Defining Motivation

Beberapa individu tampaknya terdorong untuk berhasil. Tetapi siswa yang sama yang kesulitan membaca
buku teks selama lebih dari 20 menit dapat melahap buku Harry Potter dalam sehari. Perbedaannya
adalah situasinya. Jadi ketika kita menganalisis konsep motivasi, perlu diingat bahwa tingkat motivasi
bervariasi antara individu dan dalam individu pada waktu yang berbeda. Kami mendefinisikan motivasi
sebagai proses yang memperhitungkan intensitas, arah, dan kegigihan upaya individu untuk mencapai
tujuan. Sementara motivasi umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan apa pun, kami akan
mempersempit fokus ke tujuan organisasi untuk mencerminkan minat tunggal kami dalam perilaku yang
terkait dengan pekerjaan. Tiga elemen kunci dalam definisi kami adalah intensitas, arah, dan kegigihan.
Intensitas menggambarkan seberapa keras seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang sebagian besar
dari kita fokuskan ketika kita berbicara tentang motivasi. Namun, intensitas tinggi tidak mungkin
mengarah pada hasil kinerja pekerjaan yang baik kecuali jika upaya disalurkan ke arah yang
menguntungkan organisasi. Karena itu, kami mempertimbangkan kualitas usaha serta intensitasnya.
Upaya diarahkan, dan konsisten dengan, tujuan organisasi adalah jenis upaya yang harus kita cari.
Akhirnya, motivasi memiliki dimensi kegigihan. Ini mengukur berapa lama seseorang dapat
mempertahankan usaha. Individu termotivasi tetap dengan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan
mereka.

motivasi Proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan kegigihan upaya individu untuk mencapai suatu
tujuan.

Early Theories of Motivation

Empat teori motivasi karyawan dirumuskan selama 1950-an, meskipun sekarang validitasnya
dipertanyakan, mungkin masih yang paling dikenal. Kami membahas penjelasan yang lebih valid nanti,
tetapi keempatnya mewakili fondasi yang telah mereka kembangkan, dan para manajer yang berlatih
masih menggunakannya dan terminologinya.

Hierarchy of Needs Theory

Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki kebutuhan Abraham Maslow. Maslow berhipotesis
bahwa di dalam setiap manusia, ada hierarki lima kebutuhan:

1. Fisiologis. Termasuk kelaparan, haus, tempat tinggal, seks, dan kebutuhan tubuh lainnya.

2. Keamanan. Keamanan dan perlindungan dari kerusakan fisik dan emosional.

3. Sosial. Kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.

4. Hargai. Faktor internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, dan faktor eksternal seperti status,
pengakuan, dan perhatian.

5. Aktualisasi diri. Bergerak untuk menjadi apa yang kita mampu menjadi; termasuk pertumbuhan,
mencapai potensi kita, dan pemenuhan diri. Meskipun tidak perlu dipuaskan sepenuhnya, kebutuhan
yang terpenuhi secara substansial tidak lagi memotivasi. Jadi karena masing-masing menjadi puas secara
substansial, yang berikutnya menjadi dominan. Jadi, jika Anda ingin memotivasi seseorang, menurut
Maslow, Anda perlu memahami tingkat hierarki apa yang saat ini dimiliki orang dan fokus pada
pemenuhan kebutuhan di atau di atas tingkat itu, bergerak ke atas langkah-langkah dalam Peraga 7-1.

Maslow memisahkan lima kebutuhan menjadi pesanan yang lebih tinggi dan lebih rendah. Kebutuhan
fisiologis dan keselamatan, di mana teori mengatakan orang mulai, adalah kebutuhan tingkat rendah, dan
sosial, harga diri, dan aktualisasi diri adalah kebutuhan tingkat tinggi. Kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi
secara internal (dalam diri orang tersebut), sedangkan kebutuhan tingkat rendah sebagian besar dipenuhi
secara eksternal (oleh hal-hal seperti gaji, kontrak serikat pekerja, dan masa kerja).

