Méthode ABC "Administration de Douane"

NOTE DE SYNTHESE
L’objectif de ce mémoire est de réaliser un travail qui soit utile aussi bien pour
l’organisme d’accueil, à savoir l’ADII, que pour ma formation académique et
professionnelle.
Le travail que j’ai effectué est le résultat de trois grandes étapes : La première
phase était celle de la conception de la méthode ABC (recueil bibliographique). Elle a
consisté en la définition du sujet d’étude, et des diverses facettes sous lesquelles je
pouvais le traiter. L’aboutissement de cette étape a été concrétisé par un ensemble de
questionnements effectués auprès des responsables de l’ADII.
La deuxième étape a duré cinq mois, elle a eu lieu dans le service de la

programmation et de l’évaluation où j’ai effectué mon stage. Elle a consisté en la
définition de la problématique afférente de la mise en place de la technique
"comptabilité à base d’activités" au sein du SPE et ses enjeux en termes de coûts
pertinents et de prise de décision.
Enfin, on a pu appliquer la dite méthode en respectant ses étapes principales et

leur chronologie.
Mémoire de Fin d’Etude 1 année universitaire08-09

LISTE D’ABREVIATION
ADII : administration des douanes et impôts indirects

AC : administration centrale
SPE : service de la programmation et de l’évaluation
OMD : l’Organisation Mondiale des Douanes
RED : Les régimes économiques en douane
P.G.I : programme général des importations
RIAD : Ressources Intégrées de l’Administration des Douanes
CFD : Centre de Formation Douanière
ABC : Activity-Based Costing
NOG : Note d’Orientation Générale
LOG : Lettre d’Orientation Générale
COM : Contrat Objectif Moyen
DAAG : Direction des Affaires Administratives et Générales
IDF : Institut de Finance
Le SEF : Service des Equipements et Fournitures

SOMMAIRE
REMERCIEMENT……………………………………………………………………2
NOTE DE SYNTHESE……………………………………………………………….3
LISTE D’ABREVIATION……………………………………………………………4
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………….7
CHAPITRE I : APERCU SUR L’ADMINISTRATION DES DOUANES ET
IMPOTS INDIRECTS.............................................................................................11
1. Structure organisationnelle et fonctionnelle de l’Administration des douanes et
Impôts Indirects (ADII)..........................................................................12
1.1. Organisation ..........................................................................................12
1.1.1. Services centraux....................................................................13

1.1.2. Services extérieurs..................................................................13
1.2. Attributions de l’administration des douanes et impôts indirects...........14
1.3. Missions de l’administration des douanes et impôts indirects................15
1.3.1. La promotion de l’investissement..............................................16
1.3.2. La protection du consommateur.................................................16
1.3.3. La protection de la production nationale....................................17
1.3.4. L’équité fiscale..........................................................................17
2. Présentation du Service d’Accueil : Service de Programmation et d’Evaluation

................................................................................................................19
CHAPITRE II :ANALYSE FONCTIONNELLE DETAILLEE .........................21
1. Description, analyse et critique de l’existant..............................................22
1.1. Démarche de la Programmation..........................................................22
1.2. Démarche Evaluation..........................................................................27

1.2.1. Le tableau de bord :................................................................27
1.2.2. Les indicateurs du tableau de bord..........................................28
1.2.3. Evaluer les indicateurs du tableau de bord.............................29
2. La Méthode à base d’activité (ou la méthode ABC).....................................29

2.1. Présentation de la méthode ABC...........................................................29
2.1.1. Aperçu historique ......................................................................29
2.1.2. Objectifs de la méthode .............................................................31
2.1.3. Principes de la méthode .............................................................31
2.1.4. Forces et faiblesses de la méthode ABC.....................................33

2.2. Approche méthodologique de mise en place de la gestion des coûts
basée sur activités.................................................................................34
2.2.1. Identification des activités ........................................................34
2.2.2. Attribution des ressources aux activités (charges indirectes) ....35
2.2.3. Choix des inducteurs et leur calcul............................................35
2.2.4. Imputation des ressources aux coûts des produits......................36
CHAPITRE III :METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS
...................................................................................................................................38
1 Méthodologie de travail:..................................................................................39
1.1 L’approche méthodologique.....................................................................39
1.2 L’aspect organisationnel..........................................................................39
2 Résultats de l’Etude..........................................................................................40
2.1 Diagnostic de la structure des charges :...................................................40
2.2 Répartition des charges fixes et charges variables :.................................48
2.3 Répartition des charges directes et charges indirectes :..........................48
CHAPITRE IV : MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC............................50
1 Identification des activités au sein du service de la programmation et
de l’évaluation..................................................................................................51
1.1 Description des activités ..........................................................................52
2 Affectation des ressources aux activités .......................................................55
2.1 Les clés de répartition .............................................................................55
2.2 Répartition des charges indirectes par centre de coût .............................56
3 Le choix des inducteurs de coûts :.................................................................66
3.1 Le volume des inducteurs : .....................................................................68

3.2 Calcul du coût des inducteurs .................................................................70
4 Le calcul du coût de revient...........................................................................71
CONCLUSION GENERALE.................................................................................73
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRPHIE.....................................................................74
ANNEXES.................................................................................................................75

INTRODUCTION GENERALE
Lors de ces dernières années, nous assistons à un bouleversement radical de la

gestion des entreprises. L ‘émergence des technologies et les potentialités qu’elles ont
générées entraîne une nécessité de maîtriser ses coûts et parvenir à les réduire de
manière régulière.
Cette nécessité se fait de plus en plus ressentir aussi bien dans les entreprises
privées que dans les organismes publiques. Tel est le cas de l’Administration des
Douanes et Impôts Indirects.
La réactivité et la souplesse des entreprises semblent impératives de nos jours,
l’information utile pour la gestion devient de plus en plus indispensable, ce qui rend les
entreprises en quête continue des outils de contrôle de gestion un pilotage efficace de
l’organisation et une maîtrise de ses objectifs.
Vues les limites des méthodes traditionnelles de gestion, des méthodes
novatrices s’imposent pour prendre en charge les besoins et les aspirations des
entreprises et répondant aux enjeux d’efficience, d’efficacité et de performance de
l’organisation.
C’est dans cette perspective que la gestion des coûts répond à des questions
stratégiques qui concernent les leviers d’action les plus promoteurs et l'aide à la prise
de bonnes décisions. Autrement dit, la gestion des coûts renvoie donc à la fois à une
dimension opérationnelle, à l’orientation des centres de responsabilité, et à celui des
coûts de revient et des marges. C'est pour cela, ces dernières années, la comptabilité à
base d'activité "ABC" a connu une des évolutions les plus importantes en matière de
gestion des coûts.
La comptabilité à base d’activités permet une approche beaucoup plus réaliste,

elle permet de comprendre, de visualiser les activités consommatrices de ressources et
donc la constitution du coût de revint des produits et des services.

La méthode ABC peut s’appliquer à tous les secteurs d’activités et va s’appuyer
sur le fonctionnement réel de l’organisation.
Cette méthode n’est en aucun cas une comptabilité mais une technique pour la
mise en place des outils de gestion très efficaces et réactifs et reflète la réalité
économique de l’entité.
Lors de notre travail de réflexion, plusieurs interrogations autour desquelles on a

essayé de structurer la problématique d’ensemble de notre travail de recherche et on a
construit l’armature de base du plan de notre mémoire.
L’intérêt que nous portons à la méthode ABC revêt une importance cruciale et
peut être formulé comme suit : Dans quelle mesure la mise en place de la technique
"comptabilité à base d’activités" adoptée au sein du service "Programmation et
Evaluation permet t’elle d'obtenir des coûts pertinents et une affectation efficace
basée sur l'étude de l'activité et des ressources servant à améliorer la qualité de
prise de décisions et l'atteinte des objectifs ?

PARTIE I : L’ADMINISTRATION DES DOUANES ET IMPOTS
INDIRECTS : ORGANISATION, ATTRIBUTIONS ET MISSIONS
L’évolution incessante et rapide de l’environnement économique national et

international nécessite la mise en place d’un processus permanant d’adaptation de
l’administration à cet environnement de plus en plus complexe.
Pour mener à bien les réformes engagées dans ce sens et assurer une certaine
pérennité à la dynamique ainsi initiée, L’Administration des Douanes et Impôts
Indirects (ADII) a mis en place un système d’information fiable permettant une
visibilité suffisante sur les court, moyen et long termes.
A cet effet, de méthodes novatrices pour la programmation des actions retenues

et le suivi de leur réalisation à travers la mise en place d’un système d’information
fiable et performant, à même de répondre aussi bien aux besoins internes de
l’administration qu’à ceux de ses partenaires.
Cette partie sera scindée en deux chapitres. Le premier chapitre sera consacré à
une présentation de manière concise sur les structures organisationnelles et
fonctionnelles de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects (organisation,
attributions et missions) ainsi que le Service d’Accueil (Service de la Programmation et
de l’Evaluation).
Notons que notre stage au sein du service de la programmation et de l’évaluation

est passé par plusieurs étapes. La première étape a été consacrée aux recueils
bibliographiques (dépouillement des rapports d’activité, documents administratifs,

bilans, ouvrages…) permettant de s’enquérir sur les activités de ce service qui vont
servir à l’intériorisation de la méthode ABC.
Ensuite, une tentative de réponse à la problématique sera entreprise au niveau de

la deuxième partie du mémoire.

Chapitre I
APERCU SUR L’ADMINISTRATION DES

DOUANES ET IMPOTS INDIRECTS
Dans le présent chapitre on

présente l’Administration
des Douanes et des Impôts
Indirects. On expose ses
missions, ses attributions,
son organisation. Ensuite,
on fait une présentation
succincte du service
d’accueil ainsi que la
problématique traitée dans
le cadre de ce travail de
réflexion.

CHAPITRE I : APERCU SUR L’ADMINISTRATION DES DOUANES ET
IMPOTS INDIRECTS
1. Structure organisationnelle et fonctionnelle de l’Administration des

douanes et Impôts Indirects (ADII)
L’Administration des Douanes et Impôts Indirects (ADII) relève de l’autorité du

Ministère de l’Economie et des Finances, organisée en des services centraux et des
services extérieurs, l’ensemble étant dirigé au Maroc par un directeur général.
Globalement les services centraux sont chargés des travaux de conception

(études et élaboration des textes de caractère douanier, élaboration et diffusion des
procédures et instructions administratives, interprétation des textes législatifs et
réglementaires, arbitrage des dossiers importants, etc.) tandis que les services extérieurs
sont appelés à surveiller l’évolution d’un certain nombre d’indicateurs ( nombre
d’affaires contentieuses réalisées, courants de fraude, fréquence de certaines infractions,
évolution des recettes réalisées, délais de dédouanement, etc. ) et à rendre des arbitrages
qui leur sont demandés, soit par les redevables/clients/partenaires soit par les services
extérieurs.
Cette distinction doit cependant être fortement nuancée parce que, en fait, tous
les services, centraux et extérieurs, sont appelés à faire de l’opérationnel et de la
conception, elle correspond plus à un besoin de structuration des services, de répartition
des tâches et d’institution d’une hiérarchie dans la prise de décision.
1.1. Organisation
L’ADII est organisée en services centraux et services extérieurs :

1.1.1. Services centraux
Les services centraux sont placés sous l’autorité du Directeur Général de

l’Administration, assisté des directeurs centraux et des chefs de division. (Cf. Figure 1)
L’organisation des services centraux repose sur quatre directions, groupant dix
divisions, et une division rattachée directement au Directeur Général, à savoir :
La direction des études et de la coopération internationale.
La direction de la facilitation et de l’informatique.
La direction de la Prévention et du Contentieux.
La direction des Ressources et de la Programmation.
La division de l’Audit et de l’Inspection.
1.1.2. Services extérieurs

L’ADII comprend aussi 6 directions régionales comportant chacune deux ou
plusieurs circonscriptions et deux circonscriptions rattachées directement, sur le plan
hiérarchique, à l’administration centrale. Les circonscriptions sont elles-mêmes
organisées en bureaux.
Dans un souci de rapprochement de l’administration au citoyen, l’ADII a essayé

de rapprocher la douane aux usagers afin de leur faciliter les tâches. C’est ainsi que
furent créées des directions régionales, des Circonscriptions et des Ordonnancements.
Les Directions Régionales sont au nombre de sept dont six à compétence

territoriale couvrant toute une région et regroupant 14 Circonscriptions, et une Direction

Régionale (Casa-Port) organisée en deux Circonscriptions à compétence fonctionnelle
(import et export).
Direction Régionales Circonscriptions
Casablanca port  Sous Direction Régionale, chargée

des importations.
 Sous Direction Régionale, chargée
des exportations et de la gestion des
comptes.
Casablanca  Circonscription de Casablanca-

Extérieur.
 Circonscription de Nouasseur.
Centre  Circonscription de Rabat.

 Circonscription de Fès.
Nord-Ouest  Circonscription de Tanger.

 Circonscription de Tétouan.
Nord-est  Circonscription de Nador.

 Circonscription d’Oujda.
Centre Sud  Circonscription de Marrakech.

