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Fundamentos de la Gestión de la Calidad

Dr. Leandro A. Suárez Gandolf

Introducción
El escenario el que se desenvuelven las organizaciones modernas les exige un accionar de
carácter competitivo para poder permanecer funcionando exitosamente dentro de su entorno.
Hoy día permanecer y crecer, tanto para las organizaciones públicas como privadas, implica
la toma de acciones destinadas a enfrentar contingencias de diferente naturaleza, que tienen
como objetivo básico la satisfacción de los clientes de una manera eficiente.
Entre las funciones fundamentales de toda organización la gestión de la calidad de sus
productos, a partir de operaciones eficientes, constituye uno de los aspectos claves en el
mundo moderno para que una organización logre una posición competitiva y como
consecuencia beneficios, tanto económicos como de reconocimiento social.
Sin embargo, es conocido que muchas de nuestras organizaciones están lejos de lograr
resultados satisfactorios en cuanto a su nivel de competitividad debido a que, aunque se
reconoce la importancia de lograr la satisfacción de los clientes, se tiende a priorizar la
eficiencia operacional, en muchos casos en detrimento de la calidad, con la consecuente
afectación del potencial competitivo de la institución.
Si se preguntara a un directivo de cualquier nivel de una organización su opinión sobre la
importancia de la calidad, sin duda su respuesta sería que se trata de un aspecto
fundamental. Esto es lo natural, pues a lo largo del tiempo la humanidad ha valorado, y cada
vez con mayor importancia, a la calidad como un concepto íntimamente asociado con su
bienestar.
A pesar de lo anterior, muchas organizaciones están lejos aún de producir bienes o servicios
libres de deficiencias y esta situación provoca pérdidas de clientes y la consecuente
afectación a los costos y beneficios de la organización. Estas insuficiencias se deben en la
mayoría de los casos a un inadecuado trabajo por la calidad desarrollado en las
organizaciones y que entre otros aspectos se manifiesta en:

 No comprensión de la importancia de satisfacer a los clientes.


Muchas organizaciones tienen un enfoque sobre las relaciones con sus clientes que se basa
en las concepciones vigentes en la primera mitad del siglo veinte pero que no se
corresponde con la realidad actual. En ocasiones se piensa que los clientes están cautivos y
que independientemente de lo que pase se mantendrán fieles a la organización. En otros
casos, consideran como irrelevante la insatisfacción de un cliente ya que asumen que otros
tomaran su lugar como clientes de la organización, considerando como infinito el número de
clientes potenciales. Cualquiera de estos enfoques resulta errado en el mundo actual donde

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la competencia es elevada y en el que cada vez mas, existen varias opciones para el cliente
y lógicamente éste seleccionará aquella que le brinda una mayor satisfacción a sus
requerimientos.
Esta incomprensión del comportamiento del cliente provoca que las organizaciones que
trabajan bajo esta concepción no se muestren interesadas en conocer los requerimientos de
sus clientes y por el contrario conciban productos basados en los criterios que la misma
considera como adecuados, primando en muchas ocasiones lo que es fácil y económico
brindar a la organización y no lo que realmente espera el cliente.
Es evidente que cualquier sistema de gestión de la organización encaminado a lograr la
plena satisfacción de los clientes debe buscar el conocimiento de los requerimientos de los
clientes a través de un adecuado sistema de medición de sus opiniones sobre los bienes o
servicios ofertados y a su vez ser capaz de prevenir las deficiencias en la ejecución de los
procesos y mejorar continuamente los resultados.

 No se comprende la vinculación entre calidad y eficiencia.


En las organizaciones existe una cultura organizacional bien arraigada de velar
fundamentalmente por resultados a corto plazo, así como de centrarse en el resultado de sus
operaciones internas más que en los resultados de sus relaciones con el medio. Esto hace
que la eficiencia económica y los resultados medidos en cantidades y unidades monetarias
que se alcanzan en periodos anuales, semestrales o trimestrales sea el centro de la
preocupación de los directivos de los diferentes niveles y por tanto todo aquello que
aparentemente no se ajuste a esta concepción, como la calidad de los resultados es
relegada o a veces ignorada en los análisis que se hacen de la organización.
Si bien es cierto que los trabajos encaminados a incrementar el nivel de calidad de los
productos no brindan resultados inmediatos, sobre todo por el cambio en el comportamiento
del factor humano requerido para lograrlo, es también cierto que la no preocupación por el
cambio en la situación de la calidad de una organización compromete los resultados a largo
plazo en cuanto a beneficios potenciales debido al deterioro progresivo de la opinión de los
clientes sobre la calidad. Por otra parte, como veremos más adelante, el logro de la calidad
resulta en el presente la forma adecuada para lograr la eficiencia en la organización.

 El compromiso de la dirección con la calidad es formal


El compromiso con la calidad no es mas que la muestra con acciones concretas por parte de
la dirección de que se encuentra empeñada en un trabajo sostenido por lograr, mantener e
incrementar la calidad de los bienes y servicios que oferta la organización. Es frecuente que
este compromiso por parte de la dirección sea formal o sea que si bien reconoce la
importancia de lograr la calidad de sus productos, y de hecho lo manifiesta verbalmente, no
tome acciones concretas que muestren su disposición a que se logre el resultado que
propugna. La ausencia de un compromiso por la calidad por parte de la dirección hace que
los empleados tampoco se sientan comprometidos con la calidad y como consecuencia esto
compromete en gran medida las posibilidades de garantizar la calidad.

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 No se integra a los trabajadores al trabajo por la calidad
 La forma tradicional de dirigir las organizaciones se ha basado en una división de funciones,
asignando a especialistas las responsabilidades por la planificación y control de las
actividades y dando a los trabajadores la función de simples ejecutores del trabajo. En la
etapa moderna es cada vez mas reconocido el decisivo papel de los trabajadores en el logro
de la calidad y se trata de buscar diversas formas para interesar a los trabajadores en el
logro de resultados de calidad. A través de adecuados sistemas de estimulación, del
constante mejoramiento de las competencias y una adecuada gestión de recursos humanos
adecuada, se logra la integración a los trabajadores al trabajo por la calidad.
Para poder enfrentar las insuficiencias anteriores y otras que pueden afectar la satisfacción
de los clientes, es preciso establecer un sistema capaz de lograr la adecuada gestión de la
calidad que permita lograr adecuados niveles de competitividad.

Gestión de la Producción Moderna


Toda organización puede ser considerada como un sistema: un conjunto de elementos
interrelacionados que ejercen influencia mutua entre si y con otros elementos del
medio de manera organizada y compleja para alcanzar determinados objetivos
comunes. Cada uno de los componentes es un subsistema, el cual realiza funciones que le
permiten a la organización como sistema alcanzar sus metas y de hecho las decisiones que
se tomen en algún subsistema en general afectan a otros y lógicamente al sistema.
Según R. Chase un subsistema de operaciones es un conjunto de componentes cuya
función es transformar una serie de insumos en un producto deseado. Refiriéndose al
producto, agrega J. Stoner: Comprende los bienes y servicios de la organización así como
subproductos indeseables tales como la contaminación atmosférica y los desperdicios
tóxicos.
Podemos representar un sistema de operaciones en una organización de la siguiente
manera:

En base a la figura anterior podemos considerar entonces a un sistema de producción como:


Proceso mediante el cual se transfiere valor agregado a los insumos al
transformarlos en productos

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El sistema de producción puede tener variadas características dependiendo del tipo de
organización. Así por ejemplo en una industria ocurren transformaciones físicas, mientras en
los servicios de transporte la transformación es mover productos hacia un destino, en un
mercado es un proceso de intercambio y en un centro de educación es el aprendizaje de los
alumnos. Por otra parte el ambiente externo lo integran diferentes factores que pueden
convertirse en oportunidades o amenazas para el desarrollo de la organización tales como:
las reglamentaciones gubernamentales, la situación económica del país, las relaciones con
los proveedores, etc.
En un hospital, los componentes del sistema de operaciones pueden ser:
 Insumos: Medicinas, materiales, equipos, enfermeras, médicos y pacientes.
 Transformación: Tratamiento para el cuidado de la salud
 Producto: Pacientes tratados
 Retroalimentación: Calidad del servicio, costos de operación, etc.
 Ambiente: Regulaciones gubernamentales, desarrollo económico del país, etc.
Los sistemas de producción tienen como objetivo la creación de valor agregado a partir de
sus insumos. Sin embargo la creación de valor solamente se logra a partir de la intervención
en el proceso de transformación de los recursos humanos y el capital.
En el caso de los recursos humanos, considerados por muchos autores como el activo más
importante de una organización, su capacidad de creación de valor se potencia en función de
sus competencias y del nivel de compromiso que tengan con la organización. Esto justifica
los esfuerzos que hacen las organizaciones competitivas para lograr el mejoramiento
continuo de las competencias y el nivel de compromiso de sus trabajadores.
Por otra parte la creación de valor a partir del capital se logra a partir de la influencia de lo
que podemos denominar como la infraestructura productiva. En efecto el capital de la
organización está compuesto por numerosos elementos tangibles, tales como: las
edificaciones, los equipos, las herramientas, los inventarios de todo tipo, el dinero en efectivo
o por cobrar, etc. Entre estos elementos se considera como infraestructura productiva a
aquella cuya influencia en el proceso de transformación resulta decisiva, pues incide de
manera directa en el proceso de creación de valor. Por ejemplo el equipamiento tecnológico
de una empresa que presta servicios de telefonía celular forma parte de la infraestructura
productiva de la empresa, ya que incide de manera decisiva en el servicio que se presta,
pero el tamaño o el aspecto de las edificaciones donde se presta el servicio no tiene la
misma importancia. Cuando una empresa no distingue adecuadamente cual es su
infraestructura productiva, corre el riesgo de invertir su dinero de una manera inadecuada, lo
que afecta, a mediano y largo plazo su nivel competitivo.
Cuando una organización ha desarrollado sus operaciones de una manera eficaz y eficiente
puede considerar que está operando de una manera satisfactoria, pero sin embargo cuando
esto ocurre se puede afirmar que los procesos desarrollados por la institución han creado
valor para la organización. Pero esta es sólo una parte del proceso de creación de valor,
también es necesario la creación de valor para los clientes.

