VIOLENCIA EN EL TRABAJO

En el presente ensayo estudiaremos detalladamente los aspectos relacionados a la

violencia en el trabajo, las causas, consecuencias, tipos de violencia y algunos
conceptos claves que nos hagan comprender la magnitud de los efectos de este
flagelo, para esto vamos a iniciar con un concepto sobre violencia laboral.

La violencia se ha ido extendiendo paulatinamente desde las empresas que

manejan bienes de alto valor, por ejemplo bancos y farmacias, a organizaciones
que realizan actividades de servicio público o al ciudadano, como los sistemas de
transporte urbano y los servicios públicos (bomberos, médicos, profesores,
enfermeras, trabajadores sociales, trabajadores de la comunidad, camareros, etc.)
(Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, 2001) (OSHA, 2002),
lo que ha devenido en un fenómeno emergente y global en el ámbito de los riesgos
laborales.

Se han definido los lugares de trabajo más vulnerables como los servicios sanitarios,
el personal docente, empleadas de servicio doméstico, trabajadores solitarios o a
turnos, tareas de atención al público en bancos y comercios. Se ha señalado que
alrededor de mil personas mueren cada año en los entornos laborales por estas
circunstancias (Chappell y Di Martino, 1998).

Epidemiología

En función de los datos aportados por la Segunda Encuesta Europea sobre

Condiciones de Trabajo (1996), la violencia física ha afectado al 3,6% de los
trabajadores de la Unión Europea, siendo el sector de servicios el que más
episodios de violencia registra. Los datos referentes a España ofrecen un porcentaje
algo inferior (2%) a la media comunitaria. En el ámbito europeo, y según su
actividad, quienes más episodios de violencia refieren son las Administraciones,
almacenes, comercios y talleres, y hoteles y restaurantes.

La Tercera Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo (2000) indicó que un

4% (3 millones) de trabajadores en Europa se encuentran expuestos a la violencia
física por parte de personas pertenecientes al ámbito de trabajo y un 9% (13
millones) de trabajadores están sujetos a intimidación y amenazas.

Con respecto a la violencia física las mayores cotas de exposición se dan en el

sector servicios (Administración Pública (6%) y Comercio y Venta (5%).
Con respecto a la intimidación y amenazas se han obtenido las mayores tasas de
exposición en el sector servicios: 14% en la Administración Pública, 13% en hoteles
y restaurantes y 12% en otros servicios.

Se ven más implicadas las mujeres (10%) que los hombres (8%).

La Cuarta Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo (2007) señala los

clientes son la principal fuente de violencia en el lugar de trabajo y que los países
que tienen más incidencia de violencia en el trabajo son: Países Bajos con el 10%
de los trabajadores, Francia y Reino Unido con el 9% e Irlanda con el 8%. De estos
una media de un 6% sufre sólo amenazas. Por otro lado se afirma que la violencia
la ejercen compañeros de trabajo en un 2%, mientras que usuarios, clientes, etc., la
ejercen en un 4%.

Por colectivos, de todos los trabajadores europeos, los profesionales de la salud

son los que más actos violentos han sufrido (24%), por delante de los trabajadores
de la enseñanza (7%) y la policía (5%).

Dentro del colectivo sanitario los incidentes notificados afectan al personal de

enfermería (48%), médico (32%), técnico y administrativo (13%) y de otros sectores
(7%). En cuanto a los agresores el 64% son hombres, y la mayoría de las veces son
los pacientes (73%), un 20% los familiares y un 7% los acompañantes. Con
frecuencia, un 33% de los agresores son reincidentes, y también un 33% suelen
tener problemas psicopatológicos, drogodependencia o alcoholismo (Cervantes i
Ortega, 2008).

Concepto

La violencia puede definirse como una forma de comportamiento negativo o de

acción, en las relaciones entre dos o más personas, caracterizada por agresividad,
ya sea reiterada, ya sea instantánea, que produce efectos nocivos sobre la
seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores en el lugar de trabajo.

También se ha señalado que violencia laboral es cualquier acción, todo incidente o

comportamiento que no pueda considerarse una actitud razonable y con el cual se
ataca, perjudica, degrada o hiere a una persona dentro del marco de su trabajo o
debido directamente a mismo (OIT, 2003 a)

El concepto de violencia debe ser más amplio que el de la mera agresión física
(pegar, golpear, empujar), y debe incluir otras conductas susceptibles de violentar
e intimidar al que las sufre, ya que en muchas ocasiones la violencia sigue un curso
gradual: comienza por situaciones en las que se empieza hablando y se va pasando
a cotas de mayor intensidad (escalada de la violencia). La propia reacción de los
trabajadores ante tal situación puede contribuir a determinar el curso de
acontecimientos en un sentido u otro. Esta última es una de las razones que justifica
el entrenamiento y formación en la detección y manejo de conflictos entre los
trabajadores (INSHT, 2001). Así, la violencia en el trabajo es uno de los riesgos a
los que están sometidas las personas que interrelacionan con otras personas en el
desempeño de su trabajo. Incluiría además de las agresiones físicas, las conductas
verbales amenazantes, intimidatorias, abusivas y acosantes (INSHT, 2000).

Aunque dentro del concepto violencia en el trabajo se ha incluido el acoso laboral y

el acoso sexual es conveniente distinguir estos tres conceptos porque el objeto de
cada uno de ellos es distinto. De ahí que, a veces los datos epidemiológicos no
puedan ser extrapolados porque en unos estudios la violencia en el trabajo incluye
el acoso laboral y sexual, y en otros no.

1. NIVELES DE VIOLENCIA

En general, se podría afirmar que los trabajadores más vulnerables (OSHA, 2002)
o expuestos a mayor riesgo de violencia en el trabajo son los que manejan dinero o
atienden al público, los que toman decisiones que afectan a las vidas de sus clientes
o pacientes, los que trabajan en instituciones asistenciales, en mantenimiento, los
trabajadores de turno nocturno y los que trabajan en solitario.

Una de las clasificaciones más difundidas sobre los tipos de violencia en el trabajo
es la elaborada por la California Division of Occupational Health and Safety
(Cal/OSHA). Esta clasificación (INSHT, 1998) (INSHT, 2001) divide los eventos
violentos en tres grupos en función de quiénes son las personas implicadas y del
tipo de relación existente entre ellas:

Violencia tipo I

Se caracteriza este grupo porque quienes llevan a cabo las acciones violentas no
tienen ninguna relación legítima de trato con la víctima. Es decir, no existe un trato
comercial o de usuario entre el perpetrador y la víctima.

Los casos más habituales se refieren a acciones con ánimo de robo. El mayor riesgo
de sufrir violencia de este tipo lo tienen los establecimientos comerciales, bancos,
lugares de almacenamiento de objetos valiosos, personas que trabajan con
intercambio de dinero, taxistas, etc.

Violencia tipo II

En estos casos existe algún tipo de relación profesional entre el causante del acto
violento y la víctima. El primero puede ser quien recibe un servicio ofrecido por el
lugar afectado por el hecho violento o que ofrece la propia víctima (un cliente, un
paciente, un consumidor,...). Normalmente estos hechos violentos se producen
mientras se ofrece el servicio (como seguridad pública, conductores autobús,
personal sanitario, profesores, vendedores u otros trabajadores del sector público o
privado que ofrecen servicios profesionales, públicos o privados).

Violencia tipo III

En este tipo de violencia el causante de la misma tiene algún tipo de implicación

laboral con el lugar afectado o con algún trabajador concreto de tal lugar. Muchos
son los escenarios que pueden plantearse en este grupo: el más común es aquel
en el que hay una implicación laboral directa entre el perpetrador (por ejemplo, un
empleado actual, o que ya no lo es) y el trabajador-víctima. Otro caso es aquel en
el que existe una relación personal entre ambos sujetos (cónyuge, ex-cónyuge,
pariente, amigos). Más raramente suele existir una implicación más indirecta; por
ejemplo, el perpetrador elige un cierto lugar (no tanto a los trabajadores que en él
trabajan) porque tiene rencor, animadversión hacia tal sitio por tener para él una
carga representativa o simbólica.