 Circonscription de Jorf Lasfar.
Sud  Circonscription d’Agadir.
 Circonscription de Laâyoune.
Tb 1 : directions régionales et Circonscriptions de l’ADII
1.2. Attributions de l’administration des douanes et impôts indirects
Les attributions de la douane sont multiples et très diversifiées du fait de la

position de la douane aux frontières, elles sont fixées comme suit :
 Etudier et élaborer les projets de textes législatifs et réglementaires en matière

de douane et de taxes intérieures de consommation ;
 Assurer l’exécution de la législation et de la réglementation dans ce domaine ;

 Appliquer les lois et règlements en matière de contrôle du commerce extérieur
et des changes et en matière de taxe sur la valeur ajoutée (TVA) ;
 Prêter son concours à l’application des législations et réglementations prévoyant

l’intervention de la douane (contrôle des fraudes alimentaires et du respect des
règles sanitaires en vigueur, contrôle du respect des normes d’application
obligatoire, veiller au respect des interdictions et restrictions de tout genre, etc.).
Dans le cadre des attributions qui consistent à assurer l’exécution de la

législation et de la réglementation dans le domaine douanier, il y a, bien entendu, la
mission traditionnelle de perception des droits et taxes d’importation et d’exportation et
des taxes intérieures de consommation, qui obéit à un double objectif :
 Une fonction fiscale de la perception ;
 Une fonction économique et sociale du tarif des droits de douane.
Ces droits et taxes sont nombreux et variés. Certains relevant des attributions
spécifiques de cette administration tels que le droit d’importation et les taxes intérieures
de consommation, tandis que d’autres sont perçus par la douane pour le compte d’autres
organismes publics telles la taxe parafiscale à l’importation, la taxe sur la valeur ajoutée
et les recettes réalisées leur sont reversées.
1.3. Missions de l’administration des douanes et impôts indirects
Les missions de l’ADII ont beaucoup évolué dans le temps. A partir d’une
administration à vocation essentiellement fiscale basée sur la perception des droits et
taxes à l’importation et à l’exportation, l’ADII a progressivement évolué vers des
missions à caractère économique et social.
Compte tenu de la situation économique, financière et géographique du pays,

des engagements internationaux, bilatéraux et régionaux, des priorités
gouvernementales, de la structure de notre tissu industriel, 4 missions fondamentales ont
été retenues.
 La promotion de l’investissement ;
 La protection du consommateur ;
 La protection de la production nationale ;

 L’équité fiscale.
1.3.1. La promotion de l’investissement
La promotion de l’investissement, tant interne que de provenance externe, est

l’une des préoccupations majeures de tous les gouvernements dans tous les pays, du
fait des effets induits qui en sont attendus :
 Augmentation de la production tant pour la consommation intérieure que pour

l’exportation ;
 Stimulation de la consommation à travers les salaires distribués par les emplois

créés ;
 Résorption du chômage et contribution à la réalisation du plein emploi ;
 Maintien en activité des entreprises existantes et création de nouvelles ;
 Création d’une production intérieure qui se substitue aux produits importés ;
 Résorption ou réduction du déficit de la balance commerciale et de la balance

des paiements.
 les distorsions tarifaires pouvant exister….
1.3.2. La protection du consommateur
L’ADII est la mieux placée par sa présence aux frontières pour empêcher
l’importation de marchandises de nature à nuire aux concitoyens. Cette mission est
communément appelée « Concours aux autres services ».
L’ADII se concentre davantage sur la protection du consommateur, notamment à

travers :
 La mise en place des procédures de contrôle des produits destinés à

l’alimentation humaine ;
 Le contrôle du respect des mesures sanitaires, vétérinaires et phytosanitaires :

par exemple lorsqu’il y a une alerte à l’échelle internationale à propos d’une
épidémie ou d’une affection animale ou végétale (exemple : ESB ou maladie de
la vache folle, alerte à la dioxine ayant contaminé les élevages de poulet en
Belgique, virus de la mouche blanche ayant contaminé les cultures de tomates
notamment) ;

 Le contrôle du respect des normes industrielles pour les produits qui y sont
soumis : par exemple à propos du danger que peuvent représenter certains
jouets pour les enfants ou certains articles électriques tels que les fiches et
autres prises de courant électriques pour tous les utilisateurs ;
 Veiller à ce que les médicaments importés ont été homologués et ont reçu
l’autorisation de mise sur le marché ;
 La protection de la propriété intellectuelle et le contrôle de la répression des

fraudes ;
1.3.3. La protection de la production nationale
L’Administration des Douanes et Impôts Indirects est au centre des rapports

entre l’Etat et l’entreprise dans la mesure où elle constitue un instrument de politique
économique du gouvernement.
Dans le cadre de cette union, il s’agit de protéger le tissu industriel contre une
éventuelle concurrence déloyale dont l’origine pourrait être constituée par certaines
marchandises importées.
Jusqu’en 1984, l’économie nationale était protégée par le tarif douanier et le

programme général des importations (P.G.I.).
Le désarmement tarifaire et la libéralisation progressive du commerce

extérieur ont amené les instances compétentes du pays à réfléchir sur de nouvelles
formes de protection pour permettre à l’économie nationale de s’adapter à la
nouvelle politique économique ainsi entreprise.
1.3.4. L’équité fiscale
L’équité fiscale est un principe constitutionnel posé par l’article 5 de la

constitution du Maroc et que l’on retrouve dans la plupart des constitutions du monde
entier. En matière douanière, le même principe se trouve énoncé dans l’article 1 bis
du code des douanes :
« Les lois et règlements douaniers doivent être appliqués sans égard à la

qualité et à la nature des personnes ».

L’équité fiscale signifie que les droits et taxes de douane s’appliquent en
fonction de la nature de la marchandise et de sa destination, abstraction faite de celui
qui l’importe.
En d’autres termes, une même marchandise, importée dans les mêmes

conditions et ayant les mêmes destinations devra acquitter les mêmes droits et taxes,
quel qu’en soit l’importateur, sous réserve des seules dérogations expressément
prévues par la loi.
Respecter le principe de l’équité fiscale suppose un bon contrôle. Il ne s’agit

pas forcément d’un contrôle systématique mais d’un bon contrôle, c’est à dire d’un
contrôle intelligent, qui s’attache aux aspects où un risque de fraude existe, c’est à
dire en d’autres termes d’un contrôle ciblé, en fonction de la nature de l’opération et
du risque fiscal qu’elle peut comporter.
Le contrôle doit notamment s’exercer sur les aspects suivants :
o L’espèce tarifaire réelle des marchandises importées qui conditionne les

droits et taxes applicables et leurs taux ;
o Les quantités importées ;
o Les valeurs imposables déclarées, sachant que les taux applicables sont
le plus souvent un pourcentage des valeurs ;
A travers les développements ci-dessus, nous avons pu constater combien les

missions des douanes sont complexes et en même temps passionnantes.
Complexes parce qu’il s’agit souvent de concilier des objectifs en apparence

contradictoires :
o Perception de droits et taxes et en même temps encouragement à

l’investissement et aux activités productives ;
o Libéralisation du commerce extérieur et en même temps protection de la

production nationale ;
o Impératif de contrôle qui demeure malgré tout notre métier et en même

temps impératif de fluidité des opérations et de célérité dans leur traitement ;

o Impératif de courtoisie même lorsque nous sommes agressés
verbalement par des usagers mécontents.
Cependant et malgré la complexité de ces missions, elles sont exaltantes dans

la mesure où la douane reste un acteur fondamental dans la politique du commerce
extérieur d’un pays, et de sa politique économique en général.
2. Présentation du Service d’Accueil : Service de Programmation et

d’Evaluation
Le travail de réflexion auquel j’ai été appelé à élaborer s’est déroulé au sein du
service de la Programmation et de l’Evaluation. Ce service en question relève de la
division de la programmation et de la communication. Les missions qui lui sont
imparties consistent à identifier, formaliser et planifier un ensemble d’actions dans le
cadre des orientations prescrites par l’Administration tout en veillant à en avoir un suivi
régulier.
Le SPE se dispose de trois bureaux ; bureau de la programmation opérationnelle,

bureau de la programmation stratégique et bureau de contrôle de gestion.
 Place du SPE :
Organigramme qui pressente le rattachement du SPE

Conclusion du chapitre I
L’organisation de l’Administration Centrale en quatre Directions coiffées par

une Direction Générale n’est nullement fortuite mais le fruit d’une profonde réflexion.
La Direction des Ressources Humaines et de la Programmation a pour mission

d’une part de gérer au mieux le capital humain, clé de voûte de cette Administration.
C’est ce capital humain, de plus en plus performant, qui rend cette administration
performante sur l’échiquier économique marocain.
Le service de programmation et d’évaluation relavant de cette direction a pour

mission de déterminer les objectifs et de mettre en œuvre les actions et les moyens
propres à les atteindre dans les délais prévus, de sorte à obtenir une adéquation entre les
objectifs visés et les moyens mobilisés pour leur réalisation. Ce service suit l’état
d’avancement via des indicateurs de suivi sur le plan quantitatif et qualitatif des
différentes activités figurant dans le plan d’action.
L’étape qui suit porte sur l’analyse de l’existant et la présentation théorique de la

méthode "comptabilité à base d’activités"(historique Objectifs et principes) ainsi que
l’approche méthodologique adoptée dans sa mise en place.

Chapitre II
ANALYSE FONCTIONNELLE DETAILLEE
Le présent chapitre est

consacré à une analyse et
une critique de l’existant
afin d’appréhender
l’environnement
fonctionnel (référentiels,
orientations
stratégiques…).Ensuite
une présentation
théorique de la méthode
ABC a été jugé nécessaire
de la présenter afin de
mettre à la disposition des
gestionnaires des
informations théoriques
de la méthode ABC afin
de bien comprendre ses
principes et ses
principales étape avant
d’aborder la partie
empirique faisant l’objet
de notre cadre d’analyse

et de réflexion au niveau
de la deuxième partie.

CHAPITRE 2 :ANALYSE FONCTIONNELLE DETAILLEE
1. Description, analyse et critique de l’existant
Notons qu’en guise d’épilogue, le stage effectué au sein du service de la

programmation et de l’évaluation sur une exploitation et une analyse de l’existant
relatif au volet afférent aux supports d’information (tableau de bords, Indicateurs de
suivi, et d’évaluation, système d’information, reporting, notes d’orientation …). Notons
que ce travail d’investigation a concerné outre l’étude approfondie de l’existant, des
entretiens semi structurés auprès des personnes ressources au sein du service d’accueil
afin de peaufiner davantage notre cadre d’analyse et de réflexion.
Sachant que ce travail n’a pas été réalisé sans difficultés. D’abord en absence
de la comptabilité générale et en absence de gestion avancée de stock au sein de
l’ADII pour faciliter la tâche. Pour remédier à cette lacune, nous nous sommes inspirés
de la comptabilité budgétaire en ayant recours à des simulations, étayées par un travail
d’investigation effectué sur le terrain afin de s’enquérir des informations pertinentes sur
les prix des biens et fournitures sur le marché.
En somme la démarche prônée par le service d’accueil se résume comme suit :

1.1. Démarche de la Programmation
La démarche de programmation est une démarche visant à déterminer des

objectifs précis et à mettre en œuvre les actions et les moyens propres à les atteindre
dans les délais prévus, de sorte à obtenir une adéquation entre les objectifs visés et les
moyens mobilisés pour leur réalisation.
Cette démarche suppose de recenser et de classer les mesures à entreprendre en
fonction de l’ordre de priorité qui leur est accordé tant au niveau gouvernemental qu’au
niveau interne. Elle vise par ailleurs à prévoir un calendrier réaliste pour la réalisation
des actions à engager et qui tient compte des priorités retenues.
Elle suppose également des mises au point régulières pour, d’une part, apprécier
le degré de réalisation des objectifs fixés et d’autre part, s’adapter constamment aux
évolutions incessantes.
22
La nouvelle démarche de la programmation se décline en quatre phases
 Phase de la stratégie
L’élaboration d’un document de stratégie consiste en la fixation des
objectifs stratégiques de l’administration à long terme (sur 4 ans). Le document de
stratégie est établie en respectant les 2 étapes suivantes :
a) Analyse de l'environnement
L’analyse de l’environnement s’effectue en deux phases à savoir :
La première consiste en un examen de l’environnement externe de l’ADII et des
évolutions prévisibles. Cela doit inclure, en effet, les évolutions prévisibles
(Multiplication des accords, augmentation des échanges, la diversification des modes
opératoires en matière de fraude, impératif de renforcer la chaîne logistique…) pour en
dégager les chantiers d’actions futures et les menaces qui en résultent.
La deuxième phase est liée à l’analyse de l’environnement interne de l’ADII:
c’est à dire l’examen des capacités (ressources humaines, budget, moyens matériels) de
l’Administration afin de tirer les points forts (Atouts), les limites et les contraintes.
Cette analyse de l’environnement interne doit aussi mettre l’accent sur :
o l’analyse des processus du travail en se référant au manuel des
procédures pour dégager les points à consolider et les anomalies ;
o l’image de marque de l’ADII : Diagnostic de la politique de
communication ;
o l’environnement social : Mesure de l’impact de la politique sociale de
l’ADII.
b) Définition des Objectifs

