UNIVERSIDAD NACIONAL

“PEDRO RUIZ GALO”

Facultad de ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Escuela profesional de administración

CURSO: Diseño organizacional

DOCENTE: Echevarría jara, José

TEMA: Especialización horizontal, vertical, departamentalización por

funciones, por territorio y por clientes

INTEGRANTES: Alamo Cuneo Sayda

Huamán Ramírez Angelita
Mechán Flores Elizabeth
Roncal Muro Eduardo
Santisteban Coico Elizabeth
Santisteban Huancas Judit
Santistevan Cruz Diana

CICLO: V

LAMBAYEQUE, MAYO DEL 2019

 INTRODUCCIÓN AL TEMA

Para el enfoque clásico, la base fundamental de la organización es la división del

trabajo. A medida que una organización crece, ésta presenta una tendencia a diferencia

y a especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional.

Mientras los ingenieros de Administración Científica se preocupaban en la

especialización del trabajo en el nivel del operario, con los métodos y procesos de

trabajo (énfasis en las tareas), los autores clásicos se dedicaban a la estructuración de los

órganos (énfasis en la estructura organizacional). La Teoría Neoclásica complementa

esas dos contribuciones anteriores con nuevos enfoques sobre la departamentalización.

Especialización vertical y horizontal

Para los autores clásicos, la especialización en la organización puede ocurrir en dos

sentidos: vertical y horizontal.

1. La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de

aumentar la calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles

jerárquicos en la estructura. La especialización vertical se hace a costa de un

aumento de niveles jerárquicos. Esto significa un desdoblamiento de la

autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al

crecimiento de la cadena de comando. La especialización vertical se

caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por

el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos. Rara vez ocurre la

especialización vertical sin que también ocurra la horizontal, y viceversa.

Ambas se complementan y difícilmente van separadas. Ambas, la

especialización vertical y la horizontal, constituyen formas: diferentes de

división del trabajo: la especializarían vertical es una división del trabajo en

términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la

 departamentalización es una división del trabajo en términos de

diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.

Según (Val, 1997)

Especialización del puesto: La especialización del puesto se produce en dimensión

vertical y horizontal siguiendo el criterio de división del trabajo. De aquí que la

especialización vertical del puesto, por lo que diferencia claramente entre quién lo

ejecuta y quién lo supervisa y controla, suponga escindir entre su realización y su

administración. En efecto, se puede observar que, a medida que se asciende por los

estratos de autoridad, los individuos ganan control sobre sus propias actividades y sobre

las decisiones pertinentes.

Según (Varo, 1994)

Especialización vertical del puesto: Separa la ejecución del trabajo y la

administración del mismo. El trabajo está especializado verticalmente cuando el

trabajador carece de control sobre las tareas que ejecuta. En general, los trabajos que

exigen pocas habilidades están muy especializados verticalmente y, por el contrario, los

trabajos que precisan habilidades y conocimientos no se pueden especializar en esta

dimensión.

Según (Sanchis & Ribeiro, 1999)

La especialización vertical indica la responsabilidad del trabajo (profundidad), ante

la cual puede aparecer una situación de subordinación o una situación de autonomía.

 2. La especialización horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de

aumentar la pericia la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo.

Corresponde a una especialización de actividad y conocimientos. La especialización

horizontal se hace costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo

nivel jerárquico, cada uno en su tarea.

La especialización horizontal también se denomina proceso funcional y se

caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida por

el nombre de departamentalización, por su tendencia increíble de crear departamentos.

Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una empresa

sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, Etcétera) tiene

autoridad para el desempeño de actividades específicas. A sí, el término departamento o

división se emplea con un significado genérico y de aproximación: puede ser un

departamento o una división, sección, unidad organizacional o sector. En algunas

empresas, la terminología departamental se toma en serio e indica relaciones jerárquicas

bien definidas: un superintendente cuida de una división; un gerente, de un

departamento; un jefe, de una sección; un supervisor, de un sector. En otras empresas la

terminología es casual y poco ordenada. De allí viene la dificultad de una terminología

universal.

En la medida en que ocurre la especialización del trabajo, la organización pasa a

necesitar de la coordinación de esas diferentes actividades, agrupándolas en unidades

mayores. De allí adviene el principio de la homogeneidad: las funciones deben

designarse a unidades organizacionales con base en la homogeneidad del contenido, con

el objetivo de alcanzar operaciones más eficientes y económicas. Las funciones son

homogéneas en la medida en que su contenido presenta similitudes entre sí. Así, el

principio que debe regir la departamentalización o agrupación de actividades es el

principio de la homogeneidad.

Según (Val, 1997)

La especialización horizontal del puesto, hecha siempre con ánimo de lograr una

normalización en el comportamiento y un resultado uniforme a través del ajuste exacto

entre individuo y tarea a realizar, supone una repetición de los trabajos hasta la saciedad

porque, en resumidas cuentas, se trata de lograr la tan perseguida eficiencia.

