani pelanggan ini, apa jenis gambar dan
reputasi yang ingin dikembangkan untuk lini produk, dan bagaimana memutuskan untuk
menentukan harga setiap model dalam lini produk.

Tidak ada strategi yang dapat menghasilkan hasil pasar yang menarik (penjualan,
pangsa pasar, pengenalan merek) dan pengembalian ekonomi (margin, arus kas, laba) kecuali
itu menciptakan dan mengambil keuntungan dari kesempatan. Dan, peluang, seperti disebutkan
sebelumnya, pada akhirnya ada di pasar pelanggan. Demikian, menciptakan peluang berada di
jantung strategi inventif, renovasi, dan tambahan. Sebuah strategi inventif berupaya untuk
membangun peluang dengan menawarkan solusi pelanggan seperti a bentuk transportasi
(minivan) atau cara menyediakan berita elektronik (CNN) yang sama sekali baru ke pasar.
Bahkan strategi tambahan harus berkomitmen untuk memperluas peluang perusahaan ruang
melalui terus menerus, meskipun dalam banyak kasus lambat, mengadaptasi produk, mencari
yang baru pelanggan, dan memodifikasi postur.

Namun, peluang tidak dapat terjadi tanpa membuat atau mengeksploitasi perubahan
baik di eksternal lingkungan dan di dalam organisasi. Peluang tidak jatuh seperti manna dari
surga. Di keduanya strategi inventif dan renovasi, organisasi mengubah pasar kompetitif dalam
cara signifikan dengan memperkenalkan solusi baru atau secara dramatis memperluas lini
produk yang ada, seperti dicontohkan oleh Amazon.com (lihat Kotak 1.2).
 Menyadari bahwa strategi selalu tentang menciptakan dan mengeksploitasi perubahan
menyiratkan strategi itu konten (ruang lingkup, postur, dan tujuan) selalu tergantung pada pasar
saat ini dan yang diantisipasi perubahan (dan keadaan dalam organisasi). Spesifik dari ruang
lingkup strategi apa pun, postur, dan tujuan harus memperhitungkan kebutuhan pelanggan yang
sedang dibuat atau dilayani, yang potensi reaksi pesaing, munculnya teknologi baru, dan
potensi perubahan pada peraturan pemerintah. Dengan demikian, tidak peduli seberapa baik
disusun dan dilaksanakan, strategi itu tidak pantas untuk kondisi pasar yang berlaku tidak bisa
berhasil. Saat VCR pertama diperkenalkan, mereka tidak populer dengan konsumen. Strategi
inventif gagal sebagian karena teknologi perangkat TV tidak memungkinkan penggunaan VCR
yang mudah, konsumen belum berpendidikan dalam penggunaan VCR, dan model awal
terbukti terlalu mahal bagi sebagian besar pelanggan yang ingin membelinya. Jadi, bahkan
produk terobosan bisa gagal jika strategi untuk mendapatkan pelanggan untuk belajar
menginginkan inovasi tidak dipahami dengan baik. Tidak ada satu strategi yang tepat untuk
semua kondisi kompetitif atau semua fase evolusi organisasi.

Meskipun mungkin tersirat dalam pengamatan sebelumnya, konten strategi harus terus
menerus ditingkatkan dan disesuaikan. Dengan kata lain, ruang lingkup strategi, postur, dan
tujuan tidak akan pernah bisa menjadi stagnan. Ini benar, tidak peduli seberapa sukses
strateginya. Setiap sukses model mobil (mis., trend-setting dan Beetle unik VW, Toyota
Camry, Honda's Accord, Ford Taurus), pada akhirnya kehilangan daya tarik konsumen dan
pangsa pasar, dan diganti atau dibenahi secara radikal. Segera setelah perusahaan berhenti
mengubah dan menambah ruang lingkup, postur, dan tujuan, strategi menjadi bebek untuk
saingan.

Tetapi strategi harus diubah tidak hanya untuk kepentingannya sendiri tetapi untuk
menarik, memenangkan, dan mempertahankan pelanggan. Peluang yang dirasakan terwujud
ketika mereka menerjemahkan ke dalam nilai yang superior bagi pelanggan. Kapan strategi
tidak menciptakan atau menambah nilai bagi pelanggan, hanya ada satu hasil: produk baru
melakukannya tidak mendapatkan pijakan di pasar; perubahan postur tidak memberikan
keuntungan yang diharapkan dalam pangsa pasar; dan akhirnya, perusahaan keluar dari bisnis.

Untuk menciptakan dan merealisasikan peluang menuntut obsesi terhadap masa depan,
daripada a keasyikan dengan masa lalu, atau bahkan saat ini. Membuat dan memanfaatkan
perubahan yang menyediakan peluang untuk strategi inventif atau renovasi hampir selalu
berarti organisasi rela mengambil risiko pindah ke masa depan di mana masa lalu dan bahkan
saat ini menawarkan sedikit panduan. Pada mulai dari milenium, sejumlah e-bisnis sedang
menyusun strategi dan mengubah bisnis mereka model berdasarkan analisis mereka tentang
skenario diskontinuitas hanya beberapa bulan lagi.