L’analyse combiné des opportunités et menaces dégagées a travers l’examen de
l’environnement externe d’une part, des points forts et des contraintes conclues lors de
l’étude de l’environnement interne d’autre part, nous permettra d’annoncer les objectifs
métiers clés pour faire face aux évolutions prévues, aux égards aux moyens disponibles
et aux contraintes de fonctionnement internes.
La deuxième étape à ce niveau doit être consacrée à la définition des indicateurs
et des cibles permettant de suivre l’avancement desdits objectifs et d’effectuer des
évaluations.
23
Pour chaque objectif, il faudra préciser les intervenants internes et externes et les
responsabilités assumées par chaque acteur.
Objectifs d’Appui de l’ADII pour 2005-2009
A ce titre l’accent doit être mis sur le rôle de la gestion des Ressources
Humaines, la politique sociale, le système d’information, la communication, les outils
de pilotage de l’activité, la fonction d’audit...
 Phase des orientations
Il s’agit, à partir d’une analyse de l’environnement tant interne qu’externe et
d’un diagnostic objectif, de faire ressortir les missions auxquelles l’on souhaite donner
la priorité. Deux niveaux d’orientations sont ainsi prévus :
a) Lettre d’orientations générales (log)
Signée par le ministre, la LOG décrit les priorités du Ministère des Finances et
de l’Economie et fixe les orientations pour abonder dans le sens de ces priorités.
A ce titre, la LOG donne les directives générales qui doivent guider
chaque direction dans le choix et la hiérarchisation des priorités spécifiques à son
champ d’intervention.
En effet, la LOG traduit la mise en œuvre du programme gouvernemental, elle
représente la référence de base qui fixe les grandes lignes de la politique du Ministère
des Finances dans les domaines qui sont les siens en respectant les priorités dictées par
la conjoncture économique nationale et internationale
Toutefois, la LOG apporte plus de visibilité à l’action du département
ministériel. Elle met en exergue, dans un esprit de continuité et d’évaluation, les
principales réalisations du Ministère durant l’année précédente et ses orientations
stratégiques pour l’année suivante.
La LOG représente pour l’ADII, la première référence pour s’inspirer des
tendances de l’orientation gouvernementale. La LOG devrait être diffusée courant
septembre.
b) Note d’orientations générales (NOG)
Chaque direction élabore sa note d’orientations générales qui doit s’inscrire dans
la continuité de la L.O.G mais se situe à un niveau plus fin et surtout plus en rapport
avec la direction en question.
24
Concernant toutes les administrations affiliées au ministère des Finances dont
notamment l’ADII., la NOG a connu une évolution remarquable, suite aux changements
du contexte économique mondial et cela par la mise en place d’un mode de gestion
basé sur la contractualisation Elle représente, en effet, un référentiel formalisant chaque
année les orientations stratégiques, devant guider les actions de l’administration en
définissant les grands axes sur lesquels les acteurs vont concentrer leurs actions et en
formulant des objectifs clairs, précis, réalistes, conformes aux orientations tracées qui
tiennent compte des contraintes mais aussi des impératifs de l’environnement dans
lequel l’ADII opère. Le but visé est de mettre en place un système de pilotage composé
d’indicateurs de performance susceptibles de dégager les écarts par rapport aux objectifs
fixés et engager les actions correctives nécessaires.
 Phase de la programmation
Pour espérer atteindre les objectifs visés dans la Note d’Orientations Générales,
les actions à entreprendre doivent faire l’objet d’une programmation réaliste, validée en
la forme d’un plan d’action de l’administration dans toutes ses composantes.
Pour assurer la meilleure adéquation entre la stratégie retenue et les actions à
entreprendre, un processus de large concertation impliquant un maximum de cadres est
ensuite engagé en vue de susciter des propositions de programmation détaillée.
Ce travail de concertation et d’élaboration aboutit à la conception d’un
programme d’action décliné en grands chantiers, chaque chantier est lui-même constitué
de plusieurs actions subdivisées en sous actions ou étapes représentant plusieurs taches
élémentaires.
Bref, après la diffusion de la NOG par la DRP, les directions centrales et

régionales sont amenées à décortiquer les objectifs stratégiques tracés afin de les
traduire en actions à mener.
Elles préparent un plan objectif moyen POM dans lequel elle procède au
recensement de leurs besoins en ressources humaines, matérielles et budgétaires. Les
structures s’engagent à l’atteinte d’une cible qu’ils fixent annuellement en concertation
avec les services opérationnels déconcentrés, elles définissent aussi des indicateurs
correspondants à chaque objectif opérationnel. La définition des indicateurs se fait sous
la supervision de la direction générale. Ainsi les éléments constitutifs d’un POM sont
l’objectif, les moyens, les contraintes, les actions à mener et les indicateurs.
25
Après négociation avec la Direction générale, le POM corrigé puis validé, est
soumis aux contractants pour signature et par conséquent se transformer en Contrat
Objectifs Moyens.
L’ensemble du programme est ensuite codifié de façon arborescente et un
calendrier précis de réalisation est arrêté à l’indication des responsables désignés pour le
suivi de chacune des actions programmées. Souvent des actions sont interdépendantes
entre elles ou doivent impérativement être réalisées dans un ordre déterminé ou bien
encore font intervenir plusieurs structures. Il s’agit donc de tenir compte de tous ces
paramètres dans la confection du plan d’ensemble pour lui donner les meilleures
chances de réussite.
Les actions ainsi programmées sont prises en charge au niveau d’un logiciel de
gestion de projets ce qui en facilite le suivi..
Toutefois, consciente de l’importance de la contractualisation, l’ADII s’est
concentrée dans une première reprise, à adopter les indicateurs proposés par les
différentes structures.
Ces propositions traduisent les termes de possibilités des réalisations que
peuvent accomplir ces entités en référence bien évidemment aux moyens disponibles.
Les données sont collectées et saisies par la DRP, elles sont traitées à l’aide de
l’application « gestion des COM ». Cette dernière présente un intérêt indéniable
comme outil de centralisation des données.
Finalement, le COM est un document qui engage moralement les deux
contractants : la Direction Générale, les Directions Centrales et Régionales. La première
partie s’engage à allouer les moyens nécessaires pour la réalisation des objectifs et la
deuxième s’engage de sa part à accomplir les missions qui lui sont dévolues en
priorisant l’atteinte des cibles préalablement fixées.
La programmation se déroule annuellement durant les mois de Novembre et
Décembre et la version définitive du plan est arrêtée en Janvier de l’année suivante. Le
COM est élaboré pour une durée de 3 ans depuis 2006, abordant de ce fait une nouvelle
phase de management stratégique. L’information est alors disponible dans un délai
raisonnable et exploité à la fin de chaque mois par le comité de pilotage.
26
1.2. Démarche Evaluation
La gestion d’une multitude de projets ne peut être efficace et les plans élaborés
par l’administration ne sauraient atteindre pleinement les objectifs escomptés dans les
délais impartis sans un suivi régulier de l’avancement des différentes actions qui les
composent.
Il est nécessaire de faire le point périodiquement pour rectifier et débloquer ce
qui doit l’être mais aussi constater avec satisfaction ce qui a été réalisé.
L’évaluation consiste à décrire de manière quantitative ou qualitative l’état
d’avancement de chacune des actions figurant dans le plan d’action.
1.2.1. Le tableau de bord :
Un tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu

permettant au gestionnaire de réagir en temps réel par rapport à un objectif clairement
fixé1.
Son élaboration repose sur quelques principes simples:
 Il faut un destinataire qui exprime son besoin ;
 C’est un ensemble de données organisées ;
 Il est composé d’indicateurs pertinents, c’est-à-dire reliés à un objectif ;
 Sa présentation doit être simple et conviviale (n’importe qui doit le
comprendre) ;
 Il doit être périodique à date fixe ;
 Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres ;
 C’est un outil d’anticipation et de management participatif (car il faut être
d’accord sur un objectif).
Le tableau de bord traduit une mesure de résultats partiels à des fins de suivi
d’activités clairement identifiées. C’est un outil destiné, après l’analyse des écarts à
l’action correctrice.
1
Abdelhamid EL GHADI : Les techniques modernes de l’audit, 1ére édition 2001.
27
1.2.2. Les indicateurs du tableau de bord
A chaque objectif est associé un indicateur qui permet de mesurer

effectivement le niveau de réalisation atteint. Autrement dit, un indicateur est une
représentation chiffrée de l’objectif à atteindre2. Un indicateur peut être soit quantitatif
rendant compte d’une donnée directement mesurable, soit qualitatif.
Un indicateur, quel qu’il soit, prend deux valeurs :
 Une valeur cible, qui traduit l’objectif que l’on se fixe ; la valeur cible d’un
indicateur d’une année donnée est fixée par référence aux réalisations
antérieurs et doit refléter la rentabilité attendue au regard des contraintes, des
moyens à allouer et des actions à entreprendre3.
 Une valeur réalisée, qui traduit le niveau de réalisation de l’objectif.
Cependant, les données collectées au niveau local par les services régionaux
d’accueil, d’orientation et des systèmes d’information (SAOSI) permettent de suivre
une panoplie d’indicateurs des Contrats Objectifs Moyens (COM)
remplissant toutes les missions dont l’ADII est tributaire.
Ces données sont transmises à la Division de la programmation et de la

communication relevant de l’Administration Centrale via l’application « gestion des
COM ». La dite division procède à un effort de synthèse des différents indicateurs
présentés dans les COM, pour ne retenir que ceux qui présentent une importance
prépondérante et significative aux yeux de la direction générale et qui renseignent
essentiellement sur la mission fiscale et économique et les présente au directeur général
dans un tableau de bord synthétique.
Les indicateurs figurant au niveau du tableau de bord traduisent les différentes

dimensions de la performance : financière (efficience économique), compétences
humaines (valeur des ressources humaines), qualité (vitalité) et relations avec son
environnement. L’utilité du tableau de bord réside donc essentiellement dans sa capacité
à révéler les réalisations des entités opérationnelles, de sa capacité à traduire les
différentes dimensions de la performance dont les mesures d’ajustement et de
rectifications s’y imposent et dans le fait que les indicateurs qui le composent
2
Idem 1
3
René Demeestére, Phillipe Lorino, Nicolas Mottis, Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise,
édition DUNOD, 2002.
28
synthétisent, en principe, l’ensemble du système de pilotage qui compte plus de
centaine d’indicateurs.
1.2.3. Evaluer les indicateurs du tableau de bord
Evaluer les indicateurs du tableau de bord consiste à juger leur processus de

montage, leur pertinence, et leur capacité à produire un sens comme outils de mesure de
la performance. C’est en fait revenir sur le processus d’élaboration et de conception des
COM et du tableau de bord et essayer de porter un jugement objectif sur les différentes
étapes de construction des indicateurs et leur utilité en terme de pilotage de l’activité.
Cette évaluation périodique se fait au niveau de chaque structure concernée, sur
la base d’états reprenant pour chaque responsable désigné, les actions programmées.
Ces états, servis directement par les intéressés qui doivent indiquer les taux de
réalisation des actions à leur charge, sont validés par la hiérarchie de la structure avant
leur transmission pour centralisation.
Des réunions trimestrielles sont tenues aux fins d’apprécier l’avancement du
plan d’action. L’évaluation de l’état d’avancement d’une action est bien souvent un
exercice délicat. En effet, autant il est facile de dire qu’une action est achevée ou non
encore entamée, autant il est difficile de dire qu’elle est réalisée à 20, 40, ou 70 %.
2. La Méthode à base d’activité (ou la méthode ABC)
2.1. Présentation de la méthode ABC
2.1.1. Aperçu historique
La comptabilité à base d’activité est une méthode d’analyse des coûts, elle est
également connue sous le nom de méthode ABC (Activity-Based Costing) ou
comptabilité par activité. « La méthode ABC, a commencé à se diffuser dans les
entreprises à partir des années 80, d'abord aux Etats-Unis puis en Europe...elle a pris le
relais de la comptabilité analytique, devenue de plus en plus inopérante, à déterminer
des coûts de revient, en particulier en raison de la distinction coûts fixes / coûts
variables4. »
Les approches ABC permettent d’identifier les principaux facteurs de coûts liés
au produit. Cette méthode ABC s’intéresse à comprendre l'origine des coûts et
4
Guy Hervier Optimisez vos achats, Editions d'organisation 2003
29
d’affecter de manière précise les coûts aux produits sans procéder à une répartition des
coûts indirects.
Si au début du XXe siècle les coûts directs représentaient plus de 70% du coût
total d'un produit, aujourd'hui, ce sont les coûts indirects qui représentent la majeure
partie du coût.
Aujourd’hui, avec l’automatisation et le développement des activités de support,

cette structure de charges a été profondément modifiée.
D’ailleurs, la mondialisation de la concurrence et la disparition de la stabilité

obligent les entreprises à être les plus compétitives possible et à gérer des
changements continus.
Les méthodes traditionnelles, telles que la méthode des coûts complets ou des
sections homogènes, ont été conçues pour s’appliquer à un domaine industriel empreint
de certitude, marqué par une relative stabilité de l’environnement et dans un contexte se
caractérisant par une standardisation de la production et une gamme restreinte de
produits. Dans ces méthodes, on ventile les différentes charges indirectes d’une section
à l’aide d’une même clé de répartition, basée le plus souvent sur l’unité d’œuvre. Or
pour certaines charges, la clé choisie peut être inadéquate.
La méthode traditionnelle de comptabilité analytique ne donne donc plus une

représentation pertinente de la réalité. Le modèle sur lequel elles sont basées ne
correspond plus au fonctionnement effectif des entreprises.
D’après Pierre Mévellec, eu égard aux modifications apparues, la seule façon

sérieuse de traiter cette perte de pertinence est d’élaborer une nouvelle modélisation de
l’organisation. Elle se base principalement sur l’hypothèse que le produit est devenu
trop volatil et varié pour servir de support à la construction de la représentation de
l’organisation. Il faut donc le remplacer par quelque chose de plus permanent,
traduisant le potentiel de création de valeur par l’organisation : les compétences, c’est à
dire le savoir-faire, représenté par les activités réalisées au sein de l’organisation.
La méthode ABC va approfondir l’analyse en la menant à un niveau plus fin :

l’activité.
2.1.2. Objectifs de la méthode
30
La méthode ABC repose sur l'observation de l'enchaînement des tâches, des
activités et des processus de l'entreprise, pour comprendre la formation du coût et de la
valeur de ses produits et/ou services.
Les objectifs de la méthode ABC consistent à :
 Calculer des coûts plus pertinents ;

 faciliter la gestion de ces coûts.
Les objets de coûts (produits, clients) consomment des activités qui elles-mêmes
consomment des ressources.
Elle comprend trois phase :
 Analyse des activités ;
 Choix des inducteurs et simplification de la carte des activités
 Elaboration de l architecture de calcul des coûts.
2.1.3. Principes de la méthode
Dans les méthodes des coûts traditionnelles, le lien de causalité entre les
produits et les ressources est direct : les produits consomment des ressources et cette
consommation est la cause de l’existence des coûts. Dans l’approche par les activités
(méthode ABC), le lien de causalité est différent : c’est l’ensemble des activités qui
consomme les ressources et de ce fait, cause les coûts. Les produits, eux, consomment
les activités. Le schéma suivant présente cette logique.
Ressources Activités Produits
Lien de causalité entre les produits et les charges dans la méthode ABC
Cette méthode permet de répondre aux problèmes posés par la non fiabilité des
clés de répartition des charges dans les méthodes traditionnelles. Elle permet une
nouvelle modélisation des organisations : on passe d’une entreprise conçue comme un
ensemble de ressources à une entreprise conçue comme un ensemble d’activités.
Pour mieux comprendre cette méthode, il est nécessaire de définir certains