Lo más habitual en el tipo III es que el objetivo de la acción violenta fijado por el
agresor sea un compañero de trabajo o un superior suyo. Las acciones de aquel
pueden estar motivadas por dificultades percibidas en su relación con la víctima,
buscando revancha, ajuste de cuentas o hacer uno mismo justicia.

Los tipos de conductas violentas y las consecuencias de las mismas suelen variar
en función del tipo de que se trate. Las conductas de mayor violencia y con peores
consecuencias para la víctima se sitúan en el tipo I. En el tipo II lo más habitual son
agresiones físicas con consecuencias más leves y abusos verbales y amenazas. En
contraste con los de tipo I, en las que su periodicidad y ocurrencia es irregular en la
vida de un determinado lugar de trabajo, los de tipo II surgen del contacto habitual
y diario de los trabajadores con receptores insatisfechos de bienes y servicios. Así,
el tipo II representa un riesgo constante para muchos trabajadores.

También se puede establecer la distinción sobre el tipo de agresión:

Agresión verbal (utilizar un vocabulario soez, insultar, gritar despectivamente,

lenguaje corporal provocador o agresivo que expresa intimidación o desprecio).

Agresión verbal grave (amenazar gravemente al trabajador, amenazar a los

familiares, etc.).

Agresión física (realizar intentos para golpear, empujar, amenazar con algún objeto,
escupir, etc.).
Agresión física grave (romper el mobiliario, lanzar objetos con intención de hacer
daño, tirar al suelo a alguien, morder, arañar, golpear, dar patadas, dar cabezazos,
etc.).

También podemos distinguir entre violencia interna (la que se produce dentro de la
propia empresa, entre cargos directivos, supervisores, trabajadores) y externa (la
que puede darse entre trabajadores y terceros, o entre el personal y los clientes,
pacientes, estudiantes, proveedores y el público en general) (OIT, 2003 b).

Es decir, que se podría analizar la violencia en el trabajo (Berrios Martos y López-

Zafra, 2005) según:

La naturaleza de las acciones: actos encubiertos (son acciones de sabotaje, escritos

anónimos amenazantes, difusión de rumores…) y actos abiertos (ataque físico,
verbal…).

El origen de los actos violentos: actos internos (por trabajadores de la organización)

y actos externos (por personas ajenas a la organización).

El objeto o receptor de la violencia: actos dirigidos hacia objetos o elementos físicos

de la organización y actos dirigidos hacia personas.

Un informe de la OIT (1998) señaló, entre otros, como comportamientos violentos

en el trabajo los siguientes: homicidio, violación, atraco, lesiones, palizas,
agresiones físicas, patadas, mordiscos, puñetazos, esputos, arañazos, pinchazos,
pellizcos y actos análogos, intimidación, amenazas, ostracismo, mensajes
ofensivos, actitudes agresivas, gestos de rudeza en el uso del equipo y las
herramientas de trabajo, comportamiento hostil, lenguaje soez, gritos, apodos,
indirectas, silencio despreciativo.

Causas

La violencia en el lugar de trabajo se ha relacionado el abuso del alcohol,

antecedentes familiares de violencia en la familia de procedencia o en la actualidad,
la baja autoestima, el sentimiento de inseguridad en el empleo y la percepción de
que los factores organizativos y de gestión son injustos. También se han asociado
otros como la percepción de situación de hacinamiento en el trabajo y niveles
extremos de calor o frío (Barling, 2000).

También existen algunos factores que pueden incrementar la posibilidad de que se

produzcan actos violentos que pueden estar asociados al medio social, al propio
trabajo y a las características personales del agresor:
Características del medio social

Las empresas suelen estar ubicadas en zonas deprimidas, zonas con alto índice de
criminalidad, con economías inestables, con valoración cultural del individualismo,
de la violencia instrumental y de modelos de conducta agresiva (quien no exige
agresivamente no es atendido adecuadamente).

Características del trabajo

La violencia suele ser más frecuente en las empresas en las que impera una
organización muy rígida (burocratizada o autoritaria) o muy flexible (inestable,
precaria, impredecible), una organización carente de políticas y normativas
coherentes, con circuitos y canales de comunicación inoperantes o deficitarios, con
contenidos informativos insuficientes, ambiguos, tardíos y con un estilo de mando
autoritario o arbitrario y donde puede darse un trato de favor o un trato
discriminatorio, desigual y vejatorio, donde se desvaloriza al trabajador, donde hay
falta de participación en la toma de decisiones, donde las exigencias son excesivas,
donde hay falta de reconocimiento y de apoyo por parte de los jefes y compañeros,
donde se dan presiones para incrementar la productividad, donde las plantillas son
inadecuadas (escasez de plantilla, reducciones de plantilla, despidos), donde las
condiciones y el clima de trabajo es estresante y donde hay masificación y tiempos
de espera largos. Además la violencia en el trabajo suele darse en los trabajos que
se realizan en solitario, en los que implican intercambio regular de dinero con
clientes, en los trabajos nocturnos, en los lugares de trabajo que tienen bienes
valiosos, en los que se realizan servicios de seguridad privada, en los que se trabaja
con público (consumidores, usuarios, clientes, pasajeros, pacientes, etc.) y en los
que se trabaja con ciertos colectivos conflictivos o se desarrollan funciones de
seguridad pública (Cantera, Cervantes y Blanch, 2008).

Características del agresor

Aunque entre los posibles agresores pueden estar los usuarios, los clientes, los
proveedores, los pacientes o familiares, etc., o algún miembro de la empresa, es
conveniente tener en consideración que el perfil del agresor con frecuencia está
relacionado con la delincuencia, con el abuso de sustancias psicotrópicas
(alcoholismo o drogodependencias), con la enfermedad mental o con un historial de
actitudes agresivas u hostiles.
Consecuencias de la violencia en el trabajo

La violencia es destructiva por naturaleza y sus consecuencias tienen efectos

negativos sobre las víctimas y sobre los observadores. Así, la violencia en el lugar
de trabajo genera dos tipos de víctimas:

Las víctimas directas: empleados de los bancos, dependientes, profesores, médicos

y enfermeras.

Las víctimas secundarias: son los testigos de la violencia en el trabajo.

Tanto unas como otras soportan efectos negativos (Barling, 2000). Se ha

demostrado que los trabajadores que no habían participado ni presenciado el acto
traumático cometido también manifiestan síntomas de estrés a modo de reacción
postraumática (Schwartz, Rizzo y Kettley, 1993).

Las patologías más frecuentes que sufren las víctimas son: el síndrome agudo de
estrés y el trastorno de estrés postraumático que afectan fundamentalmente a
policías, bomberos, trabajadores de banca, dependientes de comercio y, en
general, trabajadores que han sufrido una agresión grave o que han sido testigos
de agresión con resultado de muerte. También hay que tener en cuenta otras
consecuencias organizacionales como el abandono de la organización, el cambio
de trabajo, el mayor absentismo por enfermedad, las jubilaciones anticipadas, los
índices elevados de rotación, de traslado, de excedencia y de reemplazo del
personal, la disminución de la productividad y el incremento de quejas y pleitos
(Cantera, Cervantes y Blanch, 2008).

Prevención e intervención

Existe la creencia generalizada de que en ciertas ocupaciones es inherente un cierto

grado de violencia o que ésta es impredecible, como una parte misma del trabajo.
El trabajador asume el riesgo de sufrir actos violentos, lo que puede conllevar la
pasividad o la imposibilidad de hacer algo. La política de empresa debe implicar y
comprometer a todos los participantes, e igualmente realizar un análisis de la
situación de la empresa con la participación activa de los trabajadores: discusiones
en grupo, entrevistas individuales, cuestionarios diseñados al efecto, sistemas de
registros, partes de incidentes, denuncias, información de seguridad, comités de
seguridad y salud, información de la policía y estudio del entorno en el que se sitúa
el centro de trabajo.

Por otro lado, creer que la violencia en el trabajo es aleatoria e impredecible puede
llevar a considerar que los programas preventivos son innecesarios. Por el contrario,
muchos actos violentos pueden ser prevenidos. La violencia requiere de un enfoque
integrado de prevención de conductas y de atención reparadora a las víctimas.
Las medidas preventivas o correctoras (INSHT, 1998) (Llaneza Álvarez, 2002) (OIT,
2003 a) que se adopten dependerán en primer lugar, del tipo de violencia que con
más probabilidad pueda sufrirse en el centro de trabajo y en segundo lugar del tipo
de establecimiento y del servicio que se ofrece. Y tienen como objetivo lograr un
entorno laboral positivo, poniendo en práctica políticas de prevención eficaces y
definiendo procedimientos ágiles y adecuados para la solución de los problemas
de violencia que se constaten e impedir su repetición.

