Tema:: Mariluz Llicahua Huanaco

Tema: sistema de negocios
electrónicos, sistema empresarial de

negocios, desarrollo de estrategias de
negocio y TI, desarrollo de soluciones
de negocios de TI
Curso: Sistema De Información

Gerencial
Docente:2016
Ing. Wilfredo Soto Palomino
Integrantes:
 Vani Judith Menacho Alvarez

 Yudith salinas serrano
 Jonathan Mateo Soria Panuera
 Mariluz Llicahua Huanaco
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
Índice
I. Sistema de Negocios Electrónicos ................................................................. 4
1.1. Los objetivos y el alcance del trabajo .................................................................... 4
1.2. Los Negocios Electrónicos e Internet: un cambio de paradigma ...................... 4
1.3. Los nuevos conceptos para realizar negocios electrónicos .............................. 8
1.4. Las tecnologías claves en el contexto Negocios-Internet .................................. 9
1.5. Los tipos de negocios electrónicos que se están consolidando ..................... 10
1.6. Análisis del proceso de desarrollo de los tipos de negocio ............................. 12
1.7. El potencial de los negocios electrónicos como parte de los CRM ................ 12
1.8. La forma de introducir y sustentar la asociación de la Internet y los negocios
en una organización .......................................................................................................... 12
1.9. Conclusiones de cara al desarrollo de los CRM por Internet .......................... 13
1.10. Bibliografía de referencia: .................................................................................. 15
II. SISTEMA EMPRESARIAL DE NEGOCIOS ..................................................... 16
2.1. Introducción ............................................................................................................... 16
2.2. LOS SISTEMAS EMPRESARIALES DE NEGOCIO............................................. 17
2.3. Los sistemas empresariales de negocios más comunes son: ..................................... 17
2.3.1. CRM: .................................................................................................................. 17
2.3.2. Dentro de las funcionalidades de CRM tenemos: .............................................. 17
2.4. SISTEMAS ERP: ...................................................................................................... 17
2.4.1. SISTEMA EMPRESARIAL DE NEGOCIOS ...................................................... 17
2.5. Sistemas SCM: .......................................................................................................... 17
2.5.1. Funcionalidades de SCM: .................................................................................. 18
2.6. CONCLUCION ......................................................................................................... 18
2.7. Bibliografia: ............................................................................................................... 19
III. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN ........................................................................................................ 20
3.1. Introducción ............................................................................................................... 20
3.2. Estrategia de negocios del TI.................................................................................... 21
3.3. FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN .................................................................... 21
3.3.1. Planeación de la organización ............................................................................ 21
3.4. Enfoque de escenarios ............................................................................................... 22
3.5. Tendencias de negocio, políticas y tecnologías que convergen para modelar la
planeación de negocio de T.I................................................................................................ 22
3.6. Planeación para lograr una ventaja competitiva ........................................................ 22
3.7. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT) ................. 23
3.8. Planeación y modelos de negocio .............................................................................. 23
3.9. Planeación de negocios/TI ......................................................................................... 23
3.10. Arquitectura de tecnología de información. ........................................................... 24
3.11. Identificación de estrategias de negocio ................................................................ 24
3.12. Planeación de aplicaciones de negocio .................................................................. 25
3.13. Planeación de la arquitectura de negocios/TI ........................................................ 25
3.14. RETOS DE LA IMPLANTACIÓN ....................................................................... 26
3.14.1. Implantación de la tecnología de información ............................................... 26
3.15. Resistencia y participación del usuario .................................................................. 27
3.16. Un proceso de administración del cambio ............................................................. 28
3.17. El mundo de hoy es más tecnológico ..................................................................... 29
3.18. Bibliografía............................................................................................................ 30
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IV. DESARROLLO DE SOLUCIONES DE NEGOCIO Y DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN ........................................................................................................ 31
4.1. Introducción ............................................................................................................... 31
4.2. Implementación de soluciones empresariales............................................................ 32
4.3. Balance ScoreCard .................................................................................................... 32
4.4. Gestión del costo y valor de TI .................................................................................. 32
4.5. Gestión de proyectos ................................................................................................. 32
4.6. Gestión de proveedores y servicios TI ...................................................................... 33
4.7. Selección e implementación de soluciones TI ........................................................... 33
4.8. Seguridad de la información ...................................................................................... 33
4.9. Ingeniería de roles y seguridad en ERP ..................................................................... 33
4.10. Calidad de datos ..................................................................................................... 33
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I. Sistema de Negocios Electrónicos
1.1. Los objetivos y el alcance del trabajo
El desarrollo explosivo de las tecnologías de la información aplicadas a los negocios

tradicionales y la aparición de Internet como medio para realizar operaciones
comerciales a escala mundial, ha cambiado de manera radical las formas de
relacionarse entre empresas, consumidores y gobierno, generando un antes y un
después. Un punto de inflexión entre los dos milenios.
Como en toda tecnología durante su aparición, comúnmente surgen confusiones en
cuanto a los nuevos conceptos manejados y sobre todo, en lo referido al alcance de su
aplicación. No tanto en lo vinculado con sus posibilidades – muchas tecnologías están
ya maduras para ser empleadas en las organizaciones - sino con la capacidad de los
agentes para poder capitalizarlas.
Los negocios electrónicos, no han quedado fuera de esta confusión y aunque hoy
existen infinidad de definiciones y puntos de vista para describirlos, todavía no tienen un
alcance preciso. Respecto de Internet – si bien existe una mayor comprensión de sus
funcionalidades actuales - persisten todavía ciertas incógnitas sobre sus posibilidades
de desarrollo futuro en los negocios.
Este trabajo plantea un conjunto de precisiones conceptuales sobre los nuevos
componentes que habilitan operaciones virtuales, a la luz de las cuales se analizan las
potencialidades de las nuevas tecnologías para cambiar las formas de vinculación de
las organizaciones con otros agentes y se exponen los cambios de paradigma que se
están produciendo para generar un salto cualitativo relevante en el desarrollo de la
relación entre dichos agentes.
Se expone el cambio de paradigma que ha generado la aparición de Internet y los
Negocios Electrónicos, se identifican las tecnologías claves para hacer posible ese
cambio y se analiza el impacto que tienen sobre los tipos de negocio, para finalmente
presentar el potencial trasformador que generan los negocios electrónicos, como parte
de la nueva generación de medios para mejorar el relacionamiento con los clientes en
su mas amplio sentido.
Como elemento integrador de la propuesta se maneja el pensamiento sistémico.
Tratándose de un mundo que se conecta cada vez mas, la problemática de Internet,
los negocios electrónicos y CRM requieren fundamentalmente una nueva forma de
apreciar los patrones de ese relacionamiento y las alternativas para encontrar métodos
mas eficaces de resolver los problemas que se plantean.
Se considera que por encima de la valoración del soporte tecnológico requerido, en
estos períodos de grandes cambios hay que difundir y fomentar una nueva visión del
fenómeno comercial y productivo y generar mayor cultura informática, aportando
información y conocimientos sobre el impacto de Internet en los negocios y sobre todo,
en los aspectos sistémicos de la relación entre los agentes.
1.2. Los Negocios Electrónicos e Internet: un cambio de paradigma

Las organizaciones como sistemas están abriéndose cada vez más a su relación con
el contexto económico, social y político en el que están inmersas. Las barreras que
limitaban esa relación a nivel de aspectos físicos de la misma, parecen estarse
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cayendo. Las relaciones virtuales entre diferentes agentes, están teniendo un

creciente impacto sobre la industria y el comercio desde fines del siglo pasado.
El nuevo relacionamiento de las organizaciones con su contexto comienza a impactar
sobre las estructuras y el funcionamiento interno de una amplia gama de instituciones.
Sin embargo, una cosa son las ideas en el laboratorio y otra muy distinta, trasformar
esas ideas en innovaciones. Esto es llevarlas a la práctica. Para ello es necesario que
puedan operar “en gran escala” y “a costes prácticos”. Recién allí se crean nuevos
negocios que transforman la realidad existente (Senge, 1992, pág. 14).
Tecnología de la Tecnología de las