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En efecto, podemos considerar que el valor creado por una empresa tiene dos componentes
en función de quienes serán los beneficiarios de este proceso de creación de valor:
– El valor para la organización, que se manifiesta a través de la medida en que los
resultados se correspondan con las metas, en especial las vinculadas con los ingresos
por ventas y dichas metas se alcanzan a través de un uso adecuado de los recursos.
– El valor para los clientes que es un resultado que se manifiesta a mediano y largo
plazo y se basa en el nivel de satisfacción de los clientes que se logra con los bienes o
servicios que oferta la organización.
Los procesos de creación de valor para las organizaciones se han consolidado en las
instituciones a lo largo del tiempo, y sin duda son un aspecto importante en su
administración. Sin embargo la manera de asegurar el valor para los clientes ha
evolucionado, desde el propósito de evitar que los defectos lleguen a los clientes, a través
del control de calidad, hasta el accionar moderno que busca evitar que los defectos se
produzcan, a través de la gestión de la calidad.
La gestión de las organizaciones logrando que los procesos de creación de valor tanto para
la organización como para los clientes se desarrollen de manera simultánea y coherente es
el camino para lograr el éxito de las organizaciones.

Fundamentos de la Calidad
Todos tenemos una idea acerca de que la calidad de los bienes y servicios que consumimos
está estrechamente vinculada con la capacidad que éstos poseen de satisfacer lo que de
ellos esperamos.
En los bienes materiales, por ejemplo, la durabilidad, la ausencia de fallos o la medida en
que las funciones del producto nos satisfacen son los elementos que tomamos en cuenta
para evaluar su calidad, y en el caso de los servicios factores tales como la rapidez, el buen
trato o la profesionalidad son elementos importantes para evaluar su calidad.
De lo anteriormente mencionado podemos concluir, al menos de una manera intuitiva, que
resulta clara la relación existente entre la calidad y la satisfacción de los clientes y a
continuación veremos cómo esto también es cierto cuando nos adentramos en un estudio
mas formal de la calidad.
No existe una única definición de calidad, sin embargo, al menos los autores más
reconocidos, la expresan de manera parecida como veremos a continuación:

J. E. Deming: Satisfacción de las necesidades previstas y futuras de los clientes.


J. M. Juran: Adecuación al uso.
P. Crosby: Cumplimiento de los requisitos.
K. Ishikawa: Satisfacción del cliente.
A. Feigenbaum: Conjunto de características que permiten alcanzar las expectativas de
los consumidores

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Una definición fácil de recordar y que ha mostrado su utilidad a lo largo del tiempo es la
siguiente:

CALIDAD
Medida en que un producto, sistema o proceso satisface las necesidades y
expectativas de los clientes

Los requisitos de los clientes se definen a partir de sus necesidades y expectativas y son
satisfechos a partir de las características inherentes a cada producto, sistema o proceso
Es conveniente señalar que:
 Refleja la medida o el grado en que se satisfacen las expectativas de los clientes. Por ser
una medida de la satisfacción de los clientes, puede ser alta, media, baja, pobre, etc.
Nunca puede afirmarse que NO HAY CALIDAD.
 No es un concepto absoluto. Los productos se dirigen a segmentos de mercado, por tanto
los requerimientos están en correspondencia con las expectativas de los clientes que
componen cada segmento

Definición de Cliente
En la literatura moderna el cliente resulta el foco de atención de toda organización
competitiva, por tanto comenzaremos analizando el alcance de esta definición en general:
CLIENTE
Todo aquel cuyos requisitos deben ser satisfechos con el producto recibido
Esta definición brinda un concepto amplio de cliente, pues no sólo se refiere al consumidor
que recibe un producto, y que modernamente se denomina cliente externo, sino a todo
aquel que durante un proceso recibe un producto suministrado por alguien, lo cual permite
trasladar el concepto de cliente al interior de la organización, surgiendo la denominación de
cliente interno.
Por ejemplo, un vendedor en una tienda es un cliente del empleado que lo abastece de
mercancía y el cajero, a su vez es un cliente del vendedor, pues al establecerse relaciones
de trabajo entre estos empleados. Existen requerimientos a cumplir, que sí son garantizados
por quién suministra el producto, se satisfará al que lo recibe, facilitándose su trabajo y todo
ello contribuirá a mejorar la calidad del servicio de la tienda en su conjunto.
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Si analizamos bajo este enfoque a cada empleado,
veremos que todos tienen clientes y que a su vez
son clientes de alguien, creándose con ello
cadenas de clientes internos dentro de la
organización. En la medida en que todos conozcan
los requisitos de sus clientes internos y tratan de
satisfacerlos se logrará un mejor funcionamiento
de la entidad que traerá como consecuencia lógica
una mayor satisfacción de los clientes externos,
que es en definitiva el objetivo fundamental de la
organización. http://www.grupofinsi.com/blog.asp?vcblog=138

Dado que según el enfoque moderno, una eficiente gestión de la calidad debe basarse en
una clara identificación de los clientes y sus requisitos, para posteriormente trabajar para
garantizar por alcanzar resultados que los satisfagan, este enfoque ampliado del concepto de
cliente traslada este modo de actuación hacia el interior de la organización. Esto implica el
conocimiento de los requerimientos de cada uno de los clientes internos, sus necesidades
actuales y perspectivas y trabajar en forma continuada por su satisfacción.

La satisfacción de los clientes.


Para comenzar nuestro análisis debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Cuándo una
organización puede afirmar con certeza que un cliente se encuentra satisfecho? La
respuesta, como veremos a continuación, no es fácil y para ilustrarlo utilizaremos el siguiente
caso de estudio:

Caso: La Cena de Aniversario.


El matrimonio González ha decidido festejar su aniversario de
bodas cenando en un restaurante de la ciudad y sus
expectativas sobre el servicio que van a recibir los hace esperar
que esa noche sea especial, en correspondencia con la fecha
que ellos conmemoran.
Al llegar al restaurante son recibidos amablemente, y de manera
inmediata se les conduce a una mesa. El menú contiene una
aceptable variedad de platos que son del agrado del matrimonio
y a precios razonables para este tipo de instalación.

Una vez que se deciden a realizar su pedido este es servido en un tiempo relativamente
corto, la comida tiene buena apariencia y la cantidad, temperatura y sabor de los alimentos
es parecida al de otras instalaciones similares. Al concluir la cena, el mesero tramita con
agilidad la cancelación de la cuenta y el matrimonio se retira de la instalación, sin haber
tenido motivos para sentirse molestos por la manera en la que se desarrollo todo el servicio
recibido en el restaurante.

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Analizando la experiencia vivida por el matrimonio González, podríamos tratar de responder
a las siguientes preguntas:
 ¿Puede afirmarse que el matrimonio está insatisfecho con el servicio recibido?
 ¿Puede afirmarse que el matrimonio está satisfecho con el servicio recibido?

La respuesta a la primera pregunta es NO, ya que evidentemente el accionar de las


operaciones de servicio del restaurante no ha provocado ninguna insatisfacción a los
clientes, pues todo ha funcionado sin ningún inconveniente.
 La respuesta a la segunda pregunta no es necesariamente afirmativa. El matrimonio
esperaba que esa noche fuese especial, pero más bien fue una noche normal. No hubo nada
que los molestara, pero tampoco existió nada que les impresionara. Es más, si al día
siguiente alguien les preguntara como fue la cena del aniversario de bodas, se limitarían a
afirmar posiblemente: “Estuvo bastante bien”……pero más nada, ya que no hay nada
especial que comentar.
Es un error frecuente de las organizaciones el considerar que si un cliente no se queja es
debido a que está satisfecho, pero esta es una suposición equivocada, ya que si un cliente
no muestra su insatisfacción esto no implica necesariamente que el cliente ha
quedado satisfecho. En realidad podemos considerar tres estados con respecto al nivel de
satisfacción de los clientes con los resultados de una organización, tal y como se muestra en
el siguiente esquema.

La reacción de insatisfacción es la que se presenta cuando el cliente percibe que sus


necesidades y expectativas no han sido satisfechas en la medida en que esperaba. Es lo que
hubiese percibido el matrimonio González, si hubiese existido demora en servir la comida o
si ésta no hubiese estado bien elaborada. En la mayor parte de los casos los clientes
insatisfechos no vuelven a establecer relaciones con la organización y según estudios
transmiten a unas diez personas, como promedio, su experiencia negativa. Por otra parte, se
estima que no más del 5% de los clientes insatisfechos se quejan a la organización, por tanto
no son fácilmente detectados, y sin embargo son una fuerte limitante a la capacidad de la
empresa para competir.