Medidas referentes al entorno

 Posibilitar al personal una buena visibilidad e iluminación para la observación

de las áreas de trabajo.
 Establecer algún sistema (sonoro o de iluminación) para poder pedir ayuda
rápidamente.
 Colocar servicios de seguridad en la entrada principal, junto a la vía de
tránsito de los usuarios.
 Establecer mecanismos que permitan la identificación del agresor.
 Dotar de medidas de seguridad como cámaras u otros sistemas de seguridad
en los lugares que sean necesarios, si procede.
 Proporcionar equipo apropiado de comunicación para el personal.
 Prever el aumento y la acumulación de dinero en las cajas.
 Colocar los artículos de valor fuera del alcance de los usuarios.
 Controlar las entradas, salidas, puntos de riesgo, etc

Medidas referentes al procedimiento de trabajo

 Comunicar a los superiores cualquier preocupación que tenga sobre su

seguridad e informar inmediatamente por escrito de cualquier incidente.
 Asegurar el número de trabajadores es el adecuado para cada tarea y para
cada momento del día.
 Rotar puestos de alto riesgo de forma que la misma persona no esté siempre
sujeta al mismo riesgo.
 Cerciorarse de que la atención al usuario está adecuadamente diseñada y
gestionada.
 Establecer procedimientos de emergencia claros sobre qué hacer y dónde ir
en caso de incidente, adecuados a cada instalación.
 Rotar los puestos de alto riesgo de forma que el mismo trabajador no esté
siempre sujeta al mismo riesgo.
Medidas referentes a la formación e información

 Dar a los trabajadores información adecuada y apropiada sobre

procedimientos y sistemas de trabajo.
 Impartir formación específica sobre cómo manejar situaciones de violencia
en el puesto de trabajo.
 Realizar información y formación en la detección y manejo de conflictos.

Medidas referentes a sistemas de seguridad

 Los equipos diseñados para prevenir o detener la violencia tienen que ser
fáciles de utilizar.
 Los equipos diseñados para prevenir o detener la violencia tiene que
disponer de un mantenimiento periódico.
 Los trabajadores tienen que estar entrenados en el manejo de los equipos
diseñados para prevenir o detener la violencia.

Evaluación de la violencia en el trabajo

Para realizar la evaluación será necesario la observación en el puesto de trabajo y

realizar entrevistas semiestructuradas tanto al trabajador víctima de la violencia
como a los compañeros, a los subordinados y a los superiores, con técnicas
exploratorias, de escucha activa, que permita la clarificación y la racionalización.

Además es conveniente realizar:

La anamnesis sociolaboral y datos de filiación (sexo, edad, antigüedad en la

empresa y empresas anteriores).

El análisis de las condiciones psicosociales del puesto de trabajo.

La descripción cronológica de los hechos relevantes para la situación actual.

Los recursos personales de afrontamiento.

La valoración de las consecuencias para el trabajador: personales, laborales,

familiares y sociales.

En Finlandia se ha puesto en marcha el método Kauris, para ayudar a evaluar y

gestionar el riesgo de violencia en el trabajo, es un método participativo. Para ello,
en cada lugar de trabajo se forma un equipo compuesto de un supervisor y
trabajadores, el primer cometido del equipo es realizar la evaluación de riesgos
mediante cuestionarios que se distribuyen a toda la plantilla. El mismo equipo
planifica las medidas preventivas que propone el método kauris, son medidas
técnicas, organizativas, los procedimientos, las directrices, la formación, la
elaboración de informes y el análisis de incidentes, también el equipo se encarga
de poner en práctica dichas medidas y de vigilar la eficacia del sistema de gestión
de la salud y seguridad en el lugar de trabajo para prevenir situaciones violentas, e
introducir las mejoras necesarias (Saarela, 2008).

2. TEORIAS DE LA VIOLENCIA EN EL ESCENARIO LABORAL

CONCEPTUALIZACIÓN

EL término mobbing fue acuñado por Heinz Leymann en los años 80, para hacer
referencia a un tipo de comportamiento hostil, de tipo constante y sistemático
ejercido por un grupo de personas hacia otros. Para este investigador, el mobbing
en el ámbito laboral comportaba una cierta comunicación hostil, desprovista de ética
que se administraba de forma sistemática por uno o unos pocos individuos, contra
otro, quien, a consecuencia de ello, es empujado a una situación de soledad e
indefensión prolongada sostenida por acciones de hostigamiento frecuentes y
persistentes y a lo largo de un período de tiempo prolongado (Martínez, 2007)

El fenómeno de la violencia laboral no es nuevo y desde siempre han existido en el

mundo del trabajo situaciones de abuso de poder, tratos desiguales, actos de
segregación, entre otros, al punto tal que algunos autores plantean que “el acoso
moral es inherente a la condición humana […]” (Hirigoyen, 2001, p. 165). Es
igualmente necesario considerar que en las últimas décadas esta problemática se
ha encrudecido, tomado atención especial por parte de la comunidad científica en
su estudio y atención desde un marco interdisciplinar (Martínez, 2007; Pascucci de
Ponte, 2004 Defensoría del Pueblo, 2006). Psicología, Sociología y Derecho son las
disciplinas que mayormente participan en el mismo. Veamos un poco este
encuentro.

En lo que respecta a la violencia laboral, la Psicología tiene como uno de sus objetos
la evaluación de los daños que la violencia provoca en el sujeto; pero también se
pueden pensar cuestiones como la reinserción en el lugar de trabajo tras el
abandono del mismo por enfermedades como estrés, depresión o enfermedades
orgánicas señaladoras del conflicto. Esta situación se ha planteado tanto en casos
contados por los participantes de los talleres en ambas Jornadas como en relatos
escuchados tras la atención del trabajador en la sede gremial.

La Sociología trata de dar una explicación desde las causas o determinantes

sociales y el Derecho pretende establecer los mecanismos de protección jurídicos
para tutelar los derechos fundamentales posibles de ser vulnerados (Pascucci de
Ponte, 2004). Para este autor, desde lo social la violencia laboral adquiere 1
relevancia ya que el modelo de relación humana que se instaura se traslada a la
sociedad en su conjunto. Esta relación de tipo abusiva, discriminante y generadora
de sometimiento por miedo y poder, colisiona con los valores y principios éticos
propios de la convivencia en un Estado democrático de Derecho. se considera
violencia laboral a toda conducta activa u omisiva, ejercida en el ámbito laboral por
funcionarios o empleados públicos que, valiéndose de su posición jerárquica o de
circunstancias vinculadas con su función, constituya un manifiesto abuso de poder,
materializado mediante amenaza, intimidación, inequidad salarial fundada en
razones de género, acoso, maltrato físico, psicológico y/o social u ofensa que atente
contra la dignidad, integridad física, sexual, psicológica y/o social del trabajador o
trabajadora.

En un informe elaborado por Phyllis y Liimatainen (2000) se observo que si bien los
orígenes de la inestabilidad mental son complejos y se dan grandes diferencias
entre los países estudiados en cuanto a prácticas laborales, ingresos y pautas de
empleo, parece haber algunos elementos comunes que vinculan la alta incidencia
del estrés, el cansancio y la depresión a los cambios que se están produciendo en
el mercado de trabajo, debidos en parte a los efectos de la globalización económica.
Muestra que la salud mental en el trabajo se encuentra en peligro. Los empleados
sufren agotamiento, ansiedad, un bajo estado de ánimo y estrés. Los empleadores
aluden una menor productividad, la reducción de beneficios. En cuanto a los
gobiernos, esta epidemia se traduce en una subida de los costos de la asistencia
sanitaria y una disminución de la renta nacional.