concepts spécifiques tels que : les ressources, l’activité, le processus et l’inducteur.
31
Les ressources :
Les ressources sont les charges indirectes consommées par les activités.
Les charges directes sont affectées aux produits par le biais des nomenclatures.
Seules les charges indirectes sont réparties et imputées aux coûts des produits par le
biais des activités. Il est plus logique d’utiliser le terme « ressources » que « charge »
car « une charge est subie, alors qu’on agit sur une ressource en choisissant son niveau
d’utilisation et l’activité où elle sera employée. »
L’activité :
Le terme d’activité est le concept central de la méthode ABC. L’activité est

définie comme un ensemble de tâches élémentaires dont la cause est commune, réalisée
par un individu ou un groupe, en faisant appel à un savoir faire spécifique et à des
comportements homogènes. La notion d’homogénéité est fondamentale dans le
découpage de l’entreprise par activités. C’est elle qui permet de distinguer le concept
d’activité de celui de fonction puisque les fonctions n’ont pas de comportement
homogène.
Elle peut se décrire par des verbes et produit un résultat bien précis. Par exemple
: négocier un contrat, préparer un budget, émettre une facture…
Les activités présentent le grand avantage d’être robustes face aux changements
organisationnels d’une structure. Elles sont permanentes et stables, permettant ainsi
analyses, mesures et comparaison dans le temps.
Le processus :
Le processus est constitué d’activités. Les activités représentent ce que sait faire
l’entreprise et non pas ce qu’elle voudrait faire. Le processus regroupe les activités qui
ont un lien entre elles permettant de fournir un résultat précis. Le but global d’un
processus est commun à toutes les activités qui le composent.
Le processus a trois caractéristiques importantes :
 Un processus est en général transversal à l’organisation hiérarchique et aux

grandes décisions fonctionnelles de l’entreprise.
 Un processus a un output global unique.
32
 Chaque processus a un client interne ou externe.
Une organisation peut donc être modélisée en activités qui seront ensuite
agencées en processus. Le processus représente le trait d’union entre les objectifs de
l’entreprise et le déroulement concret des activités.
L’inducteur :
Le terme « unités d’œuvre » utilisé dans les méthodes des coûts traditionnelles
est remplacé, dans la méthode ABC, par l’inducteur. Ce nouveau terme définit les
indicateurs de causes profondes de consommation. Le choix de la nature de cet
inducteur est primordial : il doit permettre de répartir les ressources consommées par
chaque activité.
Il est à noter qu’une activité peut être caractérisée par plusieurs inducteurs. Par
exemple, pour la gestion des fournisseurs, on peut retenir le nombre de fournisseurs, le
nombre de références, etc. Il faut dans ce cas retenir celui exprimant le mieux la
consommation de ressources.
2.1.4. Forces et faiblesses de la méthode ABC
La méthode ABC, méthode très flexible de calcul des coûts, permet de répondre
de façon simple à une grande variété de questions : en effet, à partir de la base « coût
d’activité », on peut construire un grand nombre d’applications, les coûts unitaires
d’activité peuvent être regroupés selon des géométries variables pour déterminer
différents types de coûts : coûts de produits, coûts de processus, coûts de projets, etc.
Les possibilités d’analyse sont multidirectionnelles5.
L’approche ABC est séduisante au travers de ses fondements et de ses objectifs.

Toutefois, sa mise en œuvre repose sur l’hypothèse d’information parfaite, alors que
beaucoup d’informations disponibles dans la réalité ne le sont pas. Donc les résultats ne
sont pas toujours à la hauteur des attentes.
Parmi ses limites, on peut dire qu’il s’agit d’une des méthodes de gestion les
plus médiatiques, mais son succès est très controversé. Un sondage effectué par The
Institute of Management Accountants, 81% des entreprises sondées n’avaient pas encore
5
Alain Boutat, Jean Marc Capraro, Comptabilité analytique de gestion, collection diriger l’entreprise,
2003
33
réalisé d’amélioration de leurs bénéfices nets Selon Ness et Cucuzza: seulement 10%
des entreprises l’utilisent de façon significative.
2.2. Approche méthodologique de mise en place de la gestion des coûts

basée sur activités.
2.2.1. Identification des activités
Cette étape consiste à identifier et recenser les activités réalisées dans

l’entreprise, telles qu’elles sont exercées et non telles que l’on voudrait qu’elles le
soient. Elle nécessite les conditions préalables suivantes :
 Les objectifs de la démarche doivent être nettement définis car la

représentation des activités doit être cohérente avec les objectifs immédiats et futurs
de l’organisation.
 Le projet doit être compris et accepté par tout le personnel de la structure. Il

doit s’agir d’un projet collectif impliquant tous les acteurs concernés et ceci nécessite
leur adhésion.
 Les différentes informations nécessaires doivent être disponibles au sein de

l’organisation afin de gagner du temps.
Avant de démarrer l’analyse, il est nécessaire de préciser le champ exact qu’elle

doit couvrir, le niveau de détail requis et le type d’information recherché.
L’analyse des activités se fait en deux phases qui sont « l’analyse exhaustive » et
la « Sélection concentration ».
La première phase vise à décrire l’organisation et à élaborer une décomposition

particulièrement détaillée des activités potentiellement significatives. Le nombre
d’activités qui en résulte est en général trop important, car on veut être sûr d’en oublier
aucune.
La seconde phase vise à éliminer les activités peu significatives et à en regrouper

d’autres selon des critères d’homogénéité.
Pour réaliser l’analyse des activités et obtenir une bonne description de

l’organisation, il est nécessaire d’avoir un maximum de renseignements sur la structure ;
34
ainsi la collecte des informations doit être rigoureuse. Pour cela, deux méthodes sont
proposées :
- La première méthode porte sur la consultation des experts. Elle consiste à

réaliser des entretiens avec différents responsables et/ou à diffuser des questionnaires,
afin d’identifier les activités.
- La seconde méthode, plus lourde, consiste à enquêter directement sur le

terrain : observer chaque service sur une période donnée, mesurer le temps d’exécution,
analyser les données historiques, etc.
2.2.2. Attribution des ressources aux activités (charges indirectes)
Cette étape consiste à déterminer le coût des activités en y affectant les charges
indirectes.
Pour identifier les charges indirectes de la structure, on utilise des données

issues du système d’information de l’organisation et d’autres issues de mesures
spécifiques mises en place de façon ponctuelle sur le terrain.
L’affectation peut se faire soit directement, s’il existe un lien étroit entre charges
et activités, soit à l’aide des clés de répartition.
2.2.3. Choix des inducteurs et leur calcul
Un inducteur sert à imputer le coût des activités aux coûts des produits. Pour
choisir un inducteur adéquat, il convient de déterminer le facteur de déclenchement de
l’activité. Par exemple : si l’activité est déclenchée par le volume de production, on
choisira plutôt un inducteur du style « nombre de pièces produites ».
Les inducteurs peuvent être classés en :
- Inducteurs liés aux volumes fabriqués,
- Inducteurs liés aux lots ou aux séries,
- Inducteurs liés à l'existence des références,
- Inducteurs liés à la structure de production.
35
Lorsqu’on a déterminé le coût global d’une activité pour une période donnée, il
est possible d’en calculer le coût unitaire. Pour cela, on divise le coût global de l’activité
sur une période donnée par le nombre d’inducteurs produits sur la même période.
Ainsi dans chaque centre d’activités, le coût inducteur est calculé selon la
formule suivante :
Le total des ressources consommées par les activités du centre

Coût inducteur =
Volume de l’inducteur (nombre d’inducteurs)
2.2.4. Imputation des ressources aux coûts des produits
Pour évaluer la consommation des activités par les produits, il est nécessaire de
construire une liste de toutes les activités que requiert la production du produit analysé.
Ensuite, on évalue la manière dont ce produit consomme les différentes activités, c’est à
dire le nombre d’inducteurs de chaque activité qui lui est nécessaire. Ce nombre
d’inducteurs de chaque activité est multiplié par le coût unitaire de ces mêmes
inducteurs. Le résultat obtenu est le coût d’une quantité donnée d’un produit.
Conclusion du chapitre II
En guise de conclusion, il est à souligner que dans le cadre de ce chapitre, il

m’est paru utile de faire une analyse et un diagnostic de l’existant, afin d’identifier les
activités du service. Ce diagnostic a servi d’une plate forme étayant l’étude empirique,
basée sur des entretiens directs avec les responsables et le personnel du service en
question et permettant une identification plus fine des différentes activités du service, et
ayant servi à la mise en place de la méthode ABC.
Enfin, nous avons jugé utile de faire une brève présentation théorique de la
méthode de la comptabilité à base d’activité ou la méthode ABC avant d’aborder dans le
chapitre suivant le travail pratique relatif à la vérification de la mise en place cette
technique en mettant en exergue la méthodologie de travail ainsi que l’analyse et la
présentation des Résultats de l’Etude.
36
Partie II : TEST DE PERTINENCE DE MISE EN PLACE DE
LA METHODE ABC AU SEIN DU SERVICE DE
PROGRAMMATION ET D’EVALUATION DE L’ADII
Nous étions interpellés dans le cadre de notre travail de réflexion à travers la

capitalisation des documents et rapports ainsi que les entretiens menés auprès des
personnes ressources au niveau du service de la programmation et de l’évaluation et
d’autres services (service des équipements, service de la formation et service du
budget). Rappelons que cette modeste réflexion consiste d’une part en la vérification de
la mise en place de la technique "comptabilité à base d’activités" au sein du service "de
la Programmation et de l’Evaluation, et d’autre part s’interroger sur ses implications en
termes de coûts pertinents, d’amélioration de la qualité de prise de décisions.
Notons que ce travail n’a pas été réalisé sans difficultés. D’abord en absence de
la comptabilité générale et en absence de gestion avancée de stock au sein de l’ADII
pour faciliter la tâche. Pour remédier à cette lacune, nous nous sommes inspirés de la
comptabilité budgétaire en ayant recours à des simulations, étayées par un travail
d’investigation effectué sur le terrain afin de s’enquérir des informations pertinentes sur
les prix des biens et fournitures sur le marché.
37
Chapitre III
METHODOLOGIE ET PRESENTATION
DES RESULTATS
Ce chapitre décrit la phase

de conception de
l’application à réaliser.
Dans un premier temps, on
va décrire notre
méthodologie de travail
durant la réalisation du
projet. Ensuite, on traitera
les structures de toutes les
charges de SPE.
38
CHAPITRE III :METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS
1 Méthodologie de travail:
1.1 L’approche méthodologique
La démarche générale de notre travail est une approche empirique comportant

un aspect organisationnel basé essentiellement sur l'observation du travail du service de
la Programmation et de l’Evaluation et des entretiens directs avec les responsables et le
personnel du service.
Notre méthodologie pour la mise en place de la gestion des coûts par activités au
sein du SPE s’est vue respecter les principales étapes de la méthode citées dans la
présentation de la méthode ABC.
L’identification des différentes activités du service
La ventilation des charges du service en charges directes et charges indirectes
Le choix des indicateurs d’activité et le calcul du coût de chacun
Le calcul du coût de revient par activité
1 .2 L’aspect organisationnel
Phase d'observation:
39
Nous avons opté pour l'observation du déroulement quotidien des différentes
taches effectuées par le service pour mieux connaître les missions du service et la
découverte de ses compétences et difficultés.
Cette observation nous a permis d'identifier les tâches, les activités du SPE et la création
des processus relatifs à ces différentes activités.
Phase d'entretien:
Les entretiens directs effectués avec les responsables et le personnel ont

permis de répondre aux questions suscitées lors de l'observation et de mieux définir les
attributions de chaque poste de travail.
La combinaison de ces deux procédures a donné ses fruits, en offrant un

nombre important d'informations fiables permettant de traduire fidèlement les
attributions du service et de créer une cartographie représentative d'activités.
2 Résultats de l’Etude
2.1 Diagnostic de la structure des charges :
 Méthode du calcul des charges du Centre d’investissements
 Matériel et mobilier de bureau
Suite à une absence des prix du matériel et mobilier de bureau au sein de

l’ADII, il a été nécessaire de faire une prospection et évaluation des prix proposés sur le
marché par les vendeurs et distributeurs du matériel et mobilier de bureau.
Tous d’abord, nous avons procédé au calcul de l’amortissement des différents

articles et ensuite le coût estimé pour l’année 2008.
Puisque l’ensemble des matériaux et mobiliers de bureaux ont dépassé leur durée
de vie comptable qui est de 10 ans, nous avons considéré que leur valeur en 2008 est
nulle.
Le tableau suivant dresse l’ensemble du dit matériel et mobilier de bureau.
40
Coût estimé
Année PU Taux
Objets des coûts Quantité Montant pour l'année
d'acquisition d'acquisition d'amortissement
2008
2 Armoires hautes 1998 2 3200 6400 10% 0

