EL GASTO EN ALIMENTOS BÁSICOS 2014

Dynamic supply chain

y la red de valor.
El poder de las
personas, la fuerza
del sistema

juL.16 Retos en Supply Chain

1
E DYNAMIC SUPPLY CHAIN Y LA RED DE VALOR.. EL PODER DE LAS PERSONAS, LA FUERZA DEL SISTEMA 2

ÍNDICE
JUNL.16 RETOS EN SUPPLY CHAIN

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¿COSTES O ALINEACIÓN? 4
DEFINIENDO NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR JUNTOS. REDES DE VALOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO 5
GESTIONANDO LA COMPLEJIDAD DESDE UNA FORMA MÁS EFECTIVA DE COMPARTIR DATOS. LA CADENA
DE VALOR DE LA INFORMACIÓN 8
REDEFINIENDO LA CADENA DE VALOR. ARQUITECTURA DE LA CADENA DE SUMINISTRO EXTENDIDA 10

2
CULTURA DE EMPRESA, CAMBIOS Y OPORTUNIDADES
DINÁMICAS 11
E 01. ¿COSTES O ALINEACIÓN?
DYNAMIC SUPPLY CHAIN Y LA RED DE VALOR.. EL PODER DE LAS PERSONAS, LA FUERZA DEL SISTEMA 3

DURANTE DÉCADAS, LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO SE HA CENTRADO EN EL

AHORRO DE COSTES. HA HABIDO UNA PREOCUPACIÓN EXCESIVA POR LA COBERTURA DE LAS
NECESIDADES A NIVEL DE INFRAESTRUCTURA Y LA UTILIZACIÓN DE ACTIVOS, IMPULSADA
PRINCIPALMENTE POR EL DESEO DE PROMOVER EL AHORRO A TODA COSTA. EFICIENCIA,
ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL Y AJUSTE QUE, A PESAR DE HABER AYUDADO ENTONCES
A CONSEGUIR LOS RESULTADOS ESPERADOS, EN LOS ÚLTIMOS AÑOS NO PARECÍA LA
FÓRMULA CORRECTA. ALGO EMPEZABA A FALLAR EN UN MODELO FRUTO DE OTRA ÉPOCA
Y QUE, APLICADO A ÉSTA, NO LOGRABA LA ADAPTACIÓN NECESARIA.
E DYNAMIC SUPPLY CHAIN Y LA RED DE VALOR.. EL PODER DE LAS PERSONAS, LA FUERZA DEL SISTEMA

Hoy, el supply chain necesita mostrarse más dinámico que nunca porque la complejidad ha aumen-
tado, así como la velocidad a la que hay que tomar decisiones. No hay que arriesgarse a cometer
errores en un momento en que la cadena de suministro queda definida por:

– La globalización.

– La diversificación de canales.
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– Los cambios demográficos.

– La sofisticación del consumidor.

– El foco en la personalización.

– La diferenciación marcada por el nivel de servicio.

– La minimización de inventario.

– La mercantilización de la calidad.

La respuesta pasa por centrarse en volver a alinear cada negocio y sus cadenas de suministro con
los clientes, proveedores y terceros, y todo el factor humano de la organización. Para sobrevivir a las
fluctuaciones, los cambios de tendencia y las crisis que llegarán no se puede depender del control de
costes, hay que buscar un soporte más potente: la fuerza de las personas.

Hay que reconciliarse con la idea de que son las personas quienes impulsan las cadenas de su-
ministro con sus decisiones, con su participación y con cada aportación, idea o descubrimiento.
Todos los demás elementos son meros facilitadores de las operaciones, componentes accesorios
del pilar principal: la dimensión humana de supply chain.
Pero, una vez abiertos los ojos a esta realidad se detecta una problema: la discordancia de las nuevas
metas con el modelo de negocio heredado. La visión actual no puede sostenerse con el legado orga-
nizacional que llega de formas de gestión caducas. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta que hará
falta transformar el diseño operativo del futuro. Y, para ello, el primer paso es someter a evaluación tres
áreas de la actividad humana a lo largo de las cadenas de suministro; las que tienen que ver con:

1. M ERCADO. Hay que volver a interpretar el mercado, y buscar maneras de entender lo que los
clientes, clientes potenciales y consumidores dicen cuando comparan y compran productos y
servicios. Es impensable dirigir operaciones sin contar con este conocimiento. Es difícil imaginar
cómo una empresa puede adquirir con éxito la materias primas, componentes, subconjuntos, envases
y otros insumos para su negocio si no hay una conexión en directo con la cara orientada hacia el
cliente de la empresa. Pero eso es exactamente lo que ha estado sucediendo durante décadas, y lo
que, inexplicablemente, continúa siendo la realidad de muchas empresas hoy día.