Hirarki, jika berlaku sama sekali, sejajar dengan budaya A.S. Di Jepang, Yunani, dan Meksiko, di mana
karakteristik penghindaran ketidakpastian kuat, kebutuhan keamanan akan berada di atas hierarki.
Negara-negara yang mendapat skor tinggi pada karakteristik pengasuhan — Denmark, Swedia, Norwegia,
Belanda, dan Finlandia — akan memiliki kebutuhan sosial yang lebih tinggi. Kerja kelompok akan
memotivasi karyawan lebih banyak ketika budaya negara skor tinggi pada kriteria pengasuhan.

Teori Maslow telah menerima pengakuan luas, khususnya di kalangan manajer yang berlatih. Secara
intuitif logis dan mudah dimengerti. Ketika diperkenalkan, itu memberikan alternatif yang menarik untuk
teori behavioris yang menganggap hanya kebutuhan fisiologis dan keselamatan sebagai hal yang penting.
Sayangnya, bagaimanapun, penelitian tidak memvalidasi itu. Maslow tidak memberikan pembuktian
empiris, dan beberapa penelitian yang berusaha memvalidasinya tidak menemukan dukungan untuk itu.
Ada sedikit bukti bahwa struktur kebutuhan diorganisasikan seperti yang diusulkan Maslow, bahwa
kebutuhan yang tidak terpenuhi memotivasi, atau bahwa kebutuhan yang terpenuhi mengaktifkan
pergerakan ke tingkat kebutuhan yang baru. Tetapi teori-teori lama, terutama yang secara logis logis,
tampaknya mati-matian.

Beberapa peneliti telah berusaha untuk menghidupkan kembali komponen konsep hierarki kebutuhan,
menggunakan prinsip-prinsip dari psikologi evolusioner. Mereka mengusulkan bahwa kebutuhan tingkat
yang lebih rendah adalah perhatian utama hewan yang belum dewasa atau mereka yang memiliki sistem
saraf primitif, sedangkan kebutuhan yang lebih tinggi lebih sering diamati pada hewan dewasa dengan
sistem saraf yang lebih maju. Mereka juga mencatat sistem biologis mendasar yang berbeda untuk
berbagai jenis kebutuhan. Waktu akan memberi tahu apakah revisi terhadap hierarki Maslow ini akan
berguna untuk melatih para manajer.

hierarki kebutuhan Hirarki kebutuhan Abraham Maslow - kebutuhan fisiologis, keselamatan, sosial, harga
diri, dan selfactualization - di mana, karena setiap kebutuhan secara substansial terpenuhi, kebutuhan
berikutnya menjadi dominan.

kebutuhan tingkat rendah Kebutuhan yang dipenuhi secara eksternal, seperti kebutuhan fisiologis dan
keselamatan.

aktualisasi diri Dorongan untuk menjadi seperti apa seseorang mampu menjadi.

kebutuhan tingkat tinggi Kebutuhan yang terpenuhi secara internal, seperti kebutuhan sosial,
penghargaan, dan aktualisasi diri.

Theory X and Theory Y

Douglas McGregor mengusulkan dua pandangan berbeda tentang manusia: satu pada dasarnya negatif,
berlabel Teori X, dan lainnya pada dasarnya positif, berlabel Teori Y. Setelah mempelajari hubungan
manajer dengan karyawan, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan mereka tentang sifat manusia
didasarkan pada asumsi tertentu yang membentuk perilaku mereka. Di bawah Teori X, manajer percaya
bahwa karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan karenanya harus diarahkan atau bahkan
dipaksa untuk melakukannya. Di bawah Teori Y, sebaliknya, manajer menganggap karyawan dapat
memandang pekerjaan sebagai alami seperti istirahat atau bermain, dan oleh karena itu rata-rata orang
dapat belajar untuk menerima, dan bahkan mencari, tanggung jawab. Untuk memahami lebih lengkap,
pikirkan tentang hierarki Maslow. Teori Y mengasumsikan kebutuhan tingkat tinggi mendominasi individu.
McGregor sendiri percaya asumsi Teori Y lebih valid daripada Teori X. Oleh karena itu, ia mengusulkan
ide-ide seperti pengambilan keputusan partisipatif, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang,
dan hubungan kelompok yang baik untuk memaksimalkan motivasi kerja karyawan. Sayangnya, tidak ada
bukti yang mengkonfirmasi bahwa seperangkat asumsi itu valid atau bahwa bertindak berdasarkan asumsi
Teori Y akan menyebabkan pekerja lebih termotivasi. Teori OB membutuhkan dukungan empiris sebelum
kita dapat menerimanya. Teori X dan Teori Y tidak memiliki dukungan sebanyak hierarki kebutuhan.

