Anda di halaman 1dari 25

DAFTAR ISI

BAB I.........................................................................................................................................1

PENDAHULUAN.....................................................................................................................1

A. Latar Belakang......................................................................................................................1

B. Tujuan Analisis Jabatan (Job Analysis).................................................................................3

C. Manfaat..................................................................................................................................3

BAB II.......................................................................................................................................5

KAJIAN PUSTAKA.................................................................................................................5

A. Definisi Job Analysis..........................................................................................................5

B. Applications of Job Analysis..............................................................................................6

C. Elements of a Job Analysis.................................................................................................9

D. Methods of Job Analysis...................................................................................................11

BAB III....................................................................................................................................15

Tahapan Analisa Jabatan......................................................................................................15

A. Perencanaan......................................................................................................................15

B. Persiapan dan Mengkomunikasikan Analisa Jabatan.......................................................16

BAB IV....................................................................................................................................17

PELAKSANAAN ANALISA JABATAN.............................................................................17

A. Melaksanakan Analisa Jabatan.........................................................................................17

B. Membuat Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan....................................................................18

C. Hasil Analisa Jabatan........................................................................................................18

D. Pembahasan......................................................................................................................20

BAB V......................................................................................................................................23

KESIMPULAN DAN SARAN..............................................................................................23

A. Kesimpulan.......................................................................................................................23

B. Saran.................................................................................................................................23

i
C. Memelihara dan Memperbaharui Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan...............................24

ii
BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Di era yang sangat pesat saat ini, sektor industri melaju dengan cepatnya
terlebih lagi pada negara berkembang dimana pada tahap ini negara berkembang
sedang membangun sektor ekonomi dan melakukan penataan pada sektor tersebut.
Sektor industri jelas tidak akan berjalan tanpa perusahaan yang mendasari berjalannya
proses sektor industri tersebut. Perusahaan tentu memiliki banyak peran salah satunya
adalah manajerial, yang mana manajerial memiliki fungsi planning,actuating, organize
dan controlling. Menurut Undang-Undang nomor 3 tahun 1982 tentang wajib daftar
perusahaan pasal 1 huruf (b) dikatakan bahwa perusahaan sebagai setiap bentuk usaha
yang menjalankan setiap jenis usaha yang bersifat tetap dan terus menerus yang
didirikan, bekerja serta berkedudukan dalam wilayah Negara Republik Kesatuan
Indonesia untuk tujuan memperoleh keuntungan atau laba.

Berbicara mengenai perusahaan, tentu perusahaan harus memenuhi syarat


yang menjadikan suatu perusahaan dapat dikatakan sebagai perusahaan yang sah salah
satunya yaitu kegiatan yang terus menerus dan tetap, dimana kegiatan terus menerus
dan tetap tersebut dimaksudkan agar perputaran roda di dalam perusahaan tersebut
baik modal atau laba tetap berjalan beriringan. Hal tersebut juga dikemukakan oleh
Raharjo (2009) yang mengatakan bahwa salah satu syarat agar perusahaan dapat
dikatakan sebagai suatu perusahaan adalah memiliki kegiatan yang berlangsung terus
menerus dan tetap, dimana tujuannya adalah untuk melindungi pihak lain baik itu
konsumen atau pun pihak ketiga lainnya.

Setiap perusahaan tentunya memiliki struktur yang menunjang aktivitas yang


terjadi didalamnya, dimana struktur tersebut berisi bagian-bagian mulai dari yang
paling atas sampai pekerja dibawahnya. struktur tersebut dimaksudkan agar setiap
pekerja dari setiap bagian paham porsi yang harus dikerjakan dalam pekerjaan
tersebut. hal tersebut sesuai dengan yang dikemukakan oleh ekotama (2018) yang
mengatakan bahwa apabila perusahaan ingin berjalan dengan baik maka yang harus
dimiliki adalah struktur organisasi. ia mengatakan bahwa struktur organisasi sebagai
struktur yang menampilkan para pengelola bagian dan para pekerja teknisnya, mulai
dari level manager sampai level staf atau pembantu pelaksanan. jabatan-jabatan yang
1
2

disebutkan dalam struktur organisasi perusahaan itulah yang dideskripsikan


pekerjaannya.

Namun, tidak semua perusahaan memiliki struktur organisasi pekerjaan yang


lengkap, sering kali perusahaan tidak ingin membuat struktur organisasi yang
memadai agar pekerjanya dapat melakukan pekerjaan yang bersifat flexible. maka
dari itu ketika perusahaan ingin membuat struktur organisasi perusahaan yang
memang layak, baiknya perusahaan melakukan analisis jabatan untuk setiap bagian
yang ada di perusahaan tersebut. menurut Armstrong (2009) yang mengatakan bahwa
analisis jabatan dikatakan sebagai merupakan proses pengumpulan, penganalisisan,
dan penyususan informasi tentang isi perkerjaan dalam rangka memberikan dasar bagi
sebuah deskripsi jabatan dan data untuk perekrutan, pelatihan, evaluasi kerja, dan
manajemen kinerja.

Pada penelitian ini peneliti ingin melakukan analisis jabatan di perusahaan


Orang Tua Group, dimana PT. Orang Tua Group adalah sebuah perusahaan yang
bergerak dibidang consumer goods yang memproduksi berbagai macam produk
kebutuhan sehari-hari yang berlokasi di Jl. Lkr. Luar Barat No.Kav 35-36, RT.1/RW.3,
Rw. Buaya, Cengkareng, Kota Jakarta Barat, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 11740.
Berawal dari minuman kesehatan tradisional dengan bahan dan proses terstandar
berkualitas tinggi. Beragam produk yang di produksi di PT. Orang Tua Group mulai
dari makanan, minuman, hingga produk perawatan diri telah lama menjadi bagian dari
kehidupan konsumen Indonesia. Beberapa di antaranya adalah Formula, Tango, Teh
Gelas, MintZ, Blaster, Oops, dan Kiranti.