2. ABASTECIMIENTO. Es preciso hacer lo mismo en el extremo de alimentación del canal y buscar

nuevas maneras de entender las capacidades y expectativas de los proveedores. Sí, también hace
falta conocerlos a ellos, fortalecer las relaciones y alinear estrategias. ¿Cómo puede pensarse que la
estandarización es suficiente para gestionar una función tan crítica como la de abastecimiento? Si
alguna vez lo ha sido, sin duda alguna, no es el caso actual.

3. C ULTURA. Y por último, es necesario aprender mucho más acerca de la capacidad cultural interna
en la propia organización, en el seno del negocio. La fuerza de trabajo, su gestión y el liderazgo
son las áreas donde concentrar los esfuerzos. Las personas son el motor de supply chain y, por
eso, la búsqueda y desarrollo del talento dentro de la organización, pasan a considerarse aspec-
tos determinantes para el éxito futuro.

Si se es capaz de alinear estos tres componentes de la cadena de suministro, se estará en disposición

de conseguir una mejora espectacular en la línea de fondo del modelo de negocio. Esta optimización
E DYNAMIC SUPPLY CHAIN Y LA RED DE VALOR.. EL PODER DE LAS PERSONAS, LA FUERZA DEL SISTEMA

se traduce en niveles mejorados de servicio y una mayor satisfacción garantizada a ambos extremos de
la cadena de suministro; además de en costes reducidos gracias a una configuración interna mucho
más eficiente.

La cadena de suministro del futuro es dinámica y se sustenta en las personas, pone el foco en la
generación de valor y busca avanzar hacia tres objetivos:

A. El desarrollo de nuevas formas de trabajo más colaborativas: la alineación de extremo a extremo
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incluye cambios sostenibles en la cultura, la planificación de la cooperación en los negocios y la

introducción de nuevas políticas.

B. La consecución de formas más eficaces, accesibles y libres de compartir información: la

transparencia es la forma más eficaz de gestionar el aumento de la complejidad y la tecnología está
de nuestra parte para conseguir alcanzar el objetivo de generar valor a partir de datos en bruto.

C. La redefinición del modelo de negocio inspirado por la cadena de valor: que precisa de un
replanteamiento de la estructura interna frente a las nuevas exigencias del flujo físico de mercancías,
que está impulsado por fuerzas externas como los costos volátiles de la energía o la creciente densi-
dad de población.

DEFINIENDO NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR JUNTOS. REDES DE

VALOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

HOY DÍA, LAS CADENAS DE SUMINISTRO

TIENEN LA VENTAJA DE PODER EXPLOTAR
NUEVOS CONOCIMIENTOS QUE SE
EXTRAEN DEL MERCADO, LA COMPETENCIA
Y LOS PROPIOS CONSUMIDORES. EN
BASE A ELLOS, ES PRECISO TRAZAR
UN PLAN QUE PERMITA TRANSFORMAR
LA CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL DE
LA ORGANIZACIÓN DE MANERA QUE SE
GARANTICE SU ALINEACIÓN, EN TODO
MOMENTO Y DE MANERA ADECUADA,
CON LOS CLIENTES Y SUS CAMBIANTES
NECESIDADES.
E CLIENTES
DYNAMIC SUPPLY CHAIN Y LA RED DE VALOR.. EL PODER DE LAS PERSONAS, LA FUERZA DEL SISTEMA

Esto obliga a revisar y moldear las diferentes sub-culturas que componen la organización, de forma
que puedan responder, a su vez, a las subculturas de los clientes. En otras palabras, hay que conseguir
que la adaptación del sistema con los comportamientos de compra sea real y viable: hay que traba-
jar el modelo de negocio.
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Las cadenas de suministro deberán apoyar la búsqueda de nuevos diseños de organización capaces de
apoyar la transformación del modelo de negocio, aportando el dinamismo añadido necesario para dar
servicio a los distintos segmentos de clientes actuales. Es lo que se conoce como alineación dinámica
(Gattorna, 2010).

