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Management 3.

0
Como o gerenciamento pode ser
tratado na agilidade

Filipe Pacheco e Paulo Caroli


Esse livro está à venda em http://leanpub.com/management30

Essa versão foi publicada em 2019-06-11

Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e


editores a partir do processo de Publicação Lean. Publicação Lean
é a ação de publicar um ebook em desenvolvimento com
ferramentas leves e muitas iterações para conseguir feedbacks dos
leitores, pivotar até que você tenha o livro ideal e então conseguir
tração.

© 2018 - 2019 Filipe Pacheco e Paulo Caroli


Conteúdo

Sobre esse livro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

Por que Management 3.0 e um


pouco de história . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Management 1.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Management 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Management 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Representando uma organização sobre o olhar do Mana-


gement 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

A organização como um sistema complexo adaptativo . . 8

Visão 1: Energizar as pessoas . . . . 10


Um pouco sobre a criatividade . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Motivadores extrínsecos e intrínsecos . . . . . . . . . . . . 12

Visão 2: Empoderar as pessoas . . 13


Vencendo o medo de delegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
CONTEÚDO

Cuidado para escolher o ní¬vel correto de delegação . . . 15

Qual o melhor nível de delegação? . . . . . . . . . . . . . . 16

Um checklist para te ajudar com a delegação de atividades 17

Visão 3: Alinhar as restrições . . . . 18


Times auto organizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

O propósito do time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Visão 4: Desenvolver as compe-


tências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Disciplina e Habilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

O sistema das guildas ou Shu-ha-ri . . . . . . . . . . . . . . 25

Visão 5: Crescer a Estrutura . . . . . 26


Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

As 9 habilidades da Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . 28

Os efeitos das redes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Mas qual a estrutura perfeita para uma organização? . . . 31

Visão 6: Melhorar tudo . . . . . . . . . . 32


Os conhecidos ciclos de melhoria continua . . . . . . . . . 33

Torne a mudança desejada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34


CONTEÚDO

Torne a estagnação dolorosa e indesejada . . . . . . . . . . 35

Crie ambientes seguros para os erros e aprenda com eles 36

Mão na Massa! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Por que brincar no trabalho? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Como usar o Personal Map em uma dinâmica de Team


Building? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Como ele funciona tradicionalmente? . . . . . . . . . . . 39
3 formas de utilização como uma dinâmica de quebra-gelo 40

Utilização do Feedback Wrap como forma mais efetiva de


dar feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Entendendo a essência do feedback . . . . . . . . . . . . 43
Por que eu acho que feedback é extremamente importante? 43
O formato proposto pelo Feedback Wrap . . . . . . . . . 44

Kudo Cards e o efeito do reconhecimento em pares . . . . 46


Origens biológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Por que escolhemos o Kudo entre as práticas de reconhe-
cimento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Para começar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Mais um passo após o experimento inicial . . . . . . . . 48
Como vocês sabem que o Kudo foi efetivo? . . . . . . . . 49

Notas finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Sobre Filipe Pacheco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Sobre a Editora Caroli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52


WIP (Writing In Progress) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
CONTEÚDO

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Sobre esse livro
Esse livro é um grande resumo da obra de Jurgen Appelo intitulada
Management 3.0¹ que discute como tratar o gerenciamento em um
ambiente de complexidade.
Tive a intenção de colocar aqui as principais ideias para que você
consiga em menos tempo (o livro do Jurgen tem 413 páginas ao
todo) absorver essas ideias e possibilitar reflexões sobre o modo
como gerenciamos nossos times.
A partir do momento que li o livro de Jurgen, muitas coisas
passaram a fazer sentido para mim, principalmente em relação
ao comportamento humano e ao resultado de grande parte dos
projetos, onde sempre tive a impressão que os processos não eram os
fatores críticos de sucesso. Também passei por uma transformação
de mindset.

¹
Por que
Management 3.0 e
um pouco de história
Management 1.0
A gestão em si existe a muito tempo, desde os tempos de construção
de pirâmides no Egito lideradas por seus faraós. A conhecida Gestão
Cientifica, conceituada por Frederick Taylor (1856-1915) (Marcon-
des, Acesso em 2018), que foi concebida no final da primeira para
a segunda revolução industrial, onde com o necessidade de ter um
melhor aproveitamento das linhas de produção que surgem nessa
época.
Nesse modelo pessoas que “sabiam ler, escrever e fazer conta”
são colocadas em uma hierarquia mais alta por conta das suas
habilidades diferenciadas e maior conhecimento em relação aos
operários que ficavam operando partes das linhas de produção.

No gerenciamento 1.0 a hierarquia está fortemente ligada ao salário


(Appelo, 2010). Para compensar maior risco e responsabilidade dos
níveis mais alto são implantados os famosos sistemas de bônus.
Management 1.0 3

