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PROCESO ESTRATEGICO

ANALISIS DEL MACROENTORNO Y DEL SECTOR

SECTOR CAFE

PRESENTADOR POR:

CASTRILLON MARTINEZ JENY JOHANA


COD: 1721980012
MOSQUERA HERNANDEZ JENY ALEJANDRA
COD: 921070213
GÓMEZ SERNA JAIDER ARLEY
COD: 1721982748

TUTOR:
WILLINTON ORTIZ

BOGOTA D.C. JUNIO 2018


TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción

2. Objetivos

2.1. Objetivo General

2.2. Objetivos Específicos

3. Información General

4. Reseña Histórica del Sector

5. Productos y Servicios

6. Cadena Productiva

7. Análisis del Macro entorno

8. Análisis Sectorial

9. Análisis de Oportunidades y Amenazas

10. Análisis interno de la empresa

11. Matriz de evaluación de factores externos: MEFE

12. Matriz de evaluación de factores Internos: MEFI

13. Matriz de Perfil competitivo: MPC

14. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA

15. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: MSPACE

16. Bibliografía
1. INTRODUCIÒN

El consumo del café ha aumentado el 1.9% aproximadamente cada año, lo cual nos
demuestra que el mercado cafetero no solo es solo uno de los mercados más
importantes en Colombia, sino que también se extiende el consumo del mismo a
culturas lejanas como la Asiática, actualmente el café se cultiva en varios lugares
del mundo, entre los cuales podemos encontrar África y Asia.

El café es uno de los productos agrícolas más importantes del mundo ya que entre
el 2016-2017 se consumieron cerca de 159 millones de sacos de café, lo cual
beneficia el mercado Colombiano haciendo así que en los últimos 6 años la
producción incremente, lo cual ha llevado a la generación de programas que
incentivan el cultivo de café en el país, entre estos programas encontramos algunos
como Equidad Flo el cual nace en el Magdalena; Equidad Orgánico en la sierra
nevada de Santa Martha, Familias Guardabosques en Cauca, Nariño, Tolima, y
Huila, este último se crea con la intención de ayudar a familiar a reemplazar cultivos
ilícitos por el mercado del café, también ayuda a la economía a dar empleos, brinda
estabilidad y rentabilidad para los caficultores.

También se refleja la importancia del café en Colombia en las exportaciones,


logrando este sector tener exportaciones superiores a sectores como el floricultor,
el azúcar, lo que convierte a Colombia en el mayor productor de café de calidad en
el mundo.
2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

 El propósito general de este trabajo es mostrar a los estudiantes la


importancia del sector cafetero en el país, ya que este sector genera
bastantes ventajas competitivas, es un sector que está bien organizado y
vigilado lo cual permite que exista un crecimiento y aun mejor una fuente de
empleo para muchas familias en diferentes regiones del país ya que se puede
cultivar en un clima templado.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Analizar las amenazas y oportunidades que genera el sector

 Identificar como se encuentran organizados los diferentes gremios


cafeteros para que este continúe generando rentabilidad.

 Comprender y conocer la importancia del sector en el país, para esto se


debe conocer su evolución e historia.
3. INFORMACIÒN GENERAL

Sector cafetero en cifras

 555.692 familias cafeteras.


 931.746 hectáreas en café.
 15 Comités Departamentales de Cafeteros.
 366 Comités Municipales de Cafeteros.
 33 Cooperativas de Caficultores con 530 puntos de compra.
 371 Tiendas Juan Valdez.
 252 En Colombia y 119 en 15 Países.
 1° producto de exportación agrícola.
 1° producto de exportación no petrolero ni minero.
 96% de los productores son pequeños y en promedio tienen 1,3 hectáreas.
 Más 25% de la población rural del país es cafetera.
 El café genera 730 mil empleos directos (25% del empleo agrícola).
 La densidad promedio del parque cafetero colombiano es de 5.502 árboles por
hectárea

Tipo de caficultura

 83, % de la caficultura es tecnificada joven.


 14% es tecnificada envejecida.
 2, % es caficultura tradicional.
 61,31% son cafetales a plena exposición solar.
 38,69% de cafetales bajo semisombra o sombra.

Renovación

 71.00 hectáreas renovadas en 2015


 83.741 ha fueron renovadas en 2016.
ESTADOS FINANCIEROS AÑO 2016
VALORES EN MILLONES DE PESOS

4. RESEÑA HISTORICA DEL SECTOR

2002 2017-
1927 1940 1959 2009 2013
procafec 2018
1914- se fundo la producción
fúe ol, sostenibil Se da un
1730 1920 la de cáfe 1989 La
1918 federació vuelve a
elegido creada idad en cese de producci
los el cáfe n bajar, y se
1950 por la Fin del por la acción, actividad ón de
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colombia. fortalecer ingreso de de cerca
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ia el los 6,3
. mayores roya. cafetero¨. millones
sector. caficultores.
ingresos. de sacos.
5. PRODUCTOS Y SERVICIOS

El café es un producto muy versátil el cual nos permite derivar varios productos
dentro de los cuales encontramos:

 Galletas con café, cafecitas


 Merenguitos con café
 Arequipe con café
 Mermelada de café
 Granos de café cubiertos de chocolate
 Caramelos de café
 Café instantáneo
 Café para el consumo
 Cosméticos
 Cremas cosméticas
 Medicamentos
 Loción Corporal para el control de la celulitis
 Bebidas Yogur de café
 Vino
 Pan
 Helados

Servicios que se originan desde el consumo y cultivo del café uno de los más
importantes es el programa servicios de trasformación productiva (PTP).