Según (Varo, 1994)

Un trabajo está especializado horizontalmente cuando abarca pocas tareas bien

definidas. La especialización horizontal puede ser tanto de un trabajo complejo el

realizado por los profesionales como de un trabajo que exija pocas habilidades como el

llevado a cabo por los operarios. La repetición de las tareas aumenta la destreza del

individuo y redunda en una mejora de la calidad del trabajo. Esta afirmación es válida

tanto para el trabajo profesional como para trabajos menos cualificados. No obstante, si

estos últimos comportan tareas muy rutinarias, se necesita un cierto grado de rotación
del personal a fin de evitar el aburrimiento y desinterés y, consecuentemente, un menor

rendimiento y peor calidad.

Un trabajo está especializado horizontalmente cuando abarca pocas tareas bien

definidas. La especialización horizontal puede ser tanto de un trabajo complejo el

realizado por los profesionales como de un trabajo que exija pocas habilidades como el

llevado a cabo por los operarios. La repetición de las tareas aumenta la destreza del

individuo y redunda en una mejora de la calidad del trabajo. Esta afirmación es válida

tanto para el trabajo profesional como para trabajos menos cualificados. No obstante, si

estos últimos comportan tareas muy rutinarias, se necesita un cierto grado de rotación

del personal a fin de evitar el aburrimiento y desinterés y, consecuentemente, un menor

rendimiento y peor calidad.

Según (Sanchis & Ribeiro, 1999)

La especialización nos indica las tareas concretas asociadas a cada puesto de trabajo

así como los procesos y/o funciones en que éstos se dividen. Podemos distinguir dos

dimensiones, la especialización horizontal y la especialización vertical. La primera hace

referencia al número de tareas distintas que componen cada puesto (amplitud), de

manera que nos podemos encontrar ante la propia especialización (obrero) frente a la

polivalencia (artesano).

Departamentalización

La departamentalización ocurre en cualquier nivel jerárquico de la organización.-

Ésta es un medio por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a través de

la especialización de los órganos, con la finalidad de que se obtengan mejores resultados

en conjunto en lugar de que sea necesario dispersar todas las actividades y tareas de una

organización indistintamente entre todos sus órganos.

La departamentalización como característica organizacional

 La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones.

Ella está relacionada directamente con el tamaño de la organización y con la

complejidad de las operaciones. Cuando una organización se hace grande, el propietario

o director no puede supervisar todas las actividades, directamente, sino varios ejecutivos

responsables por las diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa

actividad.

Tipos de departamentalización

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada

órgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se reúnen en la misma

unidad, todos aquellos que están ejecutando "el mismo trabajo, con el mismo proceso,

para la misma clientela, en el mismo lugar (...)" .Los principales tipos de

departamentalización son:

1. Por funciones.

2. Por productos o servicios.

3. Por ubicación geográfica.

4. Por clientela.

5. Por etapas del proceso (o procesamiento).

6. Por proyectos.

La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogeneización de

actividades, agrupando los componentes de la organización en departamentos o

divisiones. Veamos cada uno de esos criterios

Por funciones.

También se denomina departamentalización funcional, consiste en la agrupación de

las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de

la empresa. Si partimos del punto de vista de que cualquier empresa comprende la

creación de alguna utilidad dentro de una economía de trueque y de que las funciones

fundamentales de cualquier empresa consisten en la producción (creación de utilidad o

incremento de utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores,

pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar el producto

o servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtención,

desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales

actividades básicas en departamentos: de producción, de ventas y de finanzas.

La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con

el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la

misma clasificación funcional, como producción, ventas y finanzas.

Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional

tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuación.

La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para organizar

actividades empresariales. Sin embargo, las funciones básicas de una empresa pueden

diferir según la empresa o negocio:

a. No existe una terminología única para las funciones empresariales.

 Una industria puede emplear términos como "producción", "ventas" y

"finanzas"

 Un mayorista realizará sus actividades en términos de "compras",

"ventas" y "finanzas"

 Una empresa de financiamiento abordará sus actividades en términos de

"operaciones", "marketing" y "tesorería".

 Una vía de ferrocarril considerará "tráfico", "ventas" y "finanzas".

b. Además de la terminología variable, las actividades básicas difieren en

importancia de acuerdo con la empresa.

  Un hospital no tiene un departamento de ventas

 Una iglesia no tiene un departamento de producción de servicios.

Eso no significa que esas actividades fundamentales no se desarrollen en la empresa,

sino que sencillamente no son especializadas.

c. Otra razón para la ausencia de departamentos de ventas, producción o finanzas en

muchas empresas es haber escogido otros criterios de departamentalización que

veremos más adelante. Departamentalizar por función es una de las formas de

organizar una empresa.

Ventajas de la departamentalización por funciones

La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:

a. Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su

actividad es especializada.
 b. Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso porque

se basa en el principio de la especialización ocupacional.

c. Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, máquinas y

producción en masa.

d. Orienta a las personas a una actividad específica concentrando su competencia de

forma eficaz y simplifica la capacitación del personal.

e. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un

desempeño continuo de tareas rutinarias.

f. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan

inalterados por un largo periodo de tiempo.

g. Refleja un elevado nivel de auto-orientación y de introversión administrativa por

parte de la organización.