Esta institución gremial reconoce que la violencia laboral no sólo daña al sujeto que
la padece sino también a la sociedad toda y a la calidad institucional en 2 especial.
Como indica Sáez Navarro (2001), el acoso moral produce deterioro en la salud y
en la vida familiar, laboral y social, incluso pudiendo llegar a generar enfermedad e
incapacidad. Esta violencia puede resultar traumática, al punto de desarrollar
patologías graves como Trastornos de Estrés Traumático o Burnout. Como sostiene
Hirigoyen (2001) el estrés laboral puede derivar en un trastorno psicofísico
inevitable, no sólo dejando huellas imborrables de experiencias de vergüenza y
pena sino también provocando cambios perdurables en la personalidad del
trabajador.

Como acoso moral o violencia laboral entendemos toda conducta abusiva -gesto,
palabra, comportamiento, actitud- que por su repetición y sistematización atenta
contra la dignidad o integridad psíquica y/o física de la persona, poniendo en peligro
su estabilidad laboral o degradando el clima laboral (Martínez, 2007; Hirigoyen,
2007).

Como señala Hirigoyen (2007) la violencia sucede tanto en el sector público como
privado, pero adquiere particularidades propias en cada uno de ellos. En el público
el acoso moral puede durar varios años ya que el despido del acosador es algo
difícil de que suceda. Por ejemplo, el caso de una trabajadora afiliada que durante
25 años estuvo expuesta a situaciones de violencia laboral por parte de su jefe
directo, terminando hospitalizada en una institución de Salud Mental por sufrir
trastornos motores y depresión. Actualmente volvió a su lugar de trabajo pero por
acuerdos internos en los que participó el gremio, pasó a depender de otra persona.
Vale considerar que su afiliación fue posterior al acuerdo realizado. Sumado a esto
y según ideas de Leymann, los especialistas coinciden en que hay características
del ámbito laboral que fomentan la violencia como ser: espacios laborales sin
estructura real, una organización del trabajo empobrecida y burocratizada, los
comportamientos de desinterés y falta de apoyo jerárquico con existencia de
múltiples jerarquías difusas, cargas de trabajo excesivas y mal repartidas, y la
presencia de líderes espontáneos que detentan y luchan por conservar un poder
autoimpuesto, entre otras (Hirigoyen, 2007; Martínez, 2007; Scialpi, 2004)

3 Desde lo gremial, la institución toma una postura activa ante la problemática y

repudia todo acto que viole los derechos del trabajador. Y en este punto se puede
agregar una idea desarrollada por Scialpi (2004) al hablar de la violencia en la
administración pública. Dice entonces que en la administración pública se pueden
observar dos tipos de violencia, una violencia hacia afuera, traducida en el maltrato
y arbitrariedad sufrida por los ciudadanos en general y por quienes deberían ser los
beneficiarios de las políticas públicas carentes de equidad donde los criterios de
pertenencia a la clase social marginal, pobre o vulnerable dependen de cifras que
sólo alcanzan los tres dígitos. Pero además está la violencia hacia adentro, que es
la ejercida sobre los empleados de la Administración Pública. Y aquí es donde la
institución gremial toma participación tutelar para impedir que el trabajador pase de
victima a victimario. La violencia institucional deniega las claves interpersonales
mediante las cuales la víctima reconoce o atribuye significados a los
comportamientos violentos, reconociendo su capacidad de consentir o disentir. El
violento es quien se ocupa de esta re-rotulación, atribuyendo a su conducta un
significado diferente del que realmente tiene. Apodos como “mis chicas” o “las
brujitas de la sección” pasan a ser formas de lenguaje que sustituyen la identidad
de un nombre y con ello se asume y efectiviza la objetivación del sujeto que no es
nombrado. Otro caso podría ser que un jefe maltrata verbalmente a un empleado
que tal vez cometió un error. Quien ejerce la violencia psicológica y verbal suele
minimizar su accionar, atribuyendo un significado menor o con la intención de
motivar al empleado a que tome conciencia de su error. Cuando el autor del acto
violento cambia el rótulo a este tipo de accionar, constituye otro acto violento,
intentando anular con el segundo acto lo realizado en el primero. Además, las
dificultades para reconocer la violencia y corregir sus consecuencias son el
resultado de procesos facilitadores de la misma. Estos procesos se reconocen como
el conjunto de operaciones psicológicas que tienen como fin la minimización,
negación, ocultamiento y justificación de los actos violentos para que estos puedan
seguir siendo realizados y admitidos por quien los ejerce ya que 4 mantienen la
estructura violenta protectora del poder personal del perverso (Defensoría del
Pueblo, 2006).

Igualmente, cuando la violencia se hace manifiesta pueden identificarse conductas,

actitudes, mensajes, acciones específicas de la misma que van desde agresiones y
violencia verbal y física como otras formas más ocultas y sutiles, como por ejemplo,
los rumores o los boicot de tipo cotidiano como esconder material de trabajo o
información importante, impedir que otros compañeros hablen o se relacionen con
la víctima, asignarle tareas degradantes o por debajo de su capacidad, criticar su
forma de pensar o ventilar aspectos de su vida privada, entre muchas otras
(Martínez, 2007)

Si bien no hay una sola respuesta ante el problema de la violencia, es necesario

tener presente que hay cursos de acción que no se pueden obviar. Pensamos que
algunos de ellos tienen que ver con cuestiones como: la restitución de los vínculos
sociales rotos, crear espacios de reflexión y de crítica que permitan visibilizar la
violencia y fortalecer las redes sociales y laborales mantenidas por el trabajador. En
ello se incluye desde sus compañeros de trabajo, amigos, familia e instituciones u
organizaciones de apoyo como puede ser el gremio. Los efectos de la violencia
laboral pueden observarse en el desgaste que sufre el trabajador en su autoestima.
Como sostienen algunos autores (Hirigoyen, 2007; Martínez, 2007; Saenz Navarro,
2001) uno de los objetivos del acosador es limar lenta y sutilmente la autoestima del
trabajador haciéndolo sentir responsable de la situación o meritoria de ella por su
escasa valía o capacidad. Y es en este punto donde el rol de la institución gremial
es sostén para el trabajador.

Si bien no hay una única forma de caracterizar a la persona violenta, los autores
coinciden en la presencia de algunos rasgos como: un sentido moral alterado, sin
sentimiento de culpa, agresiva, cobarde, mentirosa y compulsiva, por tanto, es de
entender que el mobbing es un tipo de abuso de poder y quien lo ejerce busca
mantener su status ya que considera que la víctima es una amenaza por poseer
características como un fuerte sentido ético y del trabajo y ser un atractivo para sus
compañeros (Martínez, 2007). Llevado esto a una situación real, contamos con el
caso de una persona de alta jerarquía de un organismo público, que 5 utilizaba
palabras de agresión y de desprestigio para quienes consideraba personas
“riesgosas” para su crecimiento laboral dentro de la organización. Frases como “este
trabajo que hizo no sirve, ves que no sabe nada, es una burra, nunca va a trabajar,
mejor que nunca le toque mi área” eran moneda corriente en su lenguaje y formaban
parte de su estructura de comunicación. Es necesario hacer una salvedad. Como
víctima de violencia laboral, entendemos aquella persona que sufre o ha sufrido
hechos de violencia en su ámbito de trabajo, la cual puede ser ejercida por un
superior o un compañero que por instrumentar mecanismos perversos deja al otro
en situación de indefensión o incapaz de respuesta, perjudicándole en el
cumplimiento de su trabajo o tarea y deteriorando su estado de salud mental y física
como también, su capacidad de desarrollo social o personal (Martínez, 2007;
Hirigoyen, 2007; Scialpi, 2004).