Es importante tener en cuenta que el modelado de las estructuras internas debe estar siempre orien-
tado a permitir la creación de vínculos efectivos con los clientes. Y, una forma de llevar a cabo este
proceso es atendiendo a los comportamientos de compra de los clientes dominantes en la mayoría de
los mercados y a las motivaciones detrás de su proceso de decisión, que influyen tan directamente en
el ciclo de compra.

Cada uno de ellos, a su vez, dará lugar a cuatro configuraciones de la cadena de suministro:

– M odelo de reposición continua: demanda previsible, fácil de administrar a través de la estrecha

colaboración con los clientes. Se centra en el mantenimiento de las relaciones con los clientes y su
retención.

– M odelo lean: demanda predecible y operaciones centradas en la eficiencia, que esconden una orien-
tación al servicio ligeramente menor.

– M odelo ágil: demanda no planificada o imprevista que implica un mayor coste al intentar mantener
una relación basada en la personalización.

– M odelo de flexibilidad máxima: respuesta oportunista y foco en la gestión del rendimiento. Está im-
pulsada por la creatividad y se halla dividida en su enfoque al cliente entre la perspectiva más cercana
y la visión de negocios.

El diseño de la organización es importante porque para ser realmente eficaz y estar alineado con clientes y,
de la misma forma con proveedores; hace falta desarrollar las capacidades internas. Ya no existe la talla
única aplicada a la cadena de suministro y sus procesos, como también ha desaparecido la estandari-
zación extrema de los productos. Hay que diferenciar, pero hay que hacerlo con sentido común.

PROVEEDORES
Los métodos convencionales de segmentación de los proveedores atendiendo a formas de pago
o rangos de productos han perdido la precisión necesaria. Éste es el eslabón más débil de cualquier
estrategia de supply chain hoy día.

Hace falta poner en perspectiva la gestión de proveedores a través de la lente del comportamiento
y seleccionarlos sobre la base de sus valores y capacidades internas, de tal manera que coincidan
con el plan que se está llevando a cabo con los clientes, por el lado de la demanda. Ambos extremos
deben alinearse estratégicamente. Y es posible hacerlo.

Alinear de esta manera la función de abastecimiento significa que:

 e pueden traducir muchas de las lecciones aprendidas en el lado de la demanda directamente al

–S
lado de la oferta.

– E s posible identificar oportunidades de mejora de las vías de la logística inversa, un tema que debe
ser tenido muy en cuenta, sobre todo si se considera la creciente preocupación de los consumidores
por cuestiones relacionadas con la sostenibilidad del medio ambiente.

 e consigue promover el objetivo de integración minimizando la dañina fragmentación que presen-

–S
taba la cadena de suministro como consecuencia del impacto de las tendencias de años anteriores.
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Hasta ahora, las estrategias globales de abastecimiento se hallaban sumidas en una búsqueda ince-
sante de reducción de los costes de fabricación, que ha provocado el hacer las cadenas de suministro
más largas y más fragmentadas, o lo que es lo mismo, de exponerlas a mayores costes y riesgos. Al
mismo tiempo, en muchas organizaciones, el supply chain se movía a golpe de decisiones de compra
basadas en un enfoque de precio mínimo en lugar de un concepto integrado, como el de coste total
de propiedad. Pero todo esto hoy día ha dejado de tener sentido. Mucho menos si se tiene presente el
objetivo de sostenibilidad respaldado por los temores de la sociedad acerca del impacto del cambio
climático.

Alinearse con la nueva realidad requiere de escuchar a los proveedores y participar con ellos en sus
propios términos, un paso necesario para lograr la alineación dinámica y muy importante si se quiere
fomentar la generación de valor de la cadena de suministro a través de la transformación hacia un
nuevo modelo de negocio, diseñado desde el punto de vista del cliente.