Berbicara mengenali jabatan yang akan dianalisis pada penelitian ini, peneliti
akan melakukan analisa jabatan adalah pada jabatan supervisor. Alasan peneliti
memilih untuk melakukan analisa jabatan pada jabatan supervisor adalah karena
jabatan supervisor merupakan posisi penting dalam suatu perusahaan, supervisor
memiliki tugas yaitu mengsupervisi para karyawan lain dalam hal kinerja, mewakili
manajemen sebagai pelaksana tugas di lapangan, dan juga membina serta mengawasi
jalannya keputusan perusahaan. hal yang sama dikemukakan oleh Agung (2012) yang
mengatakan bahwa supervisor sebagai wakil dari manajemen untuk menjadi
pemimpin pelaksana tugas dilapangan, supervisor juga bertanggung jawab untuk
mengamankan dan melaksanakan keputusan manajemen. Supervisor merupakan
upaya untuk membantu menjaga serta membina dan juga meningkatkan kemampuan
3

pihak yang disupervisi agar mereka dapat melaksanakan tugas kegiatan yang telah
ditetapkan dengan efektif dan efisien.
Menurut peneliti, seorang supervisor bukan hanya mengawasi apakah seluruh
karyawan menjalankan tugasnya dengan baik sesuai dengan job description, job
standar, juga job specification, tetapi juga bagaimana jalannya proses tersebut. Sejalan
dengan hal tersebut, Raphael dan Jack (2001) mengemukakan hal yang serupa,
mereka mengatakan bahwa supervisor sebagai seseorang yang bertanggung jawab
mengelola karyawan level bawah atau karyawan lainnya yang tidak mempunyai
bawahan. Pada penelitian ini peneliti tertarik untuk menganalisis jabatan pada bagian
supervisor karena supervisor yang baik menjadikan seluruh staf bukan sebagai objek
tetapi juga sebagai subjek. Karyawan diposisikan sebagai mitra kerja yang memiliki
ide, pendapat dan pengalaman yang perlu didengar, dihargai juga diikutsetakan dalam
berjalannya suatu pekerjaan. Supervisor yang tidak melakukan pekerjaannya dengan
baik akan memberikan dampak bagi kinerja staf pelaksanaannya juga akan terhambat.
Kemudian didasarkan pada uraian yang telah dipaparkan diatas, dapat
diketahui bahwa terdapat banyak hal yang menjadi tugas dari supervisor, lalu apakah
supervisor di PT. Orang Tua Group telah menjalankan tugasnya sesuai dengan job
description, job standar, dan job specification dari jabatan supervisor?

B. Tujuan Analisis Jabatan (Job Analysis)


Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisa jabatan pada Supervisor
di perusahaan Orang Tua Group dengan job description, job stand, dan job
specification.

C. Manfaat
Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berguna secara praktis, yaitu:
a. Supervisor
Penelitian ini di harapkan dapat dijadikan sebagai sumbangan informasi bagi
Supervisor di PT Orang Tua Group mengenai analisa jabatan.
b. Manager dan Category executive
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan dapat memberikan
gambaran pada Manager dan Category executive di PT Orang Tua Group sehingga
di harapkan dapat memberikan pengetahuan yang berkaitan dengan analisa
jabatan.
c. Penelitian Selanjutnya
4

Bagi peneliti selanjutnya yang berminat melakukan penelitian Analisa jabatan


diharapkan dapat memperbaiki dan menyempurnakan kekurangan-kekurangan
yang ada dalam penelitian ini agar menjadi lebih baik lagi.
BAB II

KAJIAN PUSTAKA

A. Definisi Job Analysis


Menurut Harvey (1991) mendefinisikan analisis pekerjaan sebagai
pengumpulan data pada (a) perilaku oriented berorientasi pekerjaan, seperti tugas
pekerjaan dan prosedur kerja, (b) perilaku berorientasi pekerja yang lebih abstrak,
seperti pengambilan keputusan, pengawasan, dan pemrosesan informasi; (c) perilaku
yang terlibat dalam interaksi dengan mesin, bahan, dan alat, (d) metode mengevaluasi
kinerja, seperti tingkat produktivitas dan kesalahan, (e) konteks pekerjaan, seperti
kondisi kerja dan jenis sistem kompensasi dan (f) persyaratan personel, seperti
keterampilan, kemampuan fisik, dan sifat-sifat kepribadian.

The Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (1978) Analisis


pekerjaan merupakan termasuk analisis perilaku kerja penting yang diperlukan untuk
kinerja yang sukses dan kepentingan relatif mereka dan, jika perilaku menghasilkan
produk kerja, analisis produk kerja. Setiap analisis pekerjaan harus fokus pada
perilaku kerja dan tugas-tugas yang terkait dengannya. Jika perilaku kerja tidak dapat
diamati, analisis pekerjaan harus mengidentifikasi dan menganalisis aspek-aspek
perilaku yang dapat diamati dan produk kerja. Tujuan dari Pedoman ini adalah untuk
menyediakan kerangka kerja untuk menentukan penggunaan tes yang tepat dan
prosedur pemilihan lainnya.

Prien (1977) mengamati, meskipun analisis pekerjaan adalah fitur penting dari
setiap kegiatan yang dilakukan oleh para psikolog industri-organisasi, subjek
diperlakukan di sebagian besar buku teks dengan cara yang menunjukkan bahwa
setiap orang dapat melakukannya dan dengan demikian adalah tugas yang dapat
didelegasikan ke teknisi tingkat terendah. Sayangnya, situasinya belum banyak
berubah, dan fungsi penting ini tidak diberi tingkat perhatian dan penghormatan yang
tepat baik oleh psikolog maupun profesional SDM.

Berdasarkan definisi-definisi yang telah dikemukakan diatas, dapat


disimpukan bahwa job analysis adalah suatu proses pengumpulan data yang terkait
dengan informasi mengenai tugas-tugas yang dilakukan dalam suatu jabatan dan

5
6

standarisasi tugas dalam jabatan tersebut dan karakteristik individu yang diperlukan
untu menempati jabatan tersebut, serta proses evaluasi terkait informasi tersebut