Desde luego que creemos que este sujeto no está condenado a asumir una postura
pasiva y de inacción, esperando que el problema se resuelva con la mera solución
de aislar a quien ejerce violencia de su contexto o distanciarse cambiando su lugar
de trabajo. Además, creemos que si bien son parte de un sistema o de una relación
perversa (Scialpi, 2004) pueden ser capaces de encontrar mecanismos de acción
saludables y de instrumentar sus recursos personales de forma tal que lo que
cambie no es la realidad -inmodificable desde lo personal- sino la forma en la cual
el sujeto la enfrenta. Esto apoya la idea de no re-victimizar al trabajador haciéndolo
sentir que es incapaz de dar respuesta o que es una situación inmanejable por él
mismo y que siempre va a depender de alguien externo. Desde luego que el
abordaje de la problemática de la violencia laboral incluye a profesionales dedicados
al tema para que el tratamiento sea idóneo pero también debe haber un espacio de
participación gremial. Reconocemos que a partir de las jornadas realizadas ha
habido una mayor recepción de casos de hechos de violencia laboral. Como primera
necesidad, los sujetos en esta situación buscan una restitución de su dignidad como
trabajadores valorados y respetados. La denuncia ante la justicia y la necesidad de
resarcimiento económico o de orden jurídico suele ser manifestada una vez que se
restablecen los vínculos rotos en su entorno laboral. Con ello no queremos decir 6
que sea igual en todos los ámbitos pero nuestra realidad refleja que de 10 casos,
sólo uno optó por la pronta judicialización de la causa. No podemos dejar de
mencionar el papel que juegan los líderes en toda organización, sea pública o
privada. Goleman (1998)

señala que poseer aptitudes emocionales es fundamental en el ejercicio del

liderazgo, ya que la esencia de éste es lograr que otros ejecuten sus respectivos
trabajos con más efectividad. Aclara el autor citado que la ineptitud de los líderes
reduce el desempeño de todos y hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas,
corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. Goleman
muestra en principio una definición amplia de liderazgo en términos de inspirar y
guiar a individuos o grupos. El líder ingenioso, expresa Goleman (1998) capta las
sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el
impacto de sus acciones en esas corrientes. Una manera de establecer su
credibilidad es percibir y articular esos sentimientos colectivos tácitos; otro, dar a
entender a la gente, mediante los actos, que se la entiende. Acordamos con
Goleman que en este sentido el líder es un espejo que refleja la experiencia del
grupo. Para Goleman la capacidad de los líderes de convencer gira en parte sobre
el modo en que fluyen las emociones dentro del grupo, pero en los líderes se
amplifica esta facultad de transmitir emociones, puesto que es a quien más miran
los otros. Esta atención aumenta el impacto de su estado anímico en el grupo; un
leve cambio en la expresión facial o en el tono de voz de una figura poderosa puede
tener más impacto que una dramática exhibición de sentimientos en alguien de
menos poder. Además de prestarse más atención al líder, también hay una
tendencia a imitarlo. Pero la facilidad con que las emociones se extienden del líder
al grupo tiene también una desventaja. Concordamos con Goleman (1998)

que un liderazgo brutal, arrogante o arbitrario desmoraliza a la gente. Esto implica

que con emociones perturbadoras, el líder reduce la energía de los otros, haciendo
que se sientan nerviosos, deprimidos o enojados. Por el contrario, los líderes muy
efectivos presentan un alto nivel de energía positiva que se extiende por toda la
organización. Por lo visto, de lo que no podemos dudar es el efecto expansivo del
liderazgo, se trate del plano privado, público, educativo o sindical. El tono emocional
establecido por 7 cualquier líder se extiende hacia abajo con notable precisión.
Mientras que los líderes comunes tienden a ser invisibles, afirma Goleman (1996),
los mejores suelen caminar entre su personal para entablar conversación sobre su
familia y otros asuntos personales. También hacen que desean recibir información,
con lo que crean una atmósfera de franqueza que facilita la comunicación. Este
doble canal alienta a las personas de todos los niveles a mantener informados a sus
superiores. Asegura Goleman que en un cálido clima social, surge un fuerte sentido
de identidad compartida, que a su vez lleva a un rendimiento laboral superior.
Cuando Weinberg y Gould (1996)

hablan de la creación de un clima de equipo eficaz mencionan la importancia del

apoyo social, haciendo referencia al tipo de apoyo que necesita un deportista de
parte de sus compañeros, de sus padres, amigos y esencialmente de su entrenador.
Si bien estos autores hablan del líder dentro del ámbito deportivo, queremos
destacar la importancia que adjudican al respaldo social, esencialmente cuando las
situaciones son adversas. Por el contrario, la respuesta negativa, como pueden ser
las críticas severas, el sarcasmo, la falta de atención puede destruir al deportista.
Valoramos de este aporte que la acción del líder no pasa inadvertida, para bien o
para mal de los subordinados. Weinberg y Gould (1996) sugieren que es
fundamental que un líder plantee como objetivo principal el respaldo y respeto
mutuo como base para la preparación de un equipo de alta performance. Nosotros
consideramos que estos valores funcionan como vectores centrales para generar la
confianza que requiere todo equipo de trabajo. Por último estos autores señalan que
tiene un alto impacto emocional la percepción que un deportista tiene de que su
entrenador lo ayuda a mejorar y a ser feliz.

Nos parece apropiada esta idea para reforzar los conceptos básicos que queremos
transmitir con este trabajo, pues como institución tuteladora de los derechos del
trabajador, nos parece prioritario que el trabajador también nos perciba como una
entidad que se preocupa genuinamente por ayudar a mejorar y a ser feliz, siempre
y más especialmente cuando las circunstancias son adversas. 8 A continuación
presentamos las acciones concretas llevadas a cabo por la institución.

ACCIONES CONCRETAS.

Desde nuestra institución entendemos necesaria y sumamente importante la

participación de los trabajadores/as y de quienes tutelamos sus derechos en la
identificación del problema, el abordaje y la puesta en práctica de soluciones. Como
afirma Hirigoyen (2007) la violencia perversa se establece de una forma tan
insidiosa que resulta difícil identificarla y defenderse de ella, por tanto resulta muy
improbable que el individuo pueda resolverlo solo. De acuerdo a lo planteado por
algunos autores (Martínez, 2007; Hirigoyen, 2007), la mayoría de las veces, un
sistema perverso protege a quien ejerce violencia encontrándose la víctima
desestabilizada. Es por ello que la institución se enfoca en el fortalecimiento del
trabajador mediante la promoción y realización de talleres, programas de
prevención y rehabilitación, la conformación de grupos de apoyo terapéuticos y la
instrumentación de grupos de profesionales dedicados especialmente a la atención,
tratamiento y sostenimiento del trabajador en situación de violencia. Se trata de una
escena real y que sigue existiendo una vez que el trabajador vuelve a su lugar de
trabajo, situación que denota muchas veces, que la violencia se ha instaurado a
nivel estructural en los lugares de trabajo y ante lo cual el trabajador siente que no
tiene armas contra las cuales luchar. Pues la idea es justamente lo contrario, no
tratar de enfrentarse a ella sino de defenderse. Y hacerle saber que cuenta con
recursos psicológicos, jurídicos y sociales con los cuales puede afrontar dicha
situación. Esto además, permite que el trabajador fortalezca su psiquis dañada y
pueda entablar otro tipo de relación con quien ejerce la violencia. Así, temas como
la comunicación, la recuperación de la autonomía del pensamiento, el uso del humor
como respuesta al conflicto, el desenganche del circuito agresivo y el aumento de
la eficacia en su trabajo son algunas de los puntos a trabajar con el sujeto
(Hirigoyen, 2007).

Como acciones concretas, el gremio realizó la primera jornada de violencia laboral

desarrollada en la Universidad Católica de Santa Fe. En la misma se trató de
abordar el problema desde una mirada interdisciplinar, contando con la 9
participación de psicólogos, sociólogos, abogados, pertenecientes a distintas
entidades y organismos, entre los cuales se contó con la participación de la
Defensoría del Pueblo de la cuidad de Santa Fe. Esta tuvo a su cargo el desarrollo
de un taller donde se conformaron grupos de trabajo y se presentaron distintos
casos reales de violencia, su manifestación, y el tratamiento que presentó el
problema, con sus limitaciones y dificultades. Uno de los casos contados se trató de
un empleado de una universidad nacional que sufrió situaciones violencia y a
medida que denunciaba las mismas sufría mayor segregación y estigmatización
hasta llegar a una situación de deterioro tal que su lugar de trabajo quedó limitado
a un cubículo de dos por dos.

OBJETIVOS FUTUROS.

