UNSA

ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD

Ing. Luis Salazar Rivas; D.Sc.

 COMPETENCIA
Y

COMPETITIVIDAD

2
3
4
5
6
 MODELO DE GESTION COMERCIAL
SELECCIÓN DEL
ANÁLISIS DEL SEGMENTACIÓN SEGMENTO DE
MERCADO MERCADO

MARKETING MIX

ANÁLISIS •
CORPORATIVO POSICIONAMIENTO PRODUCTO/MARCA
INTERNO • PRECIO
• DISTRIBUCIÓN
• COMUNICACIÓN
SELECCIÓN DE
ANÁLISIS
DIFERENCIACIÓN VENTAJAS
COMPETENCIA

7
 COMPETITIVIDAD
Capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socio
económico.
Competitividad significa
un beneficio sostenible para su negocio

8
 VENTAJA COMPETITIVA
Es la ventaja comparativa sostenible en el
tiempo que tendría una empresa y que se
refleja en su habilidad, recursos,
capacidades, conocimientos, atributos, etc.
Los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en
menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos
superiores a los de aquellos.
9
 COMPETITIVIDAD
La Competitividad no es producto de una
casualidad, ni surge espontáneamente; se crea
y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y
por último, el gobierno y la sociedad en
general.
10
 METODOLOGÍA
PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

 CINCO FUERZAS DE PORTER

 CADENA DE VALOR
 F.O.D.A
 BENCHMARKING

11
 5 FUERZAS DE PORTER

El punto de vista de Porter es que existen cinco

fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de éste.

La idea es que la empresa debe evaluar sus

objetivos y recursos (y capacidades) frente a
éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial.

12
 MODELO
DE PORTER

13
 AMENAZA
DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no, de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.

14
 AMENAZA
DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

 Existencia de barreras de entrada.

 Economías de escala.
 Diferencias de producto en
propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Políticas gubernamentales.
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 PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo.
La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
16
 PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
 Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de
cambio de la compañía.
 Grado de diferenciación de los suministros.
 Existencia de suministros sustitutivos.
 Concentración de proveedores vs. Ratio de
concentración de la firma.
 Amenaza de concentración de proveedores en relación
con integración vertical de las compañías .
 Coste de los suministros en relación a precio de venta
del producto.
 Importancia del volumen para el proveedor.
17
 PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS CLIENTES
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad.
La situación se hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.

18
 PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS CLIENTES
 Cuota de concentración del comprador vs.
concentración de la empresa.
 Apalancamiento de la negociación.
 Volumen del comprador.
 Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio
de la compañía.
 Disponibilidad de información del comprador.
 Habilidad para integrarse verticalmente.
 Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Precio total de la compra.
19
 AMENAZA
DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS
Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están

más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la empresa y de la industria.

20
 AMENAZA
DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos
sustitutivos.
 Coste de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de
producto.

21
 RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Para un corporación será más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

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 RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

 Poder de los compradores.

 Poder de los proveedores.
 Amenaza de nuevos competidores.
 Amenaza de productos sustitutivos.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad industrial.

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 BARRERAS DE SALIDA
 Diversidad de Competidores.
 Complejidad de información y asimetría.
 Valor de la marca.
 Cuota de costo fijo por valor añadido.
 Estudie el ambiente externo en especial el
ambiente industrial.
 Detecte una industria con alto potencial para los
rendimientos superiores al promedio.
 Identifique la estrategia que requiere la industria.
para obtener rendimientos superiores al promedio.
 Desarrolle o adquiera los activos y habilidades
necesarios para poner en practica la estrategia.
 Aproveche las fortalezas de la empresa.

24
5 FUERZAS DE PORTER
EJEMPLOS

• CENTROS COMERCIALES
• PANETON UNSA
• POLICLINICO ESPIRITU SANTO
• CENTRO DE IDIOMAS
• CAFÉ VALENZUELA
• ALPACA FEST
• LA NUEVA PALOMINO

25
 CADENA DE VALOR
La cadena de valor categoriza las actividades que
producen valor añadido en una organización.
Las principales son: logística externa, producción,
logística interna, ventas y marketing,
mantenimiento.
Estas actividades son apoyadas por: dirección de
administración, dirección de recursos humanos,
investigación y desarrollo y compras.
Para cada actividad de valor añadido han de ser
identificados los generadores de costes y valor.
26
 UTILIDAD DE
LA CADENA DE VALOR
 ANALIZAR LA INSTITUCIÓN: Definir la
historia de la institución (procesos y
actividades que realiza).