B. Applications of Job Analysis


1. Recruitment
Aplikasi eksternal pertama dari analisis pekerjaan adalah dalam perekrutan,
ketika deskripsi pekerjaan menjadi dasar untuk merekrut pelamar. Pada awalnya
untuk mengisi pekerjaan yang kosong, perekrut perlu mengetahui tanggung jawab
pekerjaan serta keterampilan dan karakteristik lain yang diperlukan dari kandidat.
Tidak hanya perlu bagi perekrut untuk mengetahui hal-hal ini, tetapi para
kandidat perlu mengetahui jenis pekerjaan yang mereka lamar. Kebutuhan akan
deskripsi pekerjaan harus jelas bagi semua.
2. Candidate Selection
Dalam pengalaman kami, seleksi kandidat menyumbang sebagian besar
analisis pekerjaan. Pengusaha perlu mengetahui secara terperinci kegiatan
pekerjaan yang terlibat dalam setiap lowongan pekerjaan dan yang paling penting
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan kompetensi yang dibutuhkan untuk
mengisi pekerjaan itu dengan sukses. Sementara sebagian besar pemberi kerja
menyimpan file uraian pekerjaan, ada pemahaman luas bahwa tidak sebagian
besar uraian pekerjaan ini bertanggal dan perlu diulang terutama untuk pekerjaan
yang dianggap sangat penting.
Penggunaan penting lain dari analisis pekerjaan adalah sebagai kriteria untuk
studi validitas dari setiap prosedur seleksi pra-kerja, terutama tes psikologi.
Standar untuk Pendidikan dan Pengujian Psikologis (American Educational
Research Association dan lain-lain, 1999) menetapkan bahwa persyaratan
pekerjaan yang terlibat dalam studi hubungan prediktor-kriteria harus "ditentukan
oleh analisis pekerjaan" (hal. 160). Dengan kata lain, validitas tes psikologis atau
prosedur apa pun untuk memilih kandidat pekerjaan harus ditentukan oleh
korelasi prosedur tersebut dengan aspek penting dari kinerja pekerjaan
sebagaimana diidentifikasi oleh analisis pekerjaan.

3. Employee Training and Development


Setelah analisis pekerjaan saat ini tersedia, kompetensi karyawan saat ini
dalam pekerjaan itu menjadi jelas. Karyawan tanpa kompetensi tingkat tinggi
7

yang diidentifikasi akan kurang produktif daripada yang seharusnya. Misalnya,


jika sistem pelacakan pelamar baru diperkenalkan dalam fungsi SDM, seseorang
harus disewa untuk mengelola sistem itu. Tetapi, tersirat dalam keputusan itu,
adalah pertanyaan tentang kompetensi staf SDM yang ada untuk menggunakan
sistem baru itu. Tanpa mengetahui jawaban untuk pertanyaan itu, dampak positif
dari pengenalan sistem baru ini akan kurang dari yang diharapkan. Dengan
demikian, analisis pekerjaan yang digunakan untuk karyawan baru harus
mengarah pada analisis kompetensi staf yang ada, dan program pelatihan dan
pengembangan harus dilembagakan untuk menghasilkan kompetensi yang
diperlukan.
4. Performance Management
Penggunaan penting lain dari analisis pekerjaan adalah manajemen kinerja.
Analisis pekerjaan memainkan peran penting dalam mengembangkan atau
memodifikasi sistem kompensasi dan dalam penilaian kinerja. Menentukan
berbagai tingkat kinerja pada pekerjaan tertentu merupakan aspek penting dari
setiap analisis pekerjaan. Pengetahuan tentang apa yang merupakan tingkat
kinerja yang luar biasa, tingkat rata-rata, dan tingkat batas adalah aspek penting
dari manajemen kinerja dan harus menjadi dasar untuk menetapkan gaji dan
bonus, kebutuhan untuk pelatihan dan pengembangan, dan untuk hampir semua
aspek lainnya dari fungsi SDM.
Analisis pekerjaan telah digunakan tidak hanya untuk menetapkan tingkat
upah tetapi juga untuk membantu menentukan apakah pekerjaan yang berbeda
memerlukan persyaratan atau upaya yang berbeda, atau melibatkan kondisi kerja
yang berbeda.
Tingkat upah yang dijamin pekerjaan juga penting, dan karakteristik pekerjaan
yang ditentukan oleh analisis pekerjaan sering kali digunakan untuk menentukan
tingkat upah. Di antara faktor-faktor termasuk dalam keputusan seperti itu :
a. Tingkat pendidikan, pelatihan, atau pengalaman yang dibutuhkan
b. Tingkat kreativitas yang terlibat
c. Diperlukan kekuatan atau stamina
d. Jumlah tanggung jawab
e. Tingkat independensi tindakan
f. Lingkup pengaruh
g. Tuntutan intelektual, termasuk pemecahan masalah
h. Risiko kematian, cedera, atau sakit
i. Tingkat pendidikan, pelatihan, atau pengalaman yang dibutuhkan
j. Tingkat kreativitas yang terlibat
k. Diperlukan kekuatan atau stamina
l. Jumlah tanggung jawab
8

m. Tingkat independensi tindakan


n. Lingkup pengaruh
o. Tuntutan intelektual, termasuk pemecahan masalah
p. Risiko kematian, cedera, atau sakit

5. Organizational Management and Planning


Organisasi ini memiliki hampir lima ratus karyawan, dan fungsi SDM tidak
memadai untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan. Sebuah perusahaan
konsultan SDM nasional dilibatkan untuk membuat serangkaian analisis
pekerjaan di seluruh organisasi, menyusun uraian tugas saat ini berdasarkan
analisis ini, membuat seperangkat jabatan yang seragam, dan merekomendasikan
sistem kompensasi berdasarkan konten pekerjaan yang terlibat dan gaji regional
survei. Ini dilakukan selama beberapa bulan dan diterima secara luas oleh
karyawan pangkat dan file dan dewan direksi organisasi. Selain itu, pekerjaan ini
memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi di mana sumber daya
tambahan diperlukan dan di mana redundansi akan menyediakan beberapa
sumber daya untuk mengisi kesenjangan tersebut. Tetapi semua ini tergantung
pada langkah pertama — analisis pekerjaan.

6. Litigation Protection
Masih menggunakan analisis pekerjaan lain adalah untuk mengurangi
eksposur organisasi terhadap litigasi berdasarkan dugaan praktik perekrutan yang
diskriminatif. Untuk memastikan bahwa semua individu diperlakukan secara adil
di tempat kerja, termasuk dalam perekrutan, pembayaran, pelatihan, dan
ketentuan ketenagakerjaan lainnya, kita perlu mendasarkan semua keputusan kita
pada kualifikasi terkait pekerjaan. Satu-satunya cara untuk dapat melakukan ini
adalah melalui penggunaan analisis pekerjaan. Misalnya, jika kita ingin menyewa
tukang ledeng, kita perlu memastikan bahwa pelamar dapat menjalankan pipa dan
memiliki lisensi untuk melakukannya, persyaratan berdasarkan analisis pekerjaan.
Secara sederhana, jika kita harus merekrut orang berdasarkan kualifikasi untuk
melakukan pekerjaan, pertama-tama kita harus menentukan apa persyaratan untuk
melakukan pekerjaan itu dan melakukan analisis pekerjaan adalah satu-satunya
cara hukum untuk melakukan hal ini.
Dalam pengalaman kami, salah satu masalah utama yang dialami klien kami
dalam membela diri dalam litigasi SDM adalah kegagalan untuk
mendokumentasikan dengan baik apa yang telah dilakukan.
9