Como proyecto inmediato estamos abocados a la realización de un programa de

crecimiento personal y desarrollo de potencialidades destinado, primeramente, a
quienes se encuentran como miembros de la institución. El fin del programa es
brindarle a los afiliados la posibilidad de reconocer sus habilidades y capacidades
personales para que puedan ampliar sus estrategias de afrontamiento ante
situaciones laborales desde el paradigma de la psicología positiva. Sumado a esto,
la institución tiene contemplado la creación de un centro de atención y tratamiento
de la violencia laboral para los trabajadores. El mismo estará orientado a la
planificación y el desarrollo de estrategias preventivas como también a la atención
y cuidado de quien se encuentre en situación de violencia laboral. Como marco de
abordaje pretendido señalaremos solo algunos puntos. Consideramos que el
establecimiento del vínculo terapéutico supone, en una primera instancia, un
cuidado amoroso y cálido que le permita al sujeto poder nombrar y ponerle voz a la
violencia silenciada por tanto tiempo. Esto posibilita ir descubriendo y separando
lentamente aquellos aspectos propios de la personalidad del sujeto implicados en
la situación de violencia de aquellos distintivos de la agresión externa. Creemos que
en una primera instancia no importa demasiado saber por qué se ha llegado a esa
situación, sino que lo primero consiste en liberarse de ella (Hirigoyen, 2007).

Hay que estimular y ayudar al trabajador para que descubra 10 aquellos

mecanismos y estrategias perversas propias de la relación con su agresor. Además,
ayudarle a que describa y sienta las emociones que han sido censuradas y calladas
durante tanto tiempo. La persona debe sentir el apoyo que el terapeuta -y también
la institución gremial- le brinda y que comprende su sufrimiento y dolor. Se debe
buscar que la persona vuelva a confiar lo suficientemente en sí misma como para
poder rechazar la violencia. Pero también, el trabajo debe llevar a la persona a
repensar sus criterios de interpretación de la situación violenta. Otro punto de
trabajo es la revictimización del sujeto (Hirigoyen, 2007).
Hay que ayudarlo a desembarazarse de su culpabilidad para que pueda tomar
distancia, volviendo lentamente a fortalecer sus aspectos cotidianos para luego
poder regresarse sobre la situación traumática e intentar comprender por qué
constituyó este tipo de relación destructiva y por qué no pudo articular estrategias
de defensa asertivas. Ayudándolo en etapas posteriores, a adquirir nuevas
estrategias para poder reconocer y hacer frente a futuros hechos de violencia.

3. ACTITUDES DE UN TRABAJADOR VIOLENTO

a. ALTERAR LA COMUNICACIÓN

 No facilitar información.
 No cosiderar.
 Amenazar.
 Amedrentar. Atemorizar.
 Aislar.

b. CONFUNDIR LA REPUTACIÓN

 Calumniar y mentir.
 Injuriar.
 Ridiculizar en público.
 Acosar.

c. MALTRATAR

 Originar inseguridad.
 Descalificar.
 Abrumar mediante:
 Trabajos en exceso:
 Innecesarios.
 Monótonos o repetitivos.
 De menor cualificación.

d. ADOPCIÓN DE COMPORTAMIENTOS HOSTIGADORES.

e. AGRESIONES CONTINUADAS, INTENSAS Y FRECUENTES.

f. PROLONGACIÓN POR ACTITUDES DE EVITACIÓN O NEGACIÓN DE LA

REALIDAD.
g. ENFRENTAMIENTOS.

h. AGRESIONES

4. HIPÓTESIS DE FRUSTRACIÓN-AGRESIÓN / JUSTICIA

En su ya clásica obra de 1939, "Frustración y agresión" DOLLARD, DOOB, MILLER,

MOWRER y SEARS, elaboraron la hipótesis del mismo nombre sobre la naturaleza
de la agresividad. Esta hipótesis, que ya en su forma original o en alguna de sus
reformulaciones ha dado lugar al desarrollo de infinidad de publicaciones y
experimentación sobre el tema, se basa, en su expresión original en dos postulados:

 La agresión es siempre el resultado de una frustración.

 La frustración conduce ineludiblemente a la agresión.

Se trata, como puede apreciarse, de un cambio importante respecto a las teorías

expuestas anteriormente, ya que se pone el énfasis en el carácter reactivo de la
agresión ante un estímulo externo, a saber, la frustración, mientras que tanto
FREUD como los etólogos y sociobiólogos acentuaban el carácter instintivo de la
agresividad.

No obstante, esta diferenciación conviene ser matizada, ya que la base para la

elaboración de su hipótesis está en la formulación desarrollada por FREUD acerca
de la agresividad, más concretamente en la desarrollada en la segunda etapa de su
teoría de los instintos. Los mismos autores reconocen este hecho al afirmar que
"entre los investigadores que han tratado el tema de la frustración y la agresión,
merece especial atención Sigmund FREUD, quien más que todos los demás
científicos juntos ha contribuido a la constitución de nuestra hipótesis de base"
(DOLLARD et al, 1939.

En Van RILLAER, 1975, p.35). Como afirman LUBEK y APFELBAUM (1979) se trata
de una aceptación de los principios básicos desarrollados por FREUD, pero
reformulándolos de forma que éstos, concretamente la relación entre frustración y
agresión puedan ser explicados en términos de la Teoría del Aprendizaje. La medida
en que consiguen este objetivo y el conjunto de diferencias y similitudes se irán
apreciando en forma más clara a continuación con la exposición de los principios y
postulados básicos de la teoría.

Como ya habíamos avanzado, dos son los postulados básicos de la teoría, la

frustración produce agresión y la agresión, a su vez es producida única y
exclusivamente por la agresión. La definición de Juan Muñoz Justicia Psicología
Social de la Agresión cada uno de estos dos términos, frustración y agresión, puede
ser realizada en dos formas, una "dependiente" y otra "independiente".

 Definición independiente de frustración: "una interferencia con la aparición a

su debido tiempo de una respuesta -meta instigada en la secuencia del
comportamiento" (DOLLARD etal. 1939, p.5).

 Definición dependiente de frustración: "aquella condición que existe cuando

una respuesta -meta sufre interferencias" (Id., p.8).

 Definición dependiente de agresión: "aquella respuesta que sigue a la

frustración, reduce únicamente la instigación secundaria producida por la
frustración y no afecta a la fuerza de instigación original" (Id.).

 Definición independiente de agresión: "acto cuya respuesta-meta es la lesión

a un organismo (o a una vinculación del mismo)" (Id.).

La explicación de la agresión, realizada en esta forma, plantea un problema

inmediato, consistente en el hecho de que, aunque a nivel intuitivo parece fácil
aceptar que la frustración sea uno de los desencadenantes de la agresión, ya es
más difícil aceptar el que la frustración conduzca siempre a una agresión y que ésta
sea siempre resultado de una frustración. Gran parte de las críticas que ha recibido
esta hipótesis se han centrado en este aspecto Esto llevó a uno de los formuladores
de la hipótesis original, MILLER, a realizar, ya en 1941, una reformulación de los
postulados básicos de la teoría, afirmando que aunque la agresión es causada
siempre por una frustración, su efecto no tiene necesariamente que ser una
agresión; lo que la frustración provocaría sería un estado de incitación a la agresión,
pero se pueden dar también otros tipos de respuestas. Se trata, por lo tanto, de una
reformulación parcial, ya que cambia sólo uno de los postulados de la hipótesis
original

Los postulados básicos de la Hipótesis frustración-agresión, que reciben una

importante influencia Freudiana según reconocen Bandura y Walters (1963),
plantean que la agresión es siempre consecuencia directa de una frustración previa
y a la inversa, la existencia de una frustración siempre conduce a alguna forma de
agresión (Dollard y col. 1939). Dos años después Neal Miller (1941), modifica la
hipótesis original al reconocer que muchas personas han aprendido a responder a
sus frustraciones de forma no agresiva. A partir de ello se afirma que las
frustraciones generaban diferentes inclinaciones o reacciones, de las cuáles, la
instigación a la agresión sería sólo una de ellas, es decir, una de las posibles.
Berkowitz es uno de los autores más relevantes en la revisión de esta teoría.
Reformula la hipótesis incluyendo que “las frustraciones producen inclinaciones
agresivas, solamente en la medida en que son aversivas y conducen al efecto
negativo” (Berkowitz, 1988). Su modelo teórico (Berkowitz, 1996) se resume en:

Los sentimientos de ira y temor como las manifestaciones de la agresión, están

influidos por una secuencia de procesos que implican cambios en el ámbito
fisiológico, expresivo y motor.