Información Relaciones
Cambio de paradigma
Figura 1
Algunas tecnologías han provocado un cambio estratégico en la forma de realizar esas

relaciones. Específicamente, dos innovaciones han revolucionado la gestión,
cambiando la forma de funcionamiento de las organizaciones: las transacciones
electrónicas e Internet como soporte. A partir de la salida del laboratorio de estas
herramientas, la gestión del relacionamiento con el cliente (CRM) tiene un antes y un
después. La aparición de estas tecnologías como innovaciones fuera del laboratorio,
están generando una revolución en los negocios.
Ese antes y después, no es solo una transformación en la forma de hacer negocios, es
un cambio de paradigma. Altera sustancialmente las reglas de juego con que las
organizaciones conciben la comunicación con su entorno comercial, en su concepción
mas amplia. Replantea la tácticas empleadas y las herramientas utilizadas.
Los paradigmas son precisamente quienes de alguna manera definen las reglas de
juego generales con las que se opera en cada sector de actividad. Y el mundo de los
negocios, no es la excepción. Las “mejores prácticas” no son otra cosa que los
instrumentos que emplean los agentes para, a partir de los paradigmas prevalecientes,
realizar de la mejor manera posible los negocios que consideran mejores.
A su vez, esas prácticas requieren tecnologías para ser desarrolladas. Esto reclama
herramientas para concretar efectivamente los negocios. Como antes se podía
considerar opciones como la televisión y el correo, ahora se puede comenzar a pensar
en Internet y los negocios electrónicos como herramientas para generar nuevas
prácticas.
Se trata de un ciclo normalizado que - en condiciones de estabilidad - opera
consistentemente, porque los paradigmas establecen marcos para los negocios y se
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buscan prácticas adecuadas para desarrollarlos, utilizando las tecnologías existentes

como soporte.
Paradigmas Negocios
Prácticas
Tecnologías
Figura 2
Pero por cierto, este circuito de influencias, no siempre tiene fatalmente un flujo continuo
y predecible en el que las prácticas y las tecnologías refuerzan necesariamente los
paradigmas preexistentes. ¿Qué pasa cuando una nueva herramienta habilita nuevas
prácticas comerciales? Muchas veces termina por generar nuevos paradigmas, que a
su vez pueden generar nuevos negocios.
Se produce un ciclo de realimentación que genera un cambio cualitativo en todo el
proceso habilitando una innovación. Un cambio que hace que emprendimientos que
antes no eran considerados, debido a que era imposible encararlos, ahora pueden ser
desarrollados incluso en condiciones ventajosas.
Se abren repentinamente ventanas de oportunidad para operar “en gran escala” y “a
costes prácticos” como planteaba Peter Senge (1992, pág. 14). Se está ante las
puertas de un cambio en la efectividad del sistema. Eso es: “hacer lo correcto” ante
nuevas circunstancias.
Nuevos Nuevos
Paradigmas Negocios
Prácticas
Tecnologías
emergentes
Figura 3
Hacer las cosas bien (eficiencia) y hacer lo correcto (efectividad) son las dos
dimensiones que siempre hay que considerar en la mejora de los sistemas actuales o
el desarrollo de nuevos sistemas (Ackoff, 2000, pág. 10). Dimensiones que es necesario
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analizar las situaciones con pensamiento sistémico, considerando las variables mas
representativas y las relaciones en la esfera de influencia del sistema.
Por supuesto que los cambios de paradigma se sucederán cualquiera sea nuestra visión
de la realidad. La diferencia radica fundamentalmente en el grado de preparación con
el que lo enfrentamos. Si podemos apreciar las variables que operan de manera
interdependiente y somos capaces de integrar muchas mentes para encarar la
búsqueda de propuestas, seguramente podremos interpretar con mayor antelación qué
está sucediendo.
A partir de la potencialidad de Internet, se ha dado un cambio muy grande en la forma
de concebir los negocios. Se trata de un salto cualitativo que Luis Joyanes (1997, pág.
9) expone claramente cuando plantea que la revolución de las tecnologías de la
información y las comunicaciones está cambiando la cultura tradicional basada en un
mundo material, al crear mundos virtuales en los cuales se puede buscar información,
realizar negocios y hasta entretenerse.
Erik Tamplin, Jim Marchwick y Cortney Wanca (1997) realizan un interesante análisis
del impacto temprano de Internet en los negocios. La Internet se está expandiendo
rápidamente desde fines del anterior milenio, con la promesa de cambiar negocios,
entretenimiento y la vida diaria. La vastedad del alcance de Internet ha generado
procesos de innovación muy complejos y a su vez, ha capitalizado innovaciones y
creado herramientas de amplio impacto.
En el marco de ese mundo virtual en explosiva expansión, es que las relaciones entre
las organizaciones y su entorno están variando sustancialmente, en cuando a sus
posibilidades de establecer vínculos y capitalizarlos. Parte de esa transformación se ha
visto reflejada en los sistemas de gestión de la relación de las organizaciones con sus
proveedores y con sus clientes, cambiando la forma en que se perciben los CRM en el
siglo XXI.
Los CRM son vistos - al transitar el cambio de milenio - como una estrategia de negocios
para seleccionar y manejar las relaciones más valiosas de las organizaciones con sus
clientes. Por ello este enfoque requiere de una filosofía de negocio y una cultura
centrada en el cliente, para apoyar procesos efectivos de mercadeo, ventas y servicios
(CRMguru.com).
Se necesita un cambio de enfoque para afrontar nuevos problemas. Una nueva forma
de apreciar el todo en relación con las partes. Comprendiendo cada parte
independientemente - con un enfoque reduccionista - se puede dejar de comprender el
todo. Esto pasa por ejemplo, cuando se analizan por separado: las nuevas tecnologías
de la información, las posibilidades de las comunicaciones y la forma de hacer negocios
en un mundo globalizado.
Se requiere un pensamiento integrador para comenzar a apreciar la realidad de otra
forma. La propuesta consiste en utilizar el pensamiento sistémico como una forma mas
adecuada de apreciar el desarrollo de nuevos paradigmas y sacarles rápidamente
provecho. Y esto lleva a ver a las organizaciones como sistemas abiertos que deben
entenderse en relación con el contexto (Herrscher, 2003, pág. 19).
Precisamente, “El pensamiento sistémico es la base de un razonamiento claro y una
buena comunicación, una forma de profundizar y ampliar nuestro punto de vista. Las
explicaciones obvias y los criterios mayoritarios no son siempre los acertados.
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1.3. Los nuevos conceptos para realizar negocios electrónicos