 Determinar estrategias que permitan

obtener ventaja competitiva.
 Identificar donde está la riqueza.

27
 COMO ELABORAR
LA CADENA DE VALOR ?
•Identificar las actividades primarias de la institución.
•Identificar las actividades de soporte de la institución.
Considerando que estas actividades:
 Son bloques básicos con los que la institución crea valor para el
comprador de sus productos y/o servicios.
 Las actividades nunca serán independientes entre sí, es decir, se
encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de
coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para aumentar
diferenciación o reducir sus costos.

28
 IDENTIFICAR
LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA INSTITUCIÓN

El criterio para identificar las actividades del negocio son:

1.Cada actividad tenga distinto fundamento económico.
2.Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la
diferenciación
3.Cada actividad representa una parte significativa a la
proporción creciente del monto total.
Las actividades primarias se encuentran conformadas por:

a. LOGISTICA DE ENTRADA. conformada por las actividades de

recepción, almacenaje, manipulación de materiales,
inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.

a. OPERACIONES. conformada por la transformación del

producto final (mecanizado, montaje, etiquetado,
mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).

29
 IDENTIFICAR
LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA INSTITUCIÓN

C. LOGISTICA DE SALIDA. conformada por la distribución

del producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas,
manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y
programación).

D. COMERCIALIZACION Y VENTAS. lo conforman las

actividades involucradas en la inducción y fácil adquisición
de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas,
selección de canales, relaciones canal, precios).

E. SERVICIO. lo conforma aquellas actividades que tratan

de mantener y aumentar el valor del producto después de
la venta (instalación, reparación entrenamiento, suministro
de repuestos y ajuste del producto).

30
 IDENTIFICAR
LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE DE LA INSTITUCIÓN

Se utiliza el mismo criterio que se utilizó para identificar las

actividades primarias.
a.Compras, conformadas por aquellas actividades involucradas
en las adquisiciones de materias primas, suministros y
artículos consumibles, así como activos.
b.Desarrollo de la tecnología. conformada por aquellas
actividades involucradas en el conocimiento y capacitación
adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas
para cada actividad de la cadena de valor.
c.Dirección de recursos humanos, conformada por aquellas
actividades involucradas en la selección, promoción y
colocación del personal de la institución.
d.Infraestructura institucional, conformada por aquellas
actividades involucradas en la dirección general, planificación,
sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal, asuntos
gubernamentales y dirección de calidad. 31
 CADENA DE VALOR
La cadena del valor por lo tanto
proporciona el marco de referencia
para la realización de las
transacciones de negocios, dando
respuesta a las necesidades del
consumidor;
Implica confianza y abre la
comunicación entre sus participantes
y los resultados son mutuamente
beneficiosos para todas las partes
que intervienen.

32
 COMPARACIÓN:
CONCEPTO TRADICIONAL Y CADENA DE VALOR

Tradicional Cadena de Valor

Información
Escasa o Ninguna Amplia
compartida
Objetivo primario Costo / Precio Valor / Calidad
Producto
Orientación Commoditie
Diferenciado
Relación de Poder Desde la Oferta Desde la Demanda
Estructura de la
Independiente Interdependiente
organización
Optimización de la
Filosofía Auto optimización
Cadena
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 FACTORES IMPULSADORES
Los Factores que impulsan a la formación de Cadenas de Valor
constituyen verdaderas respuestas de negocios a varios
factores (impulsores) claves del mercado:

• Seguridad – identidad preservada.