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Si bien las quejas de los clientes son un indicador frecuente para valorar el accionar de una
organización, debemos valorar este indicador en su real significado y tener presente que
alrededor del 95% de los clientes insatisfechos no se quejan. Por tanto pueden existir
insatisfacciones y sin embargo no tener quejas de los clientes. Una empresa que aspire a ser
competitiva no puede trabajar en la ZONA DE INSATISFACCION.
La indiferencia ante la oferta de la organización por parte de los clientes es un resultado que
es bastante común en muchas organizaciones. En este caso los productos, ya sean
tangibles o intangibles, que la organización oferta no provocan insatisfacción al cliente, pero
tampoco logran que este se sienta satisfecho.
Cuando una organización trabaja en la ZONA DE INDIFERENCIA posee una situación
inestable y probablemente un futuro incierto, ya que los clientes no se vinculan a este tipo de
organización de forma regular, pues siguen una lógica razonable: “si varias organizaciones
ofrecen lo mismo, no hay razón para preferir a alguna de ellas”. Los clientes indiferentes
ante los resultados de una organización suelen ser propensos a abandonarla cuando surge
otra organización que satisface sus necesidades y expectativas de una mejor manera.
Si quisiéramos ubicar la reacción del matrimonio González ante el servicio prestado por el
restaurante lo ubicaríamos posiblemente en la ZONA DE INDIFERENCIA, ellos no tienen
nada en contra del servicio recibido, pero tampoco tienen nada a favor que comentar, ya que
para ellos: el restaurante simplemente hizo lo que se esperaba que tenía que hacer. La
organización ofreció un servicio similar, incluso tal vez, mejor en algunos aspectos al de
algunos de sus competidores, pero no lo suficiente como para que el matrimonio lo percibiera
como tal, y por tanto la considerara mejor a sus competidores.
Para las organizaciones que trabajan en la zona de indiferencia, cosa que por cierto no
siempre saben, resulta en ocasiones incomprensible su situación, ya que no reciben quejas
de los clientes, trabajan con dedicación en evitar que existan insatisfacciones, e incluso
puede que tengan cierto número de clientes fieles, pero no ven crecer a la organización. Son
como un equipo de fútbol que se mantiene año tras año en los niveles intermedios de la tabla
de posiciones, pero que nunca ganan un campeonato.
Según lo expuesto hasta aquí, es conveniente hacer notar que la ausencia de quejas puede
deberse, tanto a que los clientes insatisfechos no la manifestaron, como que a que existen
clientes indiferentes ante las ofertas de la organización y que por tanto tampoco se quejan.
Las organizaciones cuyos resultados despiertan en los clientes reacciones de insatisfacción
pueden entrar en crisis a mediano plazo, e incluso desaparecer, mientras que las que
provocan la indiferencia de sus clientes pueden sobrevivir por algún tiempo si se
desenvuelven en segmentos de mercado donde hay poca competencia entre las
organizaciones.
Como conclusión podemos afirmar que un cliente se siente satisfecho cuando:
 Recibe de la organización lo que esperaba, tal y como lo esperaba y en el momento que
lo esperaba.
 Recibe algunos beneficios adicionales, tangibles o intangibles, que valorizan al producto
ya que exceden las expectativas que tenía, y que por tanto potencian el valor recibido.

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Un cliente se siente satisfecho solamente cuando percibe que recibe algo diferente de
parte de la organización, ya sea porque:
 Le brinda un resultado mejor al que ofrecen los competidores,
 Realiza las actividades de una manera diferente a los competidores,
 Realiza actividades diferentes a las que realizan los competidores
Como se podrá apreciar la primera fuente de satisfacción mencionada anteriormente es lograda
a través de acciones que conduzcan a lo que Michael Porter denominó la Eficacia Operacional,
mientras que las restantes tienen que ver con la Competitividad Estratégica. Por tanto la
satisfacción del cliente solamente se logra a través de un arduo trabajo relacionado con acciones
en múltiples áreas de la organización de efecto a corto, mediano y largo plazo.
En conclusión podemos plantear que sólo será posible captar, retener y aumentar el número
de clientes de una organización cuando se trabaja tanto de manera estratégica, como táctica
en la satisfacción tanto de los clientes actuales como a los clientes potenciales.
Todo lo anterior nos permite concluir que la satisfacción de los clientes y el nivel de éxito que
alcance una organización son el resultado de un sistema de gestión capaz de coordinar las
acciones de los numerosos elementos que componen las organizaciones modernas y
conducirlos hacia las metas deseadas.
Tal es la importancia que muchas organizaciones dan a determinar el nivel de satisfacción de
los clientes que destinan recursos a investigaciones encaminadas a establecer formas de
estimar el efecto económico de los clientes insatisfechos. A continuación se muestran
algunos de esos resultados:
Delta Hotels & Resorts
Un cliente insatisfecho lo cuenta a 10 personas como promedio y uno
insatisfecho lo cuenta a 5
Club Mediterranee
Un cliente satisfecho repite su estancia como promedio cuatro veces a lo
largo de su vida, uno insatisfecho no repite
Peugeot
Un cliente satisfecho implica 7 nuevos clientes y un cliente insatisfecho
genera 23 no clientes

En general éstas, y otras muchas empresas, están tratando de estimar con estas
investigaciones el efecto económico adverso que provocara a largo plazo la insatisfacción de
los clientes actuales con vista a corregir las causas que las provocan. Esta es una buena
manera de trabajar sobre la competitividad a mediano y largo plazo, ya que con ello estamos
garantizando la fidelidad de los clientes actuales y que se conviertan en divulgadores de las
bondades de nuestros bienes y servicios, y simultáneamente asegurando el crecimiento
futuro del número de clientes.

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Definición de Producto
No puede afirmarse que exista unanimidad entre diferentes autores respecto a la definición
de producto. El hecho de que los estudios sobre la gestión de la producción se centraran
inicialmente en las fábricas, se ha identificado el término producto con los bienes materiales.
Al desarrollarse durante la segunda mitad del siglo veinte los estudios sobre las
organizaciones de servicio, comenzó a utilizarse en la literatura la terminología “productos o
servicios” para referirse a los resultados de las organizaciones y esta terminología es
utilizada actualmente en numerosas publicaciones.
Por otra parte la aparición del software como un resultado propio de las organizaciones
dedicadas a la producción informática hizo que algunos consideraran que este resultado no
podía considerarse como un producto, ni como un servicio y que por tanto debía ser
considerado como una nueva categoría
Al publicarse la norma ISO 9000/2000 este último enfoque es el que logró el consenso de los
miembros del comité encargado de su elaboración y establecieron lo siguiente:
Todos los resultados de una organización son productos y se identifican cuatro categorías
genéricas de productos:

Hardware.......................... Televisor Servicios........................... Transporte


Materiales procesados...... Níquel Software........................... Windows

Como la mayoría de los productos contienen elementos de las diferentes categorías


genéricas, la denominación del producto depende de la categoría dominante. A tales efectos
un hotel es una organización prestadora de servicios, ya que si bien en los procesos que se
desarrollan en este tipo de institución están presentes las otras modalidades de producto, ya
que hay bienes materiales, materiales procesados y software, las principales actividades que
se realizan son clasificadas como servicio.

Características de Calidad.
Un producto es un conjunto de atributos tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles
(marca, precio, accesibilidad...) que lo caracterizan y que permiten diferenciarlo de otros
similares. Cuando un cliente decide adquirir un producto como, por ejemplo, un televisor, no
sólo analiza el precio, el aspecto externo o las funciones básicas que brinda el equipo,
además pide información sobre características técnicas adicionales, solicita una información
comparativa con otra serie de marcas, así como las ventajas comparativas del producto.

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Entre todos los atributos del producto, aquellos que el cliente toma en consideración para
evaluar su calidad, se denominan: características de calidad.
La norma ISO 9000 considera a las características como un rasgo diferenciador que el
cliente considera para evaluar la calidad y considera como clases de características:

Físicas De comportamiento
Mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas Cortesía, honestidad, veracidad, etc.
Funcionales Temporales
Alcance de un avión, durabilidad del Rapidez, disponibilidad
producto, etc. Ergonómicas
Sensoriales Seguridad, comodidad, características
Percibidas a través de los cinco sentidos sicológicas, etc.

Uno de los problemas que deben resolver una organización a través de la gestión de la
calidad es el lograr que las características de calidad de los productos se correspondan con
los requisitos de calidad de los clientes, tanto los requisitos explícitos, como los requisitos
implícitos (los que logran la diferenciación), para garantizar la satisfacción de los clientes.

Adicionalmente los diseñadores de los


productos están enfrentados a un
importante reto y es el de ser capaces de
traducir los requisitos de los clientes en
resultados de los procesos de
producción, que es lo que K. Ishikawa
denominara como la traducción de las
características de calidad reales, en
características de calidad sustitutivas.

Si bien la ISO establece su clasificación de las características de calidad, diferentes autores


hacen sus propias clasificaciones, como por ejemplo:
Según J. M. Juran Según John Garvin
Técnicas Actuación
Sicológicas Características
Durabilidad Fiabilidad
Éticas Conformidad
Contractuales Durabilidad
Utilidad
Estética
Calidad Percibida

A partir de los años ochenta los conceptos asociados con la gestión de la calidad de los
servicios alcanzó un rápido desarrollo y se hicieron importantes precisiones en cuanto al
contenido y principales características de esta modalidad de producto de acuerdo a estos
estudios se considera:

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Dadas las características especiales de los servicios algunos autores han establecido
clasificaciones especiales para las características de calidad de los servicios. Una de las
clasificaciones más conocidas es la propuesta en 1992 en el libro Calidad Total en la Gestión
de Servicios por V. Zeithaml, A.Parasuraman y L.Berry

 Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones, equipos, personal y materiales de


comunicación
 Fiabilidad. Habilidad para realizar el servicio de manera confiable y cuidadosa.
 Capacidad de respuesta. Disposición y voluntad para ayudar a los clientes y proporcionar un
servicio rápido
 Seguridad. Conocimientos y atención mostrados por los empleados y su habilidad para inspirar
credibilidad y confianza
 Empatía. Atención individualizada al cliente
Las características de calidad de los productos pueden alcanzar variados resultados, por
tanto es necesario adicionalmente establecer los estados deseados para cada una o sea
aquellos resultados que satisfacen los requisitos de calidad de los clientes. Las metas de
calidad constituyen los estados deseados de los resultados de las características de calidad
y deben ser oficializados y documentadas a través de las especificaciones.