 Colombia productiva:
 Formación en siembra de café en municipios de pos conflicto.
 Capacitación de empresarios sobre mantenimiento y siembra productiva.
6. CADENA PRODUCTIVA

1. Cultivo: los granos sembrados que germinan en plantas saludables


con alturas de hasta 60cm inician producción a partir del primer año,
alcanzando una producción rentable a los 5 años.
2. Selección del terreno, se cultiva en tierras templadas y altas, entre
los 1.300 y 1800 metros de altura, con temperaturas de 17 a 23
grados, exige humedad y tierras fértiles.
3. Selección de semilla: en Colombia se cultiva únicamente el café
arábigo; Borbón, tabí, caturra, típica, de los cuales se genera una
bebida suave.
4. Crecimiento y cuidados: es muy importante el abono y fumigación los
cuales ayudan a evitar plagas y deterioro del suelo.
5. Poda: poda de limpieza sanitaria, los periodos de poda normalmente
se miden según las fases lunares.
6. Recolección: proceso durante el cual los cafeteros recogen el café
listo.
7. Despulpado: separación de la semilla, piel y parte de pulpa que
cubre el grano de café.
8. Tratamiento: los granos deben pasar por un periodo de limpieza a
base de agua, la cual consiste en remover toda impureza.
9. Secado: este se realiza en tres pasos; prensado, secado al sol,
secado en máquina.
10. Cribado: selección del grano por tamaño y calidad.
11. Distribución y almacenamiento: los granos son puestos en sacos de
arpillera y llevados al centro de acopio.
7. ANÀLISIS DEL MACROENTORNO

PEST Este análisis permite estudiar e identificar los factores Políticos-Legales,


Económicos, Sociales-Culturales y Tecnológicos que influyen sobre las empresas
del sector y generan Oportunidades y amenazas para las mismas.

Magnitud
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del Ranking
impacto
Cuentan con el apoyo del gobierno
colombiano, a través de alianzas y
Político Gobierno programas que establecen el OPORTUNIDAD 3 6
beneficio de todos los caficultores del
1 país.
Desde 1927 la Federación Nacional
de Cafeteros ha tecnificado y
fomentado los cultivos mediante la
selección de calidades, y ha
establecido una especial protección y
Federación Nacional de defensa del elemento humano
Económico OPORTUNIDAD 3 11
Cafeteros dedicado al cultivo del grano, con
programas de desarrollo y
diversificación en las zonas cafeteras.
Así mismo ha regulado las
exportaciones y defendido los precios
2 en los mercados extranjeros
la reforma tributaria presume una
acumulación de impuestos que
Económico Impuestos AMENAZA 3 13
perjudican principal mente a los
3 pequeños productores
programas de sostenibilidad en el
Económico Apoyo Financiero apoyo financiero de fundaciones, OPORTUNIDAD 1 12
4 entidades de ayuda y otros aliados
El café genera el 27% del empleo
agrícola. Existen 560 mil familias que
viven de la actividad y cerca de 2
millones de personas que dependen
directamente del ingreso que genera
el café. La Federación Nacional de
Cafeteros y el Gobierno Nacional, han
Social Familias OPORTUNIDAD 3 1
creado una red social de cafeteros
que permita actuar de acuerdo a los
constantes cambios y eventualidades
que trae consigo la globalización;
garantizando siempre el bienestar de
los cafeteros, sus familias y su
5 comunidad.
el café colombiano y su icono Juan
Valdez representan un referente
Social Café Colombiano positivo de Colombia para el mundo OPORTUNIDAD 3 7
,desarrolla una estrategia inclusiva de
6 la mujer cafetera
establece programas de educación,
Social Programas capacitación y seguridad social para OPORTUNIDAD 2 8
7 sus caficultores
A través de la tecnología y la
Conectividad, la Federación busca
llevar a los productores todas las
Tecnológico Tecnología OPORTUNIDAD 2 14
ventajas del mundo moderno para
recibir más y mejores servicios y
8 poder mejorar su calidad de vida.
creación de un centro investigativo
Tecnológico Centro Investigativo CENICAFE, Desarrollo de programas OPORTUNIDAD 3 15
9 técnicos
Aprovechamiento de las TICs para
fortalecer sus procesos gremiales,
estrategia publicitaria a partir de la
Tecnológico Publicidad OPORTUNIDAD 3 10
página web, redes sociales, eventos
internacionales y medios de
10 comunicación
11 Ecológico Ambiente análisis de suelos y control de plagas OPORTUNIDAD 3 2
Ley 76/27 sobre protección y defensa
Legal Normativa vigente favorable OPORTUNIDAD 2 9
12 del café
Ley 76/31 provee el fomento de la
Legal Normativa vigente favorable OPORTUNIDAD 1 5
13 industria cafetera
Ley 11/72 deroga impuesto de
Legal Normativa vigente favorable OPORTUNIDAD 2 4
14 exportación del café
Ley 9/91 cambios internacionales y
Legal Normativa vigente favorable medidas complementarias OPORTUNIDAD 2 3
15 contribución cafetera
8. ANÀLISIS SECTORIAL

El objetivo del análisis sectorial es identificar a partir del modelo de las cinco fuerzas
competitivas el nivel de impacto (alto, medio, bajo) de las mismas sobre las
empresas que integran el sector. Este modelo permite identificarlas características,
oportunidades y amenazas del sector. El modelo considera cinco fuerzas
competitivas que determinan las condiciones de competencia en el sector
9. ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENZAS

PRINCIPALES OPORTUNIDADES
O1 Caída en el precio de la divisa la cual afecta negativamente el ingreso de
los cafeteros.
O2 Oportunidad de participación en ferias internacionales.
O3 Segmento de mercado de alto ingreso para el café de variedades finas y
otras
O4 Priorizar la calidad del producto como ventaja competitiva.
O5 El crecimiento del consumo en el mercado de cafés especiales
O6 Mayor inversión en infraestructura rural que permita a los mercados trabajar
de manera eficiente.
O7 El gobierno invertirá para la renovación cafetera y beneficiará a los
productores de café.
O8 Desarrollo de Café especiales con estándares internacionales.
O9 El gremio de cafeteros busca elevar la productividad del sector para que
crezcan los ingresos de los trabajadores y la productividad de los cafetales.
O10 Cafeteros descubren nueva resistente variedad de grano conocida como
cenicafé que permitirá mayor productividad por hectárea sembrada.
O11 Programas de apoyo económico y social para el sector.
O12 Presencia de distribuidoras en segmentos desatendidos.

O13 Estabilidad económica del país.


O14 Fortalecer la política de garantía de compra y el fomento al consumo
interno.
O15 Mejoramiento de la infraestructura de producción.
O16 Si el sector café es rentable es posible que la pobreza en zonas cafeteras
disminuya.
O17 Mayor productividad por medio de cultivos más jóvenes y mayor densidad
de siembra.
O18 Aumento de la productividad de los caficultores con el fin de aumentar sus
exportaciones.

PRINCIPALES AMENAZAS
A1 Fenómenos climatológicos, temporadas extensas de lluvias o de
verano que afectan la planta.
A2 Altos precios de los equipos amenazan la modernización tecnológica.
A3 Violencia e inseguridad en zonas cafeteras generando el abandono de la
tierra.
A4 Aumento en el costo de los principales insumos para la fertilización y
protección ante plagas.
A5 Competidores en el mercado de cafés especiales y otros.
A6 La sustitución de cultivos de café por cultivos ilícitos ya que estos se hacen
más rentables para el cafetero
A7 Cambios en los hábitos de consumo de la población.
A8 innovación de otras bebidas sustitutas que ofrecieron soluciones para cada
momento emocional y funcional de consumo
A9 La demanda del producto en otros países ha presionado al mercado
colombiano a bajar los precios en el mercado externo.
A10 Condiciones desiguales para el acceso de los caficultores al mercado.
A11 La escasez de mano de obra y la volatilidad del precio es otro factor que
afecta gravemente el sector.
A12 Priorizar la cantidad en vez de la calidad del café.
A13 El incremento en el precio de la producción ha generado pérdidas
millonarias al sector, ya que los insumos y mano de obra muchas veces
escasean.
A14 Migración a cultivos ilícitos que no requieren mayor inversión y que por el
contrario producen gigantescas ganancias.
A15 Falta de apoyo eficaz y de largo plazo para los caficultores en todos los
países productores.
A16 Competencia intensa con Brasil y Vietnam.
ENTREGA 2

10 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

OMA

Reynaldo González, gerente general de MesoFoods, dice que los cambios apenas
comienzan. Esperan impactar el mercado con una estrategia de ‘recarga gratis de
café’ para conquistar más clientes. Oma, es una sociedad cuyo objeto social
consiste en la producción, venta, transformación y conservación de alimentos y
bebidas, así como la comercialización y distribución de los mismos. En ejercicio de
dicho objeto, la Compañía recolecta y administra información personal de sus
clientes, con el fin de darles a conocer, promocionar y vender sus productos.

Consolidados como la empresa líder en ventas de café y bebidas especiales a base


de café, en la mente del consumidor, durante los últimos meses, el mercado del café
ha vivido una transformación importante con la llegada del formato de “descuento
duro”, debido al exponencial crecimiento de la cadena tostao’ café & pan, que ya
cuenta con más de 290 puntos en el país. El consumo per cápita de café en
Colombia aún es muy bajo. Según datos de euromonitor el consumo anual en el
país es de 1,6kg per cápita, cifra ampliamente superada por economías como la
brasilera, donde el consumo es aproximadamente de 3,4kg per cápita.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES

La sistematización de herramientas administrativas en la empresa –como los Itec´s


(Indicadores de rendimiento de mano de obra de la caficultura), los costos de
producción y los presupuestos– son fundamentales para analizar las situaciones
que se presentan a diario y facilitar así la toma de decisiones acertadas.
Estos indicadores facilitan las tareas sistemáticas y rutinarias, ya que proporcionan
información y datos para decisiones soportadas por una base sólida debidamente
presentada y procesada. Procesos de obtención de la información
La puesta en marcha de un proceso de obtención de informes sistemáticos en una
empresa requiere de compromiso, cooperación y planificación de todas las partes
implicadas.
Un sistema de producción que presente debilidades puede significar una importante
pérdida para el negocio. Los rápidos cambios en la producción debido a las
situaciones climáticas de hoy, hacen que los problemas técnicos formen parte de
todos los entornos, y por ello es importante destinar recursos a desarrollar un
proceso que permita tratarlos de forma eficaz.
Un proceso racional para la toma de decisiones tiene los siguientes pasos:
determinar la necesidad de una decisión; identificar los criterios de decisión;
determinar el peso de los criterios; desarrollar todas las alternativas; evaluar las
alternativas; seleccionar la mejor alternativa, y determinar la necesidad de una
decisión.
Para la toma de decisiones en la empresa cafetera se requiere entre otros de la
siguiente información:

Magnitud
Factor Crítico
No Factor Descripción DOFA del
de Éxito
impacto

Las ventas en el año 2017 fueron cercanas a $160.000


millones, las barras de café aportan el 80%. La unidad de
café empacado ha triplicado sus ventas y su participación a
Finanzas Ventas FORTALEZA 3
nivel nacional ha pasado de menos del 2% y hoy llega casi al
6%, convirtiéndose en la tercera marca de café empacado
después de sello rojo y águila roja.
1
En el 2011 eran 112 puntos, hoy son cerca de 260. En 7
Inversión
años casi se han triplicado, OMA estaba en 18 ciudades y
Finanzas puntos de FORTALEZA 3
hoy está en 29, de los cuales 22 son cafés que están en
venta
2 Bogotá.