C. Elements of a Job Analysis


Analisis pekerjaan tradisional memiliki empat komponen khas dimana data yang
terkandung dalam keempat komponen ini memberikan dasar untuk penyusunan uraian
pekerjaan, yang harus memberikan gambaran naratif terpadu tentang pekerjaan dan
apa yang diperlukan untuk mengisi pekerjaan itu dengan sukses, keempat komponen
tersebut yaitu :

1. Deskripsi aktivitas kerja (WA) atau tugas yang terlibat dalam melakukan pekerjaan
Proses analisis pekerjaan biasanya dimulai dengan deskripsi fungsi-fungsi
pekerjaan utama, kegiatan-kegiatan yang melibatkan pemegang jabatan secara
rutin, alasan mengapa pekerjaan itu ada. Salah satu masalah yang melekat dalam
menggambarkan aktivitas kerja adalah tingkat di mana aktivitas tersebut
dijelaskan. Pada tingkat paling dasar adalah elemen pekerjaan, ‘unit unit terkecil di
mana pekerjaan dapat dibagi tanpa menganalisis gerakan-gerakan, dan proses
mental yang terpisah.
Pendekatan yang lebih berguna adalah dari Analisis Pekerjaan Fungsional
(Fine, 1989, Fine & Cronshaw, 1999), yang menentukan (1) kata kerja tindakan,
yang menggambarkan tindakan yang dilakukan dalam istilah yang dapat diamati;
(2) hasil dari tindakan itu; (3) alat atau peralatan lain yang digunakan; dan (4)
jumlah kebijaksanaan yang diizinkan pekerja dalam tindakan itu.
2. Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA) atau kompetensi yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan
Pengetahuan didefinisikan sebagai kumpulan informasi yang terorganisir,
biasanya bersifat faktual atau prosedural, yang ketika diterapkan, memungkinkan
kinerja yang berhasil dari suatu aksi kerja. Pengetahuan biasanya tidak ditunjukkan
dalam tindakan itu sendiri melainkan oleh pendidikan, pelatihan, atau pengujian
sebelumnya. Keterampilan, komponen penting kedua untuk keberhasilan
pelaksanaan aksi kerja, didefinisikan sebagai kecakapan dalam manual, verbal,
atau manipulasi mental orang, ide, atau hal-hal. Keterampilan selalu dapat diamati
secara langsung dan tingkat keterampilan tertentu biasanya ditetapkan sebagai
standar atau dasar untuk keberhasilan tindakan.
Kemampuan didefinisikan sebagai kapasitas saat ini untuk melakukan
tindakan pekerjaan, untuk melakukan fungsi pekerjaan dengan menerapkan basis
pengetahuan yang mendasarinya dan keterampilan yang diperlukan secara
bersamaan. Pengetahuan, seperti halnya kemampuan, tidak dapat diamati secara
langsung tetapi lebih merupakan kesimpulan, susunan tingkat tinggi, seperti
10

penyelesaian masalah, kemampuan spasial, kecerdasan, dan sebagainya. Untuk


pekerjaan tingkat bawah, relatif mudah untuk menggambarkan KSA yang
diperlukan dalam hal hanya K dan S. Kemampuan biasanya digunakan dalam
menggambarkan pekerjaan teknis, profesional, dan manajerial tingkat tinggi karena
WA menjadi lebih konseptual, abstrak, dan kompleks, terlepas dari kenyataan
bahwa mereka tidak memenuhi persyaratan Pedoman Seragam agar dapat diamati.
3. Data tentang kisaran kinerja pekerjaan (level of job performance)
Di sini, dinamika yang sangat berbeda sedang dimainkan. Ketika kami
memeriksa kinerja pemegang jabatan, kami biasanya mempelajari apa yang dapat
dicapai oleh pemegang jabatan yang berpengalaman. Tetapi sedikit, jika ada
karyawan baru cenderung produktif dan kompeten seperti pemegang jabatan. Jadi,
dalam menetapkan persyaratan kinerja pekerjaan, kita harus menetapkan tingkat
awal yang lebih sederhana untuk karyawan baru, suatu proses yang membutuhkan
tingkat penilaian yang adil. Satu poin tambahan, dalam memilih supervisors dan
manajer dari tenaga kerja yang ada, seringkali terjadi bahwa seorang top performer
dipilih tanpa mengakui bahwa tugas-tugas pengawasan dan manajerial memerlukan
keterampilan yang berbeda dari melakukan tugas-tugas yang diawasi, jadi pilihan
seperti itu seringkali tidak bekerja keluar dengan memuaskan. Dari diskusi ini
harus jelas bahwa tingkat kinerja pekerjaan perlu ditetapkan sebagai fungsi dari
penggunaannya, dan bahwa tidak ada pengganti untuk akal sehat dalam
menetapkan batas-batas itu.
4. Karakteristik tempat kerja (workplace characteristics)
Analisis pekerjaan yang kompeten dan menyeluruh mengidentifikasi
karakteristik tempat kerja yang penting. Banyak pendekatan untuk analisis
pekerjaan kurang memperhatikan untuk menggambarkan pengaturan tempat kerja
kecuali itu berbeda secara signifikan dari pabrik, kantor, atau gudang. Di sisi lain,
kami sangat percaya bahwa pemahaman mendalam tentang karakteristik tempat
kerja harus menjadi bagian integral dari analisis pekerjaan yang kompeten.

D. Methods of Job Analysis


1. Self-Reports
Sumber informasi yang paling jelas dan tersedia tentang pekerjaan adalah
pemgang jabatan yang saat ini memegang pekerjaan itu. Namun, terlalu sering,
laporan pemegang jabatan adalah satu-satunya sumber yang digunakan untuk
menganalisis pekerjaan, karena pendekatan ini tunduk pada upaya untuk
11