Desventajas de la departamentalización por funciones

La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

a. Reduce la cooperación interdepartamental, pues exige una gran concentración

intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al énfasis que se hace

en las especialidades.
 b. Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son mutables o

imprevisibles.

c. Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su

enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la

organización o de cada departamento.

d. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en

detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones

La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que

requieran de un desempeño constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas

que tengan pocas líneas de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por

largo tiempo. Ella refleja uno de los más altos niveles de autoorientación y de

introversión administrativa, demostrando la preocupación de la empresa en su propia

estructura interna.

Por territorio.

Se denomina departamentalización territorial o regional o por ubicación geográfica.

Requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación;

donde el trabajo se desempeñará, o con un área de mercado a ser servida por la empresa.

La presunción implícita en esta estrategia es que, en donde los mercados, están

dispersos, se podrá mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con un

producto se agrupan en un área geográfica específica. Así, las funciones y los

productos/servicios (sean éstos similares o diferentes) deberán agruparse con base en los

intereses geográficos. La departamentalización con base territorial se utiliza

generalmente en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son
extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades

están geográficamente dispersas.

Las empresas transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del

país en donde se encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de producción

(operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no siempre

permite la descentralización.

Ventajas de la departamentalización geográfica

La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:

1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende

particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales,

la estrategia territorial se hace imprescindible.

2. La organización territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades y

desempeño, de la misma manera que la organización por producto, nada más que, en

este caso, el énfasis se coloca en el comportamiento regional o local.

3. Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio, más que de

éxito de un departamento especializado en una departamentalización funcional o en

términos de éxito de un producto en una departamentalización por productos.

 4. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertos funciones (como por

ejemplo, compras y finanzas) se centralicen.

5. El diseño organizacional en la base de la departamentalización territorial puede

acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada

división opera en un territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente

divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales.

La organización se enfoca más en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia

sus aspectos internos.

Desventajas de la departamentalización geográfica

Entre las desventajas de la departamentalización geográfica están:

1. El enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la coordinación de

los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, en

relación con el grado de libertad y autonomía colocado en las regiones o sucursales.

2. La departamentalización territorial ocurre principalmente en las áreas de

marketing y de producción.

Aplicaciones

La preocupación territorial es una característica típica del área mercadológica

(filiales y agendas distribuidas territorialmente) y del área de producción u operaciones

(fábricas e instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilización de los

recursos locales). Ésta hace que las otras áreas de la empresa (como finanzas y recursos

humanos, investigación y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupación territorial

aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura

geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de

consumidores o usuarios (por medio del área mercadológica descentralizada) o a un

mercado de proveedores de recursos de producción (por medio del área de producción

descentralizada).

Por clientes.

La organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la agrupación

de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Las características de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de

consumidor, etcétera) constituyen la base para ese tipo de departamentalización.

La departamentalización por clientes o por consumidor refleja el interés del

comprador por el producto o servicio ofrecido por la organización. Es un criterio

importante cuando la organización trata con diferentes clases de clientes con diferentes

características y necesidades.

La departamentalización por clientes divide las unidades organizacionales para que

cada una pueda servir a un cliente diferente. Cuando clientes diferentes requieren

métodos y características de ventas diferentes, características de productos distintas y, a

veces, servicios organizacionales diferentes, la estructura centrada en el cliente es la

más indicada.
 Ventajas de la departamentalización por clientela

La departamentalización por clientes presenta las siguientes ventajas:

1. Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La

departamentalización por cliente es el enfoque más extrovertido de la organización, más

preocupada por el cliente que por ella misma.

2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos o

servidos que varían según el tipo o tamaño del cliente, el cliente es más importante que

los productos o servicios que deben adaptarse a él, principalmente cuando los clientes

pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno.

3. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea

de satisfacer las necesidades y los requisitos de los dientes.

4. Permite que la organización concentre sus conocimientos en las distintas

necesidades y exigencias de los canales mercadológicos.

Desventajas de la departamentalización por clientela

La departamentalización por dientes presenta las siguientes desventajas:

1. Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etcétera)

pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupación compulsiva por el

cliente.
 2. Los demás objetivos de la organización (como utilidades, productividad,

eficiencia, etcétera) pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la

satisfacción del cliente.

Aplicaciones

Constituye el enfoque más extrovertido de la empresa, cuyo énfasis está más dirigido

para el cliente que para sí misma. Se indica cuando el negocio depende de diferentes

características de productos/servidos, que varían según el tipo y las necesidades del

cliente. El cliente es más importante que los productos/servicios, que deben se

adaptados y ajustados a él y a sus necesidades.

Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la

satisfacción de las necesidades y requisitos de los clientes, y permite concentrar todos

los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes

canales mercadológicos.
 Bibliografía

Chiavenato, I. (2015). Introduccion a la Teoria General de la Administración. Mexico:

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA.

Sanchis, J., & Ribeiro, D. (1999). CREACIÓN Y DIRECCIÓN DE PYMES. Madrid:

Dias de Santus.

Val, I. (1997). Organizar. Acción y Efecto. Madrid: ESIC.

Varo, J. (1994). Gestión Estratégica de la calidad de los servicios sanitarios. Madrid:

diaz de santos.