Enquanto nos níveis mais baixos da hierarquia os salários são


baixos, assim como a motivação de quem ocupa essas posições
criando assim uma classe de trabalhadores movidos apenas por
necessidade.
Management 2.0
Felizmente algumas pessoas perceberam que a gestão 1.0 não
funcionava, mas infelizmente elas não perceberam o que verda-
deiramente fazia com que alguns projetos falhassem e ao mesmo
tempo alguns tivessem sucesso.
Por isso eles criaram vários modelos e serviços como o Balanced
Scoredcard, Six Sigma, teoria das restrições e qualidade total, entre
outros.
Com isso o Management 2.0 não passa de um complemento para
o Management 1.0 pois entendemos que “as pessoas são os ativos
mais valiosos” da organização, mas os gerentes preferem preservar
a hierarquia e os benefícios e status que estão atrelados somente a
ela.
Management 3.0
Nas últimas décadas tivemos o nascimento e o crescimento da teoria
da complexidade. Aplicável em outros contextos o Management 3.0
começa a enxergar as organizações como um sistema adaptativo
complexo. O grande Stephen Hawking, disse “O estudo da comple-
xidade vai ser a ciência do século XXI”.
Passamos a entender a organização como redes e não forçar a
entender ela como caixas ou hierarquias bem definidas onde so-
mente o nível hierárquico direciona o relacionamento entre as
pessoas. Tudo, desde um caso amoroso entre chefe e subordinado
até uma relação de confiança pode influenciar em como as pessoas
se relacionam dentro e fora da organização.
O Management 3.0 assume a complexidade do sistema e propões
uma gestão em cima do próprio sistema e não das pessoas.
Management 3.0 é sobre gerenciar o sistema e não as pessoas.
Management 3.0 é um mindset, combinando práticas e jogos em
constante evolução para ajudar qualquer profissional a gerenciar a
organização.
Representando uma
organização sobre o
olhar do Management 3.0
O Management 3.0 representa as organizações na forma de um
monstrinho contradizendo os desenhos em que a organização é
representada como caixas muito bem delimitadas e conectadas por
vias únicas de comunicação e relacionamento entre elas. Conhecido
como Martie, é a representação da complexidade presente nas
organizações, e uma analogia a algo que tem que ser cultivado e
mantido, assim como as plantas.

Martie

Assim como Martie, uma organização precisa cuidar da gestão


em 6 visões que vem enraizadas ou embasadas pela liderança
e pensamento complexo. Mais a frente vamos tratar cada uma
Representando uma organização sobre o olhar do Management 3.0 7

das visões, mas primeiro precisamos entender outra característica


presente no Martie, a flexibilidade, ou melhor a adaptabilidade.
A organização como um
sistema complexo
adaptativo
Sistemas adaptativos complexos são sistemas capazes de se adaptar
através do aprendizado resultante de experiências anteriores para
se adequar ao ambiente onde estão inseridos.
O Management 3.0 entende que os times de desenvolvimento de
software são sistemas que aprendem para chegar ao ponto ideal
entre o caos e a ordem.

Para entender o que é a ordem, o caos e o complexo vamos estabe-


lecer alguns conceitos. Simples, é tudo que tem fácil entendimento.
Complicado, é tudo que é difícil de entender. Ordem, é aquilo
que tem uma previsibilidade muito grande. Você consegue saber o
que acontecerá no momento seguinte. Caos, é algo extremamente
imprevisível. No caos é quase impossível prever qual será a próxima
reação ou acontecimento.
A organização como um sistema complexo adaptativo 9

Então a complexidade está entre o caos e a ordem, é algo que pode


ser previsível, mas tem algumas surpresas no caminho que podem
influenciar e mudar a forma como fazemos as coisas.
Portanto para lidar com o ambiente complexo em que as organiza-
ções estão inseridas e que existe dentro delas, elas precisam saber
lidar com as surpresas do dia a dia e para isso precisam estar em
constante aprendizado e criar as condições necessárias para esse
aprendizado.
Visão 1: Energizar as
pessoas
Um pouco sobre a
criatividade
Cropley escreveu em seu artigo “Definitions of Creativity” (Cropley
1999:511) sobre 3 fases da criatividade durante o nosso crescimento.
Pré-convencional: é a fase criativa de crianças até 7 anos. Nessa
fase a criança não tem nenhum tipo de restrição em relação ao
mundo e baseia sua criatividade puramente na percepção visual,
espontaneidade e envolvimento emocional.
Convencional: é onde, dos 7 aos 11 anos, a criança está dominada
por restrições que dificilmente são vencidas por conta das habilida-
des que ainda estão em desenvolvimento.
Pós-convencional: nessa fase, maiores de 11 anos, é possível produ-
zir novos pensamentos, mas dentro das restrições impostas durante
toda a formação.
Em alguns ambientes nos prendemos ao pensamento criativo con-
vencional, onde não temos uma produção criativa.
A forma como uma organização se estrutura em grupos e aprende a
trabalhar juntos afeta diretamente a capacidade dessa organização
de trabalhar ou não em novos produtos. (Christensen, 1997)
Cabe aos gerentes estimularem que os trabalhadores consigam
atingir a fase pós convencional.
Motivadores extrínsecos
e intrínsecos
Segundo a Teoria X, do professor Douglas McGregor, as pessoas
não gostam e não querem trabalhar e a melhor forma de atingir
uma alta performance é oferecendo a elas dinheiro, colocando
controles gerenciais e usando técnicas que ”coloquem uma cenoura
na frente”, ou seja metas e resultados esperados são definidos
para que a pessoa tenha algum retorno. Esses são motivadores
extrínsecos, eles mexem mais com o racional, e podem servir para
algumas situações e contextos.
Vários autores levantam alguns pontos negativos de usar exclusi-
vamente a motivação extrínseca.