2 Armoires basses 1998 2 1850 3700 10% 0
1 Armoire porte casier 1998 1 1800 1800 10% 0
7 Bureaux 1998 7 4900 34300 10% 0
Matériel et
mobilier 2 Petites tables 1998 2 1850 3700 10% 0
de bureau 1 Table pour PC 1998 1 1800 1800 10% 0
1 Table pour
1998 1 1400 1400 10% 0
imprimante
12 Chaises 1998 12 1100 13200 10% 0
5 Téléphones 1998 5 150 750 10% 0
67050
Tableau 2 : matériel et mobilier de bureau
 Matériel informatique
A cause d’un manque d’information du prix du matériel informatique au sein de

l’ADII, il a été nécessaire de faire une prospection et une évaluation des prix proposés
sur le marché par les vendeurs et distributeurs du matériel informatique.
Tout d’abord, nous avons procédé au calcul de l’amortissement des différents

articles et ensuite le coût estimé pour l’année 2008.
Puisque l’ensemble du matériel informatique ne dépasse pas sa durée de vie

comptable qui est de 5 ans, nous avons calculé sa valeur en 2008, en déduisant les
amortissements du prix d’achat.
Il est à signaler que nous avons utilisés les prix actuels du marché et non pas ceux qui
étaient en vigueur en date d’acquisition.
Le tableau suivant dresse l’ensemble des dits matériaux informatiques.
Coût estimé
Année PU Taux
Objets des coûts Quantité Montant pour l'année
d'acquisition d'acquisition d'amortissement
2008
Matériel 2 HP Compact
2007 2 3800 7600 20% 4864
informatique d*7300
2 Fujitsu Seimens 2005 2 2950 5900 20% 2415
2HP Compact
2007 2 4200 8400 20% 5376
d*7400
1 Fujitsu Seimens 2005 1 3300 3300 20% 1351
41
2 Imprimantes 2000 2 2500 5000 20% 0
30200 14006
Tableau3 : matériel informatique
Le montant des charges du matériel informatique en 2008 est de : 14006 DH.
 Formation du personnel et stages externes
Les coûts des formations et stages externes consommées durant l’année 2008, ont été
communiqué grâce à la collaboration du service de la Formation de l’ADII.
La méthode de calcul du coût de formation comme déterminée dans le tableau suivant

est présenté comme suit :
1) Les formations assurées en interne par le CFD « Centre de Formation Douanière »

des Nb des jours Coût de la
Nom du participant Thème du Formation
consommés Formation
Hicham EL IMAME - Gestion Axée sur les Résultats 5 jours 4000 DH
- maîtrise des techniques de
Chaimaa HSAIN 2 jours 1350 DH
l’information(FAD)
- Gestion Axée sur les Résultats 5 jours 4000 DH
Fatiha IDMHAMD - la langue espagnole 18 jours 3400 DH
- analyse des données 3 jours 1350 DH
- Statistique FAD 2 jours 1350 DH
Mustapha - mathématique financière 3 jours 1350 DH
LEKEHAL - contrôle de gestion 6 jours 4000 DH
- Technique de contrôle interne 5 jours 4000 DH

- Contrôle de gestion 5 jours 4000 DH
Asmae RETBI 3 jours 1350 DH
- la comptabilité douanière (FAD)
-le management (FAD) 2 jours 1350 DH
Mourad ZEKRAOUI - Gestion Axée sur les Résultats 5 jours 4000 DH
TOTAL - - 35500 DH
fonctionnaires douaniers ou autres, ne sont pas comptabilisées.
2) De même pour les formations organisées dans le cadre de l’assistance offerte à

l’ADII par d’autres organismes nationaux et internationaux.
3) Les formations organisées par le ministère (DAAG, IDF,…) sont comprises.
Le coût de formation par personne a été communiqué par le service de la Formation,

après avoir réparti le coût global de chaque session sur le nombre de participants.
Le tableau suivant démontre les formations concernant le service programmation et

Evaluation en 2008 :
42
Tableau 3 : Les Formations du SPE réalisées en 2008
Le montant total des charges de formation est de 35500 DH.
 Méthode de calcul des charges du Centre des rémunérations du

personnel :
 Salaire du personnel
 Prime de personnel
 Frais des missions
 Autres primes et indemnités
L’information correspondante aux salaires, primes du personnel, frais des

missions et autres primes et indemnités, a été Communiqué en interne du SPE à partir
du système RIAD. Les salaires et primes, ont été déterminés selon le grade et l’échelle
de chaque employé.
Le tableau suivant nous détermine le montant exact de chaque élément :
Salaire du Prime de Frais des missions Autres primes

personnel personnel Budgétaires Complément et indemnités
Total 799251,84 745784,34 0 1050 17000
Tableau 4 : charges du personnel du SPE
 Méthode de calcul des charges du Centre des frais de fonctionnement
 Eau / électricité
43
Le SEF (service des équipements et fournitures) nous a communiqué la facture
de la consommation générale de l’Eau et Electricité pour toute l’Administration
Centrale (voir l’Annexe)
Donc, il a était primordial d’effectuer une répartition sur l’ensemble du

personnel dans le but d’estimer la consommation du SPE qui était de 1824,55 DH pour
l’Eau et 13 769,84 DH pour l’Electricité.
Le tableau suivant montre les dites consommations :
le coût de l'Eau en DH Le coût d'Electricité en DH L'Effectif

Siège AC 148 092,26 1 117 652,03 487
SPE 1 824,55 13 769,84 6
Tableau 5 : consommation de l’Eau et d’Electricité du SPE en 2008
La somme des charges « Eau Electricité » au SPE en 2008 est de : 15594,38 DH
 Téléphonie
Concernant les charges de téléphonie consommé par le SPE, le service des

équipements et fournitures (SEF) nous a communiqué les consommations du SPE en
2008 qui est de 2454,9 DH.
Le tableau suivant reprend les dites consommations :
Consommation
Num tel année
(DH)
9087 2008 189,6
9104 2008 500,7
9105 2008 639,6
9106 2008 88,2
9108 2008 404,1
9112 2008 441,6
9118 2008 36,3
9145 2008 77,7
9312 2008 77,1
2454,9
Tableau 6 : consommation de téléphonie du SPE en 2008
44
 Fournitures de bureau, produits d’impression, papeterie et imprimés
A cause d’une absence d’évaluation des stocks, il a était difficile d’évaluer les
fournitures, donc nous avons considéré que le prix actuel du marché et celui avec lequel
l’ADII a acquiert ses fournitures, pour avoir un montant total de 1943 DH comme il est
détaillé au niveau du tableau ci-dessous.
A savoir que la nature des fournitures et les quantités consommées par le service
Programmation et Evaluation ont était ressorti à partir des bons d’acquisition disposée
par le service.
Quantités Prix
Fournitures reçues Unitaire Montant
Papier Blanc Superieur laser photocopieur (80g/m)
21*29,7 20 40 800
Papier Bulle 64g (21*31) Ramette de 100F Doubles 4 35 140

Chemises simple (Extra) 100 1 100
Chemises Tresses (25,5*35) 10 17 170
Chemise à Sangle 10 12 120
Sacs en papier (Archives) avec Lacets 6 12 72
Répértoire alphabétique (100feuilles) 2 24 48
Bloque Papillon Adhes I F 3M Post-IT (de 100 f) 4 10 40
Crayon Noir 6 2 12
Stylo à Bille (Bleu) 12 1,5 18
Stylo à Bille (Noir) 12 1,5 18
Stylo Feutre fine (Bleu) 12 12 144
45
Marqueur Fluorescent 4 12 48
Marqueur pour Tableau 4 12 48
Socle en Skai pour Bloc Ephéméride 1 20 20
Gomme Blanche 2 5 10
Agrafe BEBE 8/4mm (boite de 1000 Ut) 4 4 16
Scotch (19mm) 3 15 45
Colee UHU Stic (petit Batonnet) 4 8 32
Trombonnes GF 32mm 2 4 8
Corrector Blanco en Flacon Fluide + Diluant 2 10 20
Taille Crayon (en metal) 2 7 14
Montant total 1943
Tableau 7 : Fournitures de bureau du SPE en 2008
Le montant des Fournitures de bureau, produits d’impression, papeterie et

imprimés est de : 1943 DH.
 Fournitures informatiques
Le service Programmation et Evaluation dispose des bons d’acquisition qui

indique la nature des fournitures informatiques et les quantités consommées.
Mais à cause d’une absence d’évaluation des stocks, nous avons considéré que
le prix actuel du marché et celui avec lequel l’ADII a acquiert ses fournitures
informatiques, pour avoir un montant total de 35795 DH comme il est détaillé au niveau
du tableau ci-dessous.
Les Quantités
Désignation Prix Unitaire montant
Reçues
CD writer HP Surestore 650 Mb 20 140 2800
DVD R vierge 8X 4,7 gb 25 1,8 45
clé USB 1g 1 60 60
Toner HP Lazer4000FT4000N 3 400 1200
Rand sauvgard DDS4 40GB 30 280 8400
DVD R vierge 8X 4,7GB 50 1,8 90
CD WRITER HP Surestore 650Mb
20 140 2800
ET 700 Mb
Rand sauvgard DDS3 24Gb 40 230 9200
Rand sauvgard DDS4 40Gb 40 280 11200
Montant total 35795
Tableau 8 : fournitures informatiques du SPE en 2008
Le montant des Fournitures informatiques est de : 35795 DH.
 Carburants et lubrifiants
46
Le SEF (service des équipements et fournitures) nous a communiqué la facture
de la consommation générale du Carburant et Réparation pour toute l’Administration
Centrale.
Donc, il a était primordial d’effectuer une répartition sur l’ensemble du

personnel dans le but d’estimer la consommation du SPE qui était de 8126, 63 DH pour
Carburant et 5220,92DH pour la Réparation.
Le tableau suivant montre les dites consommations :
le coût de Carburant le coût de Réparation

L'Effectif
en DH en DH
Siège AC 766 612,07 492 506,00 487,00
SPE 8126,63 5220,92 6,00
Tableau 9 : Consommation du Carburant et Réparation
La somme du Carburant et réparation du service PE est de 13347,54 DH
 Maintenance et Entretien
Après avoir éliminé les marchés informatiques et les marchés de maintenance en

2002 et antérieur de la liste de « marchés de maintenance et entretien » qu’on a
communiqué, par le service du « Budget ».
Nous avons filtré seulement les marchés concernant SPE dont la durée de
règlement n’a pas encore dépassé les 5 ans, à savoir que la durée maximum de
règlement des marchés d’entretien et maintenance est de 5 ans.
47
Tableau 10 : maintenances et entretiens de SPE en 2008
Le montant des charges de maintenance et entretien est de 39532,19 DH.

Enfin la combinaison de toutes ces informations et ces résultats a mené au calcul
du coût de revient des activités.
2.2 Répartition des charges fixes et charges variables :
Charges fixes pour 2008 Montant Charges variables pour 2008 Montant
amortissement du matériel mobilier de
0 Missions 1050
bureau
amortissement du matériel informatique 14006 Formation 35500
maintenance 39532,19 Frais de téléphone 2454,9
rémunérations du personnel 799251,8 Eau Electricité 15594,38
Primes et Gratifications 745784,3 Carburant et Lubrifiants 13347,54
Achats de Fournitures de
1943
Bureau
48
Fournitures informatique 35795
Total 1598574 Total 105684,82
Tableau 11 : répartition des charges fixes et charges variables
On remarque d’après les résultats obtenus que la valeur des charges fixes
(charges structurelles) de l’année 2008 est beaucoup plus importante par rapport aux
charges variables (charges opérationnelles).
2.3 Répartition des charges directes et charges indirectes :
Après la distinction entre les charges fixes et les charges variables nous avons
entamé un deuxième type de séparation des charges, il s’agit de différencier les charges
directes des charges indirectes.
Cette distinction des charges a produit les résultats suivants pour l’année 2008 :
Charges directes pour 2008 Montant Charges indirectes pour 2008 Montant
Missions 1050 amortissement du matériel mobilier de bureau 0
amortissement du matériel
Frais de téléphone 2454,9 14006
informatique
maintenance 39532,19
Formation 35500
Eau Electricité 15594,38
Carburant et Lubrifiants 13347,54
Achats de Fournitures de Bureau 1943
Achats de Fournitures informatique 35795
rémunérations du personnel 799251,84
Primes et Gratifications 745784,34
Total 3504,9 Total 1700754,3
Tableau 12 : répartition des charges directes et charges indirectes
On remarque que la valeur des charges indirectes est prééminente par rapport
aux charges directes. Ce qui signifie une conversion de la balance qui s’est penchée vers
les charges indirectes.
Conclusion III
Après l’élaboration des informations auprès du service de la programmation et

de l’évaluation et d’autre service de l’ADII, et suite à une insuffisance de ses
49
informations, il été nécessaire de faire des simulations concernant les prix de certaines
charges de SPE.
On a constaté après Les répartitions faite au niveau des charges du SPE qu’il
existe une prédominance des charges indirectes.
Le chapitre qui suit est consacré à application des principales étapes de la

méthode ABC au sein de SPE, avec une description détaillée de leurs activités.
Chapitre IV
50
MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC
Après le Diagnostic de la
structure des différentes
charges du SPE et leur
répartition. On expose
dans ce chapitre les
différentes étapes de la
mise en œuvre de la
méthode ABC au sein du
SPE.
CHAPITRE IV : MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC
51
1 Identification des activités au sein du service de la programmation et
de l’évaluation
Nous commençons par l’application de la première étape de la méthode ABC au

sein du Service de la Programmation et de l’Evaluation, qui a pour objectif d’identifier
toutes les activités et leur liaison par les processus.
Le tableau ci-dessous, présente les activités et les processus du SPE :
Processus Activités
Gestion stratégique
 Elaborer la NOG
 Réaliser le document de stratégie
 Elaborer des contrats objectifs ADII

reporting
 Préparer les réunions de présenter le bilan 2007 et perspectives 2008
 Elaborer le bilan en chiffres 2007
 Participer à l’élaboration du rapport d’activités 2007
Gestion opérationnelle
 Evaluer les COM pour la période jan-Mars 2008
 Evaluation jan-sept 2008
Contrôle de gestion
 Réaliser l’Etude descriptive du budget 2007 de l’AC
 Normaliser, détailler les tableaux de bord, et les généraliser aux