Un efecto negativo producido por un acontecimiento aversivo instiga a las

tendencias de lucha (cuando se relaciona con sentimientos primarios de ira) y de
huida (relacionados con sentimientos primarios de temor). La fuerza de estas
tendencias opuestas está determinada por factores biológicos, de aprendizaje y
situacionales.

El afecto negativo influye específicamente en las inclinaciones de ira y de agresión.

La experiencia inicial de ira se puede intensificar, enriquecer, diferenciar, reducir o
eliminarse por completo si las personas activan pensamientos, sentimientos,
concepciones y normas sociales sobre las emociones y los comportamientos que
serían apropiados en determinadas circunstancias. Resumiendo, podríamos decir
que las cogniciones median en la experiencia inicial de ira. Cada emoción es como
una red (network) en la que todos sus componentes están vinculados
asociativamente. Ello hace que cualquier componente activado, tiende a activar a
otras partes de la red.

Los pensamientos y acciones relacionados con la violencia activan ideas agresivas

y sentimientos de ira. También afirma que algunos acontecimientos desagradables
que aparentemente carecen de conexión con la agresión, pueden activar
pensamientos y recuerdos hostiles. Diversas investigaciones demuestran que
cuando nos sentimos físicamente incómodos, tenemos más pensamientos hostiles
(Taylor y Doobs, 1987; Berkowitz, 1989, 1990).

La estimulación aversiva produce ideas hostiles y de ira, incluso aunque nadie haya
maltratado voluntariamente a los sujetos. Los acontecimientos tristes producen
muchas veces ira y tristeza y la depresión también puede producir sentimientos de
ira y actos impulsivos de agresión ( James, 1989; Berkowitz, 1990). Ciertos
estímulos que rodean a la situación pueden intensificar o incluso activar las
inclinaciones agresivas cuando los estímulos implícitamente tienen un significado
agresivo o cuando están asociados con el dolor y el sufrimiento.

La intervención imprescindible de elementos cognitivos como mediadores de la

experiencia, que la revisión de este modelo propone, flexibiliza la hipótesis
Frustración-Agresión concediéndole un valor a la experiencia y al aprendizaje, que
unida a factores fisiológicos y sociológicos, hacen posible diversas manifestaciones
ante la frustración.

5. INTIMIDACION

¿Qué es la intimidación?

La intimidación laboral, también conocida como acoso laboral, se produce cuando

un superior, compañero o subordinado utiliza la violencia o el chantaje para
manipularte o intencionalmente crear en ti sentimientos de miedo, incapacidad o
temor. Incluye también el acoso sexual y la discriminación ilegal, pero no se limita a
la conducta ilegal. Este tipo de comportamiento es destructivo tanto para la víctima
como para la empresa.

Son situaciones como las siguientes: los insultos y amenazas, dar órdenes a gritos,
hacer correr rumores sobre una persona, el confinamiento y aislamiento de los
demás, la humillación pública, la verificación constante del trabajo de la persona,
las críticas permanentes, imponer metas de trabajo imposibles de cumplir; asignar
tareas sin ningún sentido; despreciar a la persona, no dar información... La OIT
utiliza la siguiente definición de la intimidación en el trabajo: un comportamiento
intimidador, ofensivo, insultante, malévolo o humillante. El abuso de poder o
autoridad que pretende debilitar a una persona o a un grupo de empleados y que
puede provocarles estrés.

La intimidación tiene su impacto en las emociones y la salud, sobre todo si hay que
aguantarlo todos los días o todas las semanas. Según una encuesta difundida por
UNISON, sindicato británico del área pública, el 76% de las personas que han
sufrido situaciones de intimidación en el trabajo dicen que la experiencia tuvo un
impacto negativo en su salud física o mental. Un tercio dijo que la intimidación les
obligó a estar de baja. También una tercera parte se planteaba dejar su trabajo en
cuanto les fuera posible (el 25% de los que habían sufrido intimidación antes del
período de la encuesta ya habían dejado su trabajo por esta razón). Los testigos de
la intimidación también se ven afectados: un 73%, según esta encuesta,
experimentaron estrés pues se identifican con la persona afectada y, a la vez, temen
convertirse en víctimas.

En muchos casos las situaciones de intimidación se prolongan. Un 34% de los casos

identificados en la encuesta llevan tres años o más soportando humillaciones. Por
otra parte, la empresa consiente cuando no promueve estas cosas: un 73% de los
afectados afirman que la empresa conoce el caso y en un 83% de las situaciones
los agresores son los gerentes.
C. Cooper, psicólogo industrial y experto internacional sobre el estrés, afirma que la
intimidación en el trabajo puede llegar a ser la responsable de la mitad del total de
casos de estrés laboral.

Los efectos en la salud incluyen: depresión, baja autoestima, insomnio, pesadillas,

dolor de cabeza, llanto, sensación de agotamiento, miedo, rabia, tensión alta,
problemas gastrointestinales, pérdida de peso e, incluso, pensamientos de suicidio.

Ejemplos

Tu jefe puede estar acosándote si, de manera intencional, te asigna tareas que sabe
eres incapaz de completar y constantemente descubre faltas en tu trabajo. Tus
compañeros de trabajo pueden estar acosándote si te aplican la "ley del silencio", o
de alguna otra manera te excluyen. El abuso verbal también es una manera
intimidar; los superiores, pares, o incluso subordinados pueden sabotear tu trabajo
para dar motivos para que te regañen o incluso te despidan. Quienes te hagan todas
estas cosas pueden incluso acusarte a ti de acoso si los enfrentas.

Consecuencias

La intimidación laboral siempre disminuye la productividad debido a la reducción de

la moral y el aumento de las fricciones internas dentro de la empresa. El acosador
del lugar de trabajo, incluso cuando se trata del dueño, no está actuando de acuerdo
al mejor interés de la empresa cuando te acosa. Puedes experimentar depresión,
presión arterial alta o problemas de abuso de sustancias. Es posible que tengas
problemas para dormir por la noche y para levantarte por la mañana, y es posible
que llegues a creer que eres el culpable por la forma en que eres tratado. En casos
extremos, la intimidación en el lugar de trabajo puede llevar al suicidio.

Prevención

Una de las maneras más eficaces que tiene un administrador para prevenir el acoso
laboral es el respeto hacia sus propios subordinados, promoviendo así una cultura
empresarial de respeto mutuo. El tema debe ser planteado con los empleados de
una manera general, incluso aunque no se conozca ningún caso, y se debe alentar
a los miembros del equipo a hablar en caso de ser víctimas u observar que esto
ocurre. Los gerentes también pueden elaborar normas de la empresa en contra de
la intimidación en el lugar de trabajo, aunque es improbable que sean eficaces
contra las formas sutiles de intimidación. Como víctima, debes enfrentarte a quien
te acose a partir de las quejas. Mantén tus emociones bajo control; la empresa
puede estar secretamente esperando una excusa para despedir a alguien y, si quien
te acosa estalla en ira y tú no, puedes haberle dado a tu compañía el pretexto para
hacerlo.

Opciones legales

Si bien una sutil intimidación en el lugar de trabajo puede ser devastadora, es casi
imposible ganar una demanda basada en cualquier tipo de intimidación sutil. Incluso
los tipos más evidentes de intimidación son difíciles de litigar, a menos que
constituyan un hostigamiento sexual o discriminación ilegal. En los casos de
conducta escandalosa, el Estado de Texas permite a una víctima realizar una
demanda por daños emocionales intencionales, siempre y cuando los hechos que
motiven la demanda no puedan catalogarse de otra manera, tal como abuso sexual.

6. CASOS DE VIOLENCIA LABORAL MÁS COMUNES EN NUESTRO

MEDIO / EJEMPLOS DE VIOLENCIA LABORAL

La violencia sucede tanto en el sector público como privado, pero adquiere

particularidades propias en cada uno de ellos. En el público el acoso moral puede
durar varios años ya que el despido del acosador es algo difícil de que suceda. Por
ejemplo, el caso de una trabajadora afiliada que durante 25 años estuvo expuesta
a situaciones de violencia laboral por parte de su jefe directo, terminando
hospitalizada en una institución de Salud Mental por sufrir trastornos motores y
depresión. Actualmente volvió a su lugar de trabajo pero por acuerdos internos en
los que participó el gremio, pasó a depender de otra persona. Vale considerar que
su afiliación fue posterior al acuerdo realizado.

