Capitulo 6

Existen varias definiciones de estrategias, una de ellas, muy completa es que la estrategia
consiste en la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y
en la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el
cumplimiento de estas metas. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que
orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones. Tanto estrategias como
políticas sirven de guía a los planes. Constituyen la estructura de estos y sientan las bases para el
desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas.
El modelo de planeación estratégica muestra el funcionamiento de este proceso. En él se
identifican os elementos básicos del proceso y se indica la relación entre ellos.
La matriz TOWS (FODA) es un moderno instrumento para el análisis de las amenazas y
oportunidades de las condiciones externas y la relación de estas con las fortalezas y debilidades
(internas) de la organización.
La matriz de portafolio es un instrumento para la asignación de recursos, por medio del cual se
establece un vínculo entre la tasa de crecimiento de la industria y su posición competitiva relativa.
(medida a través de su participación de mercado) Importantes estrategias y políticas deben
desarrollarse en áreas tales como crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones
públicas, productos o servicios, y comercialización. Las estrategias componen una jerarquía, la
cual va del nivel empresarial al de negocios, y de este al nivel funcional. El profesor Porter
identifico tres estrategias competitivas, genéricas, relativas al liderazgo en costos generales, la
diferenciación y el enfoque.
Para la efectiva instrumentación de las estrategias, los administradores deben comunicar tanto
estas como las premisas de planeación a todos aquellos necesitados de conocerlas y comprobar
que los planes contribuyan y reflejen las estrategias y metas a las que responden. Asimismo,
deben revisar las estrategias regularmente, desarrollar estrategias de contingencia y cerciorarse
que la estructura organizacional de la empresa se ajusta al programa de planeación. Finalmente
deben hacer que el aprendizaje de planeación e instrumentalización de estrategias sea un proceso
permanente.
Las premisas de planeación son las condiciones que se prevén a futuro. Incluyen supuestos o
pronósticos sobre las condiciones futuras previsibles. Uno de los métodos de pronóstico es la
técnica Delphi, desarrollada por RAND corporation.

Capitulo 7
Naturaleza de la organización, el espíritu empresarial y la reingeniería

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe
constar de:
 objetivos verificables, son elementos importantes de la planeación
 una idea clara de los principales deberes o actividades implicados
 un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona ejerza una función
determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas
La organización consiste en:
 identificación y clasificación de las actividades requeridas
 la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
 la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
(delegación) necesaria para supervisarlo
 la estipulación de coordinación en el mismo nivel organizacional y el de oficinas generales,
etc. en una estructura organizacional.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizará cuáles tareas y
quién será responsable de qué resultados.

La organización: implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Esto

quiere decir que las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones y estas
funciones deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades
requeridas y la adecuada correspondencia entre ellas.

ORGANIZACIONAL FORMAL E INFORMAL

Organización Formal:

Se entiende como la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente

organizada. Para proceder de manera correcta a la organización, un administrador debe generar
una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño
individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. Las relaciones entre las personas se
hayan ordenadas en el organigrama.

Organización Informal:

Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. De este modo el
tipo de relaciones de estas organizaciones no aparecen en los organigramas.

DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPART AMENTO.

Departamento: el departamento designa a un área, división o sucursal en particular de una

organización sobre la cual un administrado posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMOS DE ADMINISTRA CIÓN:

En tanto que el propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón de

que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administración. En
otras palabras, si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de
personas que un administrador puede supervisar de manera efectiva, límite que varía de acuerdo
con cada situación. Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de
niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
Problemas de los niveles organizacionales:

 Los Niveles son costos: a medida que se incrementan, se precisa de cada vez más
esfuerzos y recursos para su administración, ya que implican administradores adicionales,
personal que los asista y la necesidad de coordinar actividades departamentales, más los
costos de instalaciones para el personal.
 Los niveles departamentales complican la comunicación: una empresa con muchos niveles
enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de
la estructura organizacional que una compañía cuyo director general se comunica
directamente con los empleados.
 El exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control: es probable que
un plan completo y definido en el nivel superior pierda coordinación y claridad cuando se le
subdivide en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se añaden
niveles administradores; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación y las
dificultades de comunicación hacen que este control sea más importante.
Podemos concluir