La competencia más significativa para OMA, es juan Valdez


el cual registro ventas por $279.584 millones de pesos con
Finanzas Competencia un aumento del 13,7%, y OMA $160.000 millones con un DEBILIDAD 2
crecimiento del 3,4%, esto demuestra que a OMA
financieramente está por debajo de juan Valdez.
3

La empresa OMA en el 2015 creció un 20%, con una


inversión de $5.000 millones, creciendo considerablemente
Finanzas Crecimiento FORTALEZA 2
en puntos de venta, con un 70% de presencia en Bogotá y un
30% en el resto del país.
4

Dentro de los íntimos años OMA implemento nuevas


tecnologías que le permiten agilizar los pedidos dentro de las
Agilización en
Tecnología tiendas, pues al implementar pantallas táctiles las cuales FORTALEZA 3
procesos
reemplazan la tradicional registradora con códigos por
producto se hace más corto el tiempo de pedido.
5

la implementación de sistemas nuevos como Microsoft le


permite a la compañía mantener una comunicación unificada
Unificación de
Tecnología al interior de la compañía, tanto para los ejecutivos como con FORTALEZA 3
información
las personas que se encuentran en tienda, manejando así
todos los mismos conceptos
6

Con la implementación de esta tecnología han logrado


cambiar la percepción del cliente, pues con esta
Experiencia
Tecnología implementación se ha logrado obtener un servicio más rápido FORTALEZA 2
del cliente
y adicional al contar con wifi gratuito hace la experiencia del
cliente más agradable.
7
Dentro de los cambios tecnológicos también se realizó un
inversión en productos como power band, cargadores para
algunas marcar de computadores portátiles, la idea de esta
Experiencia inversión es que el cliente pueda también estar conectado
Tecnología FORTALEZA 2
del cliente con sus negocios y disfrutar de un buen café, permitiendo
así que OMA no solo sea visto solo como un restaurante o
un salón de café si no también un espacio para reuniones
empresariales.

Con la implantación del Office 365 esta empresa ha logrado


que su información este segura y al alcance de todos, por lo
Tecnología Seguridad FORTALEZA 3
tanto minimiza el impacto que genera la pérdida o daño de
un equipo de cómputo.
9
La organización retiro la taza humeante del antiguo logo de
la marca y dejo únicamente la palabra "Oma" lo cual facilita
Mercadeo Nueva imagen FORTALEZA 2
recordación y proyecta a Oma como una empresa con un
portafolio diversificado.
10

Al contar con más tiendas físicas la percepción de las


personas tendrán un factor determinante, ya que se
Identidad de
Mercadeo reconocerá más la marca y los consumidores de un buen FORTALEZA 3
marca
café estarán más a gusto y la recomendaran a otras
personas.
11

Oma ofrece a sus clientes una recarga de café gratuita en


cualquiera de sus puntos de ventas, por la compra de un
Proceso de
Mercadeo café con un pastel se podrá reclamar, esto se hace con el FORTALEZA 3
transformación
objetivo de crear un número de ventas mayor y aumentar su
reconocimiento en el mercado.
12

La operación de la planta tostadora ubicada en Bogotá, la


cual está catalogada de tamaño medio genera el 20% de
Producción y las ventas las cuales son de café empacado. Esta planta
Producción FORTALEZA 3
operación opera desde hace más de 15 años bajo estándares
internacionales y está encargada de verificar la calidad de
todos los productos.
13

El compromiso y enfoque de la compañía es ser más


eficientes en el uso de agua, energía y gas, así como en la
Producción Sostenibilidad FORTALEZA 2
disposición de residuos en cada una de las plantas de
producción de la compañía y puntos de venta.
14
La compañía se encuentra desarrollado proyectos junto a
gestores ambientales para la disposición del café agotado
y reciclaje de materiales, logrando así que el café
Producción Medio ambiente FORTALEZA 3
empacado genere cero residuos, siendo así el objetivo
principal reducir la huella ambiental generada por las
operaciones.
15

La estrategia de OMA es que los proveedores compartan


su estrategia de sostenibilidad, para lo cual generan planes
Producción Operación FORTALEZA 2
y alianzas para un de beneficio mutuo, trabajando en
iniciativas que incentiven el comercio justo.
16

Alto interés en apoyar a las poblaciones menos


favorecidas, Por esto trabajan en la implementación de
Producción y
Producción programas como el de inclusión laboral para personas FORTALEZA 2
operación
con discapacidad auditiva y víctimas de ataque con
agentes químicos.
17