• La calidad del producto - el tamaño, el color, la textura, y la
composición.
• La innovación y la diferenciación de productos.
• Disminuir "Sistemas" de Costos. - costos logísticos tal como
embarque, almacenaje, transporte y un producto no aceptable,
son un motivo poderoso a organizar sistemas más efectivos.
• Desarrollo de nuevos mercados – que son por definición
"nichos".

34
 ETAPAS
PARA
LA FORMACIÓN DE CADENAS DE VALOR

El desarrollo de cadenas de valor efectiva toma

mucho tiempo, debiendo pasar por las siguientes
etapas:

• Construir confianza alrededor de un objetivo común.

• Desarrollar nueva información y análisis de sistemas
• Desarrollar un proyecto piloto para medir y testear
nuevos enfoques.
• Definir nuevas relaciones de negocios basadas en la
experiencia del trabajo y nueva información.

35
GRAFICA CADENA DE VALOR

36
EJEMPLO CADENA DE VALOR
• LECHE GLORIA
• Z GAS
• UNSA
• OLTURSA
• FALABELLA
• CINE PLANET
• MERMELADAS SILVIA
• EL GAUCHO
37
 BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas
contra los competidores más
duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la
industria .

38
 METODOLOGÍA
BENCHMARKING
Planeación
1.- Identificar que se va a someter a
benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables.
3.- Determinar el método para recopilación
de datos y recopilar los datos.

39
 METODOLOGÍA
BENCHMARKING
Análisis
4.- Determinar la brecha de
desempeño actual (NEGATIVA, PARIDAD, POSITIVA).
5.- Proyectar los niveles de
desempeño futuros.

40
 METODOLOGÍA
BENCHMARKING

Integración
6.- Comunicar los hallazgos de
benchmarking y obtener aceptación.

7.- Establecer metas funcionales.

41
 METODOLOGÍA
BENCHMARKING
Acción
8.- Desarrollar planes de acción.
• Especificación de la tarea.
• Poner en orden la tarea.
• Asignación de las necesidades de recursos.
• Establecimiento del programa.
• Determinación de las responsabilidades.
• Resultados esperados.
• Supervisión.
9.- Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso.
10.- Recalibrar los benchmarks.

42
 FCE - BENCHMARKING
Nos debemos hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi
función/organización ?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema
(por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y
qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han
identificado en la organización ?

43
 FCE - BENCHMARKING
Nos debemos hacer las siguientes preguntas:
6. ¿En dónde están localizadas las presiones
competitivas que se sienten en la organización ?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos
"conductores) de la organización ?
8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de
costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer
mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial)
para diferenciar a la organización de los competidores
en el mercado ?

44
 EJEMPLOS
VARIABLES - BENCHMARKING

Participación en el mercado :
En unidades
En valor monetario
Rentabilidad :
Rendimiento sobre ventas
Rendimiento sobre activos
Rendimiento sobre patrimonio.
Índices de crecimiento del competidor :
Participación de mercado por segmento
Materias primas :
Costo porcentual sobre ventas
Costo unitario de compra
Volumen anual de compras
Tasas de cambio
Costos de fletes
Calidad
Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
45
 EJEMPLOS
VARIABLES - BENCHMARKING

Fuerza laboral directa :

Costo porcentual sobre ventas
Gastos laborales distribuidos por departamento
Remuneración por hora · Prestaciones
Promedio laboral horas por semana
Horas extra, tarifa de horas extra
Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)
Fuerza laboral indirecta :
Costos globales como porcentaje de las ventas
Costos laborales por función
Niveles salariales
Prestaciones
Rotación
Productividad unitaria
Indicadores demográficos
46
 EJEMPLOS
VARIABLES - BENCHMARKING

Investigación y desarrollo :
Costos básicos de I & D. Costos de capital :
Tiempo de desarrollo de nuevos productos . Rotación de activos globales.
Mejoras de productos existentes Rotación de activos fijos.
Diseño para reducción de costos. Gastos de capital como porcentaje de depreciación.
Costos administrativos, de ventas y generales : Escalas de depreciación.
Costo como porcentaje de las ventas. Costos anuales de arrendamiento.
Costos distribuidos por organización. Costos de mantenimiento.
Niveles salariales. Rotación de inventarios.
Planes de bonificación. Edad de la cartera.
Planes de prestaciones. Edad de las cuentas por pagar.
Costos de capacitación como porcentaje de ventas.Costos de capital.
Datos demográficos del trabajador.
Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