Organización con tramos estrechos:

Ventajas:
 supervisión estrecha
 control estricto
 comunicación rápida entre los subordinados y superiores
Desventajas:
 los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados
 muchos niveles administrativos
 altos costos por la cantidad de niveles administrativos
 excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.

Organización con tramos amplios:

Ventajas:
 los superiores se ven obligados a delegar
 se deben establecer políticas claras
 los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado
Desventajas:
 tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en
las decisiones
 riesgo de pérdida de control para el superior
 se requiere de administradores de calidad excepcional.

Postura operativo-administrativa: enfoque situacional

El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados que
un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de
los factores subyacentes. En otras palabras, la pauta que predomina actualmente es analizar las
causas de tramos limitados en cada situación en vez de partir del supuesto de la existencia de un
nivel numérico de aplicación general.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR

INTERNO

El emprendedor interno y el emprendedor:

 Emprendedor interno: es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y

la transforma un sueño o ideal en un negocio rentable operando dentro del ámbito
organizacional.
 Emprendedor: es la persona que realizas cosas similares al emprendedor interno pero fuera
del escenario organizacional. Poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener
los insumos necesarios como los conocimientos para poner en marcha con éxito una
operación, pero a su vez están dispuestos a correr riesgos.

Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor

Dado que es responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y eficiente

cumplimiento de metas grupales, los administradores deben promover oportunidades para que los
emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores asumen riesgos
personales al iniciar cambios, y esperan que se les recompense por ello. A veces correr riesgos
razonables resultará en fracasos, lo que sin embargo debe tolerarse. Finalmente, los
emprendedores necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, lo que a su vez requiere
que se les delegue suficiente autoridad. Los riesgos personales del emprendedor fuera de la
organización son de diferente clase. En este caso, el fracaso puede terminar en bancarrota.

Innovación y espíritu emprendedor

Los emprendedores tienen ideas creativas; emplean sus recursos y habilidades administrativas
para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Si tienen éxito, un emprendedor puede
volverse rico.
La innovación es producto de algunas de las siguientes situaciones:
 acontecimientos, fracasos o éxitos inesperados
 incongruencia entre lo que se pensó y la realidad
 procesos o tareas que necesitan mejorar
 cambios en el mercado o en la estructura de la industria
 cambios demográficos
 cambios de significado o de percepción de las cosas
 adquisición de nuevos acontecimientos

REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Reingeniería: corresponde al replanteamiento fundamental y rediseñado radical de los procesos

empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas
y contemporáneas de desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN:

Para concebir la función de la organización como un proceso es preciso considerar varios

elementos fundamentales:
1. Primero, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se
derivan de ellos
2. Segundo, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una
empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para
ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios
3. Tercero, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se
encuentra. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico,
tecnológico, político, social o ético.
4. Cuarto, puesto que toda organización está integrada por personas, en la agrupación de
actividades y las relaciones de la autoridad de una estructura organizacional se debe tomar
en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Es importante considerar el tipo
de personas que componen la empresa.

Lógica de la organización:

El proceso de organización consta de los siguientes puntos:

 establecimiento de los objetivos de la empresa
 formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo
 identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir estos
objetivos
 agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias
 delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de
las actividades
 enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y
flujos de información.