• Destruição de motivadores intrínsecos


• Vicio por motivadores extrínsecos
• Competição não sadia entre colegas
• Queda de performance na solução de problemas
• Falta de otimização de processos chave

A parte da teoria Y, assume que os trabalhadores querem fazer o


melhor trabalho e que as pessoas têm uma necessidade de auto
controle e auto-gestão na realização dos objetivos.
Uma abordagem muito aceita é que a criatividade é baseada em
motivadores intrínsecos e que o desejo de realiza-la não está so-
mente em obter recompensas externas, pelo contrário, recompensas
externas podem ser um fator inibidor para a criatividade.
Visão 2: Empoderar
as pessoas
Vencendo o medo de
delegar
Grande parte do problema com delegar o controle para o time está
no medo dos gerentes perderem seus espaços e por consequência
seus status e posição.
Na visão do Management 3.0, com líder, você deve se tornar
“dispensável” para que o seu negócio siga de forma auto organizada.
E ao contrário de ter menos status por ter menos controle você
tem mais status por fazer parte da construção de times e produtos
vencedores. Quanto melhor for o seu time, maior seu poder. E para
ter bons times, você precisa empoderá-los.
Cuidado para escolher o
ní¬vel correto de
delegação
Empoderar ou não, não é uma questão de dar ou não poder. É
preciso alinhar o quanto cada assunto pode ser delegado.
Para isso o Management 3.0 define alguns níveis de delegação:
1) Fale: O gerente toma as decisões e apenas comunica ao time 2)
Venda: O gerente toma a decisão, mas tenta ganhar o acordo do
time vendendo sua ideia para eles 3) Consulte: Convide seu time
para participar da decisão, mas ainda a decisão final pertence ao
gerente. 4) Concorde: O gerente convida seu time para participar
da decisão e chega a um consenso com eles sobre o que deve ser
feito 5) Aconselhe: O gerente influencia seu time na decisão, mas
eles tomam a decisão 6) Pergunte: O time toma a decisão, e depois
eles convencem o gerente que foi a melhor 7) Delegue: O time toma
a decisão e o gerente não precisa participar disso
Qual o melhor nível de
delegação?
Considere que se houvesse uma resposta fácil para essa pergunta,
deveríamos automatizar isso e deixar a gestão para as máquinas.
Minha sugestão, e é como utilizo os níveis de delegação, junte-se
com seu time e defina os melhores níveis em conjunto. Pode ser
que vocês errem, que alguma decisão fuja ao controle, mas vocês
podem aprender com isso e melhorar sempre.
Avalie os riscos sobre cada tipo de assunto e decisão. Se não é
possível delegar algo totalmente, combine algumas restrições:
“Você pode tirar férias a qualquer momento desde que o time vote
a favor disso”
Você pode delegar algumas atividades para pessoas especificas,
ao invés de simplesmente delegar ao grupo. Essa pessoa pode ser
escolhida pelo grupo ou voluntariamente se candidatar a cuidar de
algo.
“Serei responsável por garantir que as dailies comecem no horário”
Um checklist para te
ajudar com a delegação
de atividades
O Management 3.0 traz um checklist que pode ser uma ferramenta
interessante para estressar alguns pontos de vista sobre a delegação
de atividades:

1. O risco da delegação está endereçado?


2. As pessoas têm empoderamento e disciplina?
3. Você selecionou o nível de delegação mais adequado?
4. Você analisou se é melhor delegar para o time ou para um
indivíduo?
5. O que você está delegando é um pedaço do trabalho?
6. A pessoa tem skill para esse trabalho específico?
7. As pessoas têm as ferramentas necessárias?
8. As pessoas conhecem quais resultados devem ser alcançados?
9. Você determinou quais restrições existem? (tempo, dinheiro
…)
10. As pessoas entendem quando o trabalho está concluído?
11. As pessoas sabem medir o progresso e mostrar isso?
12. Existe alguém com disponibilidade para dar coach ou mento-
ria caso seja necessário?

Esses 12 itens podem te ajudar a delegar melhor. Cuide deles e caso


tenha delegado algo trabalho 2 coisas: confiança e paciência.
Esqueça a famosa frase: “Se você quer algo bem feito, faça você
mesmo “.
Visão 3: Alinhar as
restrições
Times auto organizados
Muito se fala em times auto organizados, mas qual o papel da
gestão em times que, em teoria, se organizam se a necessidade de
intervenção de terceiros.
Falamos nos capítulos anteriores que o Management 3.0 enxerga
um time com um sistema adaptativo complexo. Segundo Conway,
qualquer sistema complexo pode auto organizar-se somente se
existe uma barreira em torno dele. Ou seja, não existe auto-
organização sem barreiras, ou seja, restrições.
Estamos submetidos a várias restrições, nosso ambiente natural é
uma restrição, a gravidade é uma restrição, recursos limitados são
restrições. E por aí vai. Ou seja, por si só, já somos naturalmente
submetidos a algumas restrições, portanto somos capazes de auto
organizar-se.
Cabe aos gerentes cuidarem do sistema, gerenciando as restrições
para que não sejam impeditivas ao desenvolvimento do mesmo,
que não coloque em risco a continuidade do sistema e que dê
direcionamento ao sistema.
Impedir o desenvolvimento e colocar o time em risco é uma
balança que deve ser gerenciada e equilibrada de acordo com o
ambiente onde o time está inserido. Mas como dar direcionamento
ao sistema?
O propósito do time
Na década de 80 a principal tese que vingou para o propósito das
empresas foi que elas existem para gerar lucros aos acionistas, de
Milton Friedman, grande economista da época. Por muitos anos
essa linha de pensamento se encaixou com as empresas, principal-
mente por que elas eram compostas de máquinas e as pessoas eram
vistas apenas como peças substituíveis do processo.
Se continuarmos utilizando a visão de que o propósito de uma
organização é gerar lucro aos acionistas, estaremos ignorando o
fato de que cada pessoa, seja ela um acionista, uma gerente ou um
funcionário da organização, tem um propósito individual.
Portanto o propósito de uma organização não pode ser considerado
igual ao propósito individual de uma pessoa, e sim como resultado
da interação entre as pessoas com os mais diversos propósitos e a
geração de lucro aos acionistas um resultado dessa interação.
Segundo Brooks, a mente humana tem um senso de causa e efeito
superdesenvolvido, o que nos faze buscar propósito em tudo, mesmo
onde não há. Somos obcecados por propósito.
Segundo Stallard, Thomas e Fox, definir um propósito para o time
viabiliza uma união e motivação das pessoas dando a elas um sonho
que seja compartilhado e realizável. Mais importante, um propósito
dá ao time o conhecimento do contexto.
Você pode dizer que isso sempre existiu e tem o nome de APO
(Administração por Objetivos) ou MBO (Management by objetives)
em inglês. O problema é que, de novo, esquecemos das pessoas e do
sistema e o que fazemos é definir objetivos anuais “compartilhados”
para o time atrelado a um bônus para o gerente caso seja atendido
ao objetivo.
Um objetivo compartilhado deve transcender o objetivo do gerente,
O propósito do time 21