Modalidades del trabajo por la calidad.


El trabajo por la calidad abarca todo el conjunto de acciones que se planifican y ejecutan en
una organización con el propósito de garantizar que los resultados de los procesos
correspondan con los requerimientos de los clientes.
Existe una forma de acometer el trabajo sobre la calidad de concordancia cuyo contenido es
de carácter evaluativo y que consiste en controlar el cumplimiento de las especificaciones o
normativas. Este trabajo está asociado con las inspecciones, encuestas, auditorias y en
general todas las técnicas o procedimientos que están encaminados a controlar el
comportamiento de la calidad. Por la importancia de estas técnicas, en particular las
estadísticas, en el trabajo por la calidad desarrollado durante el siglo veinte, muchos
consideran el trabajo de evaluación como la forma fundamental de acometer el trabajo por la
calidad y es lo que tradicionalmente se ha identificado como control de la calidad.

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El trabajo de evaluación se realiza por dirigentes y por miembros de departamentos
especializados, así como por inspectores que pueden o no pertenecer al departamento.
También es posible, bajo ciertas condiciones excepcionales, la incorporación de los
empleados al trabajo de evaluación.
Dado que el trabajo de carácter evaluativo persigue controlar el cumplimiento de las metas
de calidad que se propone la organización, algunos autores lo identifican como un trabajo
encaminado a garantizar el mantenimiento de status, que en materia de calidad, la entidad
considera adecuado.

Una segunda forma de trabajar sobre la calidad de conformidad es la que posee un carácter
preventivo, o sea, el trabajo encaminado a evitar el surgimiento de problemas de calidad.
Una modalidad del trabajo preventivo es el que se desarrolla para detectar y eliminar las
causas que apartan a los procesos del status y que se basa en la utilización de técnicas
estadísticas para el diagnóstico de problemas de calidad, así como en un profundo
conocimiento del proceso. Esta modalidad del trabajo preventivo persigue, al igual que el
trabajo evaluativo, el mantenimiento del status deseado.
La otra modalidad del trabajo preventivo abarca los estudios para mejorar el comportamiento
de los procesos de manera de obtener niveles de calidad de concordancia superiores al
histórico o en otras palabras, cambiar el status existente en busca de una calidad superior.
Esta forma es la que caracteriza el trabajo de la calidad moderno por ser la que permite el
continuo mejoramiento de los procesos y los productos. Esta forma de trabajo puede ser
realizada por miembros del departamento especializado en la calidad, comisiones técnicas
ínter departamentales, consultores o trabajadores capacitados para acometer esta tarea. Los
círculos de calidad japoneses, son colectivos cuyo trabajo fundamental es preventivo.
Las principales características del trabajo preventivo son:

El trabajo por la calidad siempre ha sido realizado a través de las dos modalidades, sin
embargo el peso relativo de cada modalidad ha cambiado en el transcurso del tiempo, según
han cambiado también las concepciones existentes sobre la gestión de la calidad. En la
actualidad el peso relativo del trabajo preventivo es muy superior al del trabajo evaluativo, ya
que se ha comprobado que es la forma más económica de garantizar la calidad

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Calidad de Diseño y Calidad de Conformidad
La satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes se logran en la medida en
que las características del producto logren o incluso sobrepasen lo esperado por el cliente.
Por tanto para asegurar la satisfacción del cliente es una práctica común que las
organizaciones establezcan requisitos, especificaciones o modos de actuación que debe la
organización cumplir para asegurar la satisfacción del cliente. Esto resulta necesario ya que
en la mayor parte de los casos las necesidades y expectativas de los clientes no se expresan
en los mismos términos que los resultados de una organización.
Por ejemplo cuando un cliente quiere adquirir una silla, tal vez el requisito más importante
para él es que la silla sea cómoda, sin embargo para un fabricante de muebles, el
requerimiento del cliente sobre la comodidad de una silla se traduce en características del
producto relacionadas con sus dimensiones y la elasticidad de los materiales. La comodidad
del sofá es lo que Ishikawa denominó una característica real del producto, es lo que
espera el cliente, mientras que las dimensiones y la elasticidad de los materiales se definen
como características sustitutivas y constituyen lo que la organización oferta para
satisfacer al cliente.
Para la mayoría de los productos las necesidades y expectativas del cliente deben ser
interpretadas por los diseñadores y traducidas en requisitos a lograr por las operaciones de
la organización. El logro de esta correspondencia en una alta medida constituye uno de los
problemas fundamentales que enfrentan los diseñadores y es lo que algunos autores definen
como Calidad de Diseño.

CALIDAD DE DISEÑO
Medida de la correspondencia del diseño de un producto con las necesidades y expectativas
de los clientes
Para poder concebir un producto que se corresponda con las necesidades y expectativas de
los consumidores es preciso primeramente identificar cuáles son características reales y
cómo medirlas y posteriormente descubrir las características sustitutivas que se vinculan con
las características reales y en particular los resultados que deben obtenerse en las
características sustitutivas para garantizar las necesidades y expectativas del consumidor.
No basta con un buen diseño para lograr la satisfacción del cliente, no podemos olvidar que,
dado que todo producto es el resultado de un proceso, su calidad está íntimamente
relacionada con las posibilidades de dicho proceso de garantizar que su resultado satisfaga
los requisitos exigidos. La medida en que esta concordancia se logre es lo que se define por
algunos autores como Calidad de Concordancia o Calidad de Conformidad.

CALIDAD DE CONFORMIDAD
Medida de la correspondencia o conformidad de un producto con los requisitos de calidad.
El resultado de todo proceso debe ajustarse a los requisitos que se exigen, con vista a
satisfacer las demandas de los consumidores. Sin embargo, los procesos no siempre son
capaces de garantizar las normativas exigidas debido a diferentes factores, como

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equipamiento inadecuado, tecnologías atrasadas, insuficiente capacitación técnica de los
trabajadores, fallos imprevistos, problemas organizativos, etc. y todos estos factores afectan
la calidad de concordancia.
La calidad de concordancia nos muestra la medida en que los resultados de los procesos se
acercan o se apartan de lo establecido. En los procesos producción de bienes ha sido
tradicional que en las empresas se admita un cierto porcentaje de artículos defectuosos e
incluso se considere como satisfactoria una calidad de concordancia igual o superior al 90 %
(o sea, admitir que un artículo de cada diez no cumplan las especificaciones).
Dado que, debido a sus condiciones de producción, lograr conformidades superiores puede
resultar costoso para algunas organizaciones, las empresas acordaban en convenios con el
cliente un nivel de conformidad promedio y lograban con ello que éste admitiera estos
incumplimientos.
En el caso de los servicios, esto funciona de manera parecida, por ejemplo, se conoce que
los clientes que acuden a una entidad que presta servicios desean que se minimice el tiempo
de espera. La organización, sin embargo no es capaz de evitar en todo momento las
demoras y al incrementarse la demanda éstas pueden producirse, a menos que se
incrementen los empleados o los recursos materiales, lo cual no siempre es
económicamente posible.
Una manera utilizada por las organizaciones para resolver este problema es logrando una
capacidad de servicio, económicamente sustentable y que garantice un tiempo de espera
inferior al que el cliente considera inaceptable. O sea se trabaja para minimizar la demora
pero no se elimina totalmente ya que el cliente se considera satisfecho con la rapidez del
servicio que se le presta.
Evidentemente la calidad de un producto estará dada por la medida en que la calidad
deseada por el cliente se corresponda, por una parte, con la calidad de diseño que se ha
logrado alcanzar y por otra, con la calidad de concordancia que sea capaz de lograr el
proceso. Como resumen de lo tratado hasta el momento podemos mostrar la siguiente figura:

ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

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En las organizaciones modernas una de las estrategias esenciales lo constituye la constante
satisfacción del cliente y por tanto la gestión de calidad adquiere un papel protagónico en
esta tarea, lo que provoca que a partir de un enfoque sistémico cada subsistema y sus
funciones establezcan sus metas y tareas a desarrollar para lograr la calidad de los
productos de una manera eficiente y eficaz.
La gestión de la calidad se ha convertido en una actividad clave dentro de las organizaciones
y abarca todos los subsistemas y funciones de la entidad, pero la gestión de la calidad en las
operaciones de la organización es decisiva para el logro de la plena satisfacción de los
clientes. El diseño de los productos y procesos de prestación de servicio, de los sistemas
para el control del comportamiento y de las acciones para el constante mejoramiento de la
calidad son tareas de singular importancia en la administración de los sistemas de
operaciones. Podemos definir la gestión de calidad como:

GESTION DE CALIDAD
Todas las actividades de la función general de gestión que tienen como propósito el logro de
una calidad de manera eficiente.