menempati pentingnya pekerjaan seseorang dan berbagai pengaruh yang


mencemari lainnya. Ini terutama terjadi ketika pemegang jabatan diminta untuk
mempersiapkan secara tertulis uraian tugas mereka sendiri dengan sedikit pedoman
dan sedikit pengawasan.
Salah satu variasi pada pendekatan laporan diri adalah memiliki analis
pekerjaan, biasanya seorang spesialis SDM, berupaya mengisi pekerjaan untuk
periode singkat dan melaporkan pengalamannya dalam mengisi pekerjaan. Jelas,
pendekatan ini hanya sesuai untuk pekerjaan yang agak sederhana yang tidak
memerlukan seperangkat keterampilan khusus atau banyak pelatihan, dan selalu
ada pertanyaan tentang seberapa berguna laporan diri ini dalam memahami
pekerjaan.
2. Direct Obsevations
Banyak pekerjaan dapat dipelajari dengan mengamati seorang pemegang
jabatan yang benar-benar melakukan pekerjaan itu. Untuk mengurangi “audience
effect’ karena melibatkan pengamat yang mengganggu, kamera video dapat
digunakan untuk merekam pemegang jabatan yang melakukan pekerjaan itu.
Menggunakan kamera selama periode waktu tertentu menghilangkan efek
pengamat dan memberikan kesempatan untuk mengamati pekerjaan dalam periode
waktu yang lebih lama dan mengambil sampel waktu perilaku pekerjaan dari
rekaman sebagai basis data.
Pengamatan langsung bagaimanapun paling berguna dengan pekerjaan yang
melibatkan aktivitas fisik yang jelas, kegiatan yang merupakan inti dari pekerjaan.
Untuk pekerjaan yang sifatnya terutama kognitif, pengamatan langsung
memberikan sedikit data berguna. Mengamati seorang analis pasar atau fisikawan
teoretis di tempat kerja akan memberi kita sedikit informasi tentang sifat pekerjaan
mereka. Laporan diri maupun pengamatan langsung tidak memberikan banyak
informasi tentang persyaratan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan ini atau
tentang tingkat kinerja pekerjaan.
3. Interviews
Keterbatasan laporan diri dan pengamatan langsung telah menyebabkan
penggunaan wawancara sebagai pendekatan yang paling banyak digunakan untuk
analisis pekerjaan. Wawancara-wawancara ini harus dilakukan oleh pewawancara
terlatih yang memiliki pemahaman tentang pekerjaan yang dianalisis dan sifat
pekerjaan secara umum, karena ini memberikan latar belakang yang diperlukan
12

untuk mengajukan pertanyaan dan menggali jawaban untuk jawaban yang lebih
terperinci dan lengkap dari mereka yang diwawancarai.
a. Individual Interviews
Ada beberapa sumber informasi tentang suatu pekerjaan, yang semuanya
dapat diwawancarai, baik secara sendiri-sendiri atau dalam kelompok kecil. Ini
termasuk pemegang jabatan saat ini dari pekerjaan, pengawas pekerjaan, dan
orang lain yang sering disebut sebagai subject-matter experts (SMEs). SMEs
adalah individu-individu tersebut, selain dari pemegang jabatan lama, yang
memiliki pengetahuan tentang pekerjaan yang dianalisis, seperti pemegang
jabatan lama, manajer dengan pengawasan pekerjaan, spesialis akademis, dan
siapa pun dalam organisasi yang memiliki pengetahuan khusus tentang
pekerjaan yang dimaksud.

b. Group Interviews
Wawancara lanjutan ini biasanya menggunakan metode kelompok terarah,
paling baik dilakukan dalam pengaturan kelompok dengan kelompok campuran
yang terdiri dari lima atau enam orang, pemegang jabatan, pengawas, dan
SMEs. Sangat penting bahwa setidaknya dua dari kelompok tersebut adalah
pemegang jabatan lama, individu yang paling tahu pekerjaannya dan lebih dari
satu untuk memastikan adanya sudut pandang yang berbeda.
4. Document Reviews
Arsip sebagian besar organisasi berisi berbagai dokumen yang berguna dalam
melakukan analisis pekerjaan. Ini termasuk analisis output, penilaian kinerja,
laporan oleh auditor internal dan konsultan eksternal tentang masalah di tempat
kerja, dan deskripsi pekerjaan sebelumnya. Catatan keluhan pelanggan adalah
sumber lain yang sangat berguna tentang perilaku pekerjaan karyawan yang sangat
penting bagi pelanggan. Nota internal tentang peristiwa-peristiwa yang tidak biasa,
kesulitan yang dihadapi oleh pekerja pada suatu pekerjaan, atau masalah dalam
merekrut pelamar untuk pekerjaan tertentu, di antara banyak masalah seperti itu,
dapat memberikan wawasan yang bermanfaat tentang suatu pekerjaan. Laporan
kecelakaan dan catatan medis berguna dalam mengidentifikasi masalah kesehatan
dan keselamatan dalam pekerjaan. Catatan waktu dan kehadiran adalah sumber
informasi penting tentang pentingnya tempat pekerja dalam melakukan pekerjaan
itu.
5. Questionnaires and Surveys
13

Menggunakan kuesioner analisis pekerjaan secara substansial dapat


mengurangi beban pemegang jabatan dan SMEs untuk mengembangkan informasi
yang diperlukan untuk analisis pekerjaan. Alih-alih memulai dari awal, mereka
yang terlibat dalam memberikan informasi tentang pekerjaan menjawab
serangkaian pertanyaan tentang pekerjaan itu. Analis pekerjaan biasanya meminta
responden secara individu untuk menilai pentingnya berbagai tugas dalam
pekerjaan yang diteliti. Langkah selanjutnya adalah memilih dari daftar persyaratan
yang diperlukan untuk melakukan, dan, akhirnya, untuk mengidentifikasi kisaran
kinerja pekerjaan menggunakan skala peringkat. Prosedur seperti itu tidak hanya
menyederhanakan tugas bagi mereka yang terlibat dalam memberikan informasi
pekerjaan, tetapi juga menyederhanakan tugas analis pekerjaan dalam menyusun
dan mensintesis informasi tentang pekerjaan, memudahkan tugas penyusunan
deskripsi pekerjaan.