Capitulo 8
La organización requiere de la ayuda de la departamentalización en mayor o menor cantidad,
dependiendo de la limitación del número de subordinados que se pueden administrar
directamente.
 Departamentalización por números simples: su éxito depende de exclusivamente del
número de personas involucradas. Este uso ha ido en declive por la preferencia al uso de
personal experto que son más eficientes; además de la mejora tecnológica. Este tipo de
uso en la actualidad solo tiene éxito generalmente el uso de fuerza humana, solo ahí cobra
importancia.
 Departamentalización por tiempo: es común el uso de turnos en las empresas ya sea por
motivos económicos o tecnológicos esto por el tiempo Máximo que un equipo está en
funcionamiento. U otros factores. Las ventajas que tienen son los procesos de ciclo
continuo y la posibilidad de aumentar o disminuir las jornadas laborales. En contraste las
 desventajas son las posibles faltas de debida supervisión, la fatiga y el alto costo de horas
extras.
 Departamentalización por función empresarial: Se refiere al uso de las funciones
empresariales que se usan dependiendo del tipo de empresas. Las funciones básicas son
la producción, ventas y financiamiento pero estas difieren como lo mencionamos por el tipo
de empresa algunas omiten alguna función o se les identifica con otro nombre.
 Departamentalización territorial o geográfica: se refiere a la asignación de personal por
territorio. Se usa habitualmente en empresas de zonas geográficas diferentes se realizan
operaciones similares como en el ensamblaje de autos y refinería de petróleo.
 Departamentalización por tipo de clientes: Básicamente se refiere a dividir las funciones
según los requisitos y tipo de cliente.
 Departamentalización por procesos o equipos: este caso se ve en las instalaciones las que
su misión se logran por procesos.

Clases relativamente nuevas de departamentalización:

 Departamentalización por productos: se dividen los departamentos por tipo de producto

 Organización matricial: se refiere a la organización por departamentalización en proyectos.
Los problemas que representa son las discusiones entre los administradores funcionales y
de proyecto, también el desequilibrio de autoridad y poder y necesidad de numerosas y
prolongadas reuniones.
 UEN (unidades estratégicas de negocios): son pequeñas empresas que son parte de una
gran empresa, que se encargan de un producto en forma casi independiente. Esta
modalidad permite que un administrador y su equipo se concentren únicamente en el
producto y también para seguir con productos que quedan olvidados por productos más
solicitados.
 Problemas con UEN: estos pueden ser la no distribución de conocimientos entre las
diferentes UEN y también el no compartir el personal de sus respectivas organizaciones.
 La organización virtual: es una modalidad de comunicación a través de organismos
virtuales, sin la necesidad de estructuras físicas además es útil para conocer las
necesidades del mercado.

La agrupación de actividades y de personas en departamentos hace posible la expansión

organizacional. La departamentalización puede realizarse por números simples, tiempo, función
empresarial, territorio o geográficas, tipo de clientes, proceso o equipo requerido.

Clases nuevas de departamentalización son la agrupación organizacional por productos, la

organización matricial o de rejilla, la organización por proyectos y la unidad estratégica de
negocios (UEN).

Las estructuras organizacionales para el ámbito global pueden variar enormemente. Desde la
existencia de un departamento de exportaciones en las oficinas generales de una compañía hasta
el agrupamiento por regiones, pasando por muchas otras variantes. Además las compañías
también pueden aplicar dos o más modalidades de agrupación organizacional funcional en una
región.
No existe una modalidad única de organización, la determinación del patrón más adecuado
depende de los diversos factores presentes en una situación dada. Estos factores incluyen el tipo
de labores por realizar, la manera en la que deben desarrollarse las tareas, el tipo de personas
involucradas, la tecnología, las personas por atender, y otras consideraciones internas o externas.
En todo caso, la selección de un patrón de departamentalización específico debe efectuarse de tal
manera que sea posible cumplir eficaz y eficientemente los objetivos organizacionales e
individuales. Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse la combinación de diversas
modalidades de departamentalización.