El “pensamiento sistémico” contempla el todo y las partes, así como las conexiones
entre las partes. Es lo opuesto al reduccionismo, es decir, la idea de que algo es
simplemente la suma de sus partes (O’Connor y McDermott, 1998, pág. 27). Este
enfoque parece ser la propuesta adecuada para analizar el fenómeno revolucionario
que ha provocado Internet en la forma de realizar negocios, cambiando la relación entre
los agentes.
No estamos simplemente ante la presencia de una red global de comunicación. Internet
es en los hechos, una combinación de muchas innovaciones internas (como el correo
electrónico, los foros electrónicos o el manejo de audio y video) que operan integradas
facilitando la interactividad entre diversos agentes, el mejor uso de los canales de
comunicación y que en determinado momento comenzaron a capitalizarse de manera
explosiva en el ámbito de los negocios.
Las tecnologías que pueden llegar a revolucionar muchos negocios – como el caso de
Internet - no son necesariamente generadoras de esos negocios.
Negocios
Internet electrónicos
Flexibilidad
Eficiencia
Figura 4
La asociación tiene su soporte conceptual. Específicamente el concepto de “negocios

electrónicos” describe genéricamente la ejecución de los procesos de negocio,
combinando las posibilidades de Internet como red de alcance global, con las
Tecnologías de la Información como soporte de las operaciones. Y ello genera opciones
dinámicas de “comercio electrónico” particularmente aptas para mejorar la relación con
agentes externos en contextos cambiantes.
Las facilidades que aporta Internet para habilitar cercanías virtuales, permiten crear
nuevas formas de realizar transacciones en las cuales las partes interactúan
electrónicamente en lugar de mediante intercambios materiales o contacto físico directo,
eliminando en muchos casos los costos innecesarios de presencia física de esos actores
y de transporte de materiales para ofrecer nuevos productos y hasta para concretar
negocios.
La implantación requiere frecuentemente grandes cambios en la cultura organizacional
previamente al ingreso al ciberespacio, ya que en muchos casos debe plantearse el
abandono de viejos paradigmas en la formas de hacer negocios. Es necesario generar
una visión extendida de lo que es el concepto de “cliente” y replantear la forma de utilizar
las innovaciones para buscar oportunidades de prosperar, en un mundo cada vez mas
competitivo.
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A partir de una visión extendida de los negocios electrónicos como instrumentos de

relacionamiento, es posible ampliar los procesos internos hacia las entidades fuera de
nuestra organización, ya sean clientes, proveedores, reguladores, fiscalizadores o
recaudadores utilizando la tecnología de Internet para revolucionar la forma clásica de
ver los sistemas de administración de clientes en sentido muy amplio.
Lo anterior está relacionado con poder captar directamente a cualquier agente (cliente,
proveedor, fiscalizador etc) que tenga algo que ver con un negocio, independientemente
de su ubicación física y de ciclos temporales tradicionales de operación, puede
desarrollar al instante y de manera rápida, segura y amigable, cualquier trámite
relacionado con las operaciones comerciales de la organización. Y tamaño cambio
requiere un enfoque integrador de las acciones de los agentes ante las nuevas
posibilidades.
Esa posibilidad de captar adecuadamente agentes es lo que Luis Couce, reconoce como
el proceso de “desintermediación” y que ya mencionamos precedentemente. Según el
autor: “El escenario futuro está planteado: una colaboración directa entre compañías y
consumidores. Acceso directo a las correspondientes bases de datos. Todo en un
mercado electrónico en el que las redes de valor agregado trabajan en base a
estándares ...” (1999, pág. 78).
1.4. Las tecnologías claves en el contexto Negocios-Internet

Las ventanas de oportunidad generan también grandes dudas. ¿Qué tecnologías
seleccionar para apoyar nuestros negocios? ¿Qué debemos saber para poder
administrarlas correctamente? ¿Cuáles son los riesgos de utilización de esas nuevas
formas de operar? Estas preguntas están estrechamente relacionados con la estrategia,
la innovación y la gestión en las organizaciones.
Una organización que decide capitalizar estas ventanas de oportunidad de Internet y los
negocios electrónicos, tiene que aceptar ciertos desafíos y manejar riesgos
empresariales relacionados con el hecho de que estas tecnologías van a impactar
fuertemente sobre las actividades sustantivas de la organización.
Cada nueva tecnología que aparece en el mercado replantea – muchas veces
dramáticamente - la forma de ver los negocios. Grandes operadores tradicionales que
se sentían seguros con determinado control del mercado, pasan a tener que enfrentar
competidores que no conocían en períodos cada vez mas cortos. International Data
Corporation (IDC.com, 2005) habla de “plataformas asesinas” que alteran el status quo
pasando en ciclos muy breves del mundo de las teorías a la práctica empresarial.
Autores como Daniel Amor (2000) son todavía mas audaces y proclaman genéricamente
la revolución del e-business planteando “las claves para vivir en un mundo
interconectado” hacia fines del año 2000. Y en este caso lo hacen formulando
proyecciones en etapas tempranas de los nuevos desarrollos de negocios. Y esas
predicciones audaces – lo que no es frecuente tratándose de nuevas tecnologías -
parecen estarse confirmado en la realidad, a comienzos del tercer milenio.
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Uso pionero Generación de

de lo existente Mercados
para comunicarse Abiertos
Productos portables
Integración
integrados a la red
de audio y video
sin cables
en las operaciones
Figura 5
Más allá de la forma de categorizarlas, las nuevas tecnologías asociadas

fundamentalmente con las comunicaciones y las operaciones comerciales en Internet,
van madurando e integrándose con las prácticas habituales en los negocios. Ya se
plantean con mayor generalidad, estrategias para triunfar a través de la innovación en
el e-business y se comienza a hablar de éxito en la e-conomía, dejando atrás la crisis
de las punto com, de fines del milenio (Hartman, Sifonis y Kador, 2000).
Los cambios se suceden. Sin embargo, no es sencillo predecir hasta dónde nos llevarán
estas trasformaciones. Se trataría de vislumbrar el futuro de la ciencia y la tecnología a
mediano y largo plazo. La idea sería hacerlo sistemáticamente.
1.5. Los tipos de negocios electrónicos que se están consolidando

Hay muchas formas de clasificar los negocios electrónicos. Una de las mas usadas es
considerar una tipología basada en las partes (agentes) que se relacionan en una
transacción. Esas partes pueden ser empresas, consumidores o el propio gobierno,
generando diversas denominaciones. Considerando estos 3 tipos de agentes
(empresarios B, consumidores C y gobierno G) se establecen variadas combinaciones
que han generado denominaciones diversas.
Para realizar una primera aproximación a modo de identificación inicial y planteo de
ejemplos; solo se considerarán las alternativas que son mas relevantes en la actualidad.
empresarios consumidores
Gobierno
Figura 6
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El tipo inicial de mayor impacto fue el Business to Business (B2B) en que los agentes
que realizan la transacción son dos organizaciones. Por ejemplo una empresa que
realiza pedidos de suministro de materia prima a sus proveedores por Internet. Opera
como un servicio de enlace entre dos empresas. Por extensión se plantea el Business
to Consumer (B2C) cuando una organización vende sus productos o servicios a través
de Internet a clientes. Por ejemplo los sistemas de venta de libros y de CDs de música.
Opera como tiendas virtuales con foco en los consumidores.
Adicionalmente se están creando denominaciones como por ejemplo Business to
Employ (B2E) que apunta al desarrollo de negocios hacia la interna de las
organizaciones, por la vía del desarrollo de una Intranet corporativa.
Como una variante muy singular y diferenciada de las anteriores aparece E –
Government. En ese modelo los gobiernos nacionales, estaduales o provinciales, pasan
a utilizar Internet en sus operaciones. Es fundamentalmente un medio para establecer
una relación por Internet entre organizaciones del Estado y ciudadanos. Por ejemplo el
pago de contribuciones inmobiliarias por Internet. Opera como un soporte de trámites
adicional al presencial tradicional, en oficinas gubernamentales.
A su vez, el consumidor como protagonista pasa a ocupar un lugar en las operaciones
en el ciberespacio. Así nace el Consumer to Business (C2B) donde el consumidor ofrece
a las empresas un precio por un bien o servicio. Por ejemplo una persona que ofrece
una cierta cantidad de dinero por un pasaje y alguna empresa se lo vende al precio
solicitado. Como posibilidad se plantea el Consumer to Consumer (C2C). Los
consumidores se relacionan por Internet. El sistema de subastas en la Red es un
ejemplo. Un consumidor ofrece a otro, bienes y servicios, pagando de ser requerida una
comisión por la venta.
Otra forma de categorización de los negocios en Internet es según el canal de suministro
que provee el soporte del comercio. Así Ricardo Potts (Monografías.com, 2005) habla
de comercio electrónico Indirecto y Directo. En el primero, se realiza la selección y
pedido de las mercancías, insumos o materias primas por medios electrónicos y se
envían al cliente final por los canales tradicionales, lo cual requiere una logística de
apoyo en transportes e infraestructura. En el segundo, la selección, pedido, envío y pago
se realizan totalmente en línea e integrados, a través de la misma red mundial, lo cual
abarata considerablemente los costos para el fabricante o distribuidor.
Este último tipo de comercio electrónico en el que la logística física no es relevante sólo
puede realizarse, evidentemente, con mercancías denominadas "intangibles", cuyo ciclo
total de venta, pago y entrega puede realizarse enteramente por Internet. Es el caso
fundamentalmente de los videos y la música y de los programas de computadora
aunque el universo de productos seguirá extendiéndose (Por ejemplo libros
electrónicos).
Todos estos modelos tienen algo en común. Su aplicación impacta sobre las
organizaciones que deben adaptar su estructura, su funcionamiento y su gente de
acuerdo con las nuevas reglas de juego que plantea una relación virtual con clientes ,
proveedores y gobierno. Se plantean cambios organizacionales que deben romper con
el equilibrio existente, para transformarlo en otro mas provechoso, en períodos cada vez
mas breves, lo que vuelve a poner sobre la mesa, la necesidad de nuevos conceptos
para administrar esos cambios.
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1.6. Análisis del proceso de desarrollo de los tipos de negocio