a. Custom Designed Questionnaires


Dalam menghasilkan kuesioner yang dirancang khusus, profesional SDM
yang bertanggung jawab untuk analisis pekerjaan harus mengembangkan
kuesioner menggunakan informasi yang biasanya diperoleh secara individu dari
pemegang jabtan, atasannya, SMEs lainnya, dan apa pun kumpulan data lain
yang tersedia untuk profesional yang bertanggung jawab. Kemudian kelompok
kecil SMEs lainnya membuat penilaian yang diperlukan oleh kuesioner dan
komputer menganalisis data dan memberikan deskripsi yang diperlukan.
Sementara menggunakan kuesioner yang dirancang khusus seperti itu dengan
jelas menargetkan pekerjaan yang sedang diselidiki, penghematan dalam waktu
dan upaya menggunakan kuesioner daripada melakukan wawancara individu
dan keterampilan dan pemahaman yang baik diperlukan untuk menghasilkan
kebiasaan yang berkualitas tinggi.
b. Commercially Available questionnaires
Alternatif untuk kuesioner analisis pekerjaan yang dirancang khusus adalah
menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh para pakar analisis pekerjaan
dan tersedia secara komersial. Instrumen-instrumen ini cenderung dirancang
dengan baik, cukup dapat diandalkan, dan menghilangkan kebutuhan akan
seorang profesional SDM untuk mengembangkan instrumennya sendiri.
Instrumen yang dikembangkan secara komersial ini dapat dengan mudah
disajikan kepada sekelompok pemegang jabatan dan SMEs untuk
14

menyelesaikan setelah menyediakan kelompok dengan serangkaian instruksi


yang relatif mudah tentang bagaimana untuk melanjutkannya.
BAB III

Tahapan Analisa Jabatan

Dalam melakuakan analisa jabatan ada beberapa tahapan yang harus dilakukan
untuk dapat menganalisis sebuah jabatan. Dalam penelitian ini terdapat 5 tahap
analisa jabatan, yaitu :

A. Perencanaan
Sebelum mengumpulkan data dari manajer dan karyawan, merencanakan proses
analisa jabatan merupakan suatu hal yang penting namun sebenarnya terdapat hal
yang paling penting untuk dilakukan pada tahap ini adalah menetapkan tujuan dari
analisa jabatan. Setelah tujuan ditetapkan, maka sangat penting mendapatkan
dukungan dari pihak manajemen atas perusahaan. Dukungan tersebut akan membantu
jika terjadi kecemasan dari para manajer dan karyawan yang menimbulkan
perlawanan terhadap analisa jabatan (Pilbeam dan Corbridge, 2006).
Pada tahap ini pertama-tama dilakukan dalam penelitian ini adalah peneliti
menetapkan tujuan dari analisa jabatan. kemudian langkah kedua yang tim peneliti
lakukan memilih perusahaan tujuan dimana peneliti memilih untuk melakukan analisa
jabatan di PT. Orang Tua Group, lalu salah satu tim peneliti melakukan pembicaraan
salah satu temannya (subjek) yang bekerja di perusahaan tersebut mengenai maksud
dan tujuan peneliti bahwa tim peneliti hendak melakukan analisis jabatan di kantor
tempatnya bekerja dan peneliti mengatakan bahwa mengenai surat-surat perizinan
akan diberikan menyusul mengingat proses birokrasi surat, tetapi subjek berkata
bahwa tidak perlu menggunakan surat. Setelah berselang beberapa hari kemudian
subjek mengkonfirmasi bahwa peneliti diperbolehkan untuk melakukan analisa
jabatan pada jabatan termaksud di perusahaan tersebut, kemudian tim peneliti dan
subjek merencanakan janji temu di PT. Orang Tua yang berlokasi di Cengkareng,
Jakarta Barat. Berbicara mengenai metode yang digunakan, peneliti menggunakan
metode kuisioner yaitu menggunakan Position Analysis Questionnaire (PAQ), tim
peneliti juga menggunakan metode observasi dan menggunakan metode wawancara.
kemudian mengenai sumber-sumber yang paling berguna bagi proses analisa jabatan
ini adalah seorang manajer dan tiga orang rekan kerja subjek.

15
16

B. Persiapan dan Mengkomunikasikan Analisa Jabatan


Persiapan analisa jabatan dimulai dengan menentukan jabatan yang akan
dianalisis. Pada tahap ini juga ditentukan siapa yang akan terlibat dalam pelaksanaan
analisa jabatan dan metode apa yang akan digunakan dalam analisa jabatan. Hal lain
yang harus dilakukan pada tahap persiapan ini adalah meninjau kembali dokumen-
dokumen yang telah ada, seperti deskripsi jabatan sebelumnya, struktur organisasi,
informasi analisa jabatan sebelumnya, serta dokumen-dokumen lain yang terkait.
Selain itu pada tahap ini penting pula untuk mengkomunikasikan dan menjelaskan
proses analisa jabatan yang akan dilaksanakan pada perserikatan buruh. Hal ini
karena, biasanya orang akan merasa cemas ketika jabatannya diselidiki. Oleh karena
itu hal-hal yang perlu dijelaskan antara lain tujuan analisa jabatan, langkah-langkah
yang berpartispasi, siapa yang melakukan analisa jabatan, dan siapa yang harus
dihubungi ketka ada pertanyaan.
Pada tahap ini peneliti menetapkan bahwa akan melakukan analisa jabatan
pada jabatan supervisor dimana untuk melengkapi data analisa jabatan, tim peneliti
harus mengumpulkan informasi dari SMEs subjek, SMEs yang digunakan dalam
analisa jabatan ini adalah manajer departmen, rekan supervisor subjek dan seorang
kategori executive dalam departmen tersebut. Analisa jabatan yang tim peneliti
lakukan adalah menggunakan metode kuisioner PAQ, wawancara dan observasi. Pada
analisa jabatan ini tim peneliti juga akan melakukan peninjauan terhadap dokumen
seperti deskripsi jabatan sebelumnya dan dokumen terkait lainnya. tim peneliti juga
tak lupa menjelaskan kepada subjek dan SMEs terkait bahwa analisa jabatan yang tim
peneliti lakukan adalah guna memenuhi tugas mata kuliah analisa jabatan.
Selain itu pada tahap ini, tim peneliti mengadakan sebuah undian di sebuah
aplikasi pada fitur laddersuffle untuk membagi tim peneliti menjadi tiga bagian untuk
melakukan wawancara dan pemberian kuisioner. Setelah melakukan undian tersebut,
maka hasil yang diperoleh yaitu, bagian satu yaitu mewawancarai dan memberikan
kuisioner pada subjek (supervisor) yang dilakukan oleh peneliti Rika Medina dan
Puspa Cita, mewawancarai manajer yang dilakukan oleh peneliti Marsha Marthen dan
Nanda Setyorini, mewawancarai rekan supervisor dan staf akun yang dilakukan oleh
peneliti Zahrah Khairunnissa dan Mutya Wimala.
BAB IV