Capitulo 9
Autoridad: es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas.
Poder: es la capacidad de individuos o grupos de influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.
 Legítimo: surge de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones, y
deberes, con fundamento en el cual un “puesto” es aceptado como “legitimo” por los
individuos.
 De Experiencia: poder del conocimiento, la persona está en condiciones de ejercer
considerable influencia en los demás por el respeto que se les tiene en razón de sus
conocimientos especializados.
 De referencia: los demás creen en ellos.
 Coercitivo: es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negado el
reconocimiento de sus meritos.
Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus
superiores. La idea se basa en que los que están directamente relacionados con la tarea son los
más indicados para tomar una decisión al respecto. Además radica en las propuesta de sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Y los empleados y
equipos deben aceptar la responsabilidad de sus acciones y tareas.

Conceptos De línea y Staff, y autoridad funcional.

 La autoridad de línea: es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre

un subordinado.
 La relación de Staff: es de asesoría. Realizar investigaciones y dar asesoría a los
administradores de línea. (dpto. de personal Staff a toda la organización y es línea a su
dpto.)
 La autoridad de funcionalidad: es el derecho que se delega a un individuo o departamento
para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
 Descentralización de la autoridad: es la tendencia a distribuir la autoridad de tomas de
decisiones en una estructura organizada.
Diferentes tipos de centralización:

 Centralización del desempeño: concentración geográfica. Ej. Una compañía opera en un

solo lugar.
 Departamental: concentración de actividades especializadas, departamentos. Ej. el
mantenimiento de una planta puede ser responsabilidad de de un solo departamento.
 Como aspecto de la administración: tendencia a restringir la delegación de la toma de
decisiones. Ej. Los administradores de niveles más altos de la jerarquía organizacional
muestran un alto grado de autoridad.
 Delegación de la autoridad: se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma de decisiones. Los superiores no pueden delegar una autoridad
que no poseen.
 Recentralización de la autoridad y el equilibrio como clave para la descentralización.
 La Recentralización: consiste en la centralización de autoridad sobre cierto tipo de actividad
i función en cualquier punto de una organización.

Capitulo 10
Para una buena organización es necesario establecer objetivos y una planeación ordenada.
La base de planeación es encontrar una organización ideal que refleje las metas de la empresa en
determinadas circunstancias.
Ventajas de la planeación organizacional: ayuda a determinar las necesidades futuras de personal
y los programas de capacitación requeridos.
Organigrama indica cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales líneas de
autoridad.
Desventajas de los organigramas: muestra las relaciones de autoridad formal y omite las muchas
relaciones informales y de información significativa.
Descripción del puesto establece la función básica del puesto, las principales áreas de resultados
finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone.

La cultura de una organización también influye en su efectividad.

 Cultura organizacional: Modelo general de comportamiento, creencias y valores

compartidos entre los miembros de la organización.
 Valor: creencia relativamente permanente sobre lo que es o no apropiado, que orienta las
acciones, y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la
organización.
 Para que el Staff sea efectivo es importante aclarar las relaciones de autoridad, obligar al
que el personal de línea escuche al del Staff y mantener este ultimo informado.
 Propietario único: forma legal de organización reconocida y común en estados unidos en la
que esta no se distingue de su propietario.
 Sociedad: Entidad empresarial típica en la que dos o más fundadores son propietarios del
conjunto de empresas y comparten sus utilidades y obligaciones.
 Compañía: entidad legal distinta de sus propietario, los cuales no son responsables, de las
deudas de la compañía, sino solo del capital que poseen.
  Integración del personal o staffing: cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura
de la organización.
 Principio de competencia abierta: Los puestos vacantes deben abrirse a las personas más
calificadas disponibles, dentro o fuera de la empresa.
 Características personales necesarias en los gerentes: deseo de administrar, habilidades
de comunicación y empatía, integridad y honestidad, desempeño previo como
administrador.
 Comunicación intragrupal: comunicación con personas de la misma unidad organizacional.
 Comunicación intergrupal: comunicación con otros departamentos y grupos fuera de la
empresa.
 Reclutamiento: atraer candidatos para cubrir puestos.
 Promoción: cambio dentro de una organización hacia un puesto más alto con mayores
responsabilidades.