Los proveedores han sido el elemento ignorado en las cadenas de suministro actuales, junto con
los clientes en la parte delantera y empleados dentro de la empresa. Y éste ha sido el error. Las
empresas que se toman el tiempo para conectar con sus proveedores pueden obtener beneficios más
allá de ahorro de costes, como:
– Generar nuevas ideas y mejorar la capacidad de innovación.
– Incorporar mejores prácticas.
– Identificar las áreas y procesos en los que centrar la atención.

Pero, esta escucha activa que tantas ventajas proporciona necesita de una etapa de clasificación. No
todos los proveedores son iguales y hay que segmentar en función de sus preferencias y líneas de
comportamiento en cuanto a la venta, que podrían dividirse según su producto, su importancia estraté-
gica, sus prácticas, estándares y políticas y su criticidad en las siguientes lógicas:

• Orientados a la innovación.
• Exigentes y en busca de la excelencia.
• Impulsados por la eficiencia.
• Comprometidos con la colaboración.
Es evidente que, con el fin de acercarse a los proveedores, hace falta desarrollar la relación a lo largo
del tiempo, por eso, ya desde su selección hace falta prestar la atención necesaria a sus valores de
colaboración, los que les configurarán en el futuro como los candidatos idóneos y, sobre todo, como
socios de confianza.
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GESTIONANDO LA COMPLEJIDAD DESDE UNA FORMA MÁS EFECTIVA

DE COMPARTIR DATOS. LA CADENA DE VALOR DE LA INFORMACIÓN
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LA RELACIÓN CON PROVEEDORES Y CLIENTES, DESAFORTUNADAMENTE, SIGUE SIENDO

TRANSACCIONAL EN LA MAYORÍA DE OCASIONES Y SE CENTRA EN EL SIMPLE INTERCAMBIO
DE BIENES Y SERVICIOS.
Quedarse en este punto y no intentar avanzar es un riesgo, ya que al limitar de esta forma funciones
tan críticas para la cadena de suministro, como son abastecimiento y venta, se impide ver el potencial
completo en la creación de relaciones integrales, dificultando la creación de un valor sustancial
para la organización.

La información o, mejor dicho, la forma de aprovecharla, resulta un componente decisivo en la transi-

ción de un modelo de supply chain tradicional basado en la transacción (más táctico) a una cadena de
suministro orientada a los valores.

Este modelo de futuro mejora la colaboración y la capacidad de adquirir los datos pertinentes necesa-
rios para tomar decisiones de negocio más rápidas y estratégicas en el entorno competitivo y dinámico
actual. Para alcanzar este nivel, que beneficia tanto a la organización, como a sus socios y clientes, es
preciso:
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A. CONOCER LA DIFERENCIA ENTRE DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO:

1. D atos: son unidades de información que, en bruto, carecen de valor aunque rebosan de potencial.
Es preciso un procesamiento, preparación y contextualización para llevarlos al siguiente estadio, el
informacional.
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2. Información: es lo que se obtiene tras conectar diferentes objetos de datos y vincularlos a una pers-
pectiva. A este nivel, quienes interactúan con los datos, ya convertidos en algo más, pueden acceder a
su significado, puesto que el contenido está dotado de sentido.

3. C onocimiento: es el nivel superior del proceso y garantiza la contextualización máxima que se deriva
del análisis, la comparación y/o el cotejo. En este momento, el contacto con los datos es fuente de
oportunidad y puede dedicarse a transmitir una información, innovar o decidir sobre un asunto en
concreto.

B. PONER EN PRÁCTICA LOS TRES SIGUIENTES PASOS:

1. P reparar a los equipos para entender sus roles dentro de la visión más amplia que impulsa el
talento y exporta conocimiento.
La clave para fomentar el movimiento hacia el concepto de valor de la cadena de suministro es iniciar
con la búsqueda de patrocinio a nivel ejecutivo. Es preciso el compromiso a los más altos niveles
para crear la aceptación y la alineación en toda la organización con los objetivos de la cadena de
suministro. Un enfoque de excelencia operativa a nivel holístico consigue que los esfuerzos de todos
los participantes de de extremo a extremo se unan. Se trata de una transición apoyada por la trans-
parencia y la compartición de información que crea una cultura de rendición de cuentas donde
cada persona está comprometida y conoce su responsabilidad y el alcance de su contribución
sobre el resultado global.