PELAKSANAAN ANALISA JABATAN

A. Melaksanakan Analisa Jabatan


Dengan persiapan yang sudah sempurna, maka analisa jabatan dapat
dilaksanakan. Metode-metode yang sudah dipilih dapat dilaksanakan. Ketika data-
data sudah terkumpul, maka data-data tersebut harus disusun berdasarkan jabatan,
keluarga jabatan, dan unit organisasi. Langkah ini membuat kita dapat
membandingkan data dari jabatan yang serupa di seluruh organisasi. Data-data
tersebut juga harus ditinjau kelengkapannya, dan tindak lanjut berupa wawancara
tambahan kepada manajer dan karyawan mungkin dibutuhkan.
1. Hari rabu salah satu tim peneliti dihubungi oleh subjek melakukan analisa jabatan
di PT. Orang Tua Group bahwa tim peneliti dapat datang dihari Kamis tanggal 2
Mei 2019 pada pukul 11.00-13.00, dimana seharusnya tim peneliti melakukan
analisa jabatan pada tanggal 7 Mei 2019.
2. Sesampainya di PT. Orang Tua Group, peneliti langsung disambut oleh subjek dan
diantarkan menuju lantai 3 yaitu pada departmen marketing PS90 sesampainya
pada departmen tersebut peneliti diminta untuk bertemu dengan manager Okta
untuk menyampaikan tujuan dan maksud kedatangan tim peneliti secara langsung.
lalu setelah itu manager memberikan izin pada tim peneliti untuk melakukan
observasi di departmen marketing PS90, peneliti melakukan dari pukul 11.00
sampai dengan pukul 12.00.
3. Setelah selesai melakukan observasi, pada pukul 12.00 tim peneliti bersama
subjek dan SMEs (manajer, rekan supervisor dan staf akun) menuju MOR yang
berlokasi didepan gedung kantor untuk melakukan wawancara dan pengisian
kuisioner.
4. Tim peneliti tidak hanya mewawancarai subjek, tetapi juga SMEsnya.
Pada tahap ini, metode pertama yang peneliti lakukan adalah melakukan
observasi pada saat subjek dan SMEs sedang bekerja, tim peneliti mengobservasi
bagaimana cara bekerja dan aktifitas apa saja yang dilakukan subjek dan
SMEsnya saat jam kerja di departmen marketing PS90. Kemudian langkah kedua
yang peneliti lakukan adalah memberikan kuisioner PAQ pada subjek pada saat
jam istirahat, setelah subjek mengisi kuisioner kemudian tim peneliti melakukan
wawancara kepada subjek yang mengacu pada pedoman wawancara dan PAQ
17
18

yang telah di isi oleh subjek. bersamaan dengan itu, tim peneliti juga
mewawancarai manajer, rekan supervisor subjek, dan seorang data analis.

B. Membuat Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan


Pada tahap ini, peneliti akan mempersiapkan konsep deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan. Ketika konsep deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan selesai,
maka konsep tersebut harus ditinjau kembali oleh manajer. Ketika deskripsi jabatan
dan spesifikasi jabatan telah selesai dikerjakan, maka deskripsi jabatan dan spesifikasi
jabatan tersebut harus didistribusikan oleh bagian HR ke para manajer, supervisor, dan
karayawan. Hal ini penting agar semua pihak mendapatkan pemahaman yang sama
mengenai isi deskripsi jabatan yang terkait dengan penilaian jabatan dan kegiatan HR
lainnya.

C. Hasil Analisa Jabatan


Berdasarkan analisa jabatan yang telah peneliti lakukan di PT.Orang Tua Group pada
jabatan visual supervisor adalah sebagai berikut
1. Job description
Job description adalah pernyataan tertulis yang menjelaskan tujuan, ruang
lingkup, tugas-tugas, dan tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu. berdasarkan
definisi dari job description diatas, maka berikut adalah job description dari
analisa jabatan yang tim peneliti lakukan :
Job Description
Divisi : Marketing PS90
Nama Jabatan : Visual Supervisor
Level Gaji : Rp. 4.800.000/bulan

Ringkasan
Visual supervisor adalah jabatan yang bertanggung jawab untuk menciptakan
tampilan merchandise yang menarik sehingga dapat mengkomunikasikan pesan
penjualan dan trend toko kepada calon customer untuk memberikan informasi dan
pengalaman berbelanja yang nyaman dan menimbulkan keinginan untuk membeli.
Work activity
1. mempersiapkan template display
2. memastikan selera market place
3. menghitung ISS
4. memonitoring implementasi
5. memonitoring store

2. Job Standart
19

Job standart adalah tingkat minimal kinerja yang dapat diterima. Berdasarkan
definisi diatas berikut merupakan job standart dari analisa jabatan yang tim
peneliti lakukan :
Job Standart
a. Template display
Template display harus dibuat dan harus mengalami perubahan posisi setiap
waktunya (sudah ditetapkan) dimana pada template display ini menyangkut
keputusan untuk mengubah jumlah produk pada tiap jendela display pada
tempalate yang nantinya akan di implementasikan pada tiap store yang akan
dimasuki.
b. Negosiasi
Negosiasi fee dilakukan pada setiap kali produk mulai mengisi jendela display
disetiap store tujuan. Negosiasi fee ini dilakukan untuk membayar sewa
jendela display di store tujuan tersebut.
c. Laporan
Laporan harus dibuat setiap akhir bulan pada tahap final check, dimana
laporan tersebut ditujukan untuk diperiksa oleh managing director.

3. Job Specification
Job specification adalah pernyataan terperinci mengenai karakteristik orang-orang
yang terlibat di dalam jabatan, termasuk di dalamnya keterampilan, keahlian,
pengetahuan, tuntutan fisik, tuntutan mental, dan pengalaman yang dibutuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan. Berdasarkan definisi diatas berikut merupakan job
specification dari analisa jabatan yang tim peneliti lakukan :

Job specification
Pendidikan : S1 (Wajib) disarankan jurusan manajemen tetapi
terbuka
untuk semua jurusan
Kemampuan : Kemampuan negosiasi
Kemampuan analisa
Kemampuan bekerja tanggap cepat
Kemampuan menghitung
Kemampuan mengaplikasikan microsoft excel
Sifat : Mampu berkomunikasi dan bekerja sama dengan baik kepada
semua pekerja atau pun semua pihak diluar organisasi
Kesehatan : sehat jasmani dan rohani
Tuntutan fisik : Tidak ada
20