18 Administración Administración Reconocimiento de la calidad del café FORTALEZA 2

Oma hace presencia en diferentes ciudades


Administración Presencia FORTALEZA 2
promocionando su producto.
19

El café ha logrado posicionarse como un producto de talla


Administración Posicionamiento mundial que presenta variaciones en la bolsa de valores y FORTALEZA 2
en los últimos años alcanzado altos precios internacionales
20
Talento Estrategias publicitarias enfocadas hacia segmentos de
Talento humano FORTALEZA 2
Humano mercado
21
Talento
Talento Humano Utilización de recursos físicos FORTALEZA 2
22 Humano
Talento
Talento Humano Utilización de recursos Humanos FORTALEZA 3
23 Humano
Factor Magnitud
Factor Crítico de Descripción DOFA del
Éxito impacto

Colombia aunque es un gran productor de café, su


consumo sigue siendo muy bajo en comparación con otros
bajo países en Colombia el consumo anual es de 1,6 kg per
Mercadeo DEBILIDAD 2
consumo cápita, superados por economías como la brasileña con
3,4 kg per cápita, allí es donde falta incentivar más el
consumo con publicidad más agresiva.
1

Oma es una empresa que se ha dedicado 100% a sus


Baja puntos de venta como llave publicitaria para atraer nuevos
Mercadeo publicidad en clientes, pero no se ha enfocado en pautar en medios de DEBILIDAD 1
los medios comunicación o redes sociales para tener un
reconocimiento más amplio en el mercado.
2

En el 2013 antes de la implementación de la tecnología en


las tiendas contaban con un promedio de 1400
empleados, con la implementación de la tecnología esta
cifra disminuyo, ya que las nuevas cajas táctiles no era
Reducción de necesario una persona a cargo de las cajas en cada
Tecnología DEBILIDAD 2
personal tienda, pues al ser más fácil el sistema cada mesero
estaba en la capacidad de manipularla, así mismo algunas
personas encargadas de la capacitación del sistema
perdió su empleo, pues al ser más fácil el sistema en cada
tiendan se encargan de la capacitación al nuevo personal

Hasta el momento no se han implementado ninguna


Tecnología Comercial mejora tecnológica que permita al departamento comercial DEBILIDAD 3
agilizar los temas de producción ni distribución
4

Aproximadamente cada tres años la compañía deberá


contar con un presupuesto importante para
Tecnología Inversión DEBILIDAD 3
implementación o actualización de nueva tecnología
dependiendo la necesidad del mercado
5
El cambio o implementación de nuevos sistemas
operativos pueden generar algunos traumatismos al
Tecnología Adaptabilidad interior de la compañía mientras se logra la adaptabilidad DEBILIDAD 2
del personal, lo que puede generar repercusión a las
ventas.
6

La tecnología agiliza los procesos pero para lograr esto a


Acercamiento menudo se desplaza el toque personal del negocio, ya
Tecnología DEBILIDAD 2
con el cliente que al querer un negocio automatizado se reemplaza la
calidez del servicio que brinda una persona.
7
Un 80% de los consumidores promedio de café manifiesta
Producción y no cambiar sus hábitos de consumo dadas su situación
Producción DEBILIDAD 2
operación económica, lo que impide a OMA comercializar nuevas
líneas de café o productos no tradicionales
8

Los paros cafeteros y la mala infraestructura de las


Producción Producción carreteras del país dificultan la movilidad del producto DEBILIDAD 2
retrasando así la producción de la empresa
9

Algunos de los proveedores de café (medianos) se quejan


porque consideran que los precios que cobran empresas
Producción Proveedores DEBILIDAD 3
como OMA por la comercialización de su café son
bastante elevados vs al precio al cual ellos lo compran
10

Talento
Talento Humano Escasez mano de obra DEBILIDAD 3
Humano

11

Talento Los productores dicen que no pueden darse el lujo de


Talento Humano DEBILIDAD 3
Humano pagar pensiones u otros beneficios adicionales

12

Administración Precio Fluctuaciones de Precio de la libra de café DEBILIDAD 3

13
(Indicadores Técnico Económicos de la Caficultura):
Valoran y miden la eficiencia del uso de la mano de obra y
Administración ITEC de los insumos de la actividad cafetera, tanto en la etapa DEBILIDAD 2
de instalación como en la de producción, si la producción
baja pueden perder recursos
14

Los costos del cultivo de café son la base para saber si la


Administración Precios actividad es eficiente y rentable, pero estos precios nunca DEBILIDAD 3
son fijos
15

Existen varias empresas que se dedican a la


Administración Competencia comercialización de café de barra como OMA, con precios DEBILIDAD 2
más económicos
16
ENTREGA 3

11 Matriz de evaluación de factores externos: MEFE

MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Gobierno 0,05 Respuesta Mala 1 0,05

2 Café Colombiano 0,10 Respuesta Superior 4 0,40

3 Programas 0,01 Respuesta Media 2 0,02


Respuesta Superior a
0,04 3 0,12
4 Normativa vigente favorable la Media
Respuesta Superior a
0,02 3 0,06
5 Publicidad la Media
Respuesta Superior a
0,10 3 0,30
6 Calidad la Media
7 Fidelidad 0,01 Respuesta Media 2 0,02
Respuesta Superior a
0,10 3 0,30
8 Crecimiento la Media
9 Familias 0,02 Respuesta Superior 4 0,08

10 Ambiente 0,03 Respuesta Superior 4 0,12


Respuesta Superior a
0,04 3 0,12
11 Normativa vigente favorable la Media
Respuesta Superior a
0,04 3 0,12
12 Normativa vigente favorable la Media
Respuesta Superior a
0,04 3 0,12
13 Normativa vigente favorable la Media
Antigüedad entre empresas Respuesta Superior a
0,03 3 0,09
14 competidoras la Media
Nivel de diferenciación de Respuesta Superior a
0,04 3 0,12
15 suministros la Media