En esta definición se destaca el hecho de que la gestión de la calidad es parte de la gestión


de toda la organización y por tanto es la alta dirección la máxima responsable de llevarla a
efecto y para ello debe establecer las metas de calidad a lograr y garantizar un conjunto de
procesos de gestión de calidad en el marco de lo que se denomina sistema de calidad, que
no es mas que la estructura organizativa, los procedimientos, procesos y recursos
necesarios para lograr la gestión de calidad.
No obstante, el contenido de la gestión de la calidad no ha sido siempre el mismo, pues
desde el pasado siglo se ha ido transformando. Para ver cómo ha evolucionado la calidad
durante el presente siglo podemos utilizar la siguiente figura donde se puede apreciar los
principales eventos en el desarrollo de la ciencia de la calidad.

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Podríamos tratar de agrupar los anteriores eventos en varias etapas que agrupen los aportes
más importantes a la evolución de la gestión de la calidad.

ETAPA DE LA INSPECCIÓN.
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del
trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente
artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción
completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el
mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como
resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo
a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción. Esta
época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

ETAPA DEL CONTROL ESTADÍSTICO


Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países desarrollados eran de un
valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del
trabajo. El aumento significativo de los volúmenes de producción y la necesidad de
garantizar productos confiables generados por la Segunda Guerra Mundial, condujo al
surgimiento del control estadístico de la calidad a partir del trabajo de varios científicos
norteamericanos en los laboratorios Bell. Estos trabajos crearon las bases del control
estadístico de la calidad, y en especial los procesos para la inspección por muestreo, en
sustitución de la inspección al 100 por ciento. Los inspectores de calidad continuaban siendo
un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de
la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso
productivo. Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se regula”

ETAPA DE GARANTÍA DE LA CALIDAD.


Se amplia el concepto del control de la calidad a todos los factores del proceso, abarcando
desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las
expectativas del consumidor. Los trabajos de A. Feigenbaum y su novedosa concepción de la
Calidad Total, posteriormente aplicadas por los japoneses constituyen el punto de inflexión que da
inicio a esta etapa. La calidad comienza a gestionarse a través de todo el Lazo de la Calidad, se plantea
la ventaja económica de la calidad preventiva, bajo el lema Hacer las cosas bien desde la primera vez y
se comienzan las actividades relacionadas con la mejora de la calidad. Se desarrolla la necesidad de
la existencia de sistemas de calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde
además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su
orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro. Esta etapa podría
caracterizarse como la del surgimiento y desarrollo de la ingeniería de la calidad,
combinando la calidad preventiva con la calidad evaluativa. Como forma de lograr una
gestión de calidad mejor sustentada.

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ETAPA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Esta etapa se inicia en los años ochenta a partir de dos aportes significativos a la ciencia de
la calidad que son consecuencia de desarrollos producidos en la etapa anterior. Por una
parte aparecen los sistemas de gestión de calidad, que bajo la sigla de TQM (Total Quality
Manegement) adaptan las concepciones japonesas a las características de las empresas
occidentales en los Estados Unidos y otros países desarrollados, que junto a los sistemas
japoneses para la gestión de la calidad desarrollados desde los años anteriores y fortalecidos
en esta etapa, sientan las bases para la gestión de la calidad moderna. Por otra parte surgen
los sistemas para la certificación de la calidad basados en las normas de la serie ISO 9000
con el propósito inicial acreditar procesos y favorecer las transacciones entre las empresas.
La evolución posterior de la ISO 9000 hacia un modelo de sistema de calidad y el
surgimiento del Modelo EFQM de gestión de la calidad y certificación para países europeos
ha provocado que la gama de concepciones actuales sobre modelos para la gestión de la
calidad presente un amplio espectro de posibilidades, que unidas a las herramientas de
mejoramiento y los sistemas de mejoramiento, tales como Kaizen y Seis Sigma, permiten a
las empresas disponer de variadas alternativas para desarrollar su gestión de calidad.

Las etapas anteriores también podemos afirmar


que son las etapas por la que debe transitar
una organización empeñada en implantar un
sistema de gestión de calidad, o sea debe
primero pasar de la simple inspección, a la
aplicación del control estadístico y la ingeniería
de la calidad, para finalmente implantar un
sistema de gestión de calidad. No son todas las
empresas logran este tránsito, tal y como se
aprecia en la gráfica.

Las funciones de la gestión de la calidad moderna


Para el desarrollo de la gestión de la calidad en una organización se reconocen cuatro
funciones básicas: la planificación, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la
calidad.
Planificación de la Calidad
La planificación de la calidad comprende todas las actividades que desarrolla una
organización con el propósito de establecer las metas de calidad que debe alcanzar la
organización para lograr la plena satisfacción de sus clientes, así como establecer los
procesos y garantizar los recursos que permitan su cumplimiento
Las metas de calidad a alcanzar por una organización deben quedar claramente establecidas
de manera que sirvan de guía a las acciones que se lleven a efecto en la administración de
las operaciones. En principio la misión de la organización así como sus objetivos estratégicos
debe incluir en su contenido una clara mención a los propósitos que en materia de calidad
aspira lograr la organización para lograr la satisfacción de los clientes.

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Para alcanzar los objetivos de la calidad, la dirección deberá establecer un sistema de
calidad o sea definir la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad. La responsabilidad y la autoridad
deberán estar explícitamente definidas para todo el personal cuyas actividades influyen en la
calidad del servicio y deberán corresponderse con los medios y métodos necesarios para
lograr la calidad.
El sistema de la calidad abarca todas las funciones y requiere la participación, el compromiso
y la interrelación de trabajo efectiva de todo el personal de la organización de servicio para
lograr, mantener y mejorar continuamente los resultados de la organización. Los procesos
clave a desarrollar por una organización para el logro de adecuados niveles de calidad son:
la planificación, el control, el mejoramiento y el aseguramiento de la calidad.
Las tareas fundamentales que se reconocen a la planificación de la calidad son:
 Identificar quienes son los clientes de la organización
 Determinar las necesidades y expectativas de los clientes.
 Desarrollar un producto cuyas características respondan a las necesidades y
expectativas de los clientes.
 Desarrollar procesos capaces de garantizar las características de calidad.
 Garantizar los recursos para el cumplimiento de los planes elaborados
En la actualidad la función de planificación de la calidad reviste una significativa importancia
ya que tiene un papel decisivo en el trabajo preventivo por la calidad. Solamente a través de
una adecuada planificación de la calidad es que puede lograrse el cumplimiento del lema:
“hacer las cosas bien desde la primera vez”, que se menciona frecuentemente al
caracterizar a la gestión de la calidad moderna.
Muchos sistemas modernos de gestión de la calidad, tales como los basados en las normas
de la serie ISO 9000, la Gestión de la Calidad Total, el sistema Six Sigma, o las Buenas
Prácticas de Producción, por solamente mencionar algunos, dan a la función de planificación
de la calidad un papel de significativa importancia, dado su incidencia en la prevención de
problemas de calidad.

Control de la Calidad
El control de la calidad es la más conocida entre las funciones de la gestión de la calidad, ya
que durante mucho tiempo fue la función sobre la cual descansaba gran parte del peso del
trabajo por la calidad. El control de la calidad, como cualquier otra actividad de control,
cumple la función de detectar las desviaciones existentes entre el valor real y el valor
esperado, con el propósito de que puedan tomarse acciones correctivas.
La planificación de la calidad establece los resultados a lograr y es la función de control de la
calidad la encargada de detectar si estos resultados son o no logrados. A través de esta
función se valora la conformidad de los productos con los requisitos de calidad, por tanto
sirve para evaluar la calidad de concordancia obtenida.

20
El Control Estadístico de la Calidad, surgido a los inicios del siglo veinte puso a disposición
de las industrias técnicas que permitieron tanto la separación de productos defectuosos de
los lotes de producción, como la vigilancia de los procesos para evitar la aparición de
producciones defectuosas. Fue sin duda una solución, que en su momento
trajo ventajas económicas importantes al lograr controlar procesos que generaban un
significativo nivel de producción defectuosa, afectando tanto la eficiencia de las
organizaciones, como la satisfacción de los clientes.
En la segunda mitad del siglo veinte, el propio desarrollo tecnológico, capaz de proporcionar
procesos mas estables y precisos, y por tanto con mayor aptitud para lograr las metas de
calidad, así como el surgimiento de sistemas de medición más precisos y capaces, incluso,
de medir los resultados on-line, provoco una nueva concepción de la gestión de la calidad,
que daba una mayor importancia relativa a la planificación y al constante mejoramiento de la
calidad, sobre el control de la calidad.
Sin embargo, es conveniente destacar que esa nueva concepción, NO ELIMINA EL
CONTROL DE LA CALIDAD, lo que hace es modificar su peso relativo en la gestión de la
calidad moderna. De hecho la introducción de la computación en las fábricas, la robotización,
el desarrollo de los modernos sensores del proceso, entre otros factores, permite hoy día
niveles de control en algunos procesos MUY SUPERIORES a los de etapas precedentes. Es
un error suponer que la calidad moderna no utiliza la función de control, realmente lo que
ocurre es que las otras funciones tienen mayor peso relativo en la gestión de la calidad.
El importante papel que en la sociedad moderna tienen los resultados intangibles, ya sea
como parte preponderante en los productos clasificados como servicio o software, o incluso
como parte complementaria a otras modalidades de producto, trajo como consecuencia que
se estudiaran las formas de ejercer el control de calidad sobre los resultados intangibles, en
especial para los servicios, y se analizara la posibilidad de extender al campo de los servicios
las técnicas de control de calidad de las industrias.
Los intentos de extender las técnicas del control estadístico de la calidad a los servicios han
sido bastante infructuosas ya que la simultaneidad de la producción y recepción por el cliente
del resultado de un servicio limita la aplicación de técnicas basadas en la características de
los productos industriales, en los que media un significativo tiempo desde que se producen,
hasta que son recibidos por los clientes.
La simultaneidad de la producción y consumo de los servicios provoca que el cliente detecte
rápidamente cualquier servicio incorrecto, por tanto en estos casos la gestión de la calidad
basada en la prevención reviste una mayor importancia que en el caso de las organizaciones
productoras de bienes. Los servicios requieren sistemas de control que sean ágiles, capaces
de dar respuesta inmediata a las desviaciones operativas y sean también capaces de medir
el nivel de satisfacción de los clientes.