La tecnología no siempre se integra al mundo de los negocios, sin alterar a las
organizaciones y su contexto. Los cambios organizacionales que se están generando
para capitalizar las formas de comunicación virtual son cada vez mas complejos y
acelerados. Impactan fuertemente sobre la organización y su entorno, alterando la forma
de capitalizar oportunidades y sobre todo, la forma de concretar negocios.
No todas las organizaciones reaccionan igual ante las innovaciones. Erik Tamplin y otros
(1997) sostienen – citando estudios de Robert LaRose y Anne Hoag, de la Universidad
Estatal de Michigan - que el proceso de adopción de las nuevas tecnologías no fue
homogéneo. Específicamente, los sectores que capitalizaron rápido las posibilidades de
Internet en los negocios, fueron las telecomunicaciones, computación e industrias
electrónicas.
1.7. El potencial de los negocios electrónicos como parte de los CRM

No es fácil establecer genéricamente el potencial de los negocios electrónicos para las
organizaciones, los clientes y el gobierno. Ciertamente que ese desarrollo dependerá
de aspectos de componentes como la infraestructura de comunicación y sus costos
asociados, las necesidades de los actores para poder desarrollarse comercialmente y
sobre todo de aspectos culturales relevantes de cada sociedad.
Sin embargo, considerando la tipología planteada para describir los negocios
electrónicos las cosas parecen estar mas claras. Aunque el B2C tiene mayor cantidad
de sitios donde está presente, el que más dinero mueve es el B2B, y la mayoría de los
expertos estiman que el B2C quedará como la parte menor de la revolución tecnológica
del comercio electrónico.
El B2B se está convirtiendo rápidamente en la espina dorsal de los sistemas de gestión,
procuraduría y compra-venta de gobiernos y corporaciones, los cuales planean utilizar
la tecnología de Internet para perfeccionar la forma en que tratan directamente con
suministradores, clientes y en general con los ciudadanos.
Si pasamos de la consideración de aspectos generales a aspectos más específicos
aparecen factores relevantes como: el mercado donde está la organización y su
situación respecto a la competencia, los canales de venta o compra que ha desarrollado,
la estabilidad y madurez de sus sistemas transaccionales y la inversión que requiere la
implantación de la estrategia.
1.8. La forma de introducir y sustentar la asociación de la Internet y los negocios
en una organización
Para capitalizar las posibilidades de Internet y los negocios electrónicos hay que
innovar. Y el problema reside en que la innovación es una forma de conocimiento que
hay que desarrollar (Nueno, 1998, pág. 11). Es necesario que las organizaciones
aprendan qué se puede hacer y cómo hacerlo, para que puedan incorporar
exitosamente los beneficios de nuevas teorías y prácticas empresariales en el
ciberespacio.
Los puntos mas importantes que hay que desarrollar en las organizaciones para
capitalizar exitosamente las potencialidades de Internet y Negocios (integradas)
son:
a) Potenciar los negocios por la vía de llegar más permanentemente y

más efectivamente a sus clientes y
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b) Transformar los negocios existentes en el mundo no virtual, al

explorar nuevas formas de operar más eficientemente por Internet.
Saber Hacer
hacer Saber
Conocer + Comunicar
Figura 7
La llave de entrada es entonces descubrir cómo transformar el saber (conocer) en

hacer-saber (comunicar).
En el ámbito de transformar los negocios empresariales, es imprescindible
integrar los cambios en la propia organización. Para ello, en general se requiere
una ruptura, replanteando los procesos de negocio. Hay que mejorar
sustancialmente las operaciones internas de la organización y las operaciones
realizadas ante el cliente – en sentido amplio - procurando optimizar procesos y
atender más ágilmente al servicio que se le da a los agentes con los que se
interactúa.
1.9. Conclusiones de cara al desarrollo de los CRM por Internet
La realidad del relacionamiento entre los diversos agentes en el sector industrial y

comercial a escala global, se ha modificado en calidad y cantidad y estas
modificaciones, se extienden en la actualidad rápidamente a otros sectores.
La producción y comercialización mundial de productos ha cambiado radicalmente hacia
fines del segundo milenio. La industria moderna cuenta cada vez con mayor capacidad
en los proveedores, se incrementa la competitividad global y las expectativas de los
compradores son mayores, y en respuesta el comercio mundial está cambiando en
organización y forma de actuar debido a que las antiguas estructuras y funcionamientos
ya no pueden satisfacer la demanda.
El desarrollo industrial y la capacidad de comercialización requiere una fuerte dosis de
innovación para que los emprendimientos sean sustentables en el tiempo. Las
organizaciones exitosas – como plantea Pedro Nueno (1998) - no podrán conformarse
con producir y vender exitosamente, deberán innovar con éxito para competir en el siglo
XXI. Un mundo de globalización y grandes distancias reales que paradójicamente valora
la diferenciación y las cercanías virtuales.
Las preguntas clave deben apuntar entonces a la naturaleza de los propios negocios,
no a su soporte tecnológico. El gran reto de las organizaciones hoy por hoy es:
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a) integrar esas tecnologías a la operación para obtener mejores mercancías y

materias primas por menos dinero.
b) perfeccionar las operaciones para ahorrar costos de operación y llevar
mejores controles.
c) dar mayor satisfacción a los clientes y atraer otros nuevos y mejorar la
imagen de la entidad y sus relaciones públicas.
Todos estos desafíos de comercialización tienen que ver fundamentalmente con los
sistemas de CRM y podrían resumirse en sólo una pregunta estratégica: ¿Cómo aplicar
la tecnología ya disponible para ser más eficientes y competitivos para relacionarnos en
escala nacional y fundamentalmente internacional? Quien no sea capaz de encontrar
las respuestas adecuadas, tampoco podrá obtener los beneficios necesarios para
perdurar en el mundo comercial del futuro cercano.
Hay que buscar las repuestas a través del mejor conocimiento de los clientes y del uso
de los canales apropiados para llegarles. Como plantea Bernardo Godar (2003), el futuro
del marketing para establecer un puente permanente con el cliente, está en explotar al
máximo la “ingeniería del dato” tomando como base las estrategias de la empresa para
canalizarlas por distintos medios operativos. La minería de datos puede ser un excelente
auxiliar en la tarea e Internet parece ser un canal privilegiado para realizar esta
aproximación.
Precisamente la reingeniería del dato, plantea la necesidad de buscar lo que se
necesita, donde ello se encuentre, aun sin tenerlo claro al comenzar el proceso. Cuando
se planean los nuevos diseños organizacionales para el siglo XXI, se debería cuestionar
cuál es la esencia de los sistemas que se desean transformar. El futuro desempeño de
las organizaciones dependerá en gran medida de cómo los agentes puedan aprender a
trabajar con nuevos conocimientos para trasformar los negocios y resolver los
problemas, incluso aquellos que todavía no saben en el presente, cómo encarar (Ackoff,
2000).
Página: 14
1.10. Bibliografía de referencia:
 Ackoff Rusell. Recreación de las corporaciones, México, Oxford University