2. Implementar y utilizar la tecnología para ofrecer prácticas de calidad.

Minimizar los procesos manuales y apostar por la automatización es una cuestión de elección tecno-
lógica. Pero el éxito no consiste únicamente en hacer la elección tecnológica adecuada, sino que hay
que apoyar la implementación del software elegido con la capacitación de todos los usuarios de
negocio, para que cada individuo esté en condiciones de exprimir el rendimiento y las posibilidades
de la herramienta que tiene a su disposición. Además, la organización ha de estar actualizada en las
últimas novedades que permiten apoyar el dinamismo de los nuevos tiempos y facilitar la flexibilidad
de los procesos, incorporando, por ejemplo, plataformas colaborativas, soluciones de analítica
avanzada, inteligencia de negocio apoyada por el internet de las cosas o migrando determinadas
aplicaciones a entornos más eficientes como es el caso del cloud.

3. A umentar la sensibilidad de la oferta y su consistencia.

Los cambios en el modelo de negocio en base a una nueva forma de relacionarse con proveedores
y clientes, junto con la tecnología adecuada y el talento que se precisa, pueden ofrecer una mayor
capacidad para advertir las señales que anuncian cambios de tendencia en la demanda, ayudan-
do, al mismo tiempo, a mejorar la capacidad de adaptación a los nuevos requerimientos y permitiendo
responder con mayor consistencia. La visibilidad es determinante para lograr la integración de
operaciones de compra y de venta que asegura una mejor gestión de la cadena de suministro de
extremo a extremo y una mayor flexibilidad.
E REDEFINIENDO LA CADENA DE VALOR.
DYNAMIC SUPPLY CHAIN Y LA RED DE VALOR.. EL PODER DE LAS PERSONAS, LA FUERZA DEL SISTEMA 10

ARQUITECTURA DE LA CADENA DE SUMINISTRO EXTENDIDA

En busca de la alineación dinámica, las cadenas de suministro evolucionan hacia nuevos modelos de
negocio que se centran en la satisfacción de los deseos del cliente y sus necesidades, sin dejar de tener
presentes las configuraciones particulares de cada uno de sus proveedores.

SUPPLY CHAIN GESTIONA DESDE UNA POSICIÓN

PRIVILEGIADA EL UNIVERSO DEL COMERCIO CON UNA
NOVEDAD IMPORTANTE: QUE DEJA DE PONER TODA
LA ATENCIÓN EN LA COMPETENCIA.
Para conseguir alcanzar el equilibrio, una misión para nada sencilla, debe alinear las necesidades
de unos y los deseos de otros con diferentes estrategias. Para poder experimentar este potencial de
adaptación es importante entender que la alineación con los clientes y proveedores no siempre funciona
sobre una base lineal de uno a uno.

En la práctica, existen múltiples combinaciones, aunque tienen que ser aplicadas con la suficiente
habilidad por parte de los encargados de la gestión. Proveedores innovadores, en busca de la excelencia,
eficientes y colaborativos habrán de incorporarse a estrategias, de reposición continua, ajustadas, ágiles
o de flexibilidad máxima para que todos los componentes de la cadena de suministro se accionen para
producir como resultado la satisfacción de cada grupo de consumidores.
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Así, las funciones de abastecimiento y ventas estarán alineadas entre sí, pero, al mismo tiempo,
esta coordinación e integración (a nivel de estrategia, de datos, de estructura y de talento) tam-
bién las unirá a otras funciones de supply chain, como la logística, las finanzas, el marketing, IT o los
recursos humanos.