Directions
 Documenter les indicateurs retenus pour le TB
Tableau 13 : les activités et les processus du SPE
Pour mieux s’approcher à la cartographie des activités et offrir une image

représentative de son dynamisme nous avons préparé une description plus détaillée des
tâches effectuées par le service de la programmation et de l’évaluation.
52
1.1 Description des activités :
 Gestion stratégique
 Elaborer la NOG : il s’agit de rédiger un document qui reprend les

principaux objectifs de l’administration pour l’année à venir. ces
objectifs sont principalement tirés des orientations du ministère en
prenant en considération la spécificité de l’administration et son
environnement ;
 Réaliser le document de stratégie : il s’agit d’un document qui explique

les objectifs stratégiques de l’administration pour les trois années à
venir.
 Elaborer des contrats objectifs ADII : les contrats objectifs moyens sont
des contrats élaborés par les directions régionales et centrales déclinés
par rapport aux objectifs de la NOG, Ces contrats reprennent les objectifs
de chaque direction avec une cible annuelle en plus des moyens
nécessaires pour leur réalisation. Les moyens demandés font l’objet d’un
dialogue de gestion entre la direction générale et les différentes
directions.
Ces contrats sont signés, d’une part, par le directeur général, et d’autre
part par les directeurs concernés.
 Reporting
 Participer à l’élaboration du rapport d’activités de l’année N-1 : rédiger

le rapport d’activité qui présente les réalisations annuelles de
l’administration.
En exploitant des chiffres consolidés issus de différents tableaux de bord
des réalisations des Directions Régionales pour décrire l’activité de
l’ADII en données chiffrées.
 Préparer les réunions de présentation du bilan N-1 : ces réunions se
53
maintiennent en présence de Mr le ministre, des présentations sont
élaborer pour mettre en exergue les réalisations de l’ADII (par thème) et
pour la présentation du bilan 2007 à la hiérarchie.
 Elaborer le bilan en chiffres de l’année N-1 : Une collecte et une analyse

des données issues des documents produits par le service des statistiques
a été effectuée avant l’élaboration du bilan 2007,constitué de tableaux et
graphiques. Ce bilan regroupe toutes les réalisations chiffrées de l’année
en mettant en valeur l’évolution par rapport aux années précédentes.
 Gestion opérationnelle
 Evaluer les COM pour la période jan-Mars de l’année N : C’est une

évaluation trimestrielle qui consiste à décrire de manière quantitative ou
qualitative l’état d’avancement de chacune des actions figurant dans le
plan d’action.
 Evaluer les COM jan-sept de l’année N : Cette évaluation a été faite

pour mettre le point périodiquement pour rectifier et débloquer ce qui
doit l’être mais aussi constater avec satisfaction ce qui a été réalisé et
connaître les perspectives pour la préparation de la note d’orientations
générale pour l’exercice qui suit.
 Contrôle de gestion
 Documenter les indicateurs retenus pour le TB : Un portefeuille des

indicateurs de l’administration des Douanes et Impôts indirects a été
élaboré afin d’unifier la compréhension, le mode de calcul des
indicateurs avec une mise à jour qui se fait par l’ajout de nouveaux
indicateurs et la reformulation ou la suppression d’autres indicateurs
 Normaliser, détailler les tableaux de bord, et les généraliser aux
54
Directions : Les données collectées au niveau local par les services
régionaux d’accueil, d’orientation et des systèmes d’information
(SAOSI) permettent de suivre une panoplie d’indicateurs des COM
remplissant toutes les missions dont l’ADII est tributaire.
Ces données sont transmises à la Division de la programmation et de la
communication relevant de l’Administration Centrale via l’application
« gestion des COM » et communiquées sous forme des Tableaux de bord.
La dite division procède à un effort de synthèse des différents indicateurs
présentés dans les COM, pour ne retenir que ceux qui présentent une
importance prépondérante et significative aux yeux de la direction
générale et qui renseignent essentiellement sur la mission fiscale et
économique et les présente au directeur général dans un tableau de bord
synthétique.
 Réaliser l’Etude descriptive du budget N-1 de l’AC : Cet étude est

effectuée afin de donner au lecteur une vue d'ensemble de l'évolution de
la mise en œuvre du budget annuel de l’Administration des Douanes et
Impôts Indirects, de l’adaptation entre les prévisions budgétaires et les
dépenses ainsi de mesurer la performance et l’adéquation du système de
la gestion budgétaire avec la comptabilisation des opérations du budget
et des engagements. Il est destinée aux différents intervenants dans la
gestion du budget au niveau de l'Administration Centrale, pour leur
servir de support à des éventuelles améliorations dans les étapes qui leurs
incombent au sein des processus de gestion des dépenses budgétaires.
2 Affectation des ressources aux activités
Cette deuxième étape de la méthode ABC consiste à déterminer le coût des

activités en y affectant les charges indirectes.
55
2.1 Les clés de répartition
Avant d’affecter les ressources aux activités nous devons choisir des clés de
répartition (clé primaire et clé secondaire) afin de bien répartir les charges suite à une
logique et en se basant sur des données réelles.
D’après le document du plan d’action qui nous détermine l’état d’avancement de

l’exécution des activités du SPE ou on trouve le nombre exact des jours consommés par
chaque processus et chaque activité, nous avons pu se baser sur une Clé primaire de
répartition des processus du SPE.
Ce document nous présente le nombre des jours de travail consommés par

chaque processus pendant l’exercice 2008.
Ce tableau nous montre la première répartition concernant les processus du SPE :
Le Processus Le pourcentage
gestion stratégique 43,38%
reporting 24,44%
gestion opérationnelle 6,11%
contrôle de gestion 26,07%
Total 100,00%
Tableau 14 : la première Répartition des processus du SPE
Après la répartition primaire des processus, il était nécessaire de faire une

deuxième Clé de répartition (Clé secondaire) concernant les activités du service par
rapport au nombre des jours de travail consommés par chaque activité.
l'activité nb des jours jours en %

gestion stratégique 213 100,00%
Elaborer la NOG 2007 30 14,08%
Réaliser des différents documents de stratégie 153 71,83%
Elaborer les contrats objectifs de l’ADII 2007 30 14,08%
reporting 120 100,00%
56
Préparer les réunions. présenter le bilan 2007. et
30 25,00%
perspectives 2008
Elaborer le bilan en chiffres 2007 30 25,00%
Participation à l'élaboration du rapport d'activités 2007 60 50,00%
gestion opérationnelle 30 100,00%
Evaluer les COM pour la période jan-Mars 2008 15 50,00%
Evaluation janv-sept 2008 15 50,00%
contrôle de gestion 128 100,00%
Réaliser l’Etude descriptive du budget 2007 de l'AC 38 29,69%
normaliser détailler les tableaux de bord et les généraliser
aux directions
60 46,88%
documenter les indicateurs retenus pour le tableau de bord 30 23,44%
Tableau 15 : répartition des activités du SPE
Le rattachement des ressources aux activités doit se faire via des inducteurs des
ressources qui doivent être défini par les responsables en respectant les liens de
causalité.
2.2 Répartition des charges indirectes par centre de coût
Dans notre cas, la répartition des charges indirectes s’est fait selon trois centre
de coût essentiels : Centre des dépenses d’Investissement, Centre des rémunérations du
personnel et Centre des frais de Fonctionnement.
Cette répartition a été réalisée de manière graduelle, grâce à une introspection

organisationnelle (observation et entretien direct).
 Le centre des dépenses d’Investissement.
Ce centre se compose de trois rubriques principales, il s’agit de :
-matériel et mobilier de bureau ;
-matériel informatique ;
-formation du personnel et stages externes ;
Le montant de chaque rubrique du centre est ensuite réparti sur les quatre grands
axes d’activités du service. Par conséquent, le montant total annoncé dans chaque
rubrique reflète l’équivalent en chiffre de la consommation estimée de l’activité dans
chaque rubrique.
57
 Tableau de répartition des coûts du centre D'investissement sur les
grands axes d’activités du service :
formation du
matériel et
matériel personnel et
Taux en % mobilier de TOTAUX
informatique stages
bureau
externes
Processus 100% 0,00 19328,00 35500,00 54828,00
Gestion stratégique 43,38% 0,00 8384,49 15399,90 23784,39
reporting 24,44% 0,00 4723,76 8676,20 13399,96
Gestion opérationnelle 6,11% 0,00 1180,94 2169,05 3349,99
Contrôle de gestion 26,07% 0,00 5038,81 9254,85 14293,66

Tableau 16 : répartition des coûts du centre D'investissement sur les processus
Suite à cette répartition primaire des grands axes d’activités (processus), une
deuxième répartition est faite, il s’agit de distribuer le montant alloué à chaque grand
axe d’activité, sur les différentes tâches qui le constituent.
Les taux utilisés représentent le pourcentage que consomme chaque activité par
rapport au montant des ressources classé par la rubrique.
 Tableaux de ventilation des charges par activités :
Les tableaux suivants représentent la ventilation des charges par activité.
o La gestion stratégique
formation du
matériel et
matériel personnel et
le taux en % mobilier TOTAUX
informatique stages
de bureau
externes
Activités 100% 0,00 8384,49 15399,90 23784,39
Elaborer la NOG 14,08% 0,00 1180,54 2168,31 3348,84
Réaliser le document de 71,83% 0,00 6022,58 11061,75 17084,32
stratégie
Elaborer les contrats 14,08% 0,00 1180,54 2168,31 3348,84
objectifs ADII
Tableau 17 : répartition des coûts du centre D'investissement sur les activités de la gestion stratégique
La gestion stratégique au sein du SPE est un grand consommateur des charges

du centre d’investissement. Evident, du fait de la nature des tâches effectuées par le
service.
58
On constate aussi d’après ce tableau que la réalisation du document de stratégie
est une principale source de consommation du budget du centre d’investissement, qui
est de 17084,32 DH.
Le coût de la formation du personnel et stages externes est le plus important

parmi les charges du centre des dépenses d’Investissement.
o Reporting
formation du
matériel et
le taux matériel personnel et
mobilier de TOTAUX
en % informatique stages
bureau
externes
Activités 100% 0,00 4723,76 8676,20 13399,96
Préparer les réunions de 25,00%
présentation du bilan 2007. et 0,00 1180,94 2169,05 3349,99
perspectives 2008
Elaborer le bilan en chiffres 25,00%
0,00 1180,94 2169,05 3349,99
2007
Participer à l’élaboration du 50,00%
0,00 2361,88 4338,10 6699,98
rapport d’activités 2007
Tableau 18 : répartition des coûts du centre D'investissement sur les activités de reporting
D’après ce tableau qui reflète la répartition des charges indirectes du centre des
dépenses d’investissement sur le reporting, on remarque que l’activité (Participer à
l’élaboration du rapport d’activités) consomme une part importante en matière des coûts
par rapport aux autres activités (Préparer les réunions de présentation du bilan 2007 et
perspectives 2008, Elaborer le bilan en chiffres 2007).
o La gestion opérationnelle
59
formation du
matériel et
taux en matériel personnel et
mobilier de TOTAUX
% informatique stages
bureau
externes
Activités 100% 0,00 1180,94 2169,05 3349,99
Evaluer les COM pour la 50,00% 0,00 590,47 1084,53 1675,00
période jan-Mars 2008
Evaluation jan-sept 2008 50,00% 0,00 590,47 1084,53 1675,00
Tableau 19 : répartition des coûts du centre D'investissement sur les activités de la gestion opérationnelle
En ce qui concerne le processus de la gestion opérationnelle, on remarque que

les charges du centre des dépenses d’Investissement sont nécessaire pour évaluer les
COM pour les deux périodes (jan-Mars 2008 et jan-sept 2008).
o Contrôle de gestion
formation du
matériel et
Taux en matériel personnel et
mobilier de TOTAUX
% informatique stages
bureau
externes
Activités 100% 0,00 5038,81 9254,85 14293,66
réaliser l'Etude descriptive du 29,69% 0,00 1496,02 2747,76 4243,79
budget 2007 de l’AC
Normaliser, détailler les 46,88% 0,00 2362,19 4338,67 6700,87
tableaux de bord, et les
généraliser aux Directions
Documenter les indicateurs 23,44% 0,00 1181,10 2169,34 3350,43
retenus pour le TB
Tableau 20 : répartition des coûts du centre D'investissement sur les activités de contrôle de gestion
Le tableau ci-dessus retrace clairement le coût élevé de normaliser et détailler les

tableaux de bord, et les généraliser aux Directions par rapport aux autres activités, et qui
est de 6700 DH. Cela montre que cette activité est une grande consommatrice des
ressources, ainsi que leur importance dans le suivi des réalisations des directions
régionales.
 Centre des rémunérations du personnel
Ce centre se compose de trois rubriques principales, il s’agit de :
 Salaire du personnel
 Prime de personnel
 Autres primes et indemnités
60
 Tableau de répartition des coûts du centre de personnel sur les grands
axes d’activités du service :
Autre primes
salaire de Primes de
totaux et TOTAUX
personnel personnel
indemnités
Processus 100% 799251,84 745784,34 17000,00 1562036,18
Gestion stratégique 43,38% 346715,45 323521,25 7374,60 677611,29
reporting 24,44% 195337,15 182269,69 4154,80 381761,64
Gestion opérationnelle 6,11% 48834,29 45567,42 1038,70 95440,41
Contrôle de gestion 26,07% 208364,95 194425,98 4431,90 407222,83
Tableau 21 : répartition des coûts du centre de personnel sur les grands axes d’activités du service
On remarque d’après cette première répartition, que les charges du personnel sont très
importantes pour la gestion stratégique. Ceci peut être expliqué par le poids de ce
processus, ainsi que le temps consacré par le personnel pour la réalisation de la gestion
stratégique.
 Tableaux de ventilation des charges par activités :
Autre primes
taux en salaire de Primes de
et TOTAUX
% personnel personnel
indemnités
Activités 100% 346715,45 323521,25 7374,60 677611,29
Elaborer la NOG 14,08% 48817,54 45551,79 1038,34 95407,67
Réaliser le document de stratégie 71,83% 249045,71 232385,31 5297,18 486728,19
Elaborer les contrats objectifs 14,08% 48817,54 45551,79 1038,34 95407,67
ADII
Tableau 22 : répartition des coûts du centre de personnel sur les activités de la gestion stratégique
D’après ce tableau, on remarque que Le salaire du personnel est la charge la plus

