Anda di halaman 1dari 12

ANALISIS PROGRAM BERJALAN DAN PROSES

PERENCANAAN STRATEGIS
DISUSUN OLEH :

IRMA AFNA MANURUNG 16140220

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN EKONOMI

UNIVERSITAS HKBP NOMMENSEN

MEDAN

2019
KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas rahmat serta
kasih sayang-Nya,sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang ANALISIS
PROGRAM BERJALAN DAN PROSES PERENCANAAN STRATEGISini dengan baik
meskipun banyak kekurangan di dalamnya. Dan juga kami mengucapkan terima kasih kepada
bapak selaku Dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang telah memberikan
tugas ini kepada kami.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan
serta pengetahuan kita. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di makalah ini terdapat
kekurangan dan jauh dari kata sempurna.
Semoga makalah ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya. Sekiranya
laporan yang disusun dapat berguna bagi kami maupun orang yang membacanya.
Sebelumnya kami mohon mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang
berkenan dan kami mohon kritik dan saran yang membangun dari anda demi perbaikan
makalah ini di waktu yang akan datang.

Medan, 20 Juni 2019

Irma Afna Manurung


DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................................... i

DAFTAR ISI............................................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................... 1

A.LatarBelakang........................................................................................................................ 1

B.Rumusan masalah...................................................................................................................2

C.Tujuan.................................................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................................. 3

2.1.Analisis Program Yang Sedang Berjalan................................................................. 3

2.1.1 Analisis Rantai Nilai (value Chain Anali....................................................... 3

2.2.2. Activity Based Costing.................................................................................... 4

2.2.3. Kegunaan Informasi ABC................................................................................ 5

2.2.4. Analisis Pusat Biaya Kebijakan...................................................................... 5

2.2. Proses Perencanaan Strategi............................................................................... 7

BAB III PENUTUP.................................................................................................................10

A.Kesimpulan..........................................................................................................................10

B.Saran....................................................................................................................................10

Daftar Pustaka..........................................................................................................................11
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dan racana dalam setap kegiatan
organisasinya, baik dalam produksi,rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk
baru, maupun anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi
untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya, sedangkan rencana
(plan) adalah hasil dari perencanaan (planning) yang di proses oleh perencana (planner). Oleh
karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum
melakukan prosesproses perencanaan.
Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab perencanaan
ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan tindakan.
Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi, perusahaan maupun
kegiatan di masyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena
fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan
dalam perencanaan.
Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutma
dalam menghadapi lingkungan eksternal yangberubah dinamis. Dalam era globalisasi ini,
perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan
hanya pada intuisi dan firasat (dugaan).
Pokok pembahasan pada makalah ini menguraikan perencanaan strategi menyangkut
tentang kegiatan-kegiatan dalam prosesnya. Bagian pertama akan membahas teknik yang
bermanfaat dalam menganalisis program yang sedang berjalan dan menjelaskan langkah-
langkah dalam proses perencaan strategi
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah analisis program yang sedang berjalan?
2. Bagaimanakah proses perencanaan strategi?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui analisis program yang sedang berjalan.
2. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi.
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Analisis Program Yang Sedang Berjalan


Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara
sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan sebagai
berikut:
2.1.1 Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk
yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu
produk.Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan dari
bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi
yang relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba,
yaitu:
a. Kaitannya dengan pemasok

Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa sehinnga bisa
menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
b. Kaitannya dengan pelanggan

Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana kaitan
antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.
c. Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan

Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu
dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.