SUBTOTAL OPORTUNIDADES 2,04


AMENAZAS

FACTOR CRITICO DE
Número PESO Calificación Puntuación
ÉXITO
Tipo Número
Respuesta Superior
0,05 3 0,15
1 competencia desleal a la Media
Respuesta Superior
0,10 3 0,30
2 Precios a la Media

0,06 Respuesta Superior 4 0,24


3 Costo de cambio

0,07 Respuesta Superior 4 0,28


4 Barreras de entrada
Productos diferentes a la Respuesta Superior
0,05 3 0,15
5 cafeína a la Media

SUBTOTAL AMANEZAS 1,12

TOTAL 1,00 3,16

Después de realizar un análisis interno exhaustivo en la empresa OMA y luego de


realizar los análisis pudimos evidenciar que en la empresa el peso de las
oportunidades es mayor que el peso de las amenazas, ya que el análisis de la
matriz de evaluación de factores Externos (MEFE) obtiene como resultado una
calificación de 3,16 lo cual nos indica que está aprovechando al máximo sus
oportunidades para contrarrestar sus amenazas.
12 Matriz de evaluación de factores Internos: MEFI

MEFI
FORTALEZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número

1 Experiencia del cliente 0,10 Fortaleza Mayor 4 0,40

2 Identidad de marca 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24

3 Ventas 0,05 Fortaleza Mayor 4 0,20

4 Sostenibilidad 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24

5 Proceso de transformación 0,04 Fortaleza Mayor 4 0,16

6 Agilización en procesos 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24


Fortaleza
0,04 3 0,12
7 Unificación de información Menor
0,07 Fortaleza Mayor 4 0,28
8 Medio ambiente
Fortaleza
0,02 3 0,06
9 Posicionamiento Menor
0,09 Fortaleza Mayor 4 0,36
10 Inversión puntos de venta

SUBTOTAL FORTALEZAS 2,30


DEBILIDADES

Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número

1 Proveedores 0,02 Debilidad Menor 2 0,04

2 bajo consumo 0,03 Debilidad Menor 2 0,06

3 Escasez mano de obra 0,07 Debilidad Mayor 1 0,07

4 Talento Humano 0,02 Debilidad Menor 2 0,04

5 Paros e infraestructura 0,05 Debilidad Mayor 1 0,05

6 ITEC 0,02 Debilidad Menor 2 0,04

7 Competencia 0,06 Debilidad Mayor 1 0,06

8 Baja publicidad en los medios 0,01 Debilidad Menor 2 0,02

9 Comercial 0,06 Debilidad Mayor 1 0,06

10 Costos cultivo 0,07 Debilidad Mayor 1 0,07

SUBTOTAL DEBILIDADES 0,51

TOTAL 1,00 2,81

Después de realizar un análisis interno exhaustivo en la empresa OMA y luego de


realizar los análisis pudimos evidenciar que en la empresa el peso de las fortalezas
es mayor que el peso de las debilidades, ya que el análisis de la matriz de
evaluación de factores internos (MEFI) obtiene como resultado una calificación de
2,81 lo cual nos indica que está aprovechando al máximo sus fortalezas para
contrarrestar sus debilidades, y aunque aún cuenta con unas debilidades que
corregir, estas son demasiado bajas en comparación a sus fortalezas
13. Matriz de Perfil competitivo: MPC

MATRIZ MPC
OMA CAFÉ
FACTOR CALIFICACIÓN
NÚMERO CRITICO DE PESO PUNTAJE
ÉXITO Tipo Número
1 Gobierno 0,05 Gran Fortaleza 4 0,20
2 Café Colombiano 0,10 Gran Fortaleza 4 0,40
3 Programas 0,01 Gran Debilidad 1 0,01
Normativa vigente
4 favorable 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
5 Publicidad 0,02 Debilidad Menor 2 0,04
6 calidad 0,10 Gran Fortaleza 4 0,40
competencia
7 desleal 0,05 Debilidad Menor 2 0,10
8 Precios 0,10 Debilidad Menor 2 0,20
9 Fidelidad 0,01 Gran Fortaleza 4 0,04
10 Crecimiento 0,10 Fortaleza Menor 3 0,30
11 Familias 0,02 Fortaleza Menor 3 0,06
12 Ambiente 0,03 Fortaleza Menor 3 0,09
Normativa vigente
13 favorable 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
Normativa vigente
14 favorable 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
Normativa vigente
15 favorable 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
Antigüedad entre
empresas
16 competidoras 0,03 Gran Fortaleza 4 0,12
17 Costo de cambio 0,06 Fortaleza Menor 3 0,18
Barreras de
18 entrada 0,07 Debilidad Menor 2 0,14
Nivel de
diferenciación de
19 suministros 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
Productos
diferentes a la
20 cafeína 0,05 Gran Fortaleza 4 0,20
1,00 3,08
MATRIZ MPC
OMA CAFÉ TOSTAO’ CAFÉ & PAN
FACTOR CRITICO DE CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
NÚMERO PUNTAJE
ÉXITO Tipo Tipo Número
Gran
1 Gobierno Gran Fortaleza Debilidad 1 0,05
Gran
2 Café Colombiano Gran Fortaleza Fortaleza 4 0,40
Debilidad
3 Programas Gran Debilidad Menor 2 0,02
Normativa vigente Debilidad
4 favorable Fortaleza Menor Menor 2 0,08
Debilidad
5 Publicidad Debilidad Menor Menor 2 0,04
Debilidad
6 Calidad Gran Fortaleza Menor 2 0,20
Debilidad
7 competencia desleal Debilidad Menor Menor 2 0,10
Gran
8 Precios Debilidad Menor Fortaleza 4 0,40
Fortaleza
9 Fidelidad Gran Fortaleza Menor 3 0,03
Debilidad
10 Crecimiento Fortaleza Menor Menor 2 0,20
Gran
11 Familias Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,08
Fortaleza
12 Ambiente Fortaleza Menor Menor 3 0,09
Normativa vigente Debilidad
13 favorable Fortaleza Menor Menor 2 0,08
Normativa vigente Debilidad
14 favorable Fortaleza Menor Menor 2 0,08
Normativa vigente Debilidad
15 favorable Fortaleza Menor Menor 2 0,08
Antigüedad entre
empresas Debilidad
16 competidoras Gran Fortaleza Menor 2 0,06
Fortaleza
17 Costo de cambio Fortaleza Menor Menor 3 0,18
Debilidad
18 Barreras de entrada Debilidad Menor Menor 2 0,14
Nivel de diferenciación Debilidad
19 de suministros Fortaleza Menor Menor 2 0,08
Productos diferentes a Gran
20 la cafeína Gran Fortaleza Debilidad 1 0,05
2,44
MATRIZ MPC