assim como o objetivo da organização deve transcender os objetivos


do seu CEO.
Alguns exemplos: * No ano que vem, nosso produto irá ganhar o
prêmio de melhor produto da indústria * Até o final do próximo
ano, o ficaremos conhecidos por bater o IPhone.
Segue um pequeno checklist para te ajudar a criar um propósito
compartilhado:

1. Ele é especifico e as pessoas sabem o que ele quer dizer?


2. Ele é simples o suficiente para caber em um post-it?
3. Consigo saber quando tive sucesso?
4. Ele é realista para as pessoas?
5. Ao mesmo tempo, é ambicioso?
6. Consigo definir algumas ações a partir do meu objetivo?
7. Todos estão de acordo com o objetivo, e se sentem responsá-
veis por ele?
8. Ele é relevante suficiente para que as pessoas realmente
cuidem dele?
9. Defini um tempo esperado para atingir meu objetivo?
10. Ele tem efeitos tangíveis que as pessoas realmente poderão
perceber que ele foi atingido?
11. Ele é motivador para as pessoas que participaram dele?
12. Ele é inspirador para as pessoas que participaram dele?
13. Ele foi construído levando em consideração os valores da
companhia, os valores dos times e os pessoais?
14. Ele é revisitável para que você possa avalia-lo novamente
depois de algum tempo?

Esse checklist junta os famosos critérios SMART com reflexões


sobre o impacto do seu proposto para as pessoas do seu time.
E lembre-se, mais do que definir você precisa comunicar seu novo
propósito. Que tal deixar seu time participar da construção do seu
propósito?
Visão 4: Desenvolver
as competências
Disciplina e Habilidade
O que é competência? O que te faz competente em algo? O Mana-
gement 3.0 defende 2 dimensões para a competência. Disciplina e
Habilidade.
Não adianta ter habilidade e não ter Disciplina. Você iria efetuar
um procedimento médico onde o mesmo esquece de lavar as mãos?
Aceitaria um “Me perdoe, estou com pressa, por isso pulei a etapa
de lavar as mãos”?
Gerald Weinberg escreveu sobre o efeito Boomerang. “Parte do QA
é deixado de lado, o que acarreta em um aumento de problemas
no produto, o que acarreta em um aumento de reclamações abertas
pelo cliente, o que acarreta em mais interrupções de emergência, o
que acarreta em mais pressão ao time de desenvolvimento, o que
acarreta que mais procedimentos serão deixados de lado.”
A segunda dimensão é a habilidade. Alguém pode ser disciplinado
e não ter habilidade alguma, da mesma forma alguém pode ser
habilidoso e não ser disciplinado. Portanto a combinação das duas
dimensões é a competência.
Se colocarmos essas dimensões em um gráfico:
Disciplina e Habilidade 24
O sistema das guildas ou
Shu-ha-ri
Outro modelo para estabelecer competências é o sistema de guildas
que veio da Europa medieval. Ele sugere 3 classificações: aprendiz,
viajante e o mestre. Esse sistema se assemelha muito com o Shu-
ha-ri, japonês.
Aprendiz (Shu): Etapa de aprendizado das técnicas e conceitos
fundamentais. Viajante (Ha): Entendimento total da técnica e inicio
de reflexões e exceções. Mestre (Ri): Quando tudo se torna natural
e não é mais necessário pensar muito.
Visão 5: Crescer a
Estrutura
Comunicação
As pessoas aceitarem que a comunicação é responsabilidade do
emissor da mensagem sempre é um grande passo para melhorar a
troca de informações em uma organização. Mas hoje o que vemos é
que a falha de comunicação é a regra, e que a comunicação correta
está se tornando exceção.
O Management traz uma formula simples para a comunicação,
combinando 3 dimensões.
Comunicação = Informação * Relacionamentos * Feedback
Percebam que se qualquer elemento da equação não acontecer, a
comunicação é nula. Precisamos ter na organização informação de
qualidade disponível para que a comunicação flua.
Assim como não adianta ter a informação se as pessoas não
conseguem através dos relacionamentos entre elas, criar um fluxo
saudável para essa informação umas com as outras.
E por fim, não existe uma comunicação sem a confirmação de que
ela foi feita ou foi malfeita. Por isso é importante estar sempre
atento ao fator feedback da comunicação.
As 9 habilidades da
Comunicação