Capitulo 11
“Administración y selección de recursos humanos”
La integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura
organizacional.
La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener así los
puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los
requerimiento de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles en el reclutamiento,
selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y
capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que
puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
Razones por las cuales la integración de personal debe vincularse con la función de organización.
 En primer lugar, integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos
que los administradores en su ejercicio suelen pasar por alto en la creencia de que
organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y prestan escasa atención a
quienes llevaran a cabo dichas funciones.
 En segundo lugar, concebir la integración de personal como una función independiente
puede acentuar en mayor medida el elemento humano en la selección, evaluación,
planeación de carrera y desarrollo de los administradores.
 En tercero, el área de integración de personal cuenta ya con un importante conjunto de
conocimiento y experiencias propios.
 El cuarto motivo para la identificación en particular de la integración de personal es que los
administradores tienden a descuidar el hecho de que la integración de personal también
forma parte de sus responsabilidades y de que esta no es solo exclusiva del departamento
de personal.

Para la integración de personal se requiere un enfoque de sistemas abiertos. Este se aplica dentro
de la empresa, la que a su vez se vincula con el ambiente externo. Por lo tanto es necesario tomar
en cuenta factores internos de la empresa como políticas de personal, ambiente organizacional y
el sistema de compensación. Es obvio que sin compensaciones adecuadas resulta imposible
atraer y conservar administradores de calidad. Pero tampoco es posible ignorar las condiciones
externas.

El número de administradores que necesita una empresa depende no solo de sus dimensiones
sino también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansión y el índice
de rotación del personal administrativo. La proporción entre el número
de administradores y de empleados no sigue ley alguna. Mediante el ensanchamiento o
contracción de la delegación de autoridad es posible modificar una estructura a fin de que el
número de administradores en un caso dado aumente o disminuya, independientemente del
tamaño de la organización.

Para estar al tanto del potencia administrativo que posee una empresa se usa un organigrama de
inventario, que consisten sencillamente en el organigrama de la unidad con los puestos
administrativos indicados y marcados con claridad y con claves sobre las posibilidades de ascenso
de cada uno de ellos.

La integración personal no ocurre en el vacío; en ella deben considerarse muchos factores

situacionales, tanto internos como externos. Requiere asimismo el cumplimiento de las leyes
sobre igualdad de oportunidades de empleo, de modo que en su práctica no se discrimine a
mujeres y minorías, por ejemplo. Es preciso evaluar también los pros y contras de ascender a
empleados dentro de la organización o seleccionar a personas externas.

De acuerdo con el modelo de sistemas para la selección, el plan general de requerimientos de

administradores es la base para determinar los requisitos de puestos. En el diseño de puestos de
la empresa debe vigilar que el alcance de un puesto sea apropiado, que este implique labores
desafiantes de tiempo completo y debe ser adecuada en términos de contenido, función y
relaciones. Los puestos pueden ser diseñados para individuos o equipos de trabajo. La
importancia de las habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño varía según el nivel
de la jerarquía organizacional de que se trate. Las diversas habilidades y característica de los
individuos deben estar en correspondencia con los requisitos de un puesto. La correspondencia es
importante en el reclutamiento, selección, contratación, y promoción.

Los errores de selección pueden confirmar el principio de Peter, según el cual se tiende a
ascender a los administradores a niveles que no son de su competencia. Aunque en el proceso de
selección se debe buscar la asesoría de varias personas, la decisión definitiva corresponde por lo
general al que sería el superior inmediato del candidato al puesto.

El proceso de selección puede incluir entrevistas, pruebas y el uso de centros de evaluación. Para
evitar la insatisfacción y rotación de los empleados, las compañías deben cerciorarse de que los
nuevos empleados sean incorporados al personal de la organización