Press México, 2000.
 Amor Daniel. La (r)evolución e-business, Buenos Aires, Pearson Education,

2000.
 Barker Joel. Paradigmas, Santafé de Bogotá, McGraw-Hill Interamericana,
1996.
 B2Bcommunity Sitio dedicado a plantear negocios de empresa a empresa

que contiene informes acerca de esta tipología de negocios electrónicos.
 Christensen Clayton. El dilema de los innovadores, Buenos Aires, Granica,

1999.
 crmcommunity. Sitio dedicado a CRM que contiene informes acerca de esta
filosofía de relacionamiento.
 CRMguru.com. Página que contiene fundamentos de la administración de

las relaciones con el cliente (CRM).
 Couce Luis. El management en el Siglo XXI Herramientas para los desafíos

empresariales de la próxima década, . Buenos Aires Ediciones Granica,
1999.
Página: 15
II. SISTEMA EMPRESARIAL DE NEGOCIOS
2.1. Introducción
Hoy en día muchas empresas utilizan la tecnología de información para desarrollar sistemas
empresariales que involucren de forma integral todas las áreas funcionales de la compañía,
que traspasan los límites de las funciones tradicionales de negocio, logrando con esto una
reingeniería que permita mejorar los procesos vitales.
Estas organizaciones visualizan los sistemas empresariales internacionales como un uso
estratégico de la TI para compartir recursos de información y mejorar la eficiencia y eficacia
de los procesos de negocio y desarrollar relaciones estratégicas con los clientes, proveedores
y socios. Teniendo claro que la implementación de cualquiera de estas estrategias se
encuentra asociada a elevados costos de implementación y la necesidad de una buena
plataforma tecnológica.
Página: 16
2.2. LOS SISTEMAS EMPRESARIALES DE NEGOCIO
Brindan grandes oportunidades en la creación de ventajas competitivas que

permiten optimizar relaciones y procesos con los clientes internos, externos y
proveedores apoyando a la organización en la toma de decisiones generando de
esta manera un cambio en la manera de competir e innovar en la empresa.
2.3. Los sistemas empresariales de negocios más comunes son:

2.3.1. CRM:
Utilizado para obtener información sobre las necesidades de los clientes y
los comportamientos con el fin de desarrollar relaciones más fuertes con
ellos.
Estos sistemas utilizan un conjunto de aplicaciones integradas para
enfrentar todos los aspectos de las relaciones con el cliente incluyendo
servicio al cliente, las ventas y el marketing.
2.3.2. Dentro de las funcionalidades de CRM tenemos:
Automatización de la fuerza de Ventas (SFA): Permiten al personal de
ventas incrementar su productividad al concentrar sus esfuerzos en aquellos
clientes que resulten más rentables.
2.4. SISTEMAS ERP:
2.4.1. SISTEMA EMPRESARIAL DE NEGOCIOS
Son sistemas integrales que permiten manejar de manera automatizada las

gestiones de una empresa específica. Estas gestiones involucran tanto a la
parte operativa como la de producción de la misma. Todos los ERP son
sistemas modulares, ya que a través de éstos se puede manejar la
producción, logística, ventas, inventarios, movimientos contables, etc.
El sistema ERP, permite unificar la información de los diferentes
departamentos de la empresa en un sólo lugar, haciendo más fácil la toma
de decisiones. Este tipo de sistemas tienen como meta integrar la
información de la empresa para eliminar los complejos enlaces entre
sistemas de los diferentes departamentos de la empresa.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
 Optimización de los procesos empresariales.

 Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes
de la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
2.5. Sistemas SCM:

Es el proceso del planeamiento, puesta en ejecución y control de las operaciones
de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer requisitos del cliente tan
eficientemente como sea posible.
Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes,
desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los
flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en
sentido ascendente y descendente en la cadena de suministro.
Página: 17
2.5.1. Funcionalidades de SCM:

Planificación de la producción. Es unos de los aspectos más importantes de
la gestión de la cadena.
Relación con los proveedores. Aguas arriba, SCM permite automatizar las
relaciones con los proveedores en los términos de negocio establecidos.
2.6. CONCLUCION
Para Terminar sabemos que tenemos Funcionalidades:

 Planificación de la producción. Es unos de los aspectos más importantes de
la gestión de la cadena.
 Relación con los proveedores. permite automatizar las relaciones con los
proveedores en los términos de negocio establecidos.
 Producción. Este módulo proporciona información sobre el proceso
productivo y, en muchos casos, acaba formando parte del mismo con la
información que recaba automáticamente.
 Distribución o logística. Controla el transporte, la red de almacenes, y todas
las actividades relacionadas con el envío del producto a su lugar de destino.
 Gestión de quejas y retornos. Aunque esta función suele estar integrada en
los sistemas CRM, el SCM gestiona la devolución de aquellos pedidos que
han sido entregados defectuosos o en exceso y, por tanto, también
proporciona cierto tipo de soporte al cliente.
Página: 18
2.7. Bibliografia:
 http://nestor-omana-sistemasinformacion.blogspot.pe/2010/06/sistemas-
empresariales-de-negocio.html.
 http://internetenlasorganizacionespornela.blogspot.pe/2011/01/sistemas-
empresariales-de-negocio.html.
 Laudon, Kenneth. Sistemas de Información Gerencial: Administración de la
empresa Digital. Décima Edición México 2008. Pearson Education.
Página: 19
III. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN
3.1. Introducción
En un estudio conducido durante los años 1992 a 1997 en el Instituto de Negocios

Avanzados de IBM en Palisades, Nueva York, ejecutivos de más de lo empresas
estadounidenses de categoría "Fortune 500" asistieron a varios seminarios relacionados
con" Alineación". Lo que estos ejecutivos buscaban era ayuda para valorar el
posicionamiento y contribución de las Tecnologías de Información (TI) en sus
organizaciones, así como para identificar su propio papel en la alineación de estas
dentro de sus organizaciones. Ejecutivos de diversas industrias querían conocer los
pasos necesarios para lograr una alineación exitosa, y cómo mejorar el desempeño y
efectividad de sus organizaciones a través de las Tecnologías de Información.1
Más allá de ser un mero ejercicio de administración, el desarrollo y usa de modelos que
permitan representar esta relación entre Negocio y Tecnologías de Información ha
tenido como objetivo demostrar la función estratégica que han adquirido las TI dentro
de las organizaciones, función que cada vez tiene un impacto mayor en la Estrategia del
Negocio en cuestiones tan importantes como el desarrollo de ventajas competitivas
sostenibles. En un entorno de competencia en donde los elementos que permiten dife-
renciar a una organización de otra son cada vez más escasos y las ventajas
competitivas son rápidamente copiadas por los participantes de una determinada arena,
las Tecnologías de Información se han constituido como uno de los factores importantes
para la generación de competencias centrales (" core competences") que permiten a las
organizaciones lograr y sostener una posición de ventaja competitiva. Sin embargo,
existen entornos en donde factores tales como competencia, economía, desarrollo
tecnológico o cultura han provocado que las organizaciones no consideren importante
el impacto que las Tecnologías de Información pueden tener en la Estrategia del
Negocio. Más aun, las condiciones propias de estos entornos dificultan la realización de
estudios como el mencionado, ya sea para validar el uso de un modelo ya definido o
para desarrollar un modelo adecuado al contexto específico del entorno. Tomando en
consideración lo anterior, y dadas sus condiciones actuales, México puede ser
considerado como uno de estos entornos en donde el tema de alineación es de escaso
interés en las organizaciones.
Página: 20
3.2. Estrategia de negocios del TI
Por Tecnologías de Información o TI, se entiende a "aquellas herramientas y

métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información. La
Tecnología de Información se encuentra generalmente asociada con las
computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones
(Bologna y Walsh, 1997).
Probablemente para usted solo signifique contar con equipo de cómputo en su
negocio y usar el e-mail como herramienta de información. Pero en realidad la
aplicación de la tecnología a su estrategia va más allá de enviar o recibir un
simple correo electrónico.
Existen herramientas de software que pueden ser aplicadas a la medida de su
propia empresa para lograr una mayor eficiencia en el cumplimiento de sus
estrategias. Un claro ejemplo de esto son los funcionales sistemas CRM o ERP,
que son sencillos programas que le ayudan a interconectar a toda su empresa
en cada una de las áreas de su departamento.
3.2.1. Le brindan beneficios como:
• Generar oportunidades de venta así como también acortar sus ciclos.
• Aumentar los ingresos, optimizar el tiempo.
• Optimiza recursos, mejorar la planeación de su trabajo diario.
• Integrar a todos los departamentos de su empresa

,
• Brindar un mejor servicio y seguimiento al cliente
3.3. FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN

La tecnología de información ha creado un cambio drástico en la forma de hacer
negocios de las empresas. Conocer la importancia y la estructura de los negocios
electrónicos no es suficiente. Se necesita crear e implementar un plan de acción
que permita llevar a cabo la transición de un diseño de negocios anticuado a un
nuevo diseño de negocios electrónico.
3.3.1. Planeación de la organización
Figura 1.
Página: 21
El resultado de este proceso de Planeación es lo que denominamos un plan, que

estructura de manera formal las acciones que consideramos necesarias par a
lograr nuestros objetivos.
Los planes conducen a acciones, las acciones producen resultados y parte de la
planeación es aprender de los resultados.
La Planeación estratégica trata con el desarrollo de la misión, objetivos,
estrategias y políticas de una organización. Las corporaciones pueden empezar
el proceso mediante el desarrollo de una visión compartida y el uso de diversas
técnicas, como la formación de equipos, la modelación de escenarios y ejercicios
de creación de consenso.
3.4. Enfoque de escenarios

En el enfoque de escenarios, equipos de administradores y otros responsables
de planeación participan en lo que el autor sobre administración Peter Sange
denomina ejercicios de micro mundo o mundo virtual. Un micro mundo es un
ejercicio de simulación que es un microcosmos del mundo real.
En un ejercicio de micro mundo, los administradores pueden crear, experimentar
y evaluar de manera segura diversos escenarios de lo que podría estar ocurriendo
o lo que sucedería en el mundo real.
3.5. Tendencias de negocio, políticas y tecnologías que convergen para

modelar la planeación de negocio de T.I.
3.6. Planeación para lograr una ventaja competitiva
La planeación par a lograr una ventaja competitiva es en particular importante en

el competitivo ambiente de negocios de la actualidad y en el campo complejo de
la tecnología de información. Así la planeación estratégica de negocios/TI, implica
una evaluación de los beneficios y riesgos potenciales que una empresa enfrenta
al utilizar estrategias y tecnologías basadas en TI para lograr una ventaja
competitiva.
Página: 22
3.7. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT)
 Se utiliza para evaluar el impacto que cada oportunidad estratégica puede ejercer
en una empresa y en el uso que esta hace de la tecnología de información.
 Las fortalezas de una empresa son sus principales capacidades y recursos por los
que es líder en el mercado o la industria.
 Las debilidades son áreas de rendimiento de negocio por debajo del nivel estándar
en comparación con otras empresas de su industria o segmentos de mercado.
 Las oportunidades son el potencial para nuevos mercados comerciales o adelantos
innovadores que podrían expandir los mercados presentes.
 Las amenazas son el potencial de pérdidas de negocio y de mercado presentadas
por las acciones de competidores y otras fuerzas competitivas, cambios en las
políticas gubernamentales, nuevas tecnologías disruptivas, etc.
3.8. Planeación y modelos de negocio
 Un modelo de negocio es un esquema conceptual que expresa el sistema y la

lógica económica fundamentales que demuestran como una empresa puede
entregar valor a sus clientes a un costo adecuado y obtener ganancias.
 Un modelo de negocio especifica que valor se debe ofrecer a los clientes, a
que clientes es necesario proporcionar este valor, para usar que productos y
servicios y a que precios.
 Un modelo de negocio es una herramienta de planeación valiosa porque centra
la atención en como todos los componentes básicos de un negocio encajan en un
sistema completo. Este modelo, realizado en forma apropiada, obliga a los
empresarios y administradores a pensar rigurosa y sistemáticamente en el valor y
la variabilidad de las iniciativas de negocio que planean.
3.9. Planeación de negocios/TI
El proceso de planeación de negocios/TI destaca un enfoque de valor para la
empresa y para el cliente que sirve para desarrollar estrategias y modelos de
negocio, así como una arquitectura de tecnología de información para
aplicaciones de negocio.
 Tanto el director general como el director de información de una empresa deben

dirigir el desarrollo de estrategias complementarias, tanto de negocios como de
Página: 23
tecnología de información, para cumplir su visión de valor para el cliente y para la

empresa.
 El proceso de planeación de negocios/TI tiene 3 componentes importantes.
 Desarrollo de estrategia. Desarrollar estrategias de negocio que apoyen la visión
de negocio de una empresa.
 Administración e recursos. Desarrollar planes estratégicos para administrar o
subcontratar los recursos de TI de una empresa, entre los cuales se encuentra el
personal de sistemas de información, hardware, software, datos y recursos de red.
 Arquitectura de la tecnología. Tomar decisiones estratégicas de TI que reflejen una
arquitectura de tecnología de información diseñada para apoyar los negocios
electrónicos de una empresa, así como otras iniciativas de negocio/TI.
3.10. Arquitectura de tecnología de información.
 La arquitectura de TI, es un diseño conceptual, o anteproyecto, que incluye los

siguientes componentes principales:
 Plataforma de tecnología.
 Recursos de datos.
 Arquitectura de aplicaciones.
3.11. Identificación de estrategias de negocio
 Las tecnologías de Internet y las aplicaciones de negocios electrónicos y de

comercio electrónico se pueden utilizar en forma estratégica para lograr una
ventaja competitiva.
 Una matriz de posicionamiento estratégico ayuda a una empresa a optimizar el
impacto estratégico de las tecnologías de Internet para las aplicaciones de
comercio y negocios electrónicos.
Página: 24
3.12. Planeación de aplicaciones de negocio
El proceso de planeación de aplicaciones de negocio empieza después de la

etapa estratégica de planeación de negocios/TI.
Un proceso de planeación de aplicaciones de negocio incluye la consideración de
propuestas de TI para enfrentar las prioridades estratégicas de negocio de una
empresa y planear el desarrollo y la implantación de aplicaciones.
3.13. Planeación de la arquitectura de negocios/TI
 La planeación de la arquitectura de negocios electrónicos combina métodos

contemporáneos de planeación estratégica, como el análisis de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, así como escenarios alternativos de
planeación, con metodologías más recientes de desarrollo de aplicaciones y
modelado de negocios, como el desarrollo basado en componentes.
 También integra el desarrollo de estrategias de negocio y la ingeniería de
procesos de negocio para producir aplicaciones de negocios electrónicos y de
comercio electrónico mediante el uso de las recursos de la arquitectura de TI,
las tecnologías de desarrollo de componentes y un depósito de modelos de
negocio y componentes de aplicación.
Página: 25
3.14. RETOS DE LA IMPLANTACIÓN