couteuse au niveau du centre de rémunération du personnel.
En deuxième lieu on trouve les primes du personnel, qui sont plus motivantes en
les comparant aux autres établissements publics et ceci, due aux politiques de la bonne
gouvernance pour se protéger de la corruption.
On constate aussi que la réalisation du document stratégique mobilise le

personnel car il consomme une grande partie du temps pour sa réalisation.
o Reporting
61
Autre primes
taux en salaire de Primes de
et TOTAUX
% personnel personnel
indemnités
Activités 100% 195337,15 182269,69 4154,80 381761,64
Préparer les réunions de
présentation le bilan 2007 et 25,00% 48834,29 45567,42 1038,70 95440,41
perspectives 2008
Elaborer le bilan en chiffres
25,00% 48834,29 45567,42 1038,70 95440,41
2007
Participer à l’élaboration du
rapport d’activités 2007 50,00% 97668,57 91134,85 2077,40 190880,82
Tableau 23 : répartition des coûts du centre de personnel sur les activités de reporting
Le chiffre 190880,82 DH de charges du personnel, traduit clairement

l’importance du travail humain dans l’élaboration du rapport d’activités.
Autre
Taux en % primes et TOTAUX
personnel personnel
indemnités
Activités 100,00% 48834,29 45567,42 1038,70 95440,41
Evaluer les COM pour la période
50,00% 24417,14 22783,71 519,35 47720,21
jan-Mars 2008
Evaluer les COM pour la période
50,00% 24417,14 22783,71 519,35 47720,21
jan-sept 2008
Tableau 24 : répartition des coûts du centre de personnel sur les activités de la gestion opérationnelle
Les résultats de ce tableau confirment que pour évaluer les COM des deux
périodes (jan-Mars 2008, jan-sept 2008) il nous faut un coût de frais de personnel
important qui est de 95440,41 DH.
o Le contrôle de gestion
Autre
Taux en % primes et TOTAUX
personnel personnel
indemnités
62
Activités 100,00% 208364,95 194425,98 4431,90 407222,83
Réaliser l’Etude descriptive du
29,69% 61863,56 57725,07 1315,83 120904,46
budget 2007 de l’AC
Normaliser, détailler les tableaux
de bord, et les généraliser aux 46,88% 97681,49 91146,90 2077,67 190906,06
Directions
Documenter les indicateurs
23,44% 48840,75 45573,45 1038,84 95453,03
retenus pour le TB
Tableau 25 : répartition des coûts du centre de personnel sur les activités de contrôle de gestion
On constate d’après ce tableau la part importante de l’activité « normaliser,

détailler les tableaux de bord, et les généraliser aux Directions », ainsi que le temps
consacré par le personnel pour réaliser cette activité.
 Centre des frais de Fonctionnement
Ce centre se compose de cinq rubriques principales, il s’agit de :
 Fournitures de bureau, produits d’impression, papeterie et imprimés
 Fournitures informatiques
 Eau et électricité
 Carburants et lubrifiants
 Maintenance et Entretien
 Tableau de répartition des coûts du centre de frais de

fonctionnement sur les grands axes d’activités du service :
Fournitures
de bureau, Carburants Maintenanc
produits Fournitures Eau/
taux en % d’impression, informatiques électricité
et e et Total
papeterie et lubrifiants Entretien
imprimés
Processus 100% 1943,00 35795,00 15594,38 13347,54 39532,19 106212,11
Gestion stratégique 43,38% 842,89 15528,18 6764,98 5790,28 17149,40 46075,72
reporting 24,44% 474,87 8748,27 3811,25 3262,13 9661,64 25958,15
Gestion opérationnelle 6,11% 118,72 2187,07 952,81 815,53 2415,41 6489,54
contrôle de gestion 26,07% 506,53 9331,49 4065,34 3479,60 10305,74 27688,70
Tableau 26 : répartition des coûts du centre de frais de fonctionnement sur les grands axes d’activités
On remarque que les activités de gestion stratégique consomment la quasi-

totalité du budget du centre des frais de fonctionnement.
63
En plus, les coûts les plus élevés des fournitures informatiques, maintenance et
entretien et qui est essentiellement due à l’utilisation importante du matériel
informatique.
 Tableaux de ventilation des charges du centre des frais de fonctionnement par

activités :
Fournitures de
bureau, Carburants
taux en produits Fournitures Eau/ Maintenance
et Total
% d’impression, informatiques électricité et Entretien
papeterie et lubrifiants
imprimés
Activités 100% 842,89 15528,18 6764,98 5790,28 17149,40 46075,72
Elaboration de la NOG 14,08% 118,68 2186,37 952,51 815,27 2414,64 6487,46
Réaliser le Document 71,83% 605,45 11153,89 4859,28 4159,16 12318,42 33096,19
de stratégie
Elaboration des 14,08% 118,68 2186,37 952,51 815,27 2414,64 6487,46
contrats objectifs ADII
Tableau 27 : répartition des coûts du centre de frais de fonctionnement sur la gestion stratégique
Le tableau ci-dessus retrace clairement le coût très élevé de la réalisation de

document de stratégie, soit 33096,19 DH. En effet, la réalisation de document de
stratégie est grande consommatrice des ressources, vue l’importance de ce document qui
présente les objectifs stratégiques de l’administration pour les trois années à venir.
o Reporting :
64
Fournitures de
bureau,
Entretien
taux en produits Fournitures Eau/ Carburants
et Total
% d’impression, informatiques électricité et lubrifiants
réparation
papeterie et
imprimés
Activités 100% 474,87 8748,27 3811,25 3262,13 9661,64 25958,15
Préparer les réunions 25,00%
de la présentation le
bilan 2007 et
118,72 2187,07 952,81 815,53 2415,41 6489,54
perspectives 2008
Elaboration du bilan 25,00%
en chiffres 2007
118,72 2187,07 952,81 815,53 2415,41 6489,54
Participer à 50,00%
l’élaboration du
rapport d’activités
237,43 4374,13 1905,63 1631,06 4830,82 12979,08
2007
Tableau 28 : répartition des coûts du centre de frais de fonctionnement sur le reporting
L’élaboration du rapport d’activités, l’activité la plus couteuse en matière de

reporting, avec un montant de 12979,08 DH, cette situation s’explique par l’importance
de la présentation des réalisations annuelles de l’administration.
Fournitures de
bureau, Carburants Entretien
taux produits Fournitures Eau/
et et Total
en % d’impression, informatiques électricité
papeterie et lubrifiants réparation
imprimés
Activités 100% 118,72 2187,07 952,81 815,53 2415,41 6489,54
Evaluer les COM 50%
59,36 1093,53 476,41 407,77 1207,70 3244,77
jan-Mars 2008
Evaluer les COM 50%
59,36 1093,53 476,41 407,77 1207,70 3244,77
jan-sept 2008
Tableau 29 : répartition des coûts du centre de frais de fonctionnement sur la gestion opérationnelle
Les résultats de ce tableau reflètent par ces chiffres la limite du processus. En

effet, la gestion opérationnelle ne consomme que peu de ressources en matière de frais
de fonctionnement 6489,54 DH par rapport aux autres processus.
o Contrôle de gestion
65
Fournitures
de bureau,
taux produits Fournitures Eau/ Carburants Entretien et
Total
en % d’impression informatiques électricité et lubrifiants réparation
, papeterie et
imprimés
Activités 100% 506,53 9331,49 4065,34 3479,60 10305,74 27688,70
Etude descriptive du
29,69
budget 2007 de 150,39 2770,52 1207,00 1033,09 3059,78 8220,77
%
l’AC
Normaliser, détailler
les tableaux de bord, et 46,88
237,46 4374,60 1905,83 1631,24 4831,33 12980,46
les généraliser aux %
Directions
Documenter les
23,44
indicateurs retenus 118,73 2187,30 952,92 815,62 2415,67 6490,23
pour le TB %
Tableau 29 : répartition des coûts du centre de frais de fonctionnement sur le contrôle de gestion
Contrairement au processus du reporting, le contrôle de gestion est un grand

consommateur en terme de frais de fonctionnement dû à la nature des tâches effectuées
au niveau de ce processus.
En ajoutant que l’activité « Normaliser, détailler les tableaux de bord et les

généraliser aux Directions » consomme presque la moitié du budget consacré au
contrôle de gestion, vue l’effort de synthèse des différents indicateurs présentés dans les
COM, pour ne retenir que ceux qui présentent une importance significative au niveau de
la direction générale.
* Tableau récapitulatif
66
charges des centres dépenses rémunérations frais de
d’Investissement du personnel Fonctionnement Total
activités 54827,05 1562009,14 106210,27 1723046,46
Elaborer la NOG 3348,84 95407,67 6487,46 105243,97
Réaliser le document de stratégie 17084,32 486728,19 33096,19 536908,7
Elaborer des contrats objectifs ADII 3348,84 95407,67 6487,46 105243,97
Préparer les réunions de présenter le 3349,99 95440,41 6489,54 105279,94
bilan. 2007. et perspectives 2008
Elaborer le bilan en chiffres 2007 3349,99 95440,41 6489,54 105279,94
Participer à l’élaboration du rapport
6699,98 190880,82 12979,08 210559,88
d’activités 2007
Evaluer les COM pour la période jan-
1675 47720,21 3244,77 52639,98
Mars 2008
Evaluation jan-sept 2008 1675 47720,21 3244,77 52639,98
Réaliser l’Etude descriptive du budget
4243,79 120904,46 8220,77 133369,02
2007 de l’AC
Documenter les indicateurs retenus
6700,87 190906,06 12980,46 210587,39
pour le TB
Normaliser, détailler les tableaux de 3350,43 95453,03 6490,23 105293,69
bord, et les généraliser aux Directions
Le tableau suivant à double entrée est un état récapitulatif de toute l’analyse
effectuée ci-dessous, il représente la répartition des charges indirectes par centre et par
activités :
Tableau 30 : Tableau récapitulatif de la répartition des charges indirectes par centre et par activités
Le SPE dépense la grande majorité de son budget en rémunération du personnel

soit 1 562 009,14 DH par an. Les frais de fonctionnement viennent en deuxième rang
avec 106210,27 DH pour couvrir les nécessités du bon déroulement du travail.
3 Le choix des inducteurs de coûts :
A travers nos propositions et les entretiens effectués avec les responsables, nous
avons pu choisir les inducteurs de coûts, Qui présentent la troisième étape de la méthode
ABC, afin de choisir les indicateurs les plus pertinents.
On a commencé par sélectionner les différents facteurs pouvant expliquer la

consommation des ressources pour chaque activité. Ces indicateurs sont susceptibles
d’influencer le niveau de performance d’une activité et sa consommation des ressources.
67
Activités Inducteurs
 Taux d’élaboration
 Elaboration de la NOG
 Durée consommée
 Nb de documents des stratégies
 Documents de stratégie établies
 Nb jour consommés
 Elaboration des contrats objectifs ADII  Nb du contrat objectifs (5+8)
 Nb des réunions
 Préparer les réunions de présenter le bilan 2007 .et  Durée consommée pour la
perspectives 2008 préparation
 Nb de bilans traités
 Taux d’élaboration
 Elaboration du bilan en chiffres 2007
 Durée consommée
 Participer à l’élaboration du rapport d’activités

 Nb des jours consommés
2007
 Evaluation jan-Mars 2008  Nb des jours consommés
 Evaluation jan-sept 2008  Nb des jours consommés
 Etude descriptive du budget 2007 de l’AC  Nb des jours consommés
 Normaliser, détailler les tableaux de bord, et les

généraliser aux Directions  Nb de tableau de bord traiter
 Documenter les indicateurs retenus pour le TB  Nb d’indicateurs documentés
Tableau 31 : tableau des inducteurs
Le tableau suivant nous présente le choix des indicateurs les plus pertinents aux
yeux des responsables :
68
Activités Inducteurs
 Elaboration de la NOG  Durée consommée
 Nb de documents des
 Documents de stratégie
stratégies établies
 Elaboration des contrats objectifs ADII  Nb du contrat objectifs (5+8)
 Préparer les réunions de présenter le bilan 2007. et

 Nb des bilans traités
perspectives 2008
 Elaboration du bilan en chiffres 2007  Durée consommée
 Participer à l’élaboration du rapport d’activités

 Nb des jours consommés
2007
 Evaluation jan-Mars 2008  Nb des jours consommés
 Evaluation jan-sept 2008  Nb des jours consommés
 Etude descriptive du budget 2007 de l’AC  Nb des jours consommés
 Normaliser, détailler les tableaux de bord, et les  Nb des tableaux de bord

généraliser aux Directions traiter
 Documenter les indicateurs retenus pour le TB  Nb d’indicateurs documentés

Tableau 32 : tableau des inducteurs les plus pertinents
La méthode ABC propose des inducteurs beaucoup plus nombreux et diversifiés,

et qui sont plus pertinents du fait qu’ils sont attachés à chacune des activités. Donc ils
permettent une plus grande finesse dans les calculs.
3.1 Le volume des inducteurs :
Concernant le volume des inducteurs, on l’a obtenu grâce à une nouvelle analyse
organisationnelle, en examinant les documents administratifs que le SPE pris en charge
pour collecter l’information nécessaire.
Le Nombre
Durée consommée 60
Elaboration de la NOG 30
69
Elaboration du bilan en chiffres 2007 30
Nb de documents des stratégies établies 1
Documents de stratégie 1
Nb du contrat objectifs 13
Elaboration des contrats objectifs ADII 13
Nb des bilans traités 13
Préparer les réunions de présenter le bilan 2007. et perspectives 2008 13
Nb des jours consommés 128
Participer à l’élaboration du rapport d’activités 2007 60
Evaluation jan-Mars 2008 15
Evaluation jan-sept 2008 15
Etude descriptive du budget 2007 de l’AC 38
Nb de tableaux de bord traités 8

Normaliser, détailler les tableaux de bord, et les généraliser aux
8
Directions
Nb d’indicateurs documentés 53
Documenter les indicateurs retenus pour le TB 53

