RESUME

“Aspek Keperilakuan pada Evaluasi Kinerja dan

Interpretasi Desentralisasi”
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Akuntansi Keperilakuan

Dosen Pengajar: R. Wedi Rusmawan K, DR, S.E., M.Si., AK, CA

Oleh:
Derri Benarli 1617202001
Indra Ari Yudhanto 1617202009
Alek Junianto 1617204011

SEKOLAH PASCA SARJANA

UNIVERSITAS WIDYATAMA
2019
 RESUME:
Aspek Keperilakuan pada Evaluasi Kinerja dan Interpretasi
Desentralisasi

1. Pengertian Desentralisasi

Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan
demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari
desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon:

Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada
tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu
didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.

Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya definisi ini sulit
untuk diterapkankan hal ini terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang dapat di
indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh mungkin adalah
sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan dibuat karena
wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang membuat keputusan. Derajat
pentingnya suatu keputusan juga tidak menjelaskan mengapa keputusan produksi dan penjualan
cendrung didelegasikan ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi dibandingkan dalam
keputusan keuangan. Padahal adalah jelas bahwa keputusan produksi dan penjualan adalah sama-
sama penting dengan keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan strategis mencakup
periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek
dan berulang. Dengan demikian keputusan mengenai penyusunan anggaran modal dianggap
keputusan yang tidak berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai
produksi dan penjualan adalah berulang dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.

Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi,
mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi
melalui desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu, masalaht tersebut adalah
mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. Oleh karena itu,
bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang
mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen
sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang
mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa
mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi meruakan
penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim.
Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.
2. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan

akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya dengan
memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk
memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan
dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal sebagai berikut:

a) Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan

strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal
ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial yang sangat berharga.

b) Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif
terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu,
dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.

c) Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang
tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang
dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.

d) Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa
depan.

e) Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan

suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.

Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar, pernyataan-
pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari desentralisasi.

Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami desentralisasi
diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and Structure (1962),
menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara
strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua,
The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil diatas.
Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang
terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam teknologi.

Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas,
semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan
informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon dengan cepat,
mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya.
Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih
besar sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang
adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan
pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus,
merespon dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Demikian pula
sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam
masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari
komunitas yang lebih besar.

3. Memilih suatu Struktur

Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai,
mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang
terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk
memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah;

3.1. Pembagian Tugas/Keputusan

Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda

untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu
organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan
seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena
orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai
untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang
teknis dan atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan
penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur secara
fungsional.

Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini
terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat
terdiversifikasi.

Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi

besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi menambah masalah
koordinasi, terutama kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan
sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi
fungsional atau produk yang lebih lannjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada
beberapa produk saja dari dari banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai
wilayah.

3.2. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang
sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk, wilayah.
Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik
 aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber
daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba,
dan pusat investasi.

Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka
organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula,
karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang
manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi, pusat laba atau
investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu
berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber
daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan
seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.

4. Pengembangan Anggaran Dasar

4.1. Pendelegasian Aktivitas

Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya

didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral.
Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang
dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari
manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan
sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang
sekali terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit
atau sebuah payung. Kenanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam
ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien
dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan
lebih ekonomis jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.

4.2. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-

norma keperilakuan yang diharapkan oleh Kantor pusat dari para manajer subunit dalam
melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas
untuk membuat keputusan-keputusan mengenai produk, Kantor pusat mungkin
mengharapkan agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan terhadap
profitabilitas jangka panjang. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma
keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah:
sosialisasi, spesialisasi, standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu
cara dengan mana Kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya
sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma
perilaku yang dapat diterima.
 4.3. Klarifikasi Hubungan Antar Unit

Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk

mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling
bergantung satu-sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari
tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi
yang terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan
organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut
dengan cara dimana baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya.
Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri
dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk
bertindak secara independen.

4.4. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk

melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan
ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada
mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal.
Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi
sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif,
meneakankan pada keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada
satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada praktiknya,
tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk menggunakan salah satu dari kedua
metode tersebut dalam bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk
mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.

5. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan

Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang

terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah
menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan
kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi
dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi
tersebut:

a) Tersedianya pasar tradisional

Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar
eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.

b) Saling ketergantungan yang strategis

 Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi
organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu
organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.

c) Ketidaklengkapan harga

Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk

mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan,
pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua
pariabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting
ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.

Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk membandingkan
harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi-lagi gagal
untuk mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karna pihak lain harus membayar sebagian
dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap yang terintegrasi, seperti
pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses tersebut dapat
merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibandingkan dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan
dari suatu sinyal berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi dengan
mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting dalam pertukaran internal.

Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan
kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen
internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk
membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap
inefisiensi internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman, opsi untuk keluar
dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang sadar akan kualitas
untuk berpindah, sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang produsen yang tidak
efisien untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan membeda-bedakan. Dalam situasi
semacam ini, pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli
maupun penjual untuk meningkatkan kualitas internal.

Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu

perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang
menentukan keseimbangan relatif diantara kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana
pasar ekternal tersedia independensi atau saling ketergantungan strategis antar unit yang
diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan, dan
faktor-faktor ekternal ; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.
6. Desentralisai dan penentuan harga transfer

Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar
subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga
transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh
anggaran dasar.

Jenis-jenis harga transfer

Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut
adalah:

a) Harga pasar

Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk
tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat
menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan kebebasan
baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara
eksternal.

b) Harga biaya plus

Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua
aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan
memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.

c) Biaya variabel

Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati
biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional
adalah tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit
penjual untuk

d) Harga yang dinegosiasikan

Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan

mengorbankan produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang
lebih tinggi.

e) Harga yang diputuskan atau diperintahkan.

Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak
mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika
suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
 Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk
menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini
dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas
dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan lansung dalam hal
semangan dan motivasi.
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan, 2017. Akuntansi Keperilakuan, Akuntansi Multi Paradigma. Edisi 3.
Jakarta: Salemba Empat