Mejoramiento de la Calidad
La función de mejoramiento de la calidad es tal vez la más popular de todas las funciones de
la gestión de la calidad. No existe sistema de gestión de la calidad, desde el Company Wide
Quality Control de los japoneses, hasta el Total Quality Management norteamericano en el

21
que no se haga resaltar la necesidad de trabajar por un mejoramiento de la calidad como
forma de gestionar la calidad en toda empresa que aspire a ser exitosa.
Si bien desde el punto de vista conceptual, la actividad de mejoramiento de la calidad está
prevista en los trabajos de W. Shewhart sobre la teoría de la variación y aparece un poco
más precisa en la concepción del Control Total de la Calidad enunciada por A. Feigenbaum a
partir de 1957, no es hasta los setenta en que esta función comienza a tomar fuerza como
tal, al reconocerse su importancia económica como forma de lograr niveles superiores de
calidad.
El mejoramiento de la calidad se propone incrementar el nivel de satisfacción de los
clientes, por tanto es una función cualitativamente diferente de las anteriores. La
planificación de la calidad establece las metas de calidad a lograr y el control de la calidad se
encarga de regular los procesos para garantizar que se cumplan dichas metas, mientras que
el mejoramiento de la calidad busca el logro de niveles de calidad superiores.
Por ejemplo a través de la planificación de la calidad se identifica que los clientes de un
cierto servicio esperan que la demora en ser atendidos no sea superior a cinco minutos y
para ello se diseñan un conjunto de operaciones en la organización que garanticen que el
tiempo de atención no sea superior a cinco minutos y el sistema de control de calidad puede
establecer formas de control encaminadas a detectar cuando el tiempo de espera sea mayor
a cinco minutos, con vista a que se apliquen acciones correctivas. La función de
mejoramiento estaría encaminada a investigar las modificaciones que habría que hacer al
sistema de operaciones para lograr que el tiempo de atención sea inferior a cinco minutos,
sin que implique afectaciones a la eficiencia de las operaciones.
La función de mejoramiento como se puede deducir del ejemplo anterior lleva implícita la
constante investigación de los procesos con el propósito de detectar las oportunidades de
mejoramiento de la calidad y la productividad.
En la actualidad se reconocen dos modalidades para llevar a cabo el mejoramiento de la
calidad: la innovación y el mejoramiento continuo de la calidad. Las principales
características de ambas modalidades de mejoramiento se muestran a continuación:

Innovación

Según el Manual de Oslo (OECD, 2005):


La introducción de un nuevo, o significativamente mejorado,
producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo método
organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la
organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
En el mundo moderno la innovación ha dejado de ser una
actividad de grupos selectos de científicos, para convertirse
en una actividad al alcance de personas creativas y con el
conocimiento suficiente para generar una idea.

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La innovación moderna puede materializarse en las siguientes áreas:
o Gestión de Operaciones. Modificaciones a los procesos, los métodos y normas de
fabricación, la administración de los recursos humanos, etc.
o Comercialización de los Productos. Incluye las actividades de lanzamiento de nuevos
productos, adaptación de productos a nuevos mercados, campañas de comunicación, etc.
o Adquisición de Tecnología. Se refiere a la compra de patentes, licencias, marcas
comerciales, know how, servicios de contenido tecnológico, etc. o también a la adquisición
de equipos para soportar la introducción de innovaciones
o Investigación y Desarrollo. Encaminada a la generación y/o la aplicación del nuevo
conocimiento.
El mejoramiento de la calidad basado en la innovación puede lograr importantes incrementos
en el nivel de satisfacción de los clientes, sin embargo, requiere frecuentemente mayores
inversiones de carácter monetario, posibles inversiones adicionales de recursos materiales y
sobre todo la disponibilidad y el tiempo de dedicación de recursos humanos calificados a la
actividad. Esta situación hace que muchas pequeñas y medianas empresas no puedan
utilizar esta modalidad.

Mejoramiento continuo de la calidad


El mejoramiento continuo de la calidad no aspira a lograr resultados espectaculares en el
nivel de satisfacción de los clientes, más bien busca obtener pequeñas mejoras en la calidad
y productividad que produzcan a mediano plazo incrementos en los niveles de satisfacción
de los clientes a través de operaciones eficientes.
A diferencia de la innovación, que es desarrollada por especialistas frecuentemente no
vinculados directamente al proceso de producción, el mejoramiento continuo de la calidad se
basa en la utilización de equipos de trabajadores directamente vinculados al proceso de
producción que analizan las oportunidades de mejoramiento existentes en su área de trabajo
y proponen soluciones a los problemas. Los círculos de calidad japoneses son un ejemplo de
equipos de mejoramiento de la calidad,
Los significativos beneficios económicos de los equipos de mejoramiento, en especial los
círculos de calidad del Japón en los años setenta y ochenta del siglo veinte dieron una gran
popularidad a la actividad de mejoramiento de la calidad.
La mejora continua de la calidad permite obtener resultados importantes en la mejora de la
calidad y gracias a que utiliza a los trabajadores como agentes de cambio, resulta más
económica de utilizar por las organizaciones y por tanto es viable su utilización por pequeñas
y medianas empresas. No obstante debe tenerse presente que para que los equipos de
mejoramiento funcionen es necesario que estén integrados por trabajadores competentes y
comprometidos con la organización.
En la actualidad no existe una empresa exitosa que no aplique políticas de mejoramiento de
la calidad y la productividad, utilizando la innovación para enfrentar la solución de problemas
complejos y los equipos de mejoramiento para la solución de problemas en las áreas de
trabajo, según sea pertinente.

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En resumen, si comparamos ambas modalidades de mejoramiento de la calidad podríamos
resumirlas en la siguiente tabla:
I I I
IINNOVAC IIÓN MEJORA CONT IINUA

• Cambios importantes • Cambios graduales


• Desarrollado por especialistas • Desarrollados por todos
• Orientada a temas importantes • Orientada a todos los temas
• Información cerrada • Información compartida
• Búsqueda de nuevas tecnologías • Aplicación de tecnologías

Aseguramiento de la Calidad
El Aseguramiento de la Calidad es otra de las funciones conocidas de la gestión de la
calidad, ya que esta función está vinculada con las también muy conocidas normas de la
serie ISO9000, que en definitiva, regulan los aspectos que deben ser considerados para
comprobar que una empresa está realizando los esfuerzos pertinentes para asegurar la
calidad.
No obstante no debemos identificar al Sistema de Normas de la Serie ISO9000 como el
único sistema que permita comprobar si una organización trabaja adecuadamente en la
garantía de la calidad. La Buenas Prácticas de Producción, el Sistema HACCP (Hazard
Análisis and Critical Control Points), o los premios a la calidad Malcolm Baldrige de los
Estados Unidos o el Premio Deming de Japón establecen sistemas de exigencias a las
organizaciones acerca de los aspectos que deben ser evidenciados para mostrar una
adecuada calidad. Podemos precisar la definición de Aseguramiento de la calidad como
sigue: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que una organización garantiza las metas de calidad.
La confianza adecuada que se expresa en la definición se refiere tanto a la propia
organización, como a los clientes, por tanto pueden establecerse dos modalidades de
aseguramiento de la calidad; el aseguramiento interno de la calidad y el aseguramiento
externo de la calidad.
El primero tiene como propósito brindar a la propia organización la certeza de que los
procesos que se desarrollan son capaces de garantizar de manera confiable los niveles de
calidad establecidos en los requisitos y para ello se desarrollan en la organización procesos
de auto evaluación, cuyo propósito es lograr una evaluación global de la organización y
determinar las principales fortalezas y debilidades en materia de calidad. El informe final de
esta auto evaluación brinda un diagnóstico sobre el estado de la gestión de la calidad por lo
que también pueden servir para identificar las oportunidades de mejoramiento de la calidad
que se presentan en la organización.
El aseguramiento externo tiene como propósito el garantizar confianza a los clientes de que
la organización le dará satisfacción a sus requerimientos y normalmente es certificado a
través de terceras partes, o sea una entidad de reconocido prestigio, independiente del
productor y de los clientes. Es usual que los procesos de auditoria externa estén precedidos
de un informe de auto evaluación realizado a partir de una auditoria interna. Las
certificaciones de la ISO9000 o la otorgada por la EFQM (European Foundation for Quality

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Management) son ejemplos de auditorias externas para certificar el aseguramiento de la
calidad. .
Es conveniente aclarar que la auto evaluación, si bien es frecuentemente un prerrequisito
para la certificación por una entidad externa, no tiene que necesariamente estar vinculada a
un proceso de certificación. Una organización puede desarrollar de manera regular procesos
de auto evaluación como forma de controlarse y mejorar sus operaciones, y sin embargo no
someterse a procesos de certificación. Dado que la certificación es un proceso voluntario,
muchas organizaciones prefieren establecer sistemas de auto evaluación y lograr consolidar
su gestión de la calidad antes de someterse a un proceso de certificación, ya que este
proceso es costoso y por tanto, antes de involucrarse en él, hay que tener cierta seguridad
de éxito.