D. Pembahasan
Di lingkungan organisasi atau perusahaan yang baik atau sehat, yang memiliki
analisis jabatan secara efektif dan efisien. Berdasarkan pengalaman, bila beberapa
tahapan dipilih secara tepat dan struktur organisasi dirancang secara benar, proses
penempatan posisi jabatan akan berlangsung secara lebih baik. Berikut adalah
beberapa tahapan analisa jabatan yang ada di dalam jabatan pekerjaan oleh PT. Orang
Tua Group :
1. Tahap perencanaan
Pada tahap ini adalah dimana peneliti menetapkan tujuan dari analisa jabatan.
Setelah itu yang tim peneliti lakukan memilih perusahaan tujuan dimana peneliti
memilih untuk melakukan analisa jabatan di PT. Orang Tua Group, lalu salah satu
tim peneliti melakukan pembicaraan salah satu temannya (subjek) yang bekerja di
perusahaan tersebut mengenai maksud dan tujuan peneliti bahwa tim peneliti
hendak melakukan analisis jabatan di kantor tempatnya bekerja dan peneliti
mengatakan bahwa mengenai surat-surat perizinan akan diberikan menyusul
mengingat proses birokrasi surat, tetapi subjek berkata bahwa tidak perlu
menggunakan surat. Setelah berselang beberapa hari kemudian subjek
mengkonfirmasi bahwa peneliti diperbolehkan untuk melakukan analisa jabatan
pada jabatan termaksud di perusahaan tersebut, kemudian tim peneliti dan subjek
merencanakan janji untuk bertemu di PT. Orang Tua yang berlokasi di
Cengkareng, Jakarta Barat.
2. Persiapan dan Mengkomunikasikan Analisa Jabatan
Pada tahap ini ditentukan siapa yang akan terlibat dalam pelaksanaan analisa
jabatan dan metode apa yang akan digunakan dalam analisa jabatan. Pada tahap
ini peneliti menetapkan bahwa akan melakukan analisa jabatan pada jabatan
supervisor dimana untuk melengkapi data analisa jabatan, tim peneliti harus
mengumpulkan informasi dari SMEs subjek, SMEs yang digunakan dalam
analisa jabatan ini adalah manajer departmen, rekan supervisor subjek dan
seorang staf akun dalam departmen tersebut.
3. Melaksanakan Analisa Jabatan
Pada tahap ini tim melaksanakan analisa jabatan pada hari Kamis tanggal 2 Mei
2019 pada pukul 11.00-13.00. Setelah tiba di PT. Orang Tua Group, peneliti
disambut oleh subjek dan diantarkan menuju lantai 3 yaitu departemen marketing
PS90 dan peneliti diminta untuk bertemu dengan manager Okta untuk
menyampaikan maksud dan tujuan kedatangan peneliti, lalu setelah itu manager
21

meberikan izin pada peneliti untuk melakukan observasi di departemen marketing


PS90 pada pukul 11.00 sampai dengan pukul 12.00, lalu setelah itu peneliti pun
melakukan wawancara dengan subjek, SMEs (manajer, rekan supervisor dan staf
akun) dan pengisian kuisioner.
4. Hasil analisa jabatan
Berdasarkan hasil analisa jabatan yang telah peneliti lakukan di PT. Orang Tua
Group pada jabatan visual supervisor yaitu pada job description visual supervisor
adalah jabatan yang bertanggung jawab untuk menciptakan tampilan merchandise
yang menarik sehingga dapat mengkomunikasikan pesan penjualan dan trend
toko kepada calon custumer untuk memberikan informasi dan pengalaman
berbelanja yang nyaman dan menimbulkan keinginan custumer untuk membeli.
Hasil job standart dari jabatan visual supervisor yaitu template display harus
dibuat dan harus mengalami perubahan posisi setiap waktunya (sudah ditetapkan)
dimana pada template display ini menyangkut keputusan untuk mengubah jumlah
produk pada tiap jendela display pada tempalate yang nantinya akan di
implementasikan pada tiap store yang akan dimasuki. Negoisasi dilakukan pada
setiap kali produk mulai mengisi jendela display disetiap store tujuan. Laporan
harus dibuat setiap akhir bulan pada tahap final check, dimana laporan tersebut
ditujukan untuk diperiksa oleh managing director. Hasil job specification pada
visual supervisor yaitu pendidikan minimal S1, memiliki kemampuan negosiasi,
kemampuan analisa, kemampuan bekerja tanggap cepat, kemampuan
menghitung, kemampuan mengaplikasikan Microsoft excel, mampu
berkomunikasi dan berkeja sama dengan baik kepada semua pekerja atau pun
semua pihak di luar organisasi, serta sehat jasmani dan rohani.
BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Berdasarkan penelitian yang dilakukan di PT. Orang Tua Group dari
pengumpulan data berupa observasi, wawancara terhadap subjek dan SMEs (manajer,
rekan supervisor dan staf akun) serta pengisian kuisioner, dapat disimpulkan bahwa
job description atau tugas dan tanggung jawab dari jabatan visual supervisor yaitu
bertanggung jawab untuk menciptakan tampilan merchandise yang menarik sehingga
dapat menimbulkan keinginan customer untuk membeli.
Visual supervisor juga memiliki tingkat minimal kinerja atau job standart
yang berupa template display harus dibuat dan harus mengalami perubahan posisi
setiap waktunya (sudah ditetapkan), negosiasi yang dilakukan pada setiap kali produk
mulai mengisi jendela display di setiap store tujuan, serta laporan harus dibuat setiap
akhir bulan pada tahap final check.
Karakteristik orang yang terlibat di dalam jabatan atau yang disebut dengan
job specification pada visual supervisor yaitu pendidikan minimal S1, memiliki
kemampuan negosiasi, analisa, menghitung, bekerja dengan tanggap cepat, mampu
mengaplikasikan Microsoft excel, serta mampu berkomunikasi dan bekerja sama
dengan baik kepada semua pekerja atau pun semua pihak di luar organisasi, serta
sehat jasmani dan rohani.

B. Saran
Analisis jabatan penting untuk dilakukan di setiap perusahaan untuk dapat
mengetahui job description, job specification, dan job standart dari suatu jabatan.
Hal ini juga dapat membantu jika perusahaan melakukan pengangkatan pegawai atau
pemindahtugasan pegawai.
Analisis jabatan yang telah dilaksanakan di PT. Orang Tua Group dapat
menjadi informasi dan masukan bagi perusahaan yang bersangkutan dalam
penerimaan dan penempatan pegawai, agar pegawai dengan kualifikasi yang
memenuhi syarat jabatan dapat menempati posisi jabatan yang sesuai.

22
23

C. Memelihara dan Memperbaharui Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan


Setelah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan selesai dibuat, maka sebuah sistem
yang dapat menjaga deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan tersebut harus dibangun.
Selain itu, pelaksanaan analisa jabatan harus diulang dalam waktu beberapa tahun, hal
ini karena organisasi itu merupakan perseroan yang dinamis dan berkembang, jaang
sekali ada jabatan yang tetap sama dalam beberapa tahun.