La implantación es una responsabilidad administrativa importante, implica realizar
lo que se planeó hacer. Uno puede ver la implantación como un proceso que lleva
a cabo los planes para realizar los cambios en las estrategias y aplicaciones de
negocio y de TI que se desarrollan en el proceso de planeación que analizamos
en la sección I.
3.14.1. Implantación de la tecnología de información

La implantación de nuevas estrategias y aplicaciones de negocios electrónicos
es solo el último catalizador de cambios organizacionales importantes
facilitados por la tecnología de información.
Los 10 retos más grandes, informados por 100 empresas, para desarrollar e implementar
portales empresariales de intranet y sistemas de planeación de recursos empresariales.
Retos de los portales empresariales de intranet Retos de la planeación de recursos empresariales.
• Seguridad, seguridad, seguridad • Obtener la aceptación del usuario final
• Definir el alcance y propósito del portal • Programación y planeación
• Encontrar el tiempo y dinero • Integración de sistemas y datos

institucionales
• Garantizar una calidad uniforme de los
datos • Obtener la aprobación de la administración
• Lograr que los empleados los utilicen • Tratar con sitios y socios múltiples e
internacionales
• Organizar los datos
• Cambiar la cultura y las formas de pensar
• Encontrar experiencia técnica
• Capacitación en TI
• Integrar las partes
• Reclutar y conservar al personal de TI
• Hacerlo fácil de utilizar
• Moverse a una nueva plataforma
• Proporcionar acceso a todos los usuarios
• Actualización del sistema y rendimiento
Página: 26
3.15. Resistencia y participación del usuario
 La administración de las relaciones con clientes (CRM) es un ejemplo perfecto

de una aplicación clave de negocios electrónicos por muchas empresas de la
actualidad, está diseñada para implementar una estrategia de negocios que
utilice tecnología de información para apoyar el enfoque de atención total al
cliente en todas las áreas de una empresa.
 Una de las claves para resolver los problemas de resistencia del usuario final
a las nuevas tecnologías de la organización es la educación y capacitación
adecuadas. Aún más importante es la participación del usuario final en los
cambios de la organización y en el desarrollo de nuevos sistemas de
información. Las organizaciones tienen diversas estrategias para ayudar a
manejar el cambio empresarial y un requisito básico es la participación y el
compromiso de la alta dirección y de todas las partes comerciales afectadas
por los procesos de planeación.
 La participación directa del usuario final en la planeación empresarial y en los
proyectos de desarrollo de aplicaciones antes de que se implemente un
sistema nuevo es especialmente importante para reducir la posibilidad de
resistencia del usuario final.
 Los sistemas que tienden a la convivencia o a frustrar a los usuarios no son
sistemas eficaces, sin importar que tan técnicamente elegantes sean ni con
cuanta eficiencia procesen los datos.
 Algunas de las dimensiones clave de la administración del cambio. Ejemplos
de los factores de personal, proceso y tecnología que participan en la
administración de la implantación de cambios basados en TI para una
organización
 El personal es una dimensión importante de la administración del cambio

organizacional. Esto incluye actividades como el desarrollo de formas innovadoras
para medir, motivar y recompensar el desempeño, y también el diseño de
Página: 27
programas para reclutar y adiestrar a los empleados en las capacidades principales

requeridas en un ambiente laboral cambiante.
 La administración del cambio implica analizar y definir todos los cambios que
enfrenta la organización y desarrollar programas para reducir los riesgos y costos
y maximizar los beneficios del cambio.
 Algunas tácticas clave que los expertos del cambio recomiendan son:
 Involucrar a tantas personas como sea posible en la planeación de negocios
electrónicos y el desarrollo de aplicaciones.
 Hacer que el cambio constante sea una parte esperada de la cultura.
 Comentar todo a todos, tanto y con tanta frecuencia como sea posible, de
preferencia en persona.
 Hacer uso libre de los incentivos financieros y el reconocimiento.
 Trabajar dentro de la cultura empresarial, no alrededor de ella.
3.16. Un proceso de administración del cambio
 La figura muestra un proceso de 8 niveles de administración del cambio para

las organizaciones. Este modelo sugiere que la visión de negocios creada en
la etapa de la planeación estratégica se debería comunicar al personal de la
organización como una historia de cambio conveniente.
Página: 28
 Muchos modelos de administración del cambio incluyen métodos para medir el

desempeño y recompensas para proporcionar incentivos financieros a empleados y
partes interesadas con el fin de que cooperen con los cambios qu ese pudieren requerir
3.17. El mundo de hoy es más tecnológico
Lo cierto es que la TI ha impactado fuertemente la manera de hacer negocios

siendo ahora fundamentales para lograr ventajas competitivas. Desde que
llegaron, han cambiado las reglas del juego. Por ejemplo, recordará aquellas
máquinas de escribir que necesitaban de un rollo de tinta para imprimir sobre
papel. Aquella industria de las máquinas de escribir era grande e importante a
nivel mundial. Millones de unidades fueron producidas y vendidas alrededor del
mundo por diversos fabricantes y distribuidores. Eran pues un buen negocio. Y así
lo fueron durante muchos años hasta que llegaron las computadoras. Entonces la
industria de las máquinas de escribir prácticamente desapareció con la llegada de
la nueva tecnología en las computadoras. Eso es un claro ejemplo de cómo un
cambio tecnológico puede llegar a desaparecer a toda una industria. De ahí la
importancia de tener nuestras estrategias de negocio alineadas con la TI.
El mundo empresarial de hoy es más tecnológico y tendrá ventaja aquel que mejor
use el recurso de estas tecnologías aplicadas y alineadas a una estrategia de
negocios. Vivimos en la era de las comunicaciones. Las distancias son cortas y
los negocios se hacen en tiempo real a gran velocidad. Usted deberá decidir si
juega de acuerdo a las reglas del nuevo juego del comercio mundial o quedarse
aletargado y obsoleto. Permanecer competitivo y actualizar su estrategia de
crecimiento mediante el uso herramientas que nos ofrecen la Tecnología de
Información debería ser su verdadera estrategia.
Página: 29
3.18. Bibliografía
 http://www.academia.edu/8930979/La_Estrategia_de_Negocios_A_Traves_de_T
ecnologias_2
 https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ca
d=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiqwrqxi4HLAhWMOCYKHXEfD8kQFggpMAI
&url=http%3A%2F%2Fwww.uv.mx%2Fpersonal%2Fllopez%2Ffiles%2F2011%
2F09%2FDesarrollo-de-Estrategias-de-Negocio-y-de-TI-
Presentacion.pptx&usg=AFQjCNEeS2Pi7QBn3F9Yo2Wxxl4BAUiIZw
 http://es.slideshare.net/jizkia/estratgias-de-negocios-y-ti
 http://www.estrasol.com.mx/tecnologias-de-informacion-alineadas-a-la-
estrategia.php
Página: 30
IV. DESARROLLO DE SOLUCIONES DE NEGOCIO Y DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN
4.1. Introducción
En estos tiempos de constante cambio, la productividad, eficiencia y sinergias
de procesos y actividades ya no son sólo temas cotidianos. En PwC orientamos
la gestión financiera, rentabilidad y gestión de costos de nuestros clientes, así
como guiamos sus activos y proyectos de inversión hacia resultados
adecuados y eficientes.
En PwC asesoramos tecnológicamente a nuestros clientes con el fin de

propiciar una pertinente toma de decisiones, dentro del escenario estratégico
a mediano y largo plazo. Por ello los acompañamos implantando soluciones
integrales y a escala, que van de la mano con el crecimiento de cada compañía.
Las tecnologías de la información (IT) deben ir siempre un paso adelante en el

crecimiento de las empresas y es por ello que nuestro equipo de expertos
alinea la visión con un plan estratégico de IT, apoyados en un profundo
conocimiento de cada industria y sus cadenas de valor. Esto nos permite
visualizar las necesidades del negocio desde una óptica involucrada y
conocedora, que nos permite orientar la solución desde las mejor perspectiva:
estratégica y operativa; todo ello apoyado en tecnologías de la información.
Página: 31
4.2. Implementación de soluciones empresariales
 Implementación de soluciones SAP