Penekanan pada masa depan berarti bahwa suatu organisasi harus didedikasikan untuk
memahami bagaimana dan mengapa masa depan dapat berkembang: Produk baru apa yang
melayani kebutuhan pelanggan apa yang mungkin tersedia? Bagaimana mungkin pesaing
berperilaku berbeda? Teknologi baru apa yang mungkin berkembang? Bagaimana mungkin
ekonomi berbeda? Pertanyaan-pertanyaan ini masuk ke jantung menabur benih kesuksesan
besok, sebagai lawan hanya menang hari ini. Dengan demikian, untuk menikmati kesuksesan
strategi yang berkelanjutan, suatu organisasi harus berkomitmen sendiri untuk mengecoh
lawan: untuk mengakali atau mengalahkan mereka. Pertarungan membutuhkan suatu
organisasi melakukan banyak hal sebelum para pesaingnya:

 Mengantisipasi perubahan pasar utama dan hubungan di antara mereka.

 Lihat bagaimana perubahan memunculkan peluang.
 Menentukan bagaimana merealisasikan peluang spesifik.
 Pelajari tentang kebutuhan pelanggan dari tindakan pesaing; dan menyusun tanggapan
terhadap pendatang baru strategi.

Beberapa perusahaan terdepan telah menggunakan skenario belajar untuk memberi tim
manajemen mereka pengalaman "hidup dalam" berbagai kemungkinan masa depan dengan
kondisi operasi, nilai-nilai pelanggan, sumber daya, persaingan, pembatasan pemerintah, dan
variabel lain yang akan berbeda berbeda dari yang mereka kelola hari ini. Dengan
menggunakan metodologi skenario, mereka mungkin bisa mengecoh saingan mereka dengan
belajar bagaimana beradaptasi dengan diskontinuitas sebelum mereka benar-benar terjadi.

Saingan mengecoh diperlukan tetapi tidak pernah mencukupi. Strategi selalu membutuhkan
tindakan dalam pasar: memperkenalkan produk, mengejar pelanggan baru, memodifikasi
setiap komponen postur, dan mengumumkan perubahan tujuan. Keberhasilan dalam setiap
bentuk strategi mengharuskan organisasi itu lawan manuver. Misalnya, bawa produk baru ke
pasar sebelum saingan melakukannya; mengilhami produk dengan fitur yang menambah nilai
unggul bagi pelanggan; mengunci pelanggan yang tumbuh dengan cepat baik melalui kontrak
atau hubungan yang lebih intim; melibatkan pelanggan dalam pengembangan produk dan
modifikasi.

Akhirnya, strategi selalu tentang mencapai tujuan, yaitu hasil. Strategi inventif yang
membawa produk atau solusi baru yang inovatif untuk pasar yang pelanggan tidak tertarik
untuk membeli (the masalah dengan pengenalan awal VCR) akan menjadi kegagalan dalam
hal menarik, menang, dan mempertahankan pelanggan. Perlu diingat juga bahwa mengalahkan
pesaing menuntut lebih dari mendapatkan pasar berbagi dan meningkatkan ukuran keuangan
seperti margin, laba, dan nilai pemegang saham. Sebuah strategi inventif mengalahkan pesaing
dengan berhasil menciptakan ruang pasar yang sama sekali baru atau segmen. Strategi renovasi
dapat mengungguli saingan dengan mengubah seluruh segmen industri dengan menjadi yang
pertama meluncurkan lini produk baru. Strateginya harus selalu dinilai bersama beberapa
dimensi, apakah itu mengungguli rival.

RINGKASAN
Merancang dan melaksanakan strategi untuk menang di pasar adalah tantangan yang tidak
pernah berakhir. Mengingat perubahan terus-menerus dan semakin terputus-putus di dalam dan
sekitar pasar, para ahli strategi tidak bisa bergantung pada resep atau algoritma sederhana.
Mereka harus berkomitmen untuk mengantisipasi dan memahami perubahan seperti itu di pasar
eksternal serta di dalam organisasi mereka sendiri dan harus mengenali koneksi di antara
mereka.
CATATAN
1. Produk mencakup semua bentuk layanan, bukan hanya produk fisik.
2. Persaingan global dibahas secara rinci dalam Bab 4.
3. Poin ini dikembangkan lebih lanjut dalam Bab 5.
4. Contoh-contoh yang dikutip dalam daftar peluru di awal bab ini membuktikan kesulitan
mempertahankan kepemimpinan pasar dalam ruang pasar apa pun.
5. Analisis pemangku kepentingan diperlakukan secara luas dalam Bab 7.
6. Aset adalah fokus eksklusif Bab 10, dan Bab 11 membahas topik kapabilitas dan
kompetensi.
7. Dalam arti tertentu, masalah-masalah ini menjadi fokus buku ini.
8. Pertanyaan-pertanyaan ini dan banyak pertanyaan terkait dibahas secara rinci dalam
Bab 2.
9. Ini merupakan tambahan dari banyak perusahaan yang dicatat pada awal bab ini.
10. Argumen di sini adalah bahwa strategi adalah tentang kedua cara dan tujuan. Berarti
tidak ada artinya tanpa pemahaman tujuan, dan sebaliknya. Beberapa penulis
menyamakan strategi dengan cara dan dengan demikian menjaga tujuan yang berbeda
dari setiap pertimbangan strategi.