Opciones para la gestión de la calidad en las organizaciones


Las características del mercado en el que las organizaciones comercializan sus bienes o
servicios y los recursos de los que dispone una institución determinan su capacidad para
convertirse en una organización exitosa. En cuanto a la gestión de la calidad podemos
convencionalmente clasificar estas organizaciones en dos grandes grupos, las que se rigen
de manera tradicional o aquellas que aspiran a lograr una posición competitiva en el
mercado. En la siguiente tabla se muestran las características de la gestión de la calidad en
cada tipo de organización.

Las organizaciones que gestionan la calidad según el enfoque tradicional utilizan este
enfoque debido a que en el segmento de mercado donde operan no se presentan diferencias
significativas entre las organizaciones en cuanto al nivel de satisfacción de los clientes y
tienen costos de operación similares. Cada una de las organizaciones tiene una cuota en el
mercado que considera aceptable y por el momento no tienen interés en arrebatar a sus
competidores su cuota de mercado. La mayor parte de las organizaciones que nos rodean
gestionan su calidad utilizando este enfoque, que busca evitar que sus clientes los
abandonen y que puede ser aplicado a partir de costos de operación aceptables. El propósito
esencial es el de mantener su cuota de mercado y en ocasiones tratar de lograr algunos
pequeños incrementos a partir de ofertas comerciales.

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La organización competitiva lucha por aumentar de manera sostenida su cuota de mercado a
través de mejoras importantes en la calidad de los bienes y servicios que ofertan. Las
mejoras se obtienen tanto a partir de innovación, como de mejoramiento continuo y traen
como consecuencia la oferta de productos que logran un mayor nivel de satisfacción en los
clientes, a precios que se corresponden con los niveles de calidad logrados. Esta estrategia
de gestión de la calidad implica mayores costos para su operación al incorporarse la mejora
de calidad basada en la innovación al sistema de gestión, decisión que como hemos
mencionado antes, no todas las organizaciones están en condiciones de tomar.

Los modelos de gestión de la calidad.


La evolución del trabajo por la calidad desde una actividad basada en el control y
desarrollada por un departamento hacia una actividad liderada por la dirección y con amplia
participación de las áreas de la institución, condujo a la necesidad de desarrollar sistemas
para la gestión de calidad y de ahí el surgimiento de numerosos modelos de gestión, en
algunos casos auspiciados por personalidades en el campo de la calidad, tales como J. M.
Juran, P. Crosby o A. Feigenbaum, en otros por instituciones, tales como los modelos de
gestión de calidad basados en las normas ISO 9000, el modelo EFQM o el modelo
Iberoamericano de Gestión de la Calidad y en otros casos los sistemas que fundamentan a
los premios Baldrige de Estados Unidos o el Premio Deming de Japón. A continuación
mencionaremos las características de algunos de estos modelos de gestión de la calidad
más importantes de la actualidad.

Las normas ISO 9000


Las normas ISO 9000 fueron emitidas por primera vez en 1987 por la Asociación
Internacional de Normalización (ISO). tomando como base la norma británica BS 5750 de
1987,y surgen para dar respuesta a las necesidades de las empresas de contar con las
garantías necesarias que le aseguraran la calidad de los bienes involucrados en sus
transacciones comerciales.

Se han publicado tres versiones posteriores


a la primera emisión en los años 1994, 2000
y la más reciente en el 2008. Las primeras
dos versiones cumplieron únicamente un
papel de normas para la acreditación de los
sistemas de calidad de las instituciones,
mientras que a partir de la versión del 2000
se incluye la concepción de un sistema de
gestión de la calidad basado en la gestión
por procesos y enfocado en la satisfacción
del cliente, aunque se mantiene su papel de
norma certificadora.

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Después de la modificación de las normas ISO 9000 en el 2000 el sistema de normas quedó
integrado por tres normas básicas:
• ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad: principios y vocabulario.
• ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad: requisitos y norma de certificación.
• ISO 9004. Sistemas de gestión de la calidad: recomendaciones para llevar a cabo la mejora.
Adicionalmente existe un sistema de normas complementario a las anteriores

Modelo europeo de calidad: modelo de excelencia de la EFQM


La Fundación Europea para la gestión de la Calidad (EFQM) desarrolló en 1991 el Premio
Europeo a la Calidad, con el fin de crear conciencia de la gestión de la calidad y para proveer
de motivación y ayuda a las organizaciones.
Se considera por algunos autores que la concepción del Modelo EFQM incidió de manera
importante en la del modelo de la ISO 9000 / 2000, ya que el Modelo EFQM establece la
necesidad de implantar un sistema de gestión de calidad en la organización y resalta el papel
de la gerencia por procesos para garantizar la calidad. Al igual que la ISO 9000 del Modelo
EFQM se han publicado varias versiones posteriores a la primera, en los años 2000, 2003 y
recientemente se ha publicado el Modelo EFQM 2010.

Esquema del Modelo EFQM 2010

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, consta de dos partes:


 Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del
funcionamiento de la organización:.
 Los Agentes Facilitadores. (Liderazgo, Personas, Estrategias y Alianzas y Recursos) que
son los aspectos del sistema de gestión de la organización y por tanto inciden en de manera
importante en los resultados. Han de tener un enfoque integrado con otros aspectos del
sistema de gestión de la calidad.
 Los Resultados (Personas, Clientes y Sociedad) representan lo que la organización logra
para cada una de las partes interesadas. Deben compararse con los objetivos propios y con
los resultados logrados por otras organizaciones.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada
"Lógica REDER". En los últimos años se ha desarrollado adicionalmente un modelo
particular aplicado a las instituciones educativas, denominado Modelo EFQM Educativo de
gran aceptación en algunas organizaciones educativas.

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El Premio Malcolm Baldrige.
El premio a la calidad llamado Malcolm Baldrige fue instituido en 1987 en los Estados
Unidos para distinguir a las organizaciones destacadas en cuanto a la gestión de la calidad
en el país y potenciar el nivel competitivo de las empresas norteamericanas. Tiene un gran
prestigio nacional, ya que en él han participado numerosas firmas importantes conocidas a
nivel mundial, y se ha premiado a firmas como: Boeing, Motorola, Caterpillar o 3M sin
embargo es poco conocido fuera de Estados Unidos.

Es tal vez el modelo más abierto entre todos los estudiados ya que en su sitio Web:
www.nist.gov es posible conocer y descargar toda la documentación que fundamenta el
modelo de manera gratuita. Se entregan premios a tres categorías de organizaciones:
instituciones de salud, instituciones educativas e instituciones en general

Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y a tales efectos publica y
actualiza con bastante frecuencia las directrices acerca de los aspectos relacionados con la
gestión de la calidad que deben demostrar las instituciones para participar como aspirantes a
recibir el premio.
Los elementos que componen el modelo se muestran a continuación.

Las características distintivas de la gestión de la calidad moderna


Como hemos visto existen numerosos modelos para la gestión de la calidad y por tanto
coexisten variadas concepciones, sin embargo, si las analizamos y comparamos entre sí
notaremos que existen aspectos que son comunes a todos los enfoques y que por tanto los
consideraremos como las características distintivas de la gestión de la calidad moderna y
que a continuación pasamos a señalar.

Enfoque en el cliente
A partir de los años ochenta el enfoque de la administración de las operaciones en las
empresas de los países desarrollados se modifica ya que el propio desarrollo de los sistemas
de producción hace que la oferta de bienes y servicios supere a la demanda y esto incide en
que los sistemas de producción cambien de un enfoque basado en la producción y la
productividad de las operaciones, hacia un enfoque basado en el mercado,

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Los clientes en la actualidad tienen varias opciones a la hora de efectuar una compra y su
elección se basará en aquellos productos que garanticen la mayor calidad en
correspondencia con su precio,
Por esta razón el enfoque en el cliente es una característica de los sistemas de gestión de
calidad contemporáneos y se considera que una empresa enfocada en sus clientes debe dar
los siguientes pasos
• Identifica quiénes son sus clientes.
• Determina los requisitos de sus clientes.
• Diseña productos capaces de satisfacer esos requisitos.
• Diseña sistemas de operaciones capaces de lograr el producto de manera eficiente.
• Mide el comportamiento de las operaciones para regularlas y mejorarlas de manera
continua.
• Mide de forma regular el grado de satisfacción de los clientes con el producto.

Enfoque de sistemas
La gestión de la calidad se basa en el enfoque de sistemas, por tanto cada etapa del Lazo de
la Calidad se considera un proceso de transformación mediante el cual se transfiere valor
agregado a los insumos para convertirlos en productos capaces de satisfacer a los clientes.
De acuerdo al enfoque de sistemas cada proceso tendrá clientes que satisfacer que tienen
que ser identificados y determinados sus requisitos y concebir productos capaces de
satisfacer dichos requisitos. Posteriormente se requiere que las operaciones funcionen según
lo previsto, disponiendo de los insumos pertinentes para garantizar la satisfacción de los
clientes de una manera eficiente.

Gestión de la Calidad a través del Lazo de la Calidad

La inspección y el control estadístico de la calidad


centraron su área de acción en el proceso de
producción de los bienes materiales regulando sus
resultados y su operación. A partir de los años
sesenta está concepción sufrió un cambio de gran
importancia,
La concepción del Control Total de la Calidad de A.
Feigenbaum planteaba la necesidad de extender
las acciones del control de la calidad a las etapas
previas y posteriores al proceso de producción.
Posteriormente J. Juran enriquece este enfoque a
través de la Espiral de la Calidad y finalmente las
normas ISO 9000 mantienen este enfoque al definir
Espiral de la Calidad de J.Juran el Lazo de la Calidad.