2.2.2 Activity Based Costing

Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah terjadi
perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya. Dulu
kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan atas
jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini sejumlah perusahaan mengumpulkan
biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur lainnya;
dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen sediri, mesin sendiri, atau bagian
yang terdiri dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi yang saling berhubungan
pada suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung
dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang
mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya konversi
untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan administrasi, dan
pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana biaya overhead yang
dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja atau pun jam mesin, maka sistem yang
baru ini menggunakan dasar alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini
”activity” diartikan sebgai pusat biaya, dan pemicu biaya (cost driver) diartikan sebagai
dasar alokasi. Sehingga sistem biaya ini disebut activity based cost system.
Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-masing pusat
biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni elmen yang menerangkan
mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau kegitan berbeda. Misalnya
untuk mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah pesanan; untuk transportasi intern, cost
driver-nya jumlah yang dipindahkan; untuk desain produk cost driver-nya adalah jumlah
bagin tertentu dari produk tersbut. Sehingga yang disebut “cause” disini adalah faktor-
faktor yang meyebabkan biaya terjadi pada pusat biaya individual. Sebaliknya dengan
sistem tradisisonal, dimana sebab terjadinya biaya dimasukkan pada jumlah produk
secara keseluruhan.
Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa
bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bagian
dari overheadberdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal produksi,
misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan jadwalnya.
Produk yang mengahasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka waktu yang pendek
akan membawa sedikit dibawah skema alokasi volume pruduksinya dari biaya
penyusunan jadwal produk.

2.2.3. Kegunaan Informasi ABC

Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat bagi
sebuah perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem
akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan
menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC akan menunjukkan produk
yang komplek dengan bagin terpisah mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih
tinggi dari pada produk yang lebih sederhana; produk tersebut dengan volume yang
rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari pada volume produksi yang lebih
besar; produk yang membutuhkan lebih banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit
yang lebih tinggi dari biaya produkk lain; dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi
akan mempunyai biaya per unityang lebih tinggi dari yang lain, informasi dangan
sejumlah perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang
berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur produsi, kebijakan harga
produk, keputusan menjual atau membeli, kebijakan menambah atau mengurangi produk,
mengurangi kegitan yang tidak memberi nilai tambah, dan lain-lain.

2.2.4. Analisis Pusat Biaya Kebijakan


Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value
chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektifitas. Manajer mempelajari
kemungkinan ini, memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana cara
melkukan perubahan.
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang,
administrasi merupakan faktor-faktor yang harus dianalisis karena bagian ini
merupakan pusat biaya kebijakan. Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk
mengetahui tingkat optimum dari suatu pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada
proses perencanaan strategi, dan juga dalam proses penyusunan anggaran, hal yang
pokok adalah membawa tingkat biaya yang terjadi pada pusat biaya kebijakan saat ini di
anggap sebagai titik awal, dengan melakukan sedikit perubahan sebagai antisipasi
perubahan inflasi dan perubahan lainnya di masa mendatang.Karena manajer pusat
biaya pada dasarnya ingin memberi lebih banyak jasa, mereka berrmaksud meminta
sumber daya tambahan dalam proses perencanaan strategi dan penyusunan anggaran.
Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi dan penyusunan
anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan
dipenuhi.Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya waktu
untuk menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan alternatif yang
dilakukan adalah melakukan analisi seksama terhadap masing-masing pusat biaya
kebijakan berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima tahun atau
lebih. Analisis ini menyediakan suatu dasar yang baru. Walaupun ada kecendrungan
biaya naik secara bertahap, tetapi hal ini masih bisa ditolerir. Setelah akhir periode
dasar yang baru lainnya ditetapkan lagi.
Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini
diperlukan untuk membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk mengukur
operasi yang sama. Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang keluar dari
jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama.Zero-base
review membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman traumatik bagi manajer yang di-
review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review seperti ini diperlukan empat
atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