Teori X Asumsi bahwa karyawan tidak menyukai pekerjaan, malas, tidak menyukai tanggung jawab, dan
harus dipaksa untuk melakukan.

Teori Y Asumsi bahwa karyawan menyukai pekerjaan, kreatif, mencari tanggung jawab, dan dapat
mengarahkan arah.

Two-Factor Theory
Percaya hubungan individu dengan pekerjaan adalah dasar, dan bahwa sikap terhadap pekerjaan dapat
menentukan keberhasilan atau kegagalan, psikolog Frederick Herzberg bertanya-tanya, "Apa yang
diinginkan orang dari pekerjaan mereka?" Dia meminta orang untuk menggambarkan, secara rinci, situasi
di mana mereka merasa luar biasa. baik atau buruk tentang pekerjaan mereka. Responsnya berbeda
secara signifikan dan mengarahkan Hertzberg ke teori dua faktornya — juga disebut teori motivasi-
kebersihan.

Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 7-2, faktor intrinsik seperti kemajuan, pengakuan, tanggung jawab,
dan prestasi tampaknya terkait dengan kepuasan kerja. Responden yang merasa senang dengan
pekerjaan mereka cenderung mengaitkan faktor-faktor ini dengan diri mereka sendiri, sementara
responden yang tidak puas cenderung mengutip faktor-faktor ekstrinsik, seperti pengawasan, upah,
kebijakan perusahaan, dan kondisi kerja.

Bagi Hertzberg, data menunjukkan bahwa kebalikan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan, seperti yang
diyakini secara tradisional. Menghapus karakteristik yang tidak memuaskan dari suatu pekerjaan tidak
selalu membuat pekerjaan itu memuaskan. Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 7-3, Herzberg
mengusulkan kontinum ganda: Kebalikan dari "kepuasan" adalah "tidak ada kepuasan," dan kebalikan dari
"ketidakpuasan" adalah "tidak ada ketidakpuasan."

Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari yang
menyebabkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, manajer yang berupaya menghilangkan faktor-faktor
yang dapat menciptakan ketidakpuasan kerja dapat membawa kedamaian, tetapi belum tentu motivasi.
Mereka akan lebih tenang daripada memotivasi pekerja mereka. Akibatnya, Herzberg
mengkarakteristikkan kondisi seperti kualitas pengawasan, upah, kebijakan perusahaan, kondisi kerja
fisik, hubungan dengan orang lain, dan keamanan kerja sebagai faktor kebersihan. Ketika mereka
memadai, orang tidak akan merasa tidak puas; mereka juga tidak akan puas. Jika kita ingin memotivasi
orang pada pekerjaan mereka, Herzberg menyarankan untuk menekankan faktor-faktor yang terkait
dengan pekerjaan itu sendiri atau dengan hasil yang diperoleh langsung darinya, seperti peluang promosi,
peluang pertumbuhan pribadi, pengakuan, tanggung jawab, dan prestasi. Inilah ciri-ciri yang secara
intrinsik bermanfaat bagi orang.

Teori dua faktor belum didukung dengan baik dalam literatur, dan memiliki banyak pencela. 12 Kritik
meliputi:

1. Metodologi Herzberg terbatas karena bergantung pada laporan diri. Ketika semuanya berjalan dengan
baik, orang-orang cenderung mengambil kredit. Sebaliknya, mereka menyalahkan kegagalan pada
lingkungan ekstrinsik.

2. Keandalan metodologi Herzberg dipertanyakan. Penilai harus membuat interpretasi, sehingga mereka
dapat mencemari temuan dengan menafsirkan satu respons dalam satu cara sambil memperlakukan
respons serupa secara berbeda.

3. Tidak ada ukuran kepuasan keseluruhan yang digunakan. Seseorang mungkin tidak menyukai bagian
dari suatu pekerjaan tetapi masih berpikir pekerjaan itu dapat diterima secara keseluruhan.