OMA CAFÉ STARBUCKS

FACTOR CRITICO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN


NÚMERO PUNTAJE
DE ÉXITO Tipo Tipo Número
Gran
1 Gobierno Gran Fortaleza Debilidad 1 0,05
Debilidad
2 Café Colombiano Gran Fortaleza Menor 2 0,20
Debilidad
3 Programas Gran Debilidad Menor 2 0,02
Normativa vigente Fortaleza
4 favorable Fortaleza Menor Menor 3 0,12
Fortaleza
5 Publicidad Debilidad Menor Menor 3 0,06
Gran
6 calidad Gran Fortaleza Fortaleza 4 0,40
Debilidad
7 competencia desleal Debilidad Menor Menor 2 0,10
Debilidad
8 Precios Debilidad Menor Menor 2 0,20
Fortaleza
9 Fidelidad Gran Fortaleza Menor 3 0,03
Fortaleza
10 Crecimiento Fortaleza Menor Menor 3 0,30
Debilidad
11 Familias Fortaleza Menor Menor 2 0,04
Fortaleza
12 Ambiente Fortaleza Menor Menor 3 0,09
Normativa vigente Gran
13 favorable Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,16
Normativa vigente Gran
14 favorable Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,16
Normativa vigente Gran
15 favorable Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,16
Antigüedad entre
empresas Fortaleza
16 competidoras Gran Fortaleza Menor 3 0,09
Debilidad
17 Costo de cambio Fortaleza Menor Menor 2 0,12
Fortaleza
18 Barreras de entrada Debilidad Menor Menor 3 0,21
Nivel de diferenciación Fortaleza
19 de suministros Fortaleza Menor Menor 3 0,12
Productos diferentes a Debilidad
20 la cafeína Gran Fortaleza Menor 2 0,10
3,08 2,73
MATRIZ MPC
OMA CAFÉ JUAN VALDEZ
FACTOR CRITICO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
NÚMERO PUNTAJE
DE ÉXITO Tipo Tipo Número
Gran
1 Gobierno Gran Fortaleza Fortaleza 4 0,20
Gran
2 Café Colombiano Gran Fortaleza Fortaleza 4 0,40
Fortaleza
3 Programas Gran Debilidad Menor 3 0,03
Normativa vigente Gran
4 favorable Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,16
Gran
5 Publicidad Debilidad Menor Fortaleza 4 0,08
Gran
6 calidad Gran Fortaleza Fortaleza 4 0,40
Debilidad
7 competencia desleal Debilidad Menor Menor 2 0,10
Debilidad
8 Precios Debilidad Menor Menor 2 0,20
Gran
9 Fidelidad Gran Fortaleza Fortaleza 4 0,04
Gran
10 Crecimiento Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,40
Gran
11 Familias Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,08
Fortaleza
12 Ambiente Fortaleza Menor Menor 3 0,09
Normativa vigente Debilidad
13 favorable Fortaleza Menor Menor 2 0,08
Normativa vigente Debilidad
14 favorable Fortaleza Menor Menor 2 0,08
Normativa vigente Debilidad
15 favorable Fortaleza Menor Menor 2 0,08
Antigüedad entre
empresas Gran
16 competidoras Gran Fortaleza Fortaleza 4 0,12
Gran
17 Costo de cambio Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,24
Debilidad
18 Barreras de entrada Debilidad Menor Menor 2 0,14
Nivel de
diferenciación de Gran
19 suministros Fortaleza Menor Fortaleza 4 0,16
Productos diferentes Gran
20 a la cafeína Gran Fortaleza Fortaleza 4 0,20
3,08 3,28
PRINCIPALES COMPETIDORES
COMPETIDOR 1 TOSTAO’ CAFÉ & PAN
COMPETIDOR 2 STARBUCKS
COMPETIDOR 3 JUAN VALDEZ

Dentro del análisis realizado podemos determinar que OMA tiene fuertes
competidores, dentro de los cuales encontramos grandes industrias como
TOSTAO’ CAFÉ & PAN, STARBUCKS y JUAN VALDEZ siendo esta ultima el
competidor más fuerte, esta empresa se ha enfocado los últimos años en contar
con un reconocimiento mayor en el mercado no solo local si no también
internacional, pero no solo tiene que competir con ellos si no con nuevos
empresarios como Tostao empresa que ha crecido muy rápido en Colombia y
cuyo objetivo es lograr posicionarse como el número 1 en Colombia.
14. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Número Factor Crítico de Éxito Número Factor Crítico de Éxito