1. Conectar: Algumas pessoas tem uma habilidade incrível para


criar relacionamento e potenciais canais de comunicação. São
as pessoas altamente sociáveis com milhares de amigos no
Facebook ou LinkedIn. Sempre vão a conferências e encontros
e conhecem todos no local de trabalho.
2. Filtrar: Ter milhares de amigos ou contatos não necessari-
amente quer dizer que você os ouve ativamente. Algumas
pessoas têm muitos amigos e não são capazes de filtrar toda
informação e conteúdo que é gerada por essa rede, desperdi-
çando tempo consumindo informação que é jogada no desuso.
3. Empatia: Escutar ativamente as pessoas não quer dizer que
você se importa com o que elas estão dizendo. Essa habilidade
As 9 habilidades da Comunicação 29

faz com que as pessoas atribuam emoções as informações e


criem um sentimento de compreensão com quem se relacio-
nam.
4. Entender: É preciso entender o que está sendo dito. Eu posso
criar empatia com você se estiver me contando como sua
receita de torta falhou, mas não vou entender nada pois
definitivamente a cozinha não é meu forte.
5. Desenvolver: É a habilidade que nos faz associar as informa-
ções recebidas e entendidas com outras que estão presentes
em nossas memórias a fins de formar novas conclusões e
informações.
6. Gerenciar: É preciso saber diferenciar as informações, cate-
gorizar e definir quais precisam ser repassadas e com qual
urgência. As pessoas com essa habilidade sabem diferenciar
informações importantes e que precisam ser compartilhadas
com determinado nível de urgência.
7. Espalhar: Essas pessoas são mestres em compartilhar infor-
mações com todos em qualquer circunstância tendo con-
sequências positivas ou negativas. As vezes fazem isso de
forma intencional, as vezes não.
8. Influenciar: Mas quem espalha muita informação, não neces-
sariamente está influenciando as pessoas ao seu redor. Os in-
fluenciadores podem emitir a mensagem para menos pessoas,
mas tem uma capacidade muito maior de convencimento em
relação a sua ideia.
9. Conversa: E finalmente, um influenciador não necessaria-
mente é um bom comunicador. Eu posso estar influenciando
algumas pessoas com esse ebook, mas não estabeleci com elas
uma verdadeira troca de ideias.
Os efeitos das redes
Algumas pesquisas na teoria das redes e de redes sociais constatam
comportamentos interessantes que podem ser aplicados as organi-
zações e aos relacionamentos que nela existem.
Ponto de inflexão, é o momento em que algo de uma hora para outra
tornasse imensamente difundido em uma população. Por exemplo,
o filme dos Vingadores, Susan Boyle, alguns memes que rodam na
internet e etc.
A força dos laços fracos, outra teoria que constata que a informação
chega melhor a uma população através de muitos laços fracos ao
invés de poucos laços fortes.
Calda longa, o valor da informação presente espalhada por alguns
membros de uma rede é maior do que a soma do valor que está
onipresente na rede toda. Um exemplo prático, os twitters com
menos seguidores são mais valiosos que os poucos com muitos
seguidores.
Efeito de homogeneização, significa, o mais popular, tende a ser
mais popular. A informação que já foi repassada tende a ser cada
vez mais repassada.
Mas qual a estrutura
perfeita para uma
organização?
Uma coisa é um fato, não existe a melhor estrutura para uma
organização. Ela precisa se estruturar primeiramente de acordo com
o seu contexto e seu ambiente.
Uma conhecida teoria (Lei de Conway) diz que outro direcionado
das estruturas das organizações são seus produtos. A estrutura de
comunicação da organização tende a se adaptar aos sistemas que
elas produzem e vice e versa.
Outro fator muito importante é o tamanho da organização. Princi-
palmente quando uma organização cresce, ela precisa se adaptar ao
novo tamanho. É preciso olhar para as estruturas e refletir se elas
ainda fazem sentido para o novo contexto.
E por último, mas não menos importante, pessoas diferentes preci-
sam de estruturas diferentes para trabalharem. Isso explica por que
sempre que tempos uma troca na gerencia ou em um novo time,
normalmente isso tem como consequência outras mudanças.
Visão 6: Melhorar
tudo
Os conhecidos ciclos de
melhoria continua
Existem muitos frameworks para a melhoria continua, são proces-
sos que propõe ciclos de aprendizado através basicamente coletar
feedback, analisar e implementar alguma melhoria.
Abaixo uma tabela que consolida alguns deles e, além dos mais
conhecidos, um processo proposto por Jurgen Appelo no livro Ma-
nagement 3.0, chamado SLIP (Processo linear de melhoria contínua
simples).
Torne a mudança
desejada
Alguns gerentes entendem que a mudança é bem-sucedida quando
eles fazem com que as outras pessoas parem de discordar e cheguem
a mesma conclusão ou são convencidos de que a conclusão que a
gestão chegou é a melhor.
Porém os conflitos internos são naturais de qualquer time e, às ve-
zes, seu objetivo como gerente não é acabar com eles e sim estimular
que os membros de sua equipe saibam lidar com as diferenças e
através da argumentação e negociação consigam chegar em um
consenso sobre suas diferenças e avançar como um time. Isso é a
chamada mudança criativa emergente.
Torne a estagnação
dolorosa e indesejada
Recentemente, dia 2 de setembro de 2018, o Museu Nacional lo-
calizado no Rio de Janeiro foi destruído por um incêndio. Depois
da notícia do incêndio, não tardou para aparecer outras noticias
sobre verbas aprovadas para melhorias no Museu, justamente para
prevenção de incêndios e para manutenção da edificação.
No momento em que estou escrevendo esse e-book, é também época
de eleição e exatamente 1 semana após o fato acima. Claro, já
surgem promessas para restauração e criação de leis e fundos para
melhorar a manutenção de Museus e edificações históricas do país.
Mas por que? Por que só damos importância para uma mudança
necessária após sofrer algum tipo de dor?
Por que cuidamos mais dos nossos dentes a partir do momento que
perdemos um dente? Por que faço refactory no meu código apenas
quando encontro nele problemas de design que geraram problemas
em produção?
O valor da mudança é subjetivo, e cresce conforme a dor que leva a
essa mudança. Quanto maior a dor, maior o valor que damos para
a mudança necessária para que ela acabe.
É por isso que as vezes digo para algumas pessoas que trabalham
comigo. “As vezes deixo dar merda para as pessoas aprenderem”.
Alguns concordam com isso outros não, mas funciona quase sempre
comigo.
Claro que quando deixo algo dar errado mesmo sabendo que pode
dar errado, é por que avaliei previamente o risco e o impacto
do erro. Assim vamos ao próximo tópico justamente sobre criar
ambientes seguros para o erro.
Crie ambientes seguros
para os erros e aprenda
com eles
Antigamente era vergonhoso ter um erro em seu software. Não que
isso tenha mudado, mas atualmente buscamos olhar para os erros
com um outro prisma. Assumimos que os erros vão existir quer
você tenha planejado isso ou não.
O que precisamos fazer é trabalhar para reduzir erros em ambientes
que possam gerar muito impacto para o negócio.
O gerente precisa criar para seu time um ambiente propício a falhas
e que de certa forma seja até convidativo a isso pois, apesar de
parecer uma frase feita, sem falhas não se chega ao sucesso.
Então mais do que mudar como receber erros e tratar erros é preciso
criar um ambiente favorável a eles, não para que eles existam, mas
para que a consequência deles exista, o aprendizado.
Eric Ries, em seu livro, The Lean Startup, diz que empresas que se
destacarão não são mais aquelas que necessariamente são pioneiras
em algo, mas sim aquelas que aprendem mais rápido. (Ries, 2011)
Mão na Massa!
Por que brincar no
trabalho?
Expressar seus pensamentos de forma visual, seja usando desenhos,
post-its, canvas ou outro recurso pode ajudar as pessoas a entende-
rem o que você está querendo dizer pois cria na cabeça das pessoas
uma representação do conteúdo.
Ter anotação de forma visível ainda favorece retomar uma dis-
cussão em um ponto passado com mais facilidade, pois todos
conseguem apontar ou referênciar o que foi discutido na sua
representação.
Você não precisa ser nenhum gênio de artes para utilizar-se dessas
técnicas, basta começar a praticar.
Além disso, podemos buscar a utilização de atividades mais lúdicas
para algumas discussões e decisões.
Segundo Greg McKeown, no livro Essencialismo: A disciplinada
busca por menos, esse tipo de atividade favorece 3 aspectos:

1. Favorece a geração de mais possibilidades, mais cenários e


mais caminhos pois nos torna mais propensos a questionar
antigos pressupostos.
2. Combate diretamente o estresse. O estresse além de limitador
de produtividade também nos torna mais fechados a criativi-
dade.
3. Estimula o desenvolvimento das principais atividades que
precisamos para dos destacarmos como profissionais, entre
elas: planejar, priorizar, agendar, prever, delegar, decidir e
analisar
Como usar o Personal
Map em uma dinâmica
de Team Building?
Como ele funciona
tradicionalmente?
O objetivo é que a pessoa coloque o nome em um circulo central,
pode ser em uma folha de papel tamanho A4.
Em torno do circulo central você instrui para que a pessoa comece
a preencher as informações a respeito da vida dela (tanto da vida
profissional quando pessoal).
Para facilitar mostre um mapa de exemplo. Eu costumo utilizar a
figura acima para isso.
Como usar o Personal Map em uma dinâmica de Team Building? 40

Mostrar o exemplo facilita as pessoas a se orientarem sobre o que


falar, para algumas percebo ser difícil falar sobre si, as vezes mesmo
com o exemplo.
O número de níveis e o nível de detalhe das informações são livres.

3 formas de utilização como uma


dinâmica de quebra-gelo
Peço para todos trabalharem em cima do seu Personal Map indivi-
dualmente.
Para algumas pessoas isso é fácil, para outras, nem tanto. Por
incrível que pareça, algumas pessoas tem muitas dificuldades de
falar sobre si e outras tem mais facilidade para isso.
Com os Personal Maps prontos, existem alguns caminhos que já fiz
e que deram bons resultados como interação entre os membros do
time.
Como usar o Personal Map em uma dinâmica de Team Building? 41

Embaralhe e Apresente

Estabeleça um tempo, você pode dimensionar isso de acordo com


o tempo disponível para a reunião como um todo versus o número
de pessoas. Trabalhei com um mínimo de 30 segundos.
Então embaralhe os Personal Maps e peça para que cada pessoa
apresente aquele que recebeu no timebox estabelecido.
A primeira vez que vi o Personal Map aplicado assim foi com o
Mateus Rocha em um Workshop.
Dica, dê um tempo, coisa rápida, 10 segundos para as pessoas lerem
os Personal Map que receberam.

Embaralhe e Apresente Oculto

Então pensei, por que não deixar o jogo mais divertido…


Siga a mesma dinâmica do Embaralhe e Apresente porém, dessa
vez, as pessoas não escrevem seu nome no centro da folha, deixando
apenas um circulo em brando. Cada integrante do time lê o Personal
Map sem declarar o nome da pessoa.
Ao final o time tenta adivinhar através das características quem é
a pessoa descrita no Personal Map.
Essa dinâmica é muito boa quando o time já se conhece por um
tempo pois ela força as pessoas a lembrarem de algumas caracterís-
ticas umas das outras.