4. Herzberg mengasumsikan hubungan antara kepuasan dan produktivitas, tetapi ia hanya melihat
kepuasan. Agar penelitiannya relevan, kita harus mengasumsikan hubungan yang kuat antara kepuasan
dan produktivitas.

Terlepas dari kritik, teori Herzberg telah banyak dibaca, dan beberapa manajer tidak terbiasa dengan
rekomendasinya.

two-factor theory Sebuah teori yang menghubungkan faktor intrinsik dengan kepuasan kerja dan
mengaitkan faktor ekstrinsik dengan ketidakpuasan. Disebut juga teori motivasi kebersihan.

Factor Hygene Faktor — seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan, dan gaji — yang,
jika memadai dalam suatu pekerjaan, menenangkan pekerja. Ketika faktor-faktor ini memadai, orang tidak
akan merasa tidak puas.

McClelland’s Theory of Needs

Anda memiliki satu beanbag dan lima target yang diatur di depan Anda, masing-masing lebih jauh dari
yang terakhir. Target A berada hampir dalam jangkauan lengan. Jika Anda menekannya, Anda
mendapatkan $ 2. Target B sedikit lebih jauh, tetapi sekitar 80 persen orang yang mencoba dapat berhasil.
Membayar $ 4. Target C membayar $ 8, dan sekitar setengah dari orang yang mencoba dapat
memperolehnya. Sangat sedikit orang yang dapat mencapai Target D, tetapi imbalannya adalah $ 16 untuk
mereka yang melakukannya. Akhirnya, Target E membayar $ 32, tetapi hampir mustahil untuk
mencapainya. Apa yang akan Anda coba? Jika Anda memilih C, Anda cenderung berprestasi tinggi.
Mengapa? Baca terus. Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-
rekannya. 13 Ini terlihat pada tiga kebutuhan:

● Need for achievement (nAch) adalah dorongan untuk unggul, untuk mencapai yang terkait dengan
serangkaian standar.
● Need for power (nPow) adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara yang
tidak mereka inginkan.

● Kebutuhan akan afiliasi (nAff) adalah keinginan untuk hubungan interpersonal yang ramah dan dekat.

McClelland dan peneliti selanjutnya memusatkan sebagian besar perhatian mereka pada nAch. Orang-
orang yang berprestasi tinggi melakukan yang terbaik ketika mereka menganggap probabilitas
keberhasilan mereka sebagai 0,5 — yaitu peluang 50-50. Mereka tidak menyukai judi dengan peluang
tinggi karena mereka tidak mendapatkan kepuasan prestasi dari kesuksesan yang datang dari peluang
murni. Demikian pula, mereka tidak suka peluang rendah (probabilitas keberhasilan yang tinggi) karena
dengan demikian tidak ada tantangan untuk keterampilan mereka. Mereka suka menetapkan tujuan yang
membutuhkan sedikit peregangan diri.

Mengandalkan sejumlah besar penelitian, kita dapat memprediksi beberapa hubungan antara kebutuhan
pencapaian dan kinerja. Pertama, ketika pekerjaan memiliki tingkat tanggung jawab dan umpan balik
pribadi yang tinggi dan tingkat risiko menengah, mereka yang berprestasi tinggi sangat termotivasi.
Mereka sukses dalam kegiatan kewirausahaan seperti menjalankan bisnis mereka sendiri, misalnya, dan
mengelola unit mandiri dalam organisasi besar. Kedua, kebutuhan yang tinggi untuk mencapainya tidak
serta merta menjadikan seseorang manajer yang baik, terutama di organisasi besar. Orang dengan
kebutuhan prestasi tinggi tertarik pada seberapa baik yang mereka lakukan secara pribadi, dan tidak
dalam mempengaruhi orang lain untuk melakukannya dengan baik. Tenaga penjualan yang tinggi tidak
harus menjadi manajer penjualan yang baik, dan manajer umum yang baik dalam organisasi besar
biasanya tidak memiliki kebutuhan yang tinggi untuk dicapai. Ketiga, kebutuhan untuk afiliasi dan
kekuasaan cenderung berkaitan erat dengan keberhasilan manajerial. Manajer terbaik tinggi dalam
kebutuhan mereka akan kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan mereka untuk afiliasi. Bahkan, motif
daya tinggi mungkin menjadi persyaratan untuk efektivitas manajerial