1 Experiencia del cliente 1 Proveedores


2 Identidad de marca 2 bajo consumo
3 Ventas 3 Escasez mano de obra
4 Sostenibilidad 4 Talento Humano
5 Proceso de transformación 5 Paros e infraestructura
6 Agilización en procesos 6 ITEC
7 Unificación de información 7
8 Medio ambiente 8
9 Posicionamiento 9
10 Inversión puntos de venta 10

OPORTUNIDADES
Penetración o
Número Factor Crítico de Éxito 1 1 Plaga que afecta al café
desarrollo de mercado
1 Gobierno
2 Café Colombiano
3 Programas Desarrollo del Falta de interés en la
2 2
Normativa vigente producto producción del café
4 favorable
5 Publicidad
Calidad café Falta de garantías por
6 calidad 3 3
Colombiano parte del gobierno
7 Fidelidad
8 Crecimiento
Falta de inversión
9 Familias 4 Líder en café suave 4
empresarial
10 Ambiente
Normativa vigente
11 favorable
Normativa vigente
12 favorable
Los cultivos ilícitos y en
Sector líder a nivel general la guerra interna ha
AMENAZAS nacional, tiene la causado problemas de
Factor Crítico de 1 oportunidad de recibir 1 desplazamiento ya sea del
Número Éxito apoyo del gobierno cultivo o como tal de las
para su crecimiento personas que realizan las
labores
1 competencia desleal
La globalización
2 Precios permite la adquisición
de tecnología para Bajo precio internacional del
2 2
3 implementar en los café
procesos de cultivo y
4 riego

5
Reconocimiento
3 internacional del café 3 Variación climática
6
Colombiano
7

8
Variedad de tipos de
Variación de la tasa de
9 4 café suave para 4
cambio
diferentes mercados
10

Nos permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades de la


empresa OMA, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado.
Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus productos, los
momentos por los que pasa el sector del café, mientras que las oportunidades y
amenazas por lo general, se consideran como factores externos. Luego es posible
tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades
y defenderse contra las amenazas funciones.
15. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: MSPACE

MATRIZ SPACE (PEYEA)


POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Ventas 5 1 Gobierno -1
Inversión puntos
6 2 Café Colombiano -2
2 de venta
3 3 Programas -1
Normativa vigente
4 -3
4 favorable
5 5 Publicidad -1
6 6 Familias -1
7 7 Ambiente -2
Normativa vigente
8 -2
8 favorable
Normativa vigente
9 -1
9 favorable
Normativa vigente
10 -1
10 favorable
PROMEDIO 5,5 PROMEDIO -1,5
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
Experiencia del
-1 1 calidad 6
1 cliente
competencia
Identidad de marca -1 2 2
2 desleal
3 Sostenibilidad -2 3 Precios 3
Proceso de
-1 4 Fidelidad 6
4 transformación
5 Proveedores -4 5 Crecimiento 6
Antigüedad entre
bajo consumo -4 6 empresas 5
6 competidoras
Escasez mano de
-5 7
7 obra
Agilización en
-1 8
8 procesos
Unificación de
-2 9
9 información
10 Talento Humano -5 10
11 Medio ambiente -1 11
Paros e
-4 12
12 infraestructura
PROMEDIO -2,6 PROMEDIO 4,7
FUERZA DE LA INDUSTRIA
FUERZA FINANCIERA (FF) 5,50 (FI) 4,67
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -1,50 VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2,58
0 0
EJE X 4,00 EJE Y 2,08

ESTRATÉGIAS AGRESIVAS
Penetración o desarrollo de mercado

Desarrollo del producto

Calidad café Colombiano

Líder en café suave


En la matriz Space el vector direccional se encuentra en el cuadrante derecho el
cual indica que la empresa cuenta con estrategias agresivas, lo cual crea un
precedente muy positivo para la empresa, ya que puede usar sus fortalezas
internas con el fin de aprovechar las oportunidades externas que el mercado
ofrece, e ir superando las debilidades internas con las que cuenta y evitar las
amenazas externas que se puedan presentar, por la tanto la penetración y el
desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia atrás
directa y horizontal le van a permitir aprovechar al 100% el mercado y crecer aún
más.
11. BIBLIOGRAFIA

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https://www.dinero.com/economia/articulo/preferencias-de-compra-de-los-
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http://www.portafolio.co/economia/el-precio-del-cafe-llega-a-niveles-criticos-
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FEBRERO 27 DE 2018 Roberto Vélez, gerente de la Federación de Cafeteros

https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/dinamica-del-sector-
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http://www.cafedecolombia.com/particulares/es/el_cafe_de_colombia/marcas_100/
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grano-FL8739777.
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cafetero/182429

http://www.portafolio.co/negocios/oma-cambia-de-logo-y-comienza-su-plan-de-
transformacion-514877 por: Reynaldo González, gerente general MARZO 04 DE
2018.
http://www.eltiempo.com/economia/empresas/las-ventas-de-cadenas-de-cafe-en-
colombia-195906 Por: Omar G. Ahumada Rojas12 de febrero 2018
https://www.merca20.com/oma-presenta-nueva-imagen-para-seguir-
pocisionandose-en-colombia/ Por Jose Luis Medina-6-03-2018