Está claro que, ni todas las combinaciones son viables para todas las cadenas de suministro, ni lo son en
todas las circunstancias. Pero, lo que hay que tener en cuenta es que su diseño objetivo no debe ser 50%
infraestructura y 50% tecnología, como en el modelo tradicional sino que la arquitectura de una cadena
de suministro alineada dinámicamente debe guiarse por la siguiente ecuación, según Gattorna:

• 45% factor humano: las personas, su comportamiento y su talento

• 4 5% tecnología de los sistemas de información: los datos, las herramientas y la estrategia que
apoya su explotación consciente.
• 1 0% infraestructura: el modelo de negocio.
Flexibilidad y adaptabilidad definen la nueva estructura que pone la mirada en los comportamientos,
porque su comprensión adquiere prioridad en comparación con áreas de conocimiento que, si bien se
consideraban las más relevantes, ha quedado patente que no ayudaban a generar tanto valor como este
otro tipo de datos, mucho más reveladores acerca de las motivaciones de las personas y los mecanis-
mos que les llevan a tomar cada decisión.

Información sobre sectores de la industria, geografía, tamaño, ingresos, rentabilidad, precios, caracte-
rísticas del producto y una variedad de parámetros institucionales se emplean como complementos
del tronco de conocimiento del que parten las decisiones estratégicas. De esta forma se minimizan las
lagunas, la gestión aumenta su eficiencia y los resultados que se entregan son definitivamente más
satisfactorios para todas las partes.

02. C ULTURA DE EMPRESA, CAMBIOS

Y OPORTUNIDADES DINÁMICAS
LAS OPORTUNIDADES DINÁMICAS QUE TRAE
CONSIGO LA ALINEACIÓN DE SUPPLY CHAIN
CULMINAN CON LA VERTIENTE INTERNA DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL ÁMBITO
DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
TODOS LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO
FAVORECEN LA ADOPCIÓN DE UNA NUEVA
MENTALIDAD, LA INCORPORACIÓN DE
PRINCIPIOS MÁS SÓLIDOS Y LA MADURACIÓN
HACIA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO. EL
ESFUERZO PARTE DE DENTRO, AUNQUE EN
LOS RESULTADOS SE NOTA LA HUELLA DE LOS
RASGOS QUE DEFINEN ESTA ERA:
E • Externalización.
• Disrupción.
• Colaboración.
• Promoción del talento.
• Gestión adaptativa.
DYNAMIC SUPPLY CHAIN Y LA RED DE VALOR.. EL PODER DE LAS PERSONAS, LA FUERZA DEL SISTEMA 12

• Globalización y horizontalidad.
• Visión holística.

El papel de la gestión del conocimiento en el desarrollo de las cadenas de suministro inteligentes

contribuye al desarrollo de una subcultura de la mejora continua en la cadenas de suministro y
permite volverse más adaptativos. Se trata de crear una base sólida de profesionales bien preparados,
capacitados tecnológicamente y especializados, que cuenten con las herramientas necesarias para
hacer su trabajo y los recursos precisos para llevarlo a cabo de forma óptima, esto es, en un ambiente de
colaboración dinámica impulsado por los datos.

La transición estructural de supply chain lo lleva de la especialización funcional al desarrollo de

la cultura de empresa, asumiendo que las oportunidades dinámicas parten del interior, del núcleo
humano de supply chain que debe estar compuesto de profesionales bien preparados, capaces de
asumir retos y dispuestos a comprometerse con una forma de hacer las cosas que cambia cada día,
respetando unos principios y valores que no expiran: integridad, transparencia y mejora continua.

CON EL RESPALDO DEL CONOCIMIENTO, LA SOLIDEZ

DE LAS ALIANZAS CON PROVEEDORES Y CLIENTES Y EL
COMPROMISO DE LAS PERSONAS QUE FORMAN PARTE
DE LA ORGANIZACIÓN A TODOS LOS NIVELES, NO SE
TEME AL CAMBIO, SE BUSCA LA TRANSFORMACIÓN, AL
ENTENDERSE COMO PARTE DE LA LÓGICA EVOLUTIVA Y
FUENTE DE VALOR, COMO UNA OCASIÓN PARA MEJO-
RAR, DIFERENCIARSE Y SEGUIR CRECIENDO.
ÉSTE ES EL MODELO DE NEGOCIO AL QUE LA CADENA DE
SUMINISTRO DEBE ASPIRAR Y POR EL QUE HACE FALTA
SEGUIR TRABAJANDO.
E

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