47
 EJEMPLOS
VARIABLES - BENCHMARKING

Características del producto :

Calidad del producto :
Tamaño, forma (diseño).
Ritmo de producción.
Estilos, colores.
Cantidad de retrabajo.
Precio estrategias de asignación de
precios. Costos de reparaciones.
Accesorios, garantías, respaldo de Promedio de vida útil del producto.
servicio.
Servicio :
Tipo y volumen de queja de los clientes.
Disponibilidad de asistencia.
Tiempo de respuesta.
Tiempo promedio de reparaciones.
Prontitud de entrega.
Calidad profesional del personal que
contacta al cliente.
Procesos de formulación de pedidos ·
Disponibilidad de educación a clientes.

48
 EJEMPLOS
VARIABLES - BENCHMARKING

Metodología de calidad Imagen :

 Reconocimiento público.
 Penetración publicitaria.
 Utilización de medios.
 Inversión publicitaria
 Esfuerzos de cabildeo.
 Actividad promocional.
 Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura :
 Decisiones de compra o de fabricación.
 Niveles de especialización de la planta.
 Maquinaria utilizada en la producción.
 Niveles de capacitación de la fuerza laboral.
 Estructura del área de trabajo.

49
 EJEMPLOS
VARIABLES - BENCHMARKING
Niveles de automatización
Distribución :
 Canales.
 Configuración territorial.
 Distribución exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas : Finanzas :
 Tamaño.  Política financiera.
 Nivel de experiencia.  Percepción social
Niveles de desempeño Procesamiento  Estrategias y políticas tributarias
de datos :  Política de endeudamiento
 Inversión en sistemas.  Políticas de distribución de dividendos
Tecnología, aplicaciones Recursos
Humanos :
 Actividad de búsqueda y contratación.
 Políticas de remuneración.
 Políticas de prestaciones.
 Actividades de capacitación .
 Sistemas de reconocimientos.
 Políticas no discriminatorias.
 Programas de servicio a la comunidad.
 Políticas de comunicación.
50
 ANALISIS FODA

El FODA es una herramienta de

análisis estratégico, que permite
analizar elementos internos o
externos de empresas y proyectos.
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS.

51
 ANALISIS FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Controlables No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+)
(+)

DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)

52
 FORTALEZAS
Y DEBILIDADES

Considere áreas como las siguientes:

•Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles.
•Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
•Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
•Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.

53
 FORTALEZAS
Y DEBILIDADES

Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde

usted cree que supera a sus principales
competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde

usted cree que sus competidores lo superan?

54
 OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

Considere:
•Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).
•Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
•El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

55
 OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores

amenazas que enfrenta en el entorno?

¿Cuáles son las mejores oportunidades

que tiene?

56
 FODA
• LECHE GLORIA
• Z GAS
• OLTURSA
• UNSA
• FALABELLA
• HACIENDA DEL ABUELO
• MERMELADAS SILVIA

57
ADIDAS

58
 Comparación
Metro Plaza Totus El Super
vea

V1
V2
…

Vk

59
 Comparación
Camilo Avelino Palomar Altiplano
Center Center Center Center

V1
V2
…

Vk

60
 CORTES ESPECIALES

1. Aguja completa 8. Tapa de bife ancho 14. Garrón

2. Pecho 9. Cuadril 15. Garrón
3. Paleta 10. Bola de lomo 16. Asado con hueso
4. Vacío 11. Cuadrada 17. Colita de Cuadril
5. Lomo fino 12. Nalga de adentro 18. Tapa de Cuadril
6. Bife Ancho 13. Peceto 19. Corcova
7. Bife angosto 61
Referencias

 Best, Rogers, Marketing Estratégico

 Gallo, Gloria; Posicionamiento

 D*Alessio, Fernando, El Proceso Estratégico

 Vildózola, Mario; Gerencia de Marketing

62