Teatro

Siga novamente a mesma dinâmica das alternativas anteriores mas


agora cada pessoa tem o timebox para se apresentar, como se fosse
a pessoa descrita no Personal Map, colocando inclusive trejeitos e
linguagem corporal no contexto da apresentação.
Como usar o Personal Map em uma dinâmica de Team Building? 42

Essa dinâmica é ótima para times com um tempo de trabalho muito


maior, pois a personificação das pessoas acaba virando uma grande
brincadeira.
Em times menos integrados isso pode se tornar motivo para algum
tipo de conflito por conta de pré conceito.
Utilização do Feedback
Wrap como forma mais
efetiva de dar feedback
Entendendo a essência do feedback
Quando ouço a palavra feedback, no contexto das empresas onde
passei, ela sempre está relacionada com uma interação entre chefe
e subordinado ou líder e liderado.
O primeiro paradgma que precisamos quebrar é esse, e considerar o
feedback como uma comunicação possível entre qualquer emissor
e qualquer receptor, independente de cargo, função ou empresa
(Sim, por que não podemos dar feedbacks aos nossos clientes e/ou
fornecedores? Ah a velha velha lei.).
Segundo o Google feedback é “informação que o emissor obtém da
reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os
resultados da transmissão”. Essa definição muito boa quando você
troca “à sua mensagem” por “à qualquer coisa”.
A definição ainda termina com “e que serve para avaliar os resul-
tados da transmissão”, ou seja, sempre, o responsável pela emissão
de uma mensagem é o emissor e não o receptor.

Por que eu acho que feedback é


extremamente importante?
1. O feedback possibilita uma oportunidade de melhoria e apren-
Utilização do Feedback Wrap como forma mais efetiva de dar feedback 44

dizado.

Principalmente para quem recebe o feedback, mesmo que infun-


dado ou não baseado em fatos (sabe aquele feedback que você
não sabe exatamente onde errou?), você tem a oportunidade de
trabalhar a percepção de outras pessoas sobre o seu trabalho,
mesmo que receber esse feedback não seja fácil. Apenas absorva
e melhore o que puder.

1. “Feedback is the breakfast of champions“

Receber feedback pode ser, para algumas pessoas que estão prepa-
radas para isso, um combustível para catalizar mudanças e princi-
palmente significar algum aumento de performance no trabalhao.

1. O próprio feedback é um feedback

O feedback em si é um retorno ao ou do seu par ou membro do


time de que você se importa com ele, se importa com o que ele faz
e cuida para que possa ajudar na melhoria continua e crescimento
profissional.

O formato proposto pelo Feedback


Wrap
Deixando de lado o famoso formato sanduíche, feedback que você
apresenta um fato negativo entre duas boas mensagens. Na minha
opinião na intenção de encorajar e não abater o receptor o formato
acaba deixando escapar um pouco do propósito de aprendizado e
melhoria continua de um feedback.
O Feedback Wrap aparece na gestão 3.0 e propõe os seguintes passos
para formatar um feedback:
Utilização do Feedback Wrap como forma mais efetiva de dar feedback 45

1. Descreva o contexto, o fato - Tem que ser algo palpável, cujo


você tenha presenciado ou participado.
2. Coloque suas observações - Fale sobre como você observou
o fato. Cuidado com o famoso “estão dizendo por ai”, isso
só incentiva as pessoas a falar umas das outras pelas costas.
Lembre-se que você pode ser um exemplo a ser seguido.
3. Coloque suas emoções, o que você sentiu com o fato - Conte
sobre como você se sentiu com o ocorrido.
4. Mostre o valor - Resgate acordos prévios pelos quais você
esperava que a pessoa se guiasse. Esse acordo pode ser um
dos valores da sua empresa ou do seu time.
5. Finalize com sugestões - Finalize com alguma proposta para
a próxima vez que a situação acontecer.
Kudo Cards e o efeito do
reconhecimento em
pares
Origens biológicas
A dopamina é um dos hormônios presentes no conhecido quarteto
da felicidade (endorfina, oxitocina, dopamina e serotonina) e é
liberada quando atingimos uma meta e temos reconhecimento por
isso.
Esses hormônios são os responsáveis por sensações tão boas que
tornam-se viciantes a ponto de serem responsáveis pela nossa
motivação e felicidade.
O reconhecimento pode liberar a mesma quantidade ou até mais
dopamina do que a ação que o originou (nesse link existem algumas
dicas de como ter sucesso em um processo de reconhecimento de
pares, mas vou falar mais sobre isso em breve nesse post), por isso
falamos que o reconhecimento é uma dose dupla de dopamina.
(O’Brien, J. 7 steps to make Peer-to-Peer recognition successful)

Por que escolhemos o Kudo entre as


práticas de reconhecimento?
Um de nossos colaboradores trouxe boas experiências sobre o
Kudo. Ele contou que em uma outra equipe o time utilizava os
cards depositados em uma caixa e a cada retrospectiva a gerente
responsável lia alguns cards para o time.
Kudo Cards e o efeito do reconhecimento em pares 47

Com esse incentivo de ter uma outra experiência, decidimos partir


para a prática.
Além disso enviei os cartões para impressão em uma gráfica dessas
online e consegui 800 Kudo Cards por menos de 60 reais de custo.
Nossa caixa (Kudo Box) foi gentilmente confeccionada por uma
integrante do time que fazia artesanato em madeira.

Kudo Cards - Hack do Fil

Pedi ajuda para um Designer colocar 8 cartões em um A4 ao invés


de 4 por folha.