2.2 Proses Perencanaan Strategi


Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan.
Proses tersebut meliputi pembukuan berikut:
1. Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.
Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah
dilakukan dan kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis misalnya
manajemen membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan jadwal
waktu. Secara konseptual, implikasi dari masing-masing waktu yang melebihi
jangka lima tahun seharusnya menyatu dalam rencana strategi sesegera keputusan
tersebut dibuat. Sebaliknya rencana formal tidak melebihi sekedar alur yang harus
di ikuti oleh perusahaan. Terutama lagi, rencana tersebut tidak mungkin menjadi
dasar yang valid untuk menguji usulan strategi dan program. Dalam praktiknya,
sangat sedikit perusahaan yang secara kontinu memperbarui rencana strategi
mereka. Pembaruan lebih banyak berkaitan dengan pekerjaan harian dari pada
manajemen, yang dianggap ini lebih bijaksana.Langkah pertama dari peroses
perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah me-review dan memperbaharui
rencana strategi yang disetujui tahun lalu. Pembaruaan ini biasanya dilakukan oleh
staf perencanaan. Manajer puncak bisa saja terlibat jika ada keputusan tentang
program yang harus diputuskan olehnya.
2. Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.
Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk
asumsi dari luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim,
tingkat inflasi, upah buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan baku,
tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan pengaruh
peraturan pemerintah pada masing-masing negara dimana perusahaan tersebut
beroperasi.Asumsi-asumsi ini dikaji ulang dan jika perlu diubah untuk melhirkan
informasi yang relevan. Rencana strategi yang diperbaharui berisikan inflilasi atas
pendapatan, biaya dan cashflow dari fasilitas operasi yang ada perubahan dalam
fasilitas tersebut.
3. Langkah pertama dari perencanaan strategi
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya
menyiapkan langkah yang harus diambil. Termasuk rencana operasi yang berbeda
dari yang sekarang, misalnya perubahan taktik manajemen yang tentunya didukung
oleh alasan-alasan tertentu. Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari
laporan pendapatan, piutang, dan unsur-unsur neraca lainnya, informasi jumlah
penjualan dan produksi, pengeluaran biaya akusisi pabrik dan modal lainnya,
unsur cashflow yang luar biasa, keterangan. Rencana-rencana ini sama detailnya
(bisa saja kurang) untuk tahun berikutnya.
4. Analisis
Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lau disatuakn menjadi
rencana strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut di anaisis secara
mendalam. Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian
pemasaran, produksi, dan fungsi lainnya pada kantor pusat.
5. Langkah kedua dari rencana strategi
Analisis dari langkah yang pertama hanya memebawa ke revisi terhadap
rencana unit usaha tertentu, tetapi juga memebawa perubahan dalam hal asumsi dan
pedoman yang mempengaruhi seluruh unit usaha. Misalnya biaya yang dikeluarkan
melebihi batas toleransi, maka harus ada permintaan uuntuk menunda pengeluaran
tersebut oleh organisasi. Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis,
revisi lebih mudah dilakukan daripada perubahan total karena yang hanya diubah
hanyalah jumlah tertentu saja. Bebrapa perusahaan tidak menginginkan revisi
dilakukan secara formal, tetapi melalaui negosiasi informal dan hasilnya diajukan
ke kantor pusat.
6. Review akhir dan persetujuan
Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak.
Persetujuan akhir dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer).
Persetujuan hendaknya lebih awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran
karena rencana strategi merupakan input yang penting untuk tahap proses
penyusunan anggaran.
BAB III

KESIMPULAN

3.1.Kesimpulan

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-


program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi
dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program
jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Perencanaan strategi juga memiliki
kelemahan dan keuntungan.
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara
sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai nilai (Value
Chain Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan analisa pusat biaya
kebijakan.
Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses
tersebut meliputi pembukuan berikut: menelaah dan memperbaharui rencana strategi
tahun lalu, memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman, langkah pertama dari
perencanaan strategi, Analisis, langkah kedua dari rencana strategi, dan review akhir dan
persetujuan.

3.2.Saran

Penulis berharap para pembaca yang bisa memberikan kritik dan saran yang
membangun kepada penulis demi sempurnanya makalah ini dan dan penulisan makalah
di kesempatan-kesempatan berikutnya. Semoga makalah ini berguna bagi penulis pada
khususnya juga para pembaca.
DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dkk., 2005, Management Control System Buku 2, Salemba Empat,
Jakarta.

https://purnamiap.blogspot.com/2017/01/spmperencanaan-strategi.html

https://id.scribd.com/doc/173282481/Perencanaan-Strategis-dot