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Posteriormente J. Juran enriquece este enfoque a través de la Espiral de la Calidad y
finalmente las normas ISO 9000 mantienen este enfoque al definir el Lazo de la Calidad.

Gestionar la calidad a través del Lazo de


la Calidad significa que la organización
debe identificar todas las etapas por las
que transcurre un producto, desde que
es diseñado, hasta que llega a las manos
del cliente e incluso considerando los
posibles servicios post venta y el posible
reciclaje de los materiales que componen
el producto, una vez que este culmina su
vida útil.En la figura adjunta se muestra
un Lazo de Calidad para un producto.
Consideramos etapas previas al proceso
de producción: el diseño y desarrollo de
productos y la planificación y desarrollo
del proceso,

 Como etapas propias del proceso de producción se consideran las compras, la producción u
oferta de servicios y la verificación.
 Como parte de la postproducción se consideran todas las restantes etapas del Lazo de la
Calidad
En cada una de estas etapas la calidad debe ser gestionada a partir de la ejecución de las
funciones de la gestión de la calidad

Mejoramiento Continuo de la Calidad.


La función de mejoramiento de calidad es tal vez una de las características distintivas de la
gestión de la calidad moderna. Esta función se manifiesta por primera vez en el Control de la
Calidad Total de Feigenbaum con el nombre de Estudios Especiales de Proceso que se
definieron como “ … conducción de investigaciones y de pruebas, a fin de localizar causas
que motiven productos defectuosos y se determine la posibilidad de mejorar las
características de calidad“. Sin embargo los estudios especiales de proceso fueron
concebidos para que fuesen realizados por personal especializado, lo que sin duda limitaba
su alcance.
El enfoque japonés del mejoramiento de la calidad, basado en la aplicación de técnicas
estadísticas simples permitió que las actividades de mejoramiento de la calidad pudieran ser
desarrolladas por numerosos miembros de la organización y posibilitó la extensión de esta
función a todas las áreas de la misma. Se estableció el enfoque de proceso mejoramiento
continuo de la calidad dándole a la actividad un impacto sostenido en el bienestar de la
organización y se dio una mayor amplitud a la función estableciendo formas para el
mejoramiento conjunto de la calidad y la productividad lo que sin duda potenció su impacto
en el nivel competitivo de las organizaciones. Esta concepción es la base del enfoque
moderno del mejoramiento de la calidad

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El mejoramiento sostenido de la calidad y la
productividad en las organizaciones se ha
convertido en una valiosa estrategia para
garantizar altos niveles de competitividad.
Desde el Control de la Calidad Total de los
60`s, hasta el sistema Kaizen, los modelos
de gestión de la calidad comprendidos en el
TQM, los modelos de gestión ISO 900 y
EFQM o el 6σ de épocas más recientes, el
mejoramiento de la calidad es una función
importante dentro de toda forma de gestión
de calidad.

Nuevas relaciones con los proveedores


Las nuevas concepciones sobre la relación con los proveedores implican el abandono de las
políticas tradicionales, caracterizadas por relaciones antagónicas y de desconfianza mutua,
por unas relaciones de cooperación basadas en lograr vínculos estables y relaciones
proactivas con sus proveedores basados en la filosofía de GANAR – GANAR.
El enfoque tradicional de las relaciones con los proveedores se basa en no mantener un
compromiso sostenido con los suministradores potenciales y seleccionar coyunturalmente los
que ofertan el menor precio. Este enfoque, si bien puede conducir a ahorros también
coyunturales, se ha probado que puede ser a largo plazo no tan ventajoso, ya que
frecuentemente los bajos precios no son sinónimo de calidad en los suministros, y lo
ahorrado en las compras de algunos insumos puede ser menor que los costos originados por
la utilización de materiales de mala calidad tanto por los posibles incrementos en los costos
de producción, como por los impactos no deseados derivados de la posible insatisfacción de
los clientes.
El cambio se fundamenta en criterios puramente económicos sustentados en una visión a
largo plazo, que considera que es recomendable seleccionar a los proveedores no solamente
basados en el precio y utilizar adicionalmente otros criterios de selección basados en la
sostenida calidad de los bienes ofertados, el cumplimiento de los plazos de entrega y el
cumplimiento de los compromisos acordados.
Bajo este nuevo enfoque basados en precios adecuados, calidad estable y seriedad en el
cumplimiento de acuerdos, la organización pude administrar mejor su sistema de
suministros, mejora sus operaciones gracias a mejores suministros, y en definitiva lograr
mayores niveles de satisfacción de sus clientes de una manera más eficiente.

Garantía de la calidad en los servicios de postproducción


Los servicios de postproducción, como mencionamos anteriormente, son aquellos que se
desarrollan con posterioridad a la elaboración de un producto, tales como el almacenamiento, la
transportación, la instalación, el asesoramiento al cliente, los servicios de garantía etc.

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El propósito fundamental de estos servicios es garantizar que los productos cumplan
requisitos tales como los siguientes:
 Mantengan las propiedades logradas durante el proceso de producción.
 Sean entregados en la cantidad solicitada por los clientes
 Se entreguen en el lugar que son necesarios al cliente
 Lleguen en el momento que son requeridos por el cliente

La disponibilidad de productos de calidad, la rapidez de respuesta, el plazo de entrega, entre


otros, se han convertido en factores de significativa importancia en la competencia actual
entre las empresas ya que no basta la elaboración de un producto de alta calidad si éste no
llega a los clientes cuando y como éstos lo necesitan.
La gestión de la calidad de los servicios de postproducción puede brindar grandes beneficios
a la organización asociados, tanto con la reducción de los costos por el deterioro de
productos debido a insuficiencias en el almacenamiento, manipulación, transporte y otros
servicios de postproducción, como por la reducción de los niveles de insatisfacción de los
clientes debido a la adquisición de productos con problemas de calidad.
La existencia de empresas dedicadas a la administración de los servicios de entrega de
productos tales como FEDEX, UPS y DHL muestran la importancia que muchas empresas
dan a sus servicios de postproducción, al extremo que buscar asegurar, a través de la
terciarización de la actividad, la calidad y la eficiencia de los servicios de entrega de los
productos a los clientes.

La calidad es tarea de todos y la máxima dirección lidera el trabajo por la calidad


Dadas las características de la gestión de la calidad moderna, no es posible aplicar las
nuevas concepciones basándose en las acciones de un departamento. Es necesaria la
participación activa de todas las áreas que inciden en la calidad, así como de la mayor
cantidad posible de trabajadores para lograr resultados significativos, especialmente en el
mejoramiento de la calidad y la eficiencia.
La participación en la gestión de la calidad de numerosas áreas y trabajadores hace que bajo
estas condiciones solamente la máxima dirección es capaz de coordinar e integrar las
acciones de todas las áreas de una organización para lograr los objetivos de calidad.
Asimismo para que una organización sea competitiva la alta dirección debe concebir y aplicar
un sistema de gestión de calidad que mejore continuamente la calidad de los resultados y
eficiencia de su desempeño.
Para que la alta dirección pueda asegurar el compromiso de todos con la calidad y la
eficiencia es preciso que el dirigente muestre de manera inequívoca su compromiso con el
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. El compromiso de la dirección se
muestra a través de acciones concretas, tales como:
 Definición de una visión, política y objetivos de calidad coherentes con el propósito de la
organización.

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 Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de
la organización.
 Liderar la organización y promover la integración de todas las áreas funcionales en el
logro de las metas de calidad y eficiencia.
 Aseguramiento de los procesos que inciden de manera decisiva en la eficiencia y la
eficacia organizacional.
 Garantizar los factores que incentiven el compromiso de los trabajadores con las metas
de la organización.
 Asegurar sistemas de comunicación que permitan, tanto la medición de los resultados
logrados, como la retroalimentación a las áreas operativas, lo que permitirán el análisis
de los resultados a todos los niveles.
 Promover una política de mejoramiento continuo de la calidad, basada en la
autoevaluación para el mejoramiento de los procesos.

Características Esenciales de la Gestión de la Calidad Moderna


Como conclusión de lo planteado anteriormente, podemos resumir las principales
características de la gestión de la calidad moderna:
 La satisfacción del cliente es el objetivo de la organización, por tanto es necesaria la
identificación correcta de los clientes y sus requerimientos y lograr productos que satisfagan
esos requerimientos.
 La organización se administra a partir de un enfoque de procesos, por tanto todas las áreas
participan en la gestión de la calidad y la eficiencia de los resultados, lideradas por la
dirección.
 La gestión de calidad es esencialmente proactiva, trabajando por evitar el surgimiento de
problemas de la calidad.
 Se garantiza el control sobre la calidad de los procesos y los productos de manera de evitar
que la producción defectuosa llegue a los clientes.
 Se trabaja por el mejoramiento continuo de la calidad y la eficiencia de los procesos de la
organización.
 Se busca involucrar a la mayor parte de los empleados al trabajo por la calidad fomentando
el compromiso por la calidad, a través del mejoramiento regular de la calidad de vida laboral.
 Se mantienen relaciones estrechas con los suministradores con el propósito de garantizar la
estabilidad de la calidad de los suministros a precios razonables.
 Se mantiene una continua evaluación del nivel de satisfacción de los clientes como base
para el mejoramiento de la calidad de los procesos y de los productos
 Se fomenta la autoevaluación y las auditorias de calidad como formas de promover el
aseguramiento de la calidad.
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