Tableau 33 : tableau de volume des inducteurs
A titre d’exemple le nombre des indicateurs documentés a été extrait grâce la

consultation des documentations d’indicateurs qu’effectue le SPE. Le nombre des
contrats objectifs quand à lui a été obtenu grâce aux documents des contrats objectifs
moyens.
70
3.2 Calcul du coût des inducteurs
Le tableau ci-dessous nous présente le calcul du coût des inducteurs d’activités. Le coût unitaire de l’inducteur est obtenu n divisant le total des charges
indirectes par nombre de l’inducteur qui lui correspond.
Nb de Nb de
Nb des Nb des Nb des Nb
Durée documents tableaux
contrats bilans jours d’indicateurs
consommée des stratégies de bord
objectifs traités consommés documentés
établies traités
Activités Total
Elaborer la NOG 105243,97 105243,97
Réaliser le document de stratégie 536908,7 536908,7
Elaborer des contrats objectifs ADII 105243,97 105244
105279,94 105279,9
Préparer les réunions de présenter le bilan 2007 .et perspectives 2008
Elaborer le bilan en chiffres 2007 105279,94 105279,94
210559,88 210559,88
Participer à l’élaboration du rapport d’activités 2007
52639,98 52639,98
Evaluer les COM pour la période jan-Mars 2008
Evaluation jan-sept 2008 52639,98 52639,98
133369,02 133369,02
Réaliser l’Etude descriptive du budget 2007 de l’AC
Normaliser, détailler les tableaux de bord, et les généraliser aux
105293,69 105293,69
Directions
210587,39 210587,39
Documenter les indicateurs retenus pour le TB
Total 1723046,5 210523,91 536908,7 105244 105279,9 449208,86 105293,69 210587,39
Nbre 60 1 13 13 128 8 53
Cout 3508,73 536908,70 8095,69 8098,46 3509,44 13161,71 3973,35
A tire d’exemple, un bilan traité coûte au SPE 8098,45 DH en terme des charges indirectes alors qu’un contrat coûte 8095,69 DH, or que l’évaluation
des COM c’est 3509,44 DH par jours.
Le calcul des coûts des inducteurs va servir au calcul du coût de revient du SPE.
71
4 Le calcul du coût de revient
Charges directes Quantité Prix unitaire Montant Total

Missions 1050 1050
Frais de téléphone 2454,9 2454,9
Charges indirectes
Durée consommée 60 3508,73 210523,91 210523,91
Nb de documents des stratégies
1 536908,7 536908,7 536908,7
établies
Nb des contrats objectifs 13 8095,69 105244 105244
Nb des bilans traités 13 8098,46 105279,9 105279,9
Nb des jours consommés 128 3509,44 449208,86 449208,86
Nb de tableaux de bord traités 8 13161,71 105293,69 105293,69
Nb d’indicateurs documentés 53 3973,35 210587,39 210587,39
Total des charges indirectes 1723046,45 1723046,45
Coût de revient 1726551,35 1726551,35
Tableau 34 : Tableau de coût de revient
Cette étape de notre projet est le calcul du coût de revient concernant les services
offerts par le SPE.
Le coût de revient comprend toutes les charges qui y sont relatives, à savoir les
charges directes affectées de manière directe au service et les charges indirectes
imputées en fonction du volume des inducteurs de coût qui leur correspondent.
Le volume des charges indirectes de 1723046,45 DH est largement plus

important que celui des charges directes de 3504,9 DH.
En dernier lieu, on constate que le coût de revient du SPE est élevé, ce constat
est du au fait de l’évolution croissante qu’enregistre le métier de notre service qui est
crée en 2000.
Conclusion IV
Afin d’appliquer la méthode ABC, il était nécessaire de bien suivre toutes ses
étapes ; identifier clairement les activités du SPE, choisir des clés de répartition avant
d’entamer la deuxième étape qui est d’affecter les ressources aux activités pour bien
répartir les charges suite à une logique.
Mémoire de Fin d’Etude 72 Année universitaire 08-09

Le SPE dépense la grande majorité de son budget en rémunération du
personnel.
A travers nos propositions et les entretiens effectués avec les responsables, nous
avons pu choisir les indicateurs les plus pertinents de coûts, Qui présentent la troisième
étape de la méthode ABC, en concluant que le coût de revient du SPE est élevé.

CONCLUSION GENERALE
De nos jours, aussi bien les entreprises privées que les organismes publiques,
doivent faire évoluer et améliorer leurs outils de gestion ainsi que leur système
d’information en vue d’obtenir une information fiable sur leurs coûts ainsi que leurs
marges : c’est ce qui permet la gestion par activités.
Mais la méthode ABC n’est pas un modèle théorique : c’est au cœur du terrain
que viennent les outils. En effet, on a rencontré lors de la réalisation de l’étude des
difficultés dues essentiellement à la disponibilité de l’information pour réaliser ce
travail.
Par conséquent, on était amené tout au long du projet à faire des simulations et
créer certaines bases de calcul pour accomplir le travail.
La méthode ABC appliquée à notre cas de service, a permis de dégager une mine
d’information offrant une meilleure visibilité du service et de sa profitabilité.
Le premier résultat obtenu dans le cadre de ce travail consiste à déterminer une

typologie des coûts engagés par le service. D’après cette typologie on a constaté que le
service connaît une prédominance des charges indirectes.
Autrement dit, l’analyse de la structure des charges du SPE a permis de mieux

appréhender et comprendre la composante des coûts du service et par conséquent de
mieux définir le coût de revient du SPE.
En guise d’épilogue la mise en place de la méthode ABC au sein du SPE revêt

une importance capitale et permet désormais au service de se doter d’une meilleure
visibilité sur la typologie des coûts, leur optimisation afin de mieux gérer ses ressources
et améliorer ses performances.

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRPHIE
Alain Boutat, Jean Marc Capraro, Comptabilité analytique de gestion, collection

diriger l’entreprise, 2003 ;
René Demeestére, Phillipe Lorino, Nicolas Mottis, Contrôle de gestion et pilotage de

l’entreprise, édition DUNOD, 2002 ;
Abdelhamid EL GHADI : Les techniques modernes de l’audit, 1ére édition 2001 ;
Rapport sur la présentation de la Direction des Douanes et des Impôts Indirects, Janvier
2006 ;
Guy Hervier Optimisez vos achats, Editions d'organisation 2003 (document Web).
www.cybel.fr/html/Communaute/rdf/ABC_fichiers/frame.htm
www.fidecia.fr/actualites/reporting/Methode_ABC.doc
www.i-cosoft.com/icosoft/methode-abc-pour-services-it.php
www.controle-de-gestion.com/ABC-ABM.htm

ANNEXES
Annexe 1 : tableau de bord global
Evaluation Janvier-Décembre 2008

Annexe 2. Marché de maintenance de L’ADII
Avant d’éliminer les marchés informatiques et les marchés de maintenance en

2002 et antérieur.
CODE OBJET
1/M/1/AC/2007 maintenance globalisée des équipements informatiques
micro ordinateurs et imprimantes multimarques de l'ADII
1/M/1/AR/AC/2007 maintenance de la plate forme réseau et sécurité de
l'Administration des Douanes et Impôts Indirects.
11/M/11/AC/2008 marché reconductible relatif à la MAINTENANCE préventive
et corrective d'un groupe électrogène installe au bâtiment
abritant le siège du centre de formation douanière a
Casablanca (lot unique)
13/M/3/N/AC/2005 Maintenance des scanners de marque Controlix 138 et 211
destinés à la lutte contre la fraude
1391/M/502/N/AC/2002 La maintenance des équipements informatiques
18/M/19/AC/2008 maintenance des armoires de la climatisation à la salle
informatique DR à Casa-Port
19/M/12/AC/2004 Maintenance des groupes électrogène aux bâtiments
abritant les locaux de service de l'ADII
19/M/18/AC/2008 la maintenance préventive et corrective d’un onduleur
installe au bâtiment abritant le siège de l¿administration
centrale des douanes et impôts indirects a rabat (lot unique)
20/M/505/N/AC/2004 Maintenance et le support des équipements informations et
logiciels des systèmes SADOC
21/M/14/AC/2004 Maintenance des Onduleurs aux bâtiments abritant les
locaux de Services des Douanes et Impôt Indirects
24/M/11/AC/2003 Maintenance des plates formes de GIPE
26/M/517/N/AC/2003 Maintenance des installations techniques
27/M/513/N/AC/2002 Maintenance de l''extention de la mémoire et du disque du
système SADOC
28/M/20/AC/2004 Maintenance des installations téléphoniques aux bâtiments
ADII
28/M/515/N/AC/2003 Maintenance des installations techniques
29/M/15/AC/2002 Maintenance des installations Techniques du Siège de la
D.G des Douanes à Rabat
29/M/27/AC/2005 Entretien et nettoyage des locaux de service du bâtiment
abritant le siège de l'ADII sis Rabat
3/M/4/AC/2008 marche reconductible pour la maintenance préventive et
corrective des ascenseurs et monte-charges au bâtiment
abritant le siège de l¿administration centrale des douanes et
impôts indirects a rabat (lot unique)
30/M/15/AC/2002 Entretien des Extincteurs Installés aux Locaux de Service
Relevant de l'ADII
30/M/511/N/AC/2001 Maintenance de l'Extension du Disque
31/M/31/N/AC/2008 Maintenance des équipements informatiques et location du
logiciel du système SADOC de l'Administration des Douanes
et Impôts Indirect.
32/M/26/AC/2002 Prestation de support pour la plate-forme logicielle du
système RIAD

34/M/508/N/AC/2004 Maintenance du serveur de sauvegarde et de l'extension
disque
35/M/32/AC/2002 Maintenance des matériels de bureau
36/M/15/AC/2002 Maintenance des installations techniques du siège de l'ADII
(Lot 2 onduleur)
37/M/30/AC/2002 Maintenance de la plate forme matérielle du système RIAD
(pièces et main d'œuvre)
38/M/507/N/AC/2004 Maintenance d'édition déportée du serveur déportée
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relatives aux applications du SELFSERVICE
43/M/39/AC/2004 Maintenance des Emetteurs-Récepteurs VHF de marque
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43/N/M/27/AC/2007 Convoyage de fonds pour le compte de l'Administration des
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45/M/38/AC/2004 maintenance des routeurs et Switch
50/M/48/AC/2007 Maintenance (pièces et main d'œuvre) de l'installation
téléphonique au siège de l'Administration des Douanes et
Impôts
54/M/520/N/AC/2001 La maintenance des équipements didactiques et
informatiques
55/M/64/AC/2004 Maintenance de plate forme matérielle et logicielle BADR
58/M/47/AC/2006 maintenance (pièces et main d’œuvres) des photocopieurs
de marque Minolta, Konica et Toshiba
(lot unique)
58/M/47/AC/2007 Maintenance de serveurs et d'équipements appartenant à la

plate-forme Intranet/Internet/Messagerie de l'Administration
des Douanes et Impôts Indirects
60/M/54/AC/2005 Maintenance du SGBD Oracle du système informatique
BADR de l'Administration des Douanes et Impôts Indirects
64/M/53/AC/2006 organisation des actions de formation ( lot n°1)
65/M/49/AC/2006 Maintenance globalisée (pièces et main d'œuvre) du
matériel technique concernant les balances de précisions
installées dans les différents services de l'Administration
des Douanes et Impôts Indirects.
666/M/5/AC/2008 Maintenance d'un serveur Unix, de dispositifs matériels et
d'un logiciel de gestion des impressions destinés à l'ADII
67/N/M/53/AC/2006 Organisation des actions de formation sur les langues : Lot
2, Lot3 et Lot4
7/M/13/AC/2008 maintenance préventive et corrective d'un groupe
électrogène installe au bâtiment abritant le siège de
l'administration centrale des douanes et impôts indirects a
rabat (lot unique).
71/N/M/22/AC/2006 maintenance de matériels et de logiciels informatiques de la
plate-forme du système d’information Badr de
l¿administration des douanes et impôts indirects
79/M/38/AC/2001 L'installation et la mise en service de matériel et de mobiliers
de bureau
8/M/3/AC/2008 marche reconductible relatif a la maintenance préventive et
corrective des équipements et des installations de la
climatisation, ventilation et désenfumage au bâtiment
abritant le siège de l’administration centrale des douanes et
impôts indirects a rabat
8/8/AC/2007 Entretien et nettoyage des locaux de service du bâtiment
abritant le centre de formation douanière à Casablanca (lot

unique)
9/M/12/AC/2008 marche reconductible relatif a la maintenance préventive et

corrective des portes automatiques et coupes feu installées
au bâtiment abritant le siège de l¿administration centrale des
douanes et impôts indirects a rabat (lot unique)

Méthode ABC "Administration de Douane"

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NOTE DE SYNTHESE

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1.1. Organisation ..........................................................................................12

1.1.1. Services centraux....................................................................13

1.2. Attributions de l’administration des douanes et impôts indirects...........14

1.3. Missions de l’administration des douanes et impôts indirects................15

1.3.1. La promotion de l’investissement..............................................16

1.3.2. La protection du consommateur.................................................16

1.3.3. La protection de la production nationale....................................17

1.3.4. L’équité fiscale..........................................................................17

2. Présentation du Service d’Accueil : Service de Programmation et d’Evaluation

Mémoire de Fin d’Etude 3 année universitaire08-09

1.2.2. Les indicateurs du tableau de bord..........................................28

1.2.3. Evaluer les indicateurs du tableau de bord.............................29

2. La Méthode à base d’activité (ou la méthode ABC).....................................29

2.1.1. Aperçu historique ......................................................................29

2.1.2. Objectifs de la méthode .............................................................31

2.1.3. Principes de la méthode .............................................................31

2.1.4. Forces et faiblesses de la méthode ABC.....................................33

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Centre  Circonscription de Rabat.

Nord-Ouest  Circonscription de Tanger.

Nord-est  Circonscription de Nador.

Centre Sud  Circonscription de Marrakech.

Sud  Circonscription d’Agadir.

1.2. Attributions de l’administration des douanes et impôts indirects