Sumado a esto y según ideas de Leymann, los especialistas coinciden en que hay
características del ámbito laboral que fomentan la violencia como ser: espacios
laborales sin estructura real, una organización del trabajo empobrecida y
burocratizada, los comportamientos de desinterés y falta de apoyo jerárquico con
existencia de múltiples jerarquías difusas, cargas de trabajo excesivas y mal
repartidas, y la presencia de líderes espontáneos que detentan y luchan por
conservar un poder autoimpuesto, entre otras

Desde lo gremial, la institución toma una postura activa ante la problemática y

repudia todo acto que viole los derechos del trabajador. Y en este punto se puede
agregar una idea desarrollada por Scialpi (2004) al hablar de la violencia en la
administración pública. Dice entonces que en la administración pública se pueden
observar dos tipos de violencia, una violencia hacia afuera, traducida en el maltrato
y arbitrariedad sufrida por los ciudadanos en general y por quienes deberían ser los
beneficiarios de las políticas públicas carentes de equidad donde los criterios de
pertenencia a la clase social marginal, pobre o vulnerable dependen de cifras que
sólo alcanzan los tres dígitos. Pero además está la violencia hacia adentro, que es
la ejercida sobre los empleados de la Administración Pública. Y aquí es donde la
institución gremial toma participación tutelar para impedir que el trabajador pase de
victima a victimario.

La violencia institucional deniega las claves interpersonales mediante las cuales la

víctima reconoce o atribuye significados a los comportamientos violentos,
reconociendo su capacidad de consentir o disentir. El violento es quien se ocupa de
esta re-rotulación, atribuyendo a su conducta un significado diferente del que
realmente tiene. Apodos como “mis chicas” o “las brujitas de la sección” pasan a ser
formas de lenguaje que sustituyen la identidad de un nombre y con ello se asume y
efectiviza la objetivación del sujeto que no es nombrado. Otro caso podría ser que
un jefe maltrata verbalmente a un empleado que tal vez cometió un error.

Quien ejerce la violencia psicológica y verbal suele minimizar su accionar,

atribuyendo un significado menor o con la intención de motivar al empleado a que
tome conciencia de su error. Cuando el autor del acto violento cambia el rótulo a
este tipo de accionar, constituye otro acto violento, intentando anular con el segundo
acto lo realizado en el primero. Además, las dificultades para reconocer la violencia
y corregir sus consecuencias son el resultado de procesos facilitadores de la misma.
Estos procesos se reconocen como el conjunto de operaciones psicológicas que
tienen como fin la minimización, negación, ocultamiento y justificación de los actos
violentos para que estos puedan seguir siendo realizada y admitida por quien los
ejerce.

Podemos describir algunos casos de violencia laboral más comunes en

nuestro entorno

1. Maltrato Verbal

Los gritos y los insultos son los principales acosos laborales que algunas empresas
públicas o privadas utilizan para hacer sentir al empleado como un inútil y debilitarlo
moralmente. Incluso les gritan vulgaridades que hacen que el trabajador se retire
del empleo.

2. La Persecución
No solamente la hacen los superiores, también compañeros de trabajo o
trabajadores con más bajo perfil. Continuamente están pendientes de todos los
movimientos del empleado que hace que se sienta supervisado. Controlarle la
entrada y salida del almuerzo es un ejemplo o las llamadas son algunas de las
situaciones más comunes.

3. Discriminación

Es una de las formas más crueles de invisibilizar al empleado. Muchos trabajadores

son excluidos de las decisiones, actividades y tareas que están relacionadas con su
área de trabajo en la empresa y por lo general con decisiones de los superiores.

4. Entorpecimiento

Compañeros de trabajo o el jefe, con el propósito de crearle un ambiente negativo

a alguien empiezan a complicarle las cosas. Por ejemplo, le piden un informe con
ciertas características pero cuando está hecho, sin mayores argumentos exigen
modificarlo con otros indicadores y en el menor tiempo. Si usted incumple, sus
razones no valen.

5. Inequidad

Inexplicablemente hay trabajadores que no son tenidos en cuenta y son pasados

por alto al momento de un ascenso o promoción y se encuentran con que la persona
ascendida o contratada no cumple en realidad con los requisitos. Esa también es
una forma de acoso laboral, a menos que el cargo sea nuevo y requiera un perfil
que no cumpla ninguno de los trabajadores.

6. Desprotección

La desprotección tiene que ver con falta de garantías al empleado y con el continuo
incumplimiento en el pago de derechos como cesantías, vacaciones disfrutadas o
aportes a salud, también consideradas como maltrato laboral.

Entre otros caso podemos mencionar:

 Acoso psicológico.
 Acoso, en su modalidad,
 sexual y racista.
 Actitudes agresivas.
 Agresiones físicas.
 Amenazas.
 Apodos.
 Arañazos.
 Atracos.
 Coacciones.
 Esputos.
 Gestos de rudeza en el uso del equipo y las herramientas de trabajo.
 Gritos.
 Homicidio.
 Indirectas.
 Intimidación.
 Lenguaje soez.
 Lesiones.
 Mensajes ofensivos.
 Mordiscos.
 Ostracismo.
 Palizas.
 Patadas.
 Pinchazos, pellizcos y actos análogos.
 Puñetazos.
 Silencio despreciativo.
 Victimización.
 Violación.

7. CONCLUSIONES GENERALES SOBRE LA VIOLENCIA EN EL

ESCENARIO LABORAL

 Las expresiones de violencia más comunes en el ambiente laboral en este

caso, son: las agresiones verbales, los cambios en la actividad de trabajo
(horarios, lugar de trabajo, contenido de la tarea), prohibiciones, rumores y
humillación y el acoso sexual en las mujeres (esto último se dio como
información verbal en las sesiones de intercambio con los trabajadores).

 Se observa una normalización de la violencia en los trabajadores y las

trabajadoras, debido a que a pesar de la alta incidencia de abusos verbales,
la mayor parte considera que el clima de trabajo es aceptable - agradable,
armonioso, respetuoso (56,1%) o tolerable (28,6%).
 Hombres y mujeres reciben igualmente el impacto de la violencia. No hay
diferencias significativas por sexo en el tipo de violencia que experimentan,
excepto por el abuso sexual, más frecuente en las mujeres, lo cual es
consistente con otros estudios revisados.

 La violencia laboral y el acoso, tienen importantes consecuencias en la salud

de los trabajadores y trabajadoras, encontrando un porcentaje importante
que manifiestan diversos síntomas de salud como consecuencia del acoso
experimentado. En cuanto a la diferencia por sexo en los síntomas
relacionados con las agresiones recibidas en las trabajadoras, el llanto
hombres están las malas relaciones con los compañeros de trabajo, lo cual
responde a las relaciones sociales de género y su repercusión en las
relaciones de trabajo. Los demás síntomas son similares en importancia en
ambos sexos (cefalea, irritación o rabia, dolor de espalda, fatiga, dolores
musculares, insomnio, apatía, problemas digestivos y depresión).
 Los trabajadores y las trabajadoras sugieren como medidas preventivas de
la violencia en el trabajo: mayor información, capacitación, comunicación,
mejorar las relaciones humanas y el respeto entre y hacia los trabajadores y
trabajadoras. Otros señalan que deben establecerse mecanismos de
denuncia y sanciones a los maltratadores, normas de respeto y convivencia.

 Es necesario difundir el conocimiento de los mecanismos legales e

institucionales que protegen a los trabajadores y las trabajadoras de la
violencia y el acoso laboral, así como la ruta a seguir para atender los casos
de violencia en los organismos competentes.

 Deben adecuarse los instrumentos legales y mecanismos institucionales a

los cambios en la organización del trabajo para cubrir las situaciones no
amparadas en la normativa legal vigente para atender y prevenir la violencia
y el acoso laboral
Bibliografia

1. http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/
2. La violencia laboral. consideraciones y abordaje desde una entidad gremial
3. Psicología social de la agresión: análisis teórico y experimental justicia tesis
doctoral dirigida por el dr. tomás ibáñez gracia.
4. http://www.finanzaspersonales.co/trabajo-y-educacion
5. https://www.fundacionmapfre.org