Para começar
Começamos aplicando a técnica em um grande projeto, cerca de 90
pessoas envolvidas. Fizemos a apresentação do Kudo Box em uma
News que publicávamos semanalmente para todos os integrantes
do projeto.
Primeira reação, o membro do time que havia contado a experiência
ficou super empolgado por poder repetir um experimento que já
havia dado certo, porém dessa vez em outro contexto.
Como o projeto era grande e envolvia 12 times não havia como
ler os Kudo Cards na retrospectiva, então decidimos criar uma
área na News onde os Kudo Cards da semana eram colocados para
divulgação no projeto todo.
Bingo! Em poucas edições tínhamos Kudo Cards em todas as
edições do News e as pessoas esperavam e cobravam quando, pela
correria, atrasávamos a News.
Kudo Cards e o efeito do reconhecimento em pares 48

Mais um passo após o experimento


inicial
Então chegou a hora de aplicar para a empresa toda. Pensamos se
aplicaríamos uma caixa por time ou se usaríamos a mesma para
todos. Decidimos experimentar a mesma caixa para toda a empresa.
Porém a News do projeto não seria mais um canal adequado para
divulgação dos cards após abertura da Kudo Box.
Posicionamos a caixa em uma área de alta circulação de pessoas,
bem perto da porta de entrada de nosso local de trabalho, onde
todos passariam em sua chegada e saída além das visitas ao cliente.
Montamos um Kudo Wall para colocar os cartões sempre que
abríamos a caixa. Todos os Kudo Cards eram entregues aos seus
destinatários após um ciclo presos na Kudo Wall.
Kudo Cards e o efeito do reconhecimento em pares 49

Kudo Cards - Hack do Fil 2

Durante a primeira semana da caixa, tivemos pouca utilização. Um


time tinha uma retrospectiva e eles haviam trocado Kudo Cards
durante a cerimônia.
Nós colocamos o resultado da retrospectiva do time junto com os
poucos cartões da primeira abertura da Kudo Box. Com isso nossa
Kudo Wall teve um volume considerável de cartões.
Até hoje não sei se isso é uma consequência desse incentivo, mas
sei de dali para frente sempre tivemos boa adesão da Kudo Box.

Como vocês sabem que o Kudo foi


efetivo?
Me fizeram essa pergunta em um Workshop de Management 3.0
que ministrei. Foi uma das perguntas mais fáceis de responder:
Após algumas rodadas e Kudo Box abertas, as pessoas começaram
a colocar seus Kudo Cards recebidos em suas mesas.
Elas expõe os cartões recebidos junto a placa que identifica seu
nome em sua posição. As pessoas me parecem se orgulhar de seus
reconhecimentos, e na minha opinião isso é um bom feedback sobre
adesão e os efeitos da prática.
Notas finais
Tenho certeza, entendendo a complexidade, que não há resposta
para tudo e que esse e-book não é a explicação para toda a
complexidade envolvida em ambientes de projetos e de gestão de
times, mas ter ciência de conceitos e algumas ferramentas aqui
expostas é importante, na minha opinião.
Esse livro dá base completa para o workshop de dois dias de Mana-
gement 3.0 que ministro com afiliação a Happy Melly, organização
oficial de emissão dos certificados de Management 3.0 no mundo.
No Workshop trabalharmos de forma prática e com ferramentas
que você pode aplicar no dia a dia sem qualquer dificuldade, todos
os conceitos declarados nesse e-book.
Se você quiser saber mais sobre o workshop, visite a página no link
abaixo: http://filipepacheco.me/workshop-management-30/²
Se quiser saber mais sobre os workshops acesse minha agenda no
link abaixo: http://filipepacheco.me/³
²http://filipepacheco.me/workshop-management-30/
³http://filipepacheco.me/
Sobre Filipe Pacheco
Agilista, empreendedor, apaixonado por inovação, empreendedo-
rismo, tecnologia, comunidades e criatividade. Atuo hoje nas em-
presas estimulando um mindset empreendedor, ágil e inovador
através de 12 anos de experiências vividas em diversos projetos.

Filipe Pacheco

filipepacheco.me⁴
⁴http://filipepacheco.me
Sobre a Editora Caroli
Para leitores e autores que buscam e compartilham conhecimento
de forma ágil, a Editora Caroli é uma editora-butique – todos os
livros são escritos, lidos, editados e/ou revisados por Paulo Caroli,
que auxilia na produção, divulgação e distribuição de livros e e-
books. Diferentemente das editoras tradicionais, a Editora Caroli dá
acesso ao conhecimento na sua essência, disponibilizando o texto
das novas obras via e-books gratuitos, além de apoiar eventos e
entidades de ensino, presenteando-os com livros impressos.
Em www.caroli.org você encontra este e outros conteúdos de quali-
dade. Aproveite, pois os livros e e-books em WIP estão disponíveis
gratuitamente.

WIP (Writing In Progress)


A Editora Caroli apresenta uma nova proposta de trabalho, apro-
ximando autores dos seus leitores desde o início da geração do
conteúdo. Por que esperar o autor terminar de escrever para ver
se o conteúdo é bom? No mundo atual, isso não faz mais sentido.
Por isso, a Editora Caroli promove o compartilhamento (gratuito
sempre que possível) do WIP por meio dos formatos e-book (pdf,
mobi e epub). Dessa forma, leitores têm acesso rápido a novas ideias
e podem fazer parte da evolução da obra. Para os autores, é uma
forma efetiva de feedback e motivação para a geração de conteúdo.
Bibliografia
1. Appelo, J. (2010). Management 3.0. Crawfordsville: Addison-
Wesley.
2. Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston:
Harvard Business School.
3. Marcondes, A. (Acesso em 2018). Uma breve história do ge-
renciamento de projetos. Fonte: PMI:http://pmimt.org.br/site/index.php/artigo/
4. Ries, E. (2011). The Lean Startup. Estados Unidos: Crown
Publishing Group.
5. McKeown, G. (2011). Essencialismo: A disciplinada busca por
menos. Editora Sextante.
6. O’Brien, J. 7 steps to make Peer-to-Peer recognition success-
ful Link: https://www.peoplematters.in/article/benefits-and-
rewards/7-steps-make-peer-peer-recognition-successful-12920?utm_-
source=peoplematters&utm_medium=interstitial&utm_cam-
paign=learnings-of-the-day&media_type=article&subcat=compensation-
benefits&title=7-steps-make-peer-peer-recognition-successful&id=12920
Acesso em: 11/06/2019