 Implementación de soluciones Oracle
 Soluciones por industrias
 Gobierno, riesgo y cumplimiento regulatorio (GRC)
 Tesorería extendida
 Consolidación financiera (BPC)
 Presupuestarían financiera y operativa
 Recursos humanos (HCM)
 Inteligencia de negocios (Business Objects)
 Integración tecnológica (BI)
 Upgrade de versiones
 Convergencia IFRS
 ABC Costing
4.3. Balance ScoreCard
Alineación de la tecnología y el negocio

Asesoría en la alineación de tecnologías de información con el negocio,
considerando personas, procesos y tecnología
Análisis y rediseño organizativo y de los procesos clave TI
Planes estratégicos de sistemas
Estudios de dimensionamiento y alineamiento de los recursos del
Departamento de sistemas
IT Governance (adaptación a ITIL, COBIT, CMMI, etc.)
Evaluación de madurez de aplicaciones y tecnologías
4.4. Gestión del costo y valor de TI
Análisis y benchmarking de los gastos en TI

Modelos de costos, asesorías de gestión y optimización de costos
Análisis independiente costo-beneficio de las inversiones en TI
Desarrollo de casos de negocio para proyectos TI
4.5. Gestión de proyectos
Oficina de gestión de proyectos TI

Programas de seguimiento de pay-back
Planes de comunicación del Departamento de sistemas
Diseño de indicadores de servicio
Cuadros de mando de gestión de proyectos TI
Página: 32
4.6. Gestión de proveedores y servicios TI
 Evaluación y selección de Outsourcing TI

 Análisis del rendimiento del servicio de los proveedores externos e
internos
 Definición de catálogos de servicios TI y desarrollo de acuerdos de
niveles de servicio (SLA)
 Análisis del modelo de provisión de servicios
 Asesoramiento contractual y legal
 Establecimiento de medidas de desempeño y definición de Cuadros de
mando TI
4.7. Selección e implementación de soluciones TI
Gestión global de procesos de selección y evaluación de aplicaciones y

proveedores
Soporte a la implementación de aplicaciones ERP’s y CRM’s
4.8. Seguridad de la información
Identificación y diagnóstico de riesgos en tecnologías de información

Elaboración de estrategias y planificación de seguridad
Desarrollo de modelos de Seguridad Corporativa
Desarrollo e implementación de sistemas de gestión de seguridad de la
información (ISMS de la norma ISO 27001)
Desarrollo de planes de continuidad del negocio (BCP)
Desarrollo de planes de recuperación de desastres (DRP)
Evaluación de vulnerabilidades tecnológicas
Evaluación de seguridad de redes y pruebas de intrusión internas y
externas (hacking ético)
Servicios informáticos forenses
4.9. Ingeniería de roles y seguridad en ERP
Diseño de roles y perfiles de acceso

Gestión de identidades (IDM)
Diagnóstico y diseño de seguridad ERP
Evaluación de controles ERP
4.10. Calidad de datos
Análisis de datos para su conversión entre sistemas

Análisis de datos (CAAT)
Depuración y corrección de datos
Página: 33

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Judul Asli

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Tema: sistema de negocios

electrónicos, sistema empresarial de

Curso: Sistema De Información

 Vani Judith Menacho Alvarez

IV. DESARROLLO DE SOLUCIONES DE NEGOCIO Y DE TECNOLOGÍAS DE

I. Sistema de Negocios Electrónicos

1.1. Los objetivos y el alcance del trabajo

El desarrollo explosivo de las tecnologías de la información aplicadas a los negocios

1.2. Los Negocios Electrónicos e Internet: un cambio de paradigma

cayendo. Las relaciones virtuales entre diferentes agentes, están teniendo un

Tecnología de la Tecnología de las

Algunas tecnologías han provocado un cambio estratégico en la forma de realizar esas

buscan prácticas adecuadas para desarrollarlos, utilizando las tecnologías existentes

1.3. Los nuevos conceptos para realizar negocios electrónicos

La asociación tiene su soporte conceptual. Específicamente el concepto de “negocios

A partir de una visión extendida de los negocios electrónicos como instrumentos de

1.4. Las tecnologías claves en el contexto Negocios-Internet

Uso pionero Generación de

Más allá de la forma de categorizarlas, las nuevas tecnologías asociadas

1.5. Los tipos de negocios electrónicos que se están consolidando

1.6. Análisis del proceso de desarrollo de los tipos de negocio

1.7. El potencial de los negocios electrónicos como parte de los CRM

a) Potenciar los negocios por la vía de llegar más permanentemente y

b) Transformar los negocios existentes en el mundo no virtual, al

La llave de entrada es entonces descubrir cómo transformar el saber (conocer) en

1.9. Conclusiones de cara al desarrollo de los CRM por Internet

La realidad del relacionamiento entre los diversos agentes en el sector industrial y

a) integrar esas tecnologías a la operación para obtener mejores mercancías y

1.10. Bibliografía de referencia:

 Ackoff Rusell. Recreación de las corporaciones, México, Oxford University

 Amor Daniel. La (r)evolución e-business, Buenos Aires, Pearson Education,

 B2Bcommunity Sitio dedicado a plantear negocios de empresa a empresa

 Christensen Clayton. El dilema de los innovadores, Buenos Aires, Granica,

 CRMguru.com. Página que contiene fundamentos de la administración de

 Couce Luis. El management en el Siglo XXI Herramientas para los desafíos

II. SISTEMA EMPRESARIAL DE NEGOCIOS

2.2. LOS SISTEMAS EMPRESARIALES DE NEGOCIO

Brindan grandes oportunidades en la creación de ventajas competitivas que

2.3. Los sistemas empresariales de negocios más comunes son:

2.4. SISTEMAS ERP:

2.4.1. SISTEMA EMPRESARIAL DE NEGOCIOS

Son sistemas integrales que permiten manejar de manera automatizada las

 Optimización de los procesos empresariales.

2.5. Sistemas SCM:

2.5.1. Funcionalidades de SCM:

Para Terminar sabemos que tenemos Funcionalidades:

III. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y DE TECNOLOGÍAS DE

En un estudio conducido durante los años 1992 a 1997 en el Instituto de Negocios

3.2. Estrategia de negocios del TI

Por Tecnologías de Información o TI, se entiende a "aquellas herramientas y

3.2.1. Le brindan beneficios como:

• Generar oportunidades de venta así como también acortar sus ciclos.

• Aumentar los ingresos, optimizar el tiempo.

• Optimiza recursos, mejorar la planeación de su trabajo diario.

• Integrar a todos los departamentos de su empresa

3.3. FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN

3.3.1. Planeación de la organización

El resultado de este proceso de Planeación es lo que denominamos un plan, que

3.4. Enfoque de escenarios

3.5. Tendencias de negocio, políticas y tecnologías que convergen para

3.6. Planeación para lograr una ventaja competitiva

La planeación par a lograr una ventaja competitiva es en particular importante en

3.7. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT)