Bmfcig 643 P

Universidad Austral de Chile
Facultad de Ciencias de la Ingeniería

Escuela de Mecánica
“PROPUESTA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA

CONFIABILIDAD A EQUIPO FERROVIARIO LIMPIA VÍAS
ROCK – LOADER, DE LA UNIDAD QUEBRADA TENIENTE
CODELCO - CHILE”
Tesis para optar al título de:

Ingeniero Mecánico.
Profesor Patrocinante:
Sr. Luís Cárdenas Gómez.
Ingeniero Mecánico.
Magíster en Administración de Empresas.
VÍCTOR HUGO GONZÁLEZ FARFÁN

VALDIVIA - CHILE
2006
El Profesor Patrocinante y Profesores Informantes del Trabajo de
Titulación comunican al Director de la Escuela de Mecánica de la Facultad de
Ciencias de la Ingeniería que el Trabajo de Titulación del Señor:
Víctor Hugo González Farfán.
Ha sido aprobado en el examen de defensa rendido el día --------- de

2005, como requisito para optar al Título de Ingeniero Mecánico. Y, para que
así conste para todos los efectos firman:
Profesor Patrocinante:
Sr. Luis Cárdenas G. ------------------------------------------

Ingeniero Mecánico
M.Sc. Administración de Empresas
Profesores Informantes:
Sr. Héctor Noriega F. ------------------------------------------

Ingeniero Mecánico
M.Sc. Ingeniería de Producción
Ph.D. En Ciencias e Ingeniería
Sr. Rolando Ríos R. ------------------------------------------

Ingeniero Mecánico
M.Sc. Ingeniería Mecánica
VºBº Director de Escuela

Sr. Enrique Salinas A. ------------------------------------------
Ingeniero Mecánico
Diplomado en Ingeniería
Especialidad Mecánica
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer con mucho entusiasmo a todas las personas que han
facilitado la elaboración del presente trabajo y han brindado todo su apoyo para
su realización.
En especial deseo agradecer a mis padres y hermanos, Carlos González,

Hilda Farfan, Manuel Jesús, José Miguel y Juan Francisco, quienes me han
entregado todo su amor comprensión y apoyo en todo momento de mi vida.
También deseo darle mis sinceros agradecimientos a Don Manuel

Kuwahara por darme la oportunidad de desarrollar este trabajo en la Unidad
Quebrada Teniente, agradezco también a Don Luís González, Renato Ramírez.
Máximo Jure, Xandor Zuñiga, Manuel Guerrero y Carlos Osse, por el apoyo
profesional, consejos y por la buena disposición que tuvieron hacia mi persona,
así como también a todos los trabajadores de la Unidad Quebrada Teniente y
Unidad Pipa Norte.
Y agradezco con sinceridad y afecto a la Universidad Austral de Chile

por la sabiduría y conocimiento que me ha otorgado para enfrentar con
entusiasmo los grandes desafíos de la vida profesional; a todos los Profesores
de la Carrera de Ingeniería de Mecánica, en particular al Don. Luis Cárdenas
Gómez por su orientación y entrega en el desarrollo de este trabajo.
DEDICATORIA
Con todo cariño a mi padre Carlos

González, a mi madre Hilda Farfán, y mis
hermanos Manuel Jesús, José Miguel y Juan
Francisco, por haber hecho posible el logro de
mis estudios agradeciendo su esfuerzo y apoyo.
En especial, dedico este primer gran

paso profesional a mi segunda familia que
siempre me entrego mucho cariño y apoyo en la
ciudad de Valdivia; Luis Torres, Gloria Farfán,
Claudia, Rodrigo, Alejandro y Camilo. Gracias.
ÍNDICE DE MATERIAS
Contenido Página
RESUMEN.
SUMMARY.
INTRODUCCIÓN. 1
CAPITULO 1 MARCO TEÓRICO
2.1 La evolución del mantenimiento. 2

2.2 La primera generación. 2
2.3 La segunda generación. 2
2.4 La tercera generación. 4
2.5 Nuevas expectativas. 5
2.6 Nuevas investigaciones. 6
2.7 Nuevas técnicas. 6
2.8 Historia del mantenimiento centrado en la confiabilidad 8
2.9 El mantenimiento centrado en la confiabilidad y las siete 10
Preguntas básicas.
CAPÍTULO 2
2.1 Hipótesis 13
2.2 Objetivo General 13
2.3 Objetivos específicos. 13
Contenido Página
2.4 Metodología de trabajo. 14
CAPÍTULO 3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.1 Corporación Codelco Chile. 15

3.2 Antecedentes generales de la División el Teniente. 15
3.3 Instalaciones e infraestructura de Mina el Teniente. 16
3.4 Unidad Quebrada Teniente. 19
3.5 Mina Quebrada Teniente. 20
CAPÍTULO 4 CONFORMACION DEL GRUPO DE TRABAJO Y

SELLECCIÓN DEL EQUIPO.
4.1 Grupo de trabajo 22

4.1.1 Características del equipo de trabajo. 22
4.1.2 Conformación del grupo de trabajo Q.T. 23
4.1.3 Roles de los integrantes del equipo de trabajo. 25
4.1.4 Las actividades que debe realizar el Facilitador. 25
4.1.5 Las características y conocimiento que debe poseer 26
el Facilitador.
4.1.6 Algunas consideraciones que el Facilitador debería tener 27
En cuenta para sacar el mayor provecho de las reuniones.
4.2 Selección del equipo y definición del contexto 29
operacional.
4.2.1 Selección del equipo. 29
4.2.2 Motivos de selección. 31
4.2.2.1 Evaluación de criticidad basada en el concepto de riesgo. 31
4.2.2.2 Análisis de criticidad (Resultados). 33
4.2.2.3 Frecuencia de mantenimiento. 35
Contenido Página
4.2.2.4 Equipo con un alto grado de indisponibilidad. 36

4.2.2.5 Equipo con un alto costo de mantenimiento. 38
4.2.3 Equipo con riesgo, respecto a temas de seguridad 40
4.2.4 Definición y contexto operacional del equipo Rock – Loader. 41
4.2.5 Descripción del proceso de limpieza de vías. 44
CAPÍTULO 5 ANÁLISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE LAS

FALLAS (AMEF) Y PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO.
5.1 Determinación y especificaciones de las funciones y 49

estándares de funcionamiento que desempeña el equipo.
5.1.1 Funciones primarias. 50
5.1.2 Funciones secundarias. 50
5.1.3 Funciones de protección. 51
5.1.4 Funciones de control. 52
5.1.5 Funciones superfluas. 53
5.1.6 Estándar de ejecución. 53
5.1.7 Estándar de ejecución de calidad de producto. 55
5.1.8 Estándar de ejecución del medio ambiente. 55
5.2 Descripción de las fallas asociadas a cada 56
Función del equipo.
5.3 Definición de falla funcional. 56
5.4 Definir los modos de fallas asociados a cada 57
Falla funcional.
5.4.1 Nivel de modo de falla. 58
5.4.2 Causas raíces de fallas funcionales. 58
5.4.3 Algunos elementos de causas raíces de 59
Fallas funcionales.
5.4.4 Registro de los modos de fallas. 60
Contenido Página
5.5 Descripción de los efectos y las consecuencias 62

De los modos de fallas.
5.6 Hojas de registro AMEF. 66
5.7 Determinación de las actividades de 72
mantenimiento y frecuencias.
5.7.1 Actividades preventivas. 73
5.7.2 Actividades correctivas. 74
5.7.3 Plan de mantenimiento 75
CAPÍTULO 6 INDICES DE CONFIABILIDAD Y

INDISPONIBILIDAD.
6.1 Disponibilidad. 82
6.2 Disponibilidad operacional. 83
6.3 Confiabilidad. 83
RECOMENDACIONES 85
CONCLUSIONES. 87
BIBLIOGRAFIA. 89
REFERENCIAS ELECTRONICAS CONSULTADAS 90
ANEXOS. 91
RESUMEN
En el presente trabajo se explica y desarrolla la metodología de gestión

de mantenimiento denominada RCM (Reliability Centered Maintenance), que
significa Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Esta técnica de
mantenimiento se encuentra entre las nuevas estrategias que las gerencias de
las grandes empresas, como por ejemplo CODELCO, están empezando a
adoptar para aumentar principalmente la confiabilidad y disponibilidad de sus
activos.
Esta metodología se aplicó específicamente al equipo ferroviario limpia

vías Rock – Loader de la Unidad Quebrada Teniente.
En el trabajo se dieron a conocer los conceptos de RCM y se desarrollo

paso a paso el flujograma de implementacion del Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, desde la conformación del grupo de trabajo, hasta llegar a
determinar las tareas de mantenimiento, para los modos de fallas más
frecuentes del equipo.
Los datos y la información para el desarrollo de este trabajo fueron

recopilados durante 01 de abril al 31 de octubre del año 2005, principalmente,
en la Unidad Quebrada Teniente, perteneciente a la División el Teniente de
Codelco Chile.
El trabajo concluye con la confección de hojas de registro, la primera

parte son hojas de registro que tienen referencia con el AMEF, donde se
identificaron los modos de fallas mas frecuentes del equipo (36 en total) y se
determinan los efectos y las consecuencias. Y la segunda parte se desarrollan
hojas de registro con el plan general de mantenimiento donde destacan
principalmente las tareas de mantenimiento a ejecutar y sus frecuencias.
SUMMARY
Presently work is explained and it develops the methodology of

administration of denominated maintenance RCM (Reliability Centered
Maintenance) that means Reliability Centered Maintenance. This maintenance
technique is among the new strategies that the managements of the big
companies, as for example CODELCO, they are beginning to adopt to increase
the dependability and readiness of its assets mainly.
This methodology you applies specifically to the rail team it cleans roads
Rock - Loader of the Unit Broken Lieutenant.
In the work they were given to know the concepts of RCM and you
development step to step the flujograma of implementation of the Reliability
Centered Maintenance, from the conformation of the work group, until ending up
determining the maintenance tasks, for the ways of flaws but you frequent of the
team.
The data and the information for the development of this work were
gathered during April 01 at October 31 of 2005 the year, mainly, in the Unit
Broken Lieutenant, belonging to the Division the Lieutenant of Codelco Chile.
The work concludes with the making of registration leaves, the first part is
registration leaves that have reference with the AMEF, where the ways of flaws
were identified but you frequent of the team (36 in total) and the effects and the
consequences of these are determined. And the second leave they develop
registration leaves with the general plan of maintenance where they highlight
mainly the maintenance task to execute and their frequency.
GLOSARIO
Block Caving: Hundimiento por Blokes.
Pique: Lugar físico de almacenamiento de mineral, cuya finalidad

es el traspaso de mineral desde el nivel de producción
hasta el nivel de carguio.
Porfirico: Moleculas de cobre muy disiminadas en la Roca.
Driff: Lugar por el cual accede el ferrocarril para cargar el mineral.
Buzón: Estructura fortificada con estructuras de acero o madera y

complementado con una compuerta que descarga y
controla la salida de mineral desde los piques de traspaso a
los carros metaleros.
Colpas: Trozos de mineral de un tamaño superior al necesitado.
Combo o maza: Herramienta usada para reducir a golpes trozos grandes

mineral.
Trole: Conductor eléctrico que cumple la función de hilo de

contacto, al cual se conecta el toma corriente del equipo
móvil (tren, camión, pala, cargador, grúa, etc.); Éste va
soportado sobre aisladores.
M.S.N.M.: Metros sobre el nivel del mar.
FF.CC.: Ferrocarriles.
Q.T.: Quebrada Teniente.
Q.A.: Quebrada Andes.
U.Q.T.: Unidad Quebrada Teniente.
RCM: Realibility Centered Maintenance.
MCC: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
AMEF: Análisis de Modos y Efectos de Fallas.
UT: Up time o tiempo operativo entre fallas.
TBF: Time between failures o tiempo entre fallas.
DT: Down time o tiempo no operativo entre fallas.
TTR: Time to repair o tiempo necesario para reparar.
TO: Time out o tiempo fuera de control.
MTTR: Men time to repair o tiempo medio para reparar.
MTBF: Mean time between failures, tiempo medio entre fallas.
MUT: Mean up time, tiempo medio de funcionamiento entre fallas.

MDT: Mean Down time, tiempo medio de indisponibilidad entre
fallas.
MTTR: Mean time to repair, tiempo medio para reparar.
MTO: Mean out time, tiempo medio fuera de control.
ROCK-LOADER: Cargador de rocas.
TMB3: Ubicación técnica del equipo dentro de la unidad.
LHD: Equipo cargador frontal de trabajo pesado, que realiza

trabajos de extracción, traslado y vaciado del mineral
Tpd. : Toneladas por día.
Tms. : Toneladas métricas secas.
MTon. : Millones de toneladas.
L.C.O. : Lado contrario operador.
L.O. : Lado operador.

1
INTRODUCCIÓN.
Las organizaciones industriales se están viendo en la necesidad de

implementar nuevas técnicas, con el objetivo principal de optimizar sus
procesos de Gestión del Mantenimiento. Dentro de estas nuevas técnicas la
metodología de gestión del mantenimiento denominada: RCM o Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad, es una de las herramientas más eficiente para
optimizar el mantenimiento en las organizaciones.
Este trabajo, da a conocer la metodología de Mantenimiento Centrado en

la Confiabilidad y explica como se puede llevar a cabo, siguiendo el proceso de
implementación que consiste en: la conformación de un grupo de trabajo, él
poder seleccionar un equipo de la forma mas adecuada, desarrollando el
análisis de modos y efectos de fallas (AMEF). Y por último usando la lógica del
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad para determinar tareas de
mantenimiento a ejecutar.
La metodología se aplicó al equipo ferroviario limpia vías Rock- Loader

de la Mina Quebrada Teniente, División el Teniente, perteneciente a Codelco -
Chile. Y se pudo desarrollar con la ayuda de ingenieros de procesos, Personal
técnico, mantenedores, operadores, bibliografía asociada e historial del equipo.
En la aplicación se siguió la metodología del RCM y se complemento con

la información del equipo y la del grupo de trabajo. Durante un período de seis
meses, llegando finalmente a determinar las tareas de mantenimiento y las
frecuencias requeridas para los modos de fallas más frecuentes del equipo.
2
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO:
1.1 La Evolución del Mantenimiento:
Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través de tres

generaciones. A medida que progrese el desarrollo de este tema veremos como
el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es la piedra angular de la tercera
generación. Sin embargo, la tercera generación puede verse solamente en la
perspectiva de la primera y segunda generación.
1.2 La Primera Generación (años 30 a mediados de años 50):
La primera generación cubre el período hasta la II Guerra Mundial. En

esos días la industria no estaba muy mecanizada, por que los períodos de
paradas no importaba mucho. La maquinaria era sencilla (equipos robustos,
sobredimensionados, simples) y en la mayoría de los casos diseñados para un
propósito determinado (1).
Esto hacía que fuera fiable y fácil de reparar. Como resultado, no se

necesitaban sistemas de mantenimiento complicados y la necesidad de
personal calificado era mucho menor que en estos días.
1.3 La Segunda Generación (años 50 hasta mediados de años 70):
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente.

Los tiempos de la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase,
mientras que la mano de obra bajo de forma considerable. Esto llevo a la
necesidad de aumento de mecanización en las industrias. Hacia el año 1950 se
habían construidos máquinas de todo tipo y cada vez más complejas.
3
La industria había comenzado a depender de ellas y por primera vez se

comienza a darle importancia a la productividad (1).
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina

se hizo más evidente. Esto llevo a la idea de que las fallas de la maquinaria y
los equipos, se podían y debían prevenir. Ello dio como resultado el nacimiento
del concepto mantenimiento preventivo. En el año 1960, esto se basaba
primordialmente en la revisión completa de la máquina o equipo a intervalos
fijos.
El costo del mantenimiento comenzó también a elevarse mucho en

relación con los otros costos de funcionamiento. Como resultado se
comenzaron a implantar sistemas de control y planificación del mantenimiento.
Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo control, los que se han
establecido ahora como parte de la práctica del mismo.
4
1.4 La Tercera Generación (años 70 hasta el presente):
Desde mediado de los años setenta, el proceso de cambio ha cobrado

incluso velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse bajo los títulos
de nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas técnicas:
“SALTANDO A LA NUEVA ERA”
MCC
• Mayor disponibilidad y
confiabilidad.
• Mayor disponibilidad de • Mayor seguridad.
Los equipos. • Mejor calidad del producto.
• Mayor duración de los • No deterioro del medio ambiente.
• Reparar en caso Equipos. • Mayor duración de los equipos.
de avería. • Costos más bajos. • Mayor contención de los costos.
Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2005
FIGURA Nº 1. Evolución del Mantenimiento.

Fuente: Aguirre 2000
5
1.5 Nuevas Expectativas:
En la Figura Nº1. Se muestran como han evolucionado las expectativas

de las funciones del mantenimiento. El crecimiento continuo de la mecanización
significa que los períodos improductivos tienen un efecto más importante en la
producción, costo total y servicio al cliente.
Una automatización más extensa significa que hay una relación más
estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo
tiempo, se están elevando continuamente los estándares de calidad. Esto crea
mayores demandas en la función de mantenimiento.
Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vez

son mas graves las consecuencias de las fallas en una planta para la
seguridad, medio ambiente y producción. Al mismo tiempo los estándares en
estos tres campos también están mejorando en respuestas a un mayor interés
del personal, gerente, los medios de información, gobierno etc.
Finalmente el costo del mantenimiento todavía esta en aumento. En

algunas empresas es el segundo gasto más alto y en algunos casos incluso el
primero.
Como resultado de esto, en solo treinta años lo que antes no suponía

casi ningún gasto, se ha convertido en la prioridad de control de costo más
importante.
6
1.6 Nuevas Investigaciones:
Mucho mas allá de las mejores expectativas, la nueva investigación esta

cambiando nuestras creencias más básicas acerca del mantenimiento.
En particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexión entre
el tiempo que lleva una máquina funcionando y sus posibilidades de falla.
En la primera generación el punto de vista acerca de las fallas era

sencillo, ya que se asumía que cuando los elementos físicos envejecen, tienen
más posibilidades de fallar, por otro lado un conocimiento creciente acerca del
desgaste por el uso durante la segunda generación lleva a la creencia general
en la “curva de la bañera” (capítulo 5). Sin embargo, la investigación hecha por
la tercera generación ha revelado que en la práctica actual no solo ocurre un
modelo de fallo, sino seis diferentes.
1.7 Nuevas Técnicas:
Ha habido un aumento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas del

mantenimiento, ahora se cuenta con centenares de ellos, y surgen mas cada
vez. Estos incluyen:
- Técnicas de “condición y monitoreo”

- Técnicas de gestión de riesgos.
- Modos de fallas y análisis de los efectos.
- Confiabilidad y mantenibilidad.
- A fines de los años 70, comienza la aplicación de las filosofías de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) y del Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad (RCM o MCC).
7
El problema al que hace frente el personal del mantenimiento hoy en día,

no es sólo aprender cuáles son esas nuevas técnicas, sino también el ser
capaz, de decir, cuales no lo son para sus propias compañías.
Si elegimos adecuadamente, es posible que mejoremos la práctica del

mantenimiento y a la vez contengamos e incluso reduzcamos el costo del
mismo.
8
1.8 Historia Del Mantenimiento Centrado En La Confiabilidad:
Hoy en día se sabe y se acepta que la aviación comercial es el medio

más seguro para viajar, en el presente, las aerolíneas comerciales sufren
menos de dos accidentes por millón de despegues.
A fines de los años 1950, la aviación comercial estaba sufriendo más de

60 accidentes por millón de despegues. Si actualmente se estuviera
presentando la misma tasa de accidentes, se estaría oyendo de dos accidentes
aéreos por día en algún sitio del mundo (involucrando aviones de 100 pasajeros
o más). Además dos tercios de los accidentes ocurridos a finales de 1950 eran
causados por fallas en los equipos. Esta alta taza de accidentabilidad y la gran
demanda que empezó a ver en esa época por los viajes aéreos, gatilló que la
aviación comercial empezara a trabajar en el tema, para mejorar la seguridad. Y
el hecho de que la tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los
equipos significaba, inicialmente, que el principal enfoque tenía que hacerse en
la seguridad de los equipos (10).
Como se explicaba en la evolución del mantenimiento, en esos días, el

mantenimiento significaba una cosa de reparaciones periódicas. Todos
esperaban que los motores y sus componentes más importantes se gastaran
después de cierto tiempo. Esto condujo a creer que las reparaciones periódicas
retendrían las piezas antes de que se gastaran y así poder prevenir las fallas.
Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos
estaban realizando muy tardíamente las reparaciones: después de que el
desgaste se había iniciado. Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar el
tiempo entre reparaciones. Cuando hacían las reparaciones, los gerentes de
mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los casos, los
porcentajes de los modos de fallas no se reducían, sino que se incrementaban.
9
La historia de la transformación del mantenimiento en la aviación

comercial desde un cúmulo de supuestos y tradiciones, hasta llegar a un
proceso analítico y sistemático que hizo de la aviación comercial, “la forma más
segura de viajar” es la historia del RCM (Reliability Centered Maintenance) o
MCC.
El MCC fue desarrollado entre los años 1960 y fines 1970 en varias
industrias con la finalidad de ayudar a las personas a determinar mejoras en
las funciones de los equipos; manejar las consecuencias de las fallas y
determinar las tareas de mantenimiento apropiadas (11).
El MCC fue originalmente definido por los empleados de la United

Airlines Stanley Nowlan y Howard Heap en su libro “Reliability Centered
Maintenance”, el libro que dio nombre al proceso.
Este libro fue la culminación de 20 años de investigación y

experimentación con la aviación comercial de Estados Unidos, proceso que
produjo el documento presentado en 1968, llamado Guía MSG – 1: Evaluación
del Mantenimiento y Desarrollo del Programa, y el documento presentado en
1970 para la Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes /
Aerolíneas. Ambos documentos fueron patrocinados por la ATA (Air Transport
Association of América – Asociación de Transportadores Aéreos de los USA).
En 1980, la ATA produjo el MSG – 3, Documento para la Planeación

Programas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas. El MSG – 3 fue
influenciado por el libro de Nowlan y Heap (1978. El MSG – 3 ha sido revisado
dos veces, la primera vez en 1988 y de nuevo en 1993, y es el documento que
hasta el presente lidera el desarrollo de programas iniciales de mantenimiento
planeado para la nueva aviación comercial (11).
10
1.9 El mantenimiento centrado en la confiabilidad y las siete preguntas

básicas:
El MCC se centra en la relación entre la organización y los elementos

físicos que la componen. Antes de que se pueda explorar esta relación
detalladamente, se necesita saber qué tipos de elementos físicos existen en la
empresa y decidir cuáles deben ser sometidos al proceso de MCC. En la
mayoría de los casos, esto significa que se debe realizar un registro de equipos
completos.
Una vez seleccionados los equipos, la metodología de MCC, propone un

procedimiento que permite identificar las necesidades reales de mantenimiento
a los equipos en su contexto operacional, a partir de la siguientes siete
preguntas básicas:
1) ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada

sistema?.
2) Respecto a sus funciones: ¿cómo falla cada equipo?
3) ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
4) ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla?
5) ¿Cuál es el impacto real de cada falla?
6) ¿Cómo se puede prevenir cada falla?
7) ¿Qué debe hacerse si no es posible prevenir una falla funcional?
Como se dijo anteriormente el MCC, es un proceso sistemático y

analítico, desarrollado en la industria aeronáutica, que ayuda a las personas a
determinar las políticas para mejorar las funciones de los sistemas o equipos en
su contexto operacional, a través de la determinación de las tareas de
mantenimiento apropiados, estos objetivos se consiguen mediante la revisión
11
de fallas operacionales con la evaluación de aspectos de seguridad, medio

ambiente, producción, y poniendo mucha atención en las tareas de
mantenimiento que más incidencia tienen en el funcionamiento del sistema o
equipo.
Para poder implementar esta metodología, se recomienda seguir el

siguiente flujo grama, el éxito en la implementación del proceso de
mantenimiento centrado en la confiabilidad, dependerá básicamente de las
respuestas que el grupo de trabajo de a las siete preguntas básicas del MCC.
12
FLUJOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDFAD (MCC):
PRÓXIMO EQUIPO PARA ANÁLISIS

CONFORMACIÓN DEL
GRUPO DE TRABAJO
SELECCIÓN DE EQUIPO
PARA ANÁLISIS
DETERMINACIÓN Y
ESPECIFICACIONES DE LAS
FUNCIONES QUE DESEMPEÑA
EL EQUIPO
DESCRIBIR LAS FALLAS
DE ESTAS FUNCIONES
(FALLAS FUNCIONALES)
DESCRIBA COMO NUEVOS MODOS DE FALLA

OCURREN LAS FALLAS
ANÁLISIS DE LOS MODOS (MODOS DE FALLAS) DESCUBIERTOS
Y EFECTOS DE FALLAS
(AMEF)
DESCRIBA LOS EFECTOS
Y LAS CONSECUENCIAS
DE LAS FALLAS
HERRAMIENTA QUE USE LÓGICA MCC. PARA

MODIFICAR
AYUDA A RESPONDER LAS SELECCIONAR ACCIONES DE
CINCO PRIMERAS MANTENIMIENTO Y FRECUENCIA
PREGUNTAS BASICAS DEL DE LAS TAREAS
DOCUMENTE SUS
RESULTADOS Y
COMIENCE EL
MONITOREO DE SU
37
FIGURA Nº 6. Visión general del proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad PROGRAMA DE
Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada.
13
CAPÍTULO 2:
2.1 HIPÓTESIS
Una propuesta de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad permitirá a

la organización de la Mina Quebrada Teniente, mejorar los niveles de
confiabilidad, disponibilidad y costos de mantenimiento del equipo ferroviario
limpia vías Rock - Loader.
2.2 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta para la implementacion del Mantenimiento

Centrado en la Confiabilidad a equipo ferroviario limpia vías Rock – Loader, de
la Unidad Quebrada Teniente, División el Teniente, Codelco – Chile.
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Explicar la teoría básica del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

y describir de forma detallada el proceso de implementacion.
2. Conocer la función del equipo ferroviario limpia vías Rock - Loader dentro
del proceso productivo de la Mina Quebrada Teniente.
3. Mostrar las hojas de registro del AMEF, para los modos de fallas mas
frecuentes del equipo.
4. Determinar las tareas de mantenimiento y sus frecuencias, a través de la

lógica de decisiones del mantenimiento centrado en la confiabilidad.
5. Realizar la propuesta para implementar Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad al equipo ferroviario limpias vías Rock – Loader.
14
2.4 PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS SE PLANTEÓ LA

SIGUIENTE METODOLOGIA DE TRABAJO:
1. Para conocer la teoría del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad,

se busco y seleccionó información del tema en revistas, Internet y
también se realizo un plan de visitas a la biblioteca de la escuela de
mecánica de la USACH.
2. Se realiza una práctica profesional como alumno memorista, de siete

meses en la Mina Quebrada Teniente, esta incluyo visitas a los niveles
de producción donde opera el equipo ferroviario limpia vías Rock -
Loader.
3. Se realizó un levantamiento de la información histórica del equipo,

consultando base de datos de la Mina Quebrada Teniente (SAP, libro de
novedades mantenedores eléctricos y mecánicos).
4. Se realizaron entrevistas y reuniones con el personal de mantenimiento y

operaciones que laboran en la Mina Quebrada Teniente.
5. Se aplicaron los conceptos teóricos básicos del Mantenimiento Centrado

en la Confiabilidad, estudiados y aprendidos durante el desarrollo de ésta
práctica.
15
CAPITULO 3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:
3.1 Corporación Codelco Chile:
La Corporación Nacional del Cobre (CODELCO - CHILE), es una empresa

estatal autónoma, cuyo negocio es la producción y comercialización de cobre,
actualmente es una de las empresas productoras de cobre más grande del
mundo. Fue creada mediante el decreto ley Nº 1350 el 30 de Enero de 1976 e
inició sus operaciones el 1º de Abril de ese mismo año.
Codelco Tiene cuatro divisiones productoras de cobre: Codelco Norte,

Salvador, Andina, y El Teniente. Además el 2005 se incorporo una Quinta
división, conocida como división Ventanas (2).
3.2 División El Teniente:
La División El Teniente, una de las Divisiones perteneciente a CODELCO-

CHILE, corresponde a un megayacimiento de cobre porfírico, el cual ha sido
explotado por casi un siglo.
El Teniente, es la mina de cobre subterránea más grande del mundo. Su

método de explotación es por hundimiento de bloques, en el cual la fuerza de
gravedad apoya sustancialmente la extracción minera.
Inicia sus operaciones a principio de 1904. Se ubica a 2.100 m.s.n.m., y a 44

Km. de Rancagua. Desde ahí manda a embarcar su cobre al puerto de San
Antonio, en la Quinta Región. Considerada la mina subterránea de cobre más
grande del mundo, posee alrededor de 2.400 Km. de galerías subterráneas (3).
16
Sus productos principales son:

• Cobre Blister (refinado a fuego)
• Cátodos electro obtención
• Concentrado de Molibdeno (3).
3.3 Instalaciones e infraestructura de Mina El Teniente:
La mina El Teniente actualmente está formada por niveles, los cuales se

mencionan a continuación:
Teniente 3: No existe un nivel de producción en la actualidad.
Teniente 4: Nivel superior en producción, cota 2.347 m.s.n.m.. esta área es

comprendida por Teniente 4 Sur y Teniente 4 Regimiento. También se cuenta
con talleres de mantención, pañol y el Adit 42 (que es entrada para transporte
de personal e insumos).
Teniente 5: Aquí se encuentra el sector productivo Esmeralda.
Teniente 6: En este nivel trabajan los FFCC Tte. 6 Quebrada Teniente y FFCC
Esmeralda, también la estación de chancado primario que recibe el mineral
proveniente de los niveles de producción Teniente 4 Sur, a través de los piques
de traspaso de mineral OP 15 y OP 16, el mineral es chancado con
granulometría de 7 pulgs., Luego es descargadas por los piques OP 20 y OP
21, desde donde es traspasado al Concentrador Colón, mediante el ferrocarril
17
del Teniente 8. En este nivel se encuentra el sector productivo Pipa Norte y

Quebrada Teniente, y los sectores en desarrollo Quebrada Teniente Andes y
Diablo Regimiento.
Teniente Sub 6: Nivel de acarreo y traspaso de mineral. Aquí se encuentra el

sector productivo Reservas Norte.
Teniente 7: Cota 2.041 m.s.n.m. Nivel de traspaso y extracción, barrio cívico,

aquí se encuentran martillos picadores y tráfico de camiones del sector
productivo Reservas Norte.
Teniente Sub 7: Cota 2.018 m.s.n.m., sector que permite acceso a los piques
12, 13, 20, 21 actualmente.
Teniente 8: Este nivel se encuentra a 1.983 m.s.n.m. conecta a través del

FFCC Teniente 8, la mina con Concentrador de Colón. El ferrocarril Teniente 8
transporta el mineral proveniente del chancado primario y de los sectores
Quebrada Teniente, Pipa Norte, Teniente 4 Regimiento, Isla LHD, Esmeralda y
Reservas Norte correspondiendo al 60% de la producción y como desarrollo
de los sectores Pipa Norte, Diablo Regimiento, Quebrada Teniente Andes,
Reservas Norte y Esmeralda.
18
FIGURA Nº 3. Isométrico Niveles Mina El Teniente.

Fuente: Codelco Chile División el Teniente.
19
3.4 Unidad Quebrada Teniente:
La Unidad Quebrada Teniente se ubica a 2190 msnm, bajo el nivel Teniente

Sub 5. Fue inaugurada bajo el gobierno del presidente de la República Don
Eduardo Frei Ruiz Tagle el 10 de agosto de 1994.
El proyecto comprometía la incorporación de 44.8 MTon (Millones de

toneladas) al proceso productivo, comprendiendo en un principio un área de
88.000 m2; luego de una extensión de la mina su área aumento a 126.000 m2.
FIGURA Nº 4. Ubicación Geográfica Unidad Quebrada Teniente.

Fuente: Codelco Chile División el Teniente.
20
La Unidad Quebrada Teniente depende de la superintendencia Mina

Central (Ver Anexo Nº 2), esta Unidad en la actualidad consta de dos minas,
Mina Quebrada Teniente y Mina Quebrada Andes estas dos minas aportan
aproximadamente 8000 tpd (Ver Anexo Nº 4). A la producción total de la
División el Teniente que es aproximadamente de 120.000 tpd.
La Organización de la Unidad Quebrada Teniente consta de 139

personas (Ver Anexo Nº 5), que cumplen diferentes funciones durante las 24
horas del día en la mina, este personal es liderado por un Jefe de Unidad que
planifica, administra y controla los recursos materiales y humanos, además de
asegurar la extracción, carguío y transporte en forma eficiente y buscando la
excelencia operacional en cada uno de los procesos.
3.5 Mina Quebrada Teniente (Q.T.):
La Mina Quebrada Teniente es el último proyecto importante que utiliza

el método de explotación Block Caving tradicional y que opera manualmente
en el proceso de extracción.
Esta Mina llegó a un pick de producción de 22.000 tpd y con una ley
promedio de 1.42 % CU. En una primera etapa el proyecto era para 5 años
extendiéndose hasta el día de hoy aportando entre 5000 Y 7000 tpd a la
producción. La mina Quebrada Teniente en estos últimos años se encuentra
en un período de decrecimiento y se proyecta que a mediados del 2006 sea
cerrada y abandonada.
21
La infraestructura de esta mina cuenta con un nivel de hundimiento,

producción, subnivel de ventilación y nivel de carguío y transporte.
a) Nivel de Hundimiento: Corresponde al nivel en que se produce la socavación,

fracturación y fragmentación de la columna de mineral.
b) Nivel de Producción: Corresponde al nivel de galerías desde las cuales es

captado el mineral quebrado y traspasado hacia el siguiente nivel. Se sitúa
entre 8 y 18 m. por debajo del anterior.
c) Subnivel de Ventilación: Corresponde a una red de galerías que se ubican

por debajo del nivel de producción. Éstas tienen por objetivo conducir aire
fresco, captado desde la superficie por grandes extractores, hacia los lugares
donde se está trabajando, y retirar el aire viciado (contaminado por los gases de
tronadura y de equipos diesel) para expulsarlo a la superficie.
d) Nivel de Carguio y Transporte: En este nivel circula el tren (1 locomotora y 12

carros de 25 Tn). En estos carros se carga el mineral proveniente de los
buzones, después de cargar se transporta hacia los piques de traspaso OP 17 y
18, en este nivel opera el equipo ferroviario Rock - Loader ayudando a tener
limpia y despejadas las vías principalmente en los buzones donde se cargan los
trenes metaleros.
22
CAPITULO 4 CONFORMACION DEL GRUPO DE TRABAJO Y SELECCIÓN

DEL EQUIPO:
4.1 GRUPO DE TRABAJO:
El grupo de trabajo debe ser un conjunto de personas que tengan

diferentes funciones, dentro de la Unidad Quebrada Teniente, pero que están
altamente familiarizado con el equipo limpia vías Rock – Loader, necesitan
trabajar juntos por un periodo determinado de tiempo, para analizar problemas
comunes del equipo, la idea es que se potencien entre ellos, para buscar un
objetivo común y producir un resultado óptimo, siempre estarán dirigidos por un
Facilitador, que es líder del grupo y del proceso de implementacion.
4.1.1 Características del grupo de trabajo:
- Compromiso: Cada integrante sé compromete con los acuerdos que toma el

grupo de trabajo. Esto requiere que la misión y visión sean compartidas por
todos. La idea es sacarle el mayor provecho a los desacuerdos y conflictos que
se presenten en las reuniones, se escucha a cada uno de los integrantes y no
hay miedo de hacer sugerencias, los desacuerdos no se esconden sino que son
ampliamente discutidos, con el fin de identificar los mejores aportes de los
miembros y por ende lograr las soluciones más efectivas.
- Organización: Implica que cada miembro del grupo tiene roles y

responsabilidades claras, pero se apropia de los compromisos del grupo como
si fueran las suyas individuales, de esta forma el trabajo individual se orienta al
desempeño común del grupo de trabajo.
23
- Entendimiento: Es un compromiso compartido, que requiere habilidad para

distinguir entre puntos de vista, interpretaciones y hechos, para así coordinar y
dar a conocer el propio punto de vista y ayudar al grupo de trabajo a considerar
el punto de vista del otro. Cualquier miembro del grupo conoce los sistemas, los
procesos de trabajo y los resultados, esto significa que los objetivos, metas e
hitos son claros y compartidos.
- Tolerancia: En el grupo de trabajo cada integrante debe sentir verdadero

aprecio por el otro. Desarrollar y mejorar continuamente la habilidad de ver las
cosas, como lo ve otra persona, pero sin perder la objetividad de la realidad
operacional. Preguntarse siempre: ¿quién necesita participar en esta reunión o
decisión? Y luego preguntar ¿a quien es necesario informar respecto a los
resultados?.
- Confianza: Tener confianza en que los demás van a desempeñar sus

responsabilidades de manera óptima, confianza en que cada miembro del
equipo buscara la mejor manera de aportar a la toma de decisiones.
4.1.2 Conformación del grupo de trabajo en U.Q.T.:
El personal que trabaja en la Unidad Quebrada Teniente consta de 139

Personas, que cumplen diferentes funciones durante las 24 horas del día en la
mina, este personal se administra dependiendo del grupo de trabajo, actividad
o turno que le corresponda. Dentro de estas labores se encuentran: jefe de
unidad, jefes de proceso carguio y transporte, supervisores, despachadores,
maquinistas de carros metaleros, maquinista de servicio. Buzonero –
palanquero, operario extracción de mineral, operario extracción mineral de
contingencia, operador de equipo LHD, operadores de martillo, operador
Rikotus, mantenedor eléctrico, mantenedor mecánico, enrielador, cuadrilla de
nivel y administración “secretaria” (Ver Anexo 5).
24
Dentro de este conjunto de personas que conforman la organización se

propone el siguiente grupo de trabajo:
- Ingeniero de proceso: Luis Daniel González Vera “jefe de proceso
carguio transporte y mantención”
- Facilitador: Máximo Cesar Jure Alvarez “supervisor”
- Especialista: Aníbal Ignacio Acevedo Avila “supervisor”
- Programador: Carlos Mauricio Oses Villagra “despachador de equipos
ferroviarios Quebrada Teniente”
- Operador: Manuel Guerrero Becerra “operador equipo Rock - Loader”
- Mantenedor: Xandor Enrique Zúñiga Zúñiga “mantenedor mecánico
equipos ferroviarios Quebrada Teniente”.
- Mantenedor: Manuel Antonio Alvarez Zamorano “mantenedor
eléctrico equipos ferroviarios Quebrada Teniente
- Colaborador: Víctor Hugo González Farfán “estudiante memorista en
tema Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”.
Ing. de procesos “visión global

de la unidad y trabajo del
equipo” Especialista
Facilitador “asesor
Sr. Luis González “experto en el área”
metodológico”
Sr. Aníbal Acevedo
Sr. Máximo Jure
EQUIPO NATURAL DE
TRABAJO EN UNIDAD
QDA. TTE. PARA LA
Programador IMPLEMENTACIÓN DE Mantenedor “experto en
“visión sistemática de la UNA ESTRATEGIA DE reparaciones y mantenimiento
actividad” M.C.C. A EQUIPO LIMPIA del equipo”
Sr. Carlos Oses VÍAS Sr. Xandor Zúñiga
ROCK - LOADER Sr. Manuel Álvarez
Operador Colaborador
“experto en manejo y “estudiante memorista en mcc”
operaciones del equipo” Sr. Víctor González
Sr. Manuel Guerrero
FIGURA Nº 5. Grupo de trabajo Unidad Quebrada Teniente

Fuente: Elaboración propia, apartir de la información generada.
25
4.1.3 Roles de los integrantes del grupo de trabajo:
- Ingeniero de procesos: Debe tener una visión global de toda la Unidad

Quebrada Teniente, toma decisiones para la implementación de resultado de
las reuniones.
- Facilitador: Es el hombre clave del equipo de trabajo, por que guía y conduce
el proceso de implementación del MCC, además de asegurar que se realice de
forma ordenada y efectiva.
4.1.4 Las actividades que debe realizar el Facilitador:
1. Organiza y dirige todas las actividades inherentes al proyecto.
2. Planifica, programa y dirige todas las reuniones. Garantiza la ejecución de

las reuniones en cualquier caso, por lo tanto, debe manejar alternativas para
solventar cualquier inconveniente con los miembros.
3. Guía al grupo en la realización del análisis de los modos y efectos de fallas

(AMEF), y en la selección de las actividades de mantenimiento.
4. Ayudar a decidir a que nivel debe ser realizado el AMEF.
5. Ayudar a seleccionar e identificar los sistemas o equipos que deben ser

analizados bajo esta metodología (sistemas o equipos críticos).
6. Asegura que las reuniones sean conducidas profesionalmente y que se

lleven a cabo con fluidez y normalidad.
7. Asegura un verdadero consenso entre operador y mantenedor.

26
8. Motiva al grupo de trabajo.
9. Asegurar que la toda la documentación durante el proceso de implantación

sea llevada correctamente.
4.1.5 Características y conocimiento que debe poseer el Facilitador:
1. Amplia capacidad de análisis.
2. Fuerte desarrollo de cualidades personales (liderazgo, credibilidad,

seguridad y confianza).
3. Facilidad para comunicarse en las reuniones de trabajo.
4. Manejar técnicas para realizar AMEF.
5. Técnicas de evaluación y selección de actividades de mantenimiento (Lógica

de decisiones MCC).
6. Técnicas de análisis estadístico (confiabilidad, disponibilidad y

mantenibilidad).
7. Herramientas computacionales.
Los demás miembros del grupo, aportan con ideas y sobre todo con
experiencia del equipo a seleccionar, ayudan al líder (facilitador) a llegar donde
quiere (determinar las tareas de mantenimiento apropiadas, maximizar la
confiabilidad y disponibilidad del equipo, minimizar los costos), estos integrantes
tienen roles diferentes dentro de la unidad pero la idea es que se complementen
y se potencien “que halla un efecto sinérgico entre ellos”, para poder sacar el
27
mayor provecho de su experiencia, conocimiento y capacidad individual de cada

integrante.
4.1.6 Algunas consideraciones que el Facilitador debería tener en cuenta

para sacar el mayor provecho de las reuniones:
- Antes de la reunión:
1. Preparar su agenda con los temas que se van a tratar.
2. Notificación de los temas a tratar por adelantado, además de hora de inicio y

termino de la reunión.
3. Convocar las reuniones a horas no convencionales o de altos pick de trabajo

para garantizarse asistencia y puntualidad.
- Al comenzar la reunión:
1. Recordar a los integrantes del grupo de trabajo los objetivos de la reunión.
2. Acuerdo con los integrantes del grupo de trabajo de que es lo que se

pretende de esta reunión.
- Durante la reunión:
1. El Facilitador debe hacer una breve introducción para guiar el desarrollo de

la reunión.
28
2. Puede utilizar un proyector multimedia o una pizarra, ya que ayuda a

mantener la concentración y propicia la participación y la interacción de los
integrantes del grupo.
- Al término de la reunión:
1. La reunión termina con un plan de acción (que hacer y como, quien y

cuando).
2. Se revisa con los integrantes del equipo si se lograron los objetivos iniciales
y como pueden mejorarse la próxima reunión.
3. Terminar la reunión a tiempo y programar para la próxima lo que falto.
“Los integrantes del grupo de trabajo, podrían reunirse una vez en la semana,
en una jornada de 60 min. Para trabajar en el proyecto de estrategia de
mantenimiento centrado en la confiabilidad a equipo Rock – Loader, durante el
periodo que estime necesario el facilitador”.
29
4.2 SELECCIÓN DEL EQUIPO Y DEFINICIÓN DEL CONTEXTO

OPERACIONAL:
4.2.1 Selección del Equipo:
En la Unidad Quebrada Teniente existen hoy día un parque de equipos

rodantes que esta compuesto por 39 carros metaleros de 25 toneladas, 2
carros Irwin y 2 equipos de limpia (Rock – Loader y Track Cleaner) y 7
locomotoras general electric con diferentes tonelajes (10tn., 21tn., 25tn., 33tn.,),
(Ver Anexo 9).
Este parque de equipos rodantes, su principal función, dentro de la

Unidad es cargar y transportar, roca mineral (entre 8.000 a 9.000 tpd.) Que
proviene de los niveles de producción, del Q.T. Andes y del Q.T. Estándar
además de tener limpias y despejadas las vías del nivel de Carguio y
Transporte.
Como hemos mencionado anteriormente, el MCC es una metodología

de análisis sistemático, objetivo y documentado que puede ser aplicado a
cualquier tipo de instalación industrial, sistema o equipo.
En esta fase el grupo de trabajo es el encargado de seleccionar el

equipo. Para posteriormente, evaluarlo en función del impacto que generan los
modos fallas.
Para seleccionar un equipo, como es en este caso, y poder

implementar la estrategia de mantenimiento de la mejor forma y obtener los
máximos beneficios posibles, es necesario tener en cuenta algunas
consideraciones y poder justificarlas:
30
1. Al equipo se le realiza un alto nivel de tareas de mantenimiento

preventivo (MP) y un alto costo de MP.
2. El equipo tiene un alto número de acciones de mantenimiento
correctivo durante los dos últimos años.
3. Equipo con contribución a paradas del proceso en los dos últimos
años.
4. Equipo con alto riesgo con respecto a temas de seguridad y medio
ambiente.
5. Equipo con un alto costo de mantenimiento.
6. Equipo donde no existe confianza en el mantenimiento existente.
Después de haber sido revisado, documentación, historiales de estos

equipos “23-05-2004 al 23-05-2005” (libro de mantenedores, sistema SAP,
entrevistas con mantenedores, operadores y reuniones con integrantes del
grupo de trabajo se determino que el equipo Rock- Loader, es uno de los
equipos mas critico y con mas problemas de mantenimiento en la Unidad
Quebrada Teniente.
31
4.2.2 Motivos de Selección:
4.2.2.1 Evaluación de Criticidad Basada en el Concepto de Riesgo:
Al equipo limpia vías Rock – Loader, le fue evaluada su criticidad bajo

el concepto del riesgo, esta es una metodología que permite jerarquizar
sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de
optimizar recursos (económicos, humanos y técnicos).
El método consistió en colocar una puntuación a cada factor de trabajo,

de los equipos del parque rodante del nivel de acarreo de la unidad Quebrada
Teniente. Esta puntuación fue evaluada en reuniones, con integrantes del grupo
de trabajo, una vez evaluados estos factores con sus respectivos puntajes se
ingresan en la formula de criticidad total (I), y se obtuvo el valor global de la
criticidad. Para obtener el nivel de criticidad de cada equipo se tomaron Los
valores totales individuales de cada uno de los factores principales: frecuencia
(eje Y) y consecuencia (eje X) y se ubicaron en la matriz general de criticidad,
que permite jerarquizar los equipos en tres áreas (Critico, Medianamente critico
y No critico).
Criticidad Total (I) = Frecuencia de Fallas x Consecuencia.

Frecuencia = Número de fallas en un tiempo determinado.
Consecuencia = ((Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costos Mtto. +
Impacto SAH).
32
Frecuencias de fallas: Costos de Mtto:

- Pobre mayor a 2 fallas/año 4 - Mayor o igual a USD 2000 2
- Promedio 1 – 2 fallas/año 3 - Inferior a USD 2000 1
- Buena 0.5 – 1 fallas/año 2
- Excelente menos de 0.5 fallas/año 1
Impacto Operacional: Impacto de Seguridad Ambiente
- Pérdida de todo el despacho 10 Higiene (SAH):
- Parada del sistema o subsistema 7 - afecta la seguridad humana tanto 8
y tiene repercusión en otros sistemas externa como interna y requiere noti-
- Impacto en niveles de inventario 4 ficacion a entes externos de la orga-
o calidad nizacion.
- No genera ningún efecto signifi- 1 - afecta el ambiente / instalaciones 7
tivo sobre operaciones y producción. - afecta las instalaciones causando 5
daños severos
- provoca daños menores ambiente 3
seguridad
- no provoca ningún daño a personas 1
instalaciones o ambiente
Flexibilidad operacional:
- no existe opción de producción y 4
no hay función de repuesto
- hay opción de repuesto compar- 2
tido /almacén
- Función de repuesto disponible 1
CUADRO N° 1. Puntuación de factores de trabajo relevantes para

determinar la criticidad
Fuente. Parra, 2004
33
4.2.2.2 Análisis de Criticidad (Resultado):
EQUIPO FRECUENCIA IMPACTO FLEXIBILIDAD COSTOS DE IMPACTO CONSECUENCIAS TOTAL JERARQUIZACIÓN

OPERACIONAL MANT. SHA
Loco # 308 33 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Rock Loader # 530. 4 7 2 2 7 23 92 critico
Loco # 313 33 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Loco # 252 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Loco # 254 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Loco # 258 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Loco # 202 21 Ton. 4 3 2 2 3 11 44 semi critico
Loco # 110 10 ton. 4 3 2 2 1 9 36 semi critico
Track Cleaner # 501. 4 7 2 2 7 23 92 critico
Carro Irwin # 412. 4 7 2 2 6 22 88 critico
Carro Metal # 202 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 76 no critico
Carro Metal# 217 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 critico
Carro Metal # 234 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 critico
Carro Metal# 248 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 267 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 critico
Carro Irwin # 411. 4 7 2 2 6 22 88 critico
CUADRO Nº 2. Resultados de criticidad

Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada
34
Frecuencia
4 LOCO DE EQUIPOS DE
33 Y 25 TON. LIMPIA +
MC MC C CARROS
PUNTEROS LEYENDA:
C C= CRITICO
3 LOCO. # 202 MC MC= MEDIANAMENTECRITICO
21 TON. NC NC= NOCRITICO
MC MC C C
LOCO. # 101
10 TON.
2 CARROS
METALEROS
NC MC MC C
1 CARROS
METALEROS
NC NC NC C
5 10 15 20 25
Consecuencia
FIGURA Nº 6. Matriz de criticidad.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada
35
4.2.2.3 Frecuencia de mantenimiento:
No existe confianza en la mantención existente, ya que el equipo tiene

una pauta mensual, de mantención preventiva electro – mecánica y llega,
hasta nueve veces en el mes al taller, por mantención correctiva.
8 23/05/2004
Fecha de Cantidad de
23/06/2004 Falla Fallas
7
23/06/2004 23-05-2004 6
6
23/07/2004 23-06-2004
5 23-06-2004 8
23/07/2004
Nº Fallas 4 23-07-2004
23/08/2004
23-07-2004 7
3 23/08/2004 23-08-2004
2 23/09/2004 23-08-2004 4
1 23/09/2004 23-09-2004
23/10/2004 23-09-2004 2
0
Cantidad de 23/10/2004
23-10-2004
Meses 23-10-2004 7
23/11/2004
23-11-2004
FIGURA Nº 7. Gráficos de fallas Rock – Loader.
23/11/2004
Fecha de Cantidad de
9
Falla Fallas
8 23/12/2004
23-11-2004 6
7 23/12/2004 23-12-2004
6 23/01/2005 23-12-2004 4
5 23/01/2005 23-01-2005
Nº Fallas 23-01-2005 7
4 23/02/2005
23/02/2005 23-02-2005
3
23/03/2005
23-02-2005 4
2
23-03-2005
1 23/03/2005
23-03-2005 9
0 23/04/2005 23-04-2005
Cantidad de 23/04/2005 23-04-2005 4
Meses 23/05/2005 23-05-2005
FIGURA Nº 8. Gráficos de fallas Rock – Loader.

N° Ubic.técn. ORDEN H/H MANTENEDORES COSTOS.H/H COSTOS/REP. BOD. C0ST0S/REP. ALM. PRIORIDAD
1 TMB3 92701936 16 HRS 2 240.00 USD 177.69 USD 337.26 USD P. MEDIA
2 TMB3 92741360 16 HRS 2 120.00 USD 19.58 USD 1164.36 USD P. MEDIA
3 TMB3-SAR 92779383 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
4 TMB3-SRC 92779388 8 HRS 2 160.00 USD P. ALTA
5 TMB3-SAR 92789851 96 HRS 3 1600.00 USD P. ALTA
6 TMB3 92776545 16 HRS 2 320.00 USD 86.19 USD P. MEDIA
7 TMB3 92812266 2 HRS 2 40.00 USD 407.67 USD P. ALTA
9 TMB3 92815071 16 HRS 2 320.00 USD P. MEDIA
11 TMB3 92897510 48 HRS 3 200.00 USD 87.83 USD 7767.29 USD P. ALTA
12 TMB3 92897145 16 HRS 2 320.00 USD P. MEDIA
15 TMB3 92985599 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
16 TMB3-SAR 92912469 32 HRS 2 640.00 USD 208.79 USD 409.85 USD P. MEDIA
17 TMB3 92846382 18 HRS 3 P. ALTA
19 TMB3 92933553 16 HRS 2 P. MEDIA
20 TMB3 93009815 16 HRS 2 320.00 USD 835.68 USD
21 TMB3 93049001 48 HRS 2 960.00 USD
22 TMB3 93118964 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
24 TMB3 93119234 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
26 TMB3 93144371 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
28 TMB3 93150101 32 HRS 2 640 USD P. ALTA
29 TMB3 93146398 4 HRS 1 80.00 USD P. ALTA
30 TMB3 93150259 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
31 TMB3 93121723 8 HRS 1 160.00 USD 546.96 USD P.MEDIA
32 TMB3 93150965 4 2 80.00 USD P. ALTA
CUADRO Nº 7. Costos hora hombre y repuestos mantención mecánica.
Costos hora hombre = 16040.00 USD

Costos repuestos = 14977.47 USD Costo Total = C/T(elec.) + C/T(mec.) = 35304.63 USD
Costo total mecánico = 31017.47 USD Costo Total ≈ $ 20.123.639
4.2.2.5 Equipo con un alto costo de mantenimiento:
N° Ubic. Técn. Orden H/H MANTENEDORES. COSTOS.H/H COSTOS/REP. BOD. COSTOS/REP. ALM. PRIORIDAD
1 TMB3 92700105 16 HRS 2 120 USD P. MEDIA
3 TMB3 92778050 16 HRS 2 160 USD 35.80 USD 17.35 USD P. MEDIA
8 TMB3 92976318 16 HRS 2 320 USD 666.21 USD P. MEDIA
9 TMB3 93009806 8HRS 1 160 USD P. MEDIA
10 TMB3 93048991 16 HRS 2 320 USD 157.80 USD P. MEDIA
12 TMB3 93144855 8HRS 2 160 USD P. ALTA
13 TMB3 93145020 16 HRS 2 320 USD P. ALTA
14 TMB3 93150265 16 HRS 2 320 USD P. ALTA
15 TMB3 93150890 8HRS 1 160 USD P. ALTA
CUADRO Nº 6. Costos hora hombre y repuestos mantención eléctrica.
Costos hora hombre = 3410.00 USD
Costos repuestos = 877.16 USD
Costo total eléctrico = 4287.16 USD

N° Ubic.técn. Orden N° NOTIFICA INIC. TRBAJ. H/INC. TRA. TERM./TRAB. H/TER. TRA. H/INDISPON.
1 TMB3 92701936 4210634/1 24.05.2004 9:00:00 24.05.2004 15:00:00 6 HRS
2 TMB3 92741360 4284113/1 07.06.2004 09.00.00 07.06.2004 15:00:00 6 HRS
3 TMB3-SAR 92779383 4356503/1 11.06.2004 08.00.00 11.06.2004 15:00:00 7 HRS
4 TMB3-SRC 92779388 4356508/1 30.06.2004 8:00:00 30.06.2004 15:00:00 7 HRS
5 TMB3-SAR 92789851 4375752/1 12.07.2004 8:30:00 16.07.2004 16:00:00 103 HRS 30 MIN.
6 TMB3 92776545 4350349/1 15.07.2004 8:00:00 16.07.2004 16:00:00 32 HRS
7 TMB3 92812266 4418261/1 27.07.2004 8:00:00 27.07.2004 10:00:00 2 HRS
8 TMB3 92811894 4418102/1 30.07.2004 8:00:00 30.07.2004 16:00:00 8 HRS
9 TMB3 92815071 4422882/1 20.08.2004 8:00:00 20.08.2004 16:00:00 8 HRS
10 TMB3 92853206 4496178/1 30.09.2004 9:00:00 30.09.2004 16:00:00 7 HRS
11 TMB3 92897510 4585007/1 05.10.2004 8:00:00 05.10.2004 13:20:00 5 HRS 20 MIN
12 TMB3 92897145 4584106/1 25.10.2004 9:00:00 25.10.2004 17:00:00 8 HRS
13 TMB3 92937420 4659151/1 03.11.2004 8:00:00 10.11.2004 16:00:00 176 HRS
14 TMB3 92940772 4667000/1 14.11.2004 9:00:00 14.11.2004 16:00:00 7 HRS
15 TMB3 92985599 4751025/1 11.12.2004 0:00:00 28.12.2004 10:10:00 418 HRS 10 MIN
16 TMB3-SAR 92912469 4614698/1 15.12.2004 8:00:00 28.12.2004 11:35:00 316 HRS 35 MIN
17 TMB3 92846382 4482631/1 26.12.2004 8:00:00 26.12.2004 15:00:00 7 HRS
18 TMB3 92838297 4468728/1 27.12.2004 8:00:00 28.12.2004 11:15:00 3 HRS 15 MIN
19 TMB3 92933553
20 TMB3 93009815 4796407/1 20.01.2005 8:00:00 20.01.2005 16:00:00 8 HRS
21 TMB3 93049001 4869999/1 26.02.2005 8:00:00 27.02.2005 16:00:00 8 HRS
23 TMB3 93118964 5010662/1 19.03.2005 8:00:00 19.03.2005 16:00:00 8 HRS
22 TMB3 93080825 4934253/1 21.03.2005 8:00:00 21.03.2005 16:00:00 8 HRS
24 TMB3 93119234 5012874/1 22.03.2005 8:00:00 22.03.2005 16:00:00 8 HRS
25 TMB3 93112851 5000133/1 28.03.2005 8:00:00 28.03.2005 15:00:00 7 HRS
26 TMB3 93144371 5068260/1 02.04.2005 8:00:00 02.04.2005 16:00:00 8 HRS
27 TMB3 93108186 4990975/1 03.04.2005 08.30.00 04.04.2005 15:30:00 7 HRS
28 TMB3 93150101 5079525/1 10.04.2005 8:00:00 11.04.2005 16:00:00 8 HRS
29 TMB3 93146398 5073147/1 15.04.2005 12:00:00 15.04.2005 16:35:00 4 HRS 35 MIN
30 TMB3 93150259 5079551/1 16.04.2005 8:00:00 16.04.2005 16:00:00 8 HRS
31 TMB3 93121723 5016742/1 18.04.2005 8:00:00 18.04.2005 16:00:00 8 HRS
32 TMB3 93150965 5081245/1 22.04.2005 8:00:00 22.04.2005 15:35:00 7 HRS. 35 MIN.
CUADRO Nº 5. Horas de indisponibilidad mantención mecánica.
Indisponibilidad (Mec.) = 1226HRS. 180 MIN.
Indisponibilidad total =Ind. (Mec.) + Ind.(Elec.) = 1330HRS. 20MIN. ≈ 55dias

4.2.2.4 Equipo con un alto grado de indisponibilidad:
N° Ubic. Técn. Orden N° NOTIFICA INIC. TRBAJ. H/INC. TRA. TERM./TRAB. H/TER. TRA. H/INDISPON.
1 TMB3 92700105 4207914/1 23.05.2004 12:30:00 23.05.2004 15:30:00 3HRS
2 TMB3 92741351 4284104/1 11.06.2004 12:00:00 11.06.2004 15:30:00 3 HRS. 30 MIN.
3 TMB3 92778050 4354194/1 26.07.2004 8:00:00 26.07.2004 16:00:00 8HRS
4 TMB3 92819469 4430973/1 11.08.2004 08.30:00 11.08.2004 15:30:00 7 HRS
5 TMB3 92862535 4520902/1 13.09.2004 9:00:00 13.09.2004 15:00:00 8 HRS
6 TMB3 92897138 4584099/1 21.10.2004 08.30:00 21.10.2004 15:30:00 7 HRS
7 TMB3 92934302 4655418/1 09.11.2004 08.30:00 09.11.2004 15:30:00 7 HRS
8 TMB3 92976318 4732983/1 12.12.2004 8:00:00 12.12.2004 16:00:00 8HRS
9 TMB3 93009806 4796398/1 17.01.2005 8:00:00 17.01.2005 16:00:00 8HRS
10 TMB3 93048991 4869988/1 06.02.2005 8:00:00 06.02.2005 16:00:00 8HRS
11 TMB3 93078776 4929764/1 29.03.2005 08.30:00 29.03.2005 15:30:00 7 HRS
12 TMB3 93144855 5070569/1 03.04.2004 10:00:00 03.04.2004 14:00:00 4 HRS
13 TMB3 93145020 5070598/1 01.04.2005 8:00:00 01.04.2005 14:50:00 6 HRS. 50 MIN.
14 TMB3 93150265 5079558/1 17.04.2005 8:00:00 17.04.2005 16:00:00 8 HRS
15 TMB3 93150890 5081227/1 20.04.2005 8:00:00 20.04.2005 16:00:00 8 HRS
CUADRO Nº 4. Horas de indisponibilidad mantención eléctrica.
Indisponibilidad (Elec.) = 101HRS. 20 MIN.

40
4.2.3 Equipo con riesgo, respecto a temas de seguridad:
El equipo ha tenido influencia, principalmente en el aspecto de seguridad

de las personas, ya que al no encontrarse operativo y estar muchos días en el
taller por mantención correctiva , se acumula demasiado roca mineral en las
vías llegando a provocar incidentes como lo son los desrrielos de carros y las
consecuencias que estos traen.
En algunas oportunidades cuando han sucedidos desrrielos, los carros

han chocado con las paredes de los driff provocando accidentes a operadores y
palanqueros, daños de equipos e instalaciones.
Estos incidentes provocan a la organización tomar acciones correctivas

e invertir tiempo y dinero en solucionarlos, por ejemplo: organizar equipos de
trabajo para la emergencia, cambiar y normalizar daños que puedan existir en
los equipos e instalaciones, hacer reuniones y dar charlas para dar a conocer el
incidente a todo el personal.
41
4.2.4 Definición y contexto operacional del equipo Rock – Loader:
a) Equipo: Cargador de rocas, equipo limpia vías Rock – Loader, N° 530,

ubicación técnica TMB3 (Ver Anexo 7).
b) Propósito: El equipo tiene como propósito, mantener despejada las vías de

trabajo de los trenes metaleros de la Unidad Quebrada Teniente, los (Driff 49 –
51 – 53 – 57 – 60 – 62 – 64).
c) Sistemas principales del equipo: El equipo se dividió en 5 sistemas (6):

Sistema eléctrico.
Sistema hidráulico.
Sistema de rodado y chasis.
Sistema de descarga.
Sistema de enganche.
c.1) Sistema eléctrico:
El sistema eléctrico tiene la misión de recibir la energía y traspasarla al

equipo. El sistema consta con un motor eléctrico marca Joliet, modelo
maxamdientc, de potencia 50 HP, velocidad de giro 1750 R.P.M., voltaje 250 V,
corriente continua, el motor recibe energía a través del cable de alimentación,
que va conectado al palo toma corriente y este a su vez se conecta al trolley, la
energía se conduce primero a los interruptores para posteriormente pasar al
tablero eléctrico.
Además, el sistema consta de dos cajas una ubicada sobre el depósito

de aceite hidráulico que contiene un fusible general de fuerza.
42
Y otra bajo él deposito que contiene dos fusibles de control de 15

amperes para controlar cortocircuitos, 3 contactores que son los encargados de
entregar energía en forma paulatina hasta que el motor alcance su velocidad y
potencia nominal, 3 resistencia que sirven para absorber energía calórica que
produce el motor cuando trabaja y cederla al medio ambiente en forma de
calor, y un relé que sirve de protección, en caso de existir sobre carga en el
sistema eléctrico.
c.2 Sistema hidráulico:
El sistema hidráulico es el encargado de mover los cilindros de doble

acción y el motor hidráulico, que mueve la cadena transportadora del boom. El
sistema consta de una bomba múltiple que posee dos cuerpos y tres salidas
con diferentes caudales esta bomba es accionada por el motor eléctrico a
través de un acoplamiento flexible, el sistema hidráulico consta con cilindros
de doble acción (12 cilindros), que le dan los movimientos que el equipo
requiere para operar (subir o bajar, extender o recoger etc.) y un deposito de
260 litros que se encuentra ubicado al lado contrario del operador (L.C.O.),
además de un filtro que impide el paso de impurezas a las otras parte
componentes del sistema hidráulico.
c.3 Sistema de rodado y chasis:
El sistema de rodado y chasis, tiene que ver con toda la conformación del
cuerpo de la estructura sólida, es decir donde van montado todos los
componentes del equipo. En el cuerpo se encuentra el motor eléctrico, la
bomba hidráulica, el estanque de aceite, el conjunto de manillas de operación
del equipo, alas, Boom, Además de la pluma. Este cuerpo descansa sobre es
sistema de rodado que consta de cuatro ruedas dos de eje fijo las traseras,
43
mientras que las delanteras están independientes en sendas de horquillas que

por medio de cilindro de doble acción permite subir o bajar el cuerpo.
c.4 Sistema de descarga:
Es una plataforma de aproximadamente 4 metros y medios de largo por 1

metro de ancho esta plataforma esta montada en el cuerpo del equipo (parte
trasera) con un Angulo de 45° aproximado en forma ascendente hacia el carro
de descarga (Irwin), esta plataforma recibe el nombre de Boom y su misión es
transportar las colpas que recoge el brazo articulado en la operación de
limpieza de vías, hacia el carro Irwin.
Sobre la plataforma se desliza una cadena transportadora sin fin, esta

cadena se mueve por la potencia que le entrega un motor hidráulico conectado
a un reductor, el reductor se conecta a un eje motriz que en sus extremos tiene
ruedas dentadas que le traspasan la potencia a la cadena transportadora.
La plataforma puede subir o bajar por intermedio de dos cilindros de

doble acción, que van por debajo de este, montados en la parte trasera del
cuerpo.
c.5 Sistema de enganche:
El sistema de enganche, es el encargado de acoplar el equipo Rock –

Loader, al carro de almacenamiento de colpas Irwing, estos equipos se unen a
través dos 2 piezas de acero fundido (orejas), estas piezas son soportadas por
cajones de enganches que están soldadas a ambos equipos.
44
Entre el cajón de enganche y la oreja atraviesa un pasador que los une y

además cumple la función de darle movilidad a la oreja en las curvas cuando el
equipo esta en movimiento.
4.2.5 Descripción del proceso de limpieza de vías:
El proceso de limpieza de vías, se realiza con dos operadores de

equipos ferroviarios: operador Rock – Loader y operador de locomotora, y tres
equipos: equipo limpia vías Rock – Loader, el carro de almacenamiento de
colpas (Carro Irwin), además de la Locomotora que arrastra a estos equipos.
Los operario reciben una orden a la entrada de turno, a donde debe

dirigirse con el equipo limpia vías Rock - Loader.
El equipo debe cumplir con la normativa de traslado y operacionales que

le exige la Unidad Quebrada Teniente para este trabajo.
Los operarios llegan al driff de trabajo y confirman al despachador de

trenes el sector a limpiar.
El operador del Rock – Loader, abre las alas del equipo, y saca las
cadenas para dejarlas fuera del alcance del brazo articulado, posteriormente
conecta el toma corriente al trolley y se energiza el equipo.
El motor eléctrico empieza a funcionar junto a la bomba hidráulica, estos

se encargan de proporcionar la energía y el movimiento al equipo, a través de
válvulas de paso, que son controladas por medio de un conjunto de palancas
ubicadas en el chasis (L.O).
45
El operador posiciona el chasis del equipo aproximadamente ½” sobre

los durmientes, a travéz de los cilindros hidráulicos, posteriormente posiciona el
brazo articulado y las alas, luego se comunica con el maquinista para que
comience a empujar el Rock – Loader, produciéndose la primera recogida de
colpas y barro, mediante movimientos vasculares de brazo, antebrazo, y
cuchara y esta ultima atrae las colpas y el barro, hacia la plataforma que
sostiene la cadena transportadora en movimiento para depositarlas en el carro
de almacenamiento Irwin. Una vez llenado el carro Irwin y las vías libres de
colpas el equipo se traslada con el carro y la locomotora a las estaciones de
vaciados OP17/18. (Ver Anexo Nº 7)
46
D IA G R A M A E P S (E N T R A D A S , P R O C E S O , S A L ID A ) D E L E Q U IP O L IM P IA V IA S R O C K -
LO ADER
PROCESO
M A N T E N E R D E S P E J A D A L A S V ÍA S D E T R A B A J O D E L O S
ENTRAD A TRENES M ETALEROS DE LA U N ID A D QUEBRADA
S A L ID A
T E N IE N T E , L O S (D R IF F 49 – 5 1 – 5 3 – 5 7 – 60 – 62 – 6 4 ).
E Q U IP O S Y P A R T E S
SUB PRO CESO S P R IN C IP A L E S D E L O S
S IS T E M A S
TRANSPORTE DE C AB LE D E
E N E R G ÍA E L É C T R IC A . A L IM E N T A C IÓ N Y T O M A
C O R R IE N T E .
TRANSFORMAR TRANSFORMADORES
T E N S IÓ N . D E P O T E N C IA .
D IS T R IB U C IÓ N D E T A B L E R O E L É C T R IC O .
E N E R G ÍA . M O T O R E L É C T R IC O
M A R C A J O L IE T ,M O D E L O
M A X A M D IE N T C 5 0 H P ,
1750 R P M , VO LTAJE
250V.
P O T E N C IA S U M IN IS T R O D E B O M B A H ID R Á U L IC A
E L É C T R IC A D E S D E E N E R G ÍA A C IL IN D R O S M U L T IP L E . V ÍA S L IM P IA S Y
EL TR O LLEY 275 H ID R A U L IC O S Y A M O T O R H ID R Á U L IC O . D ES PEJAD AS.
V O L T C .C . A L T O M A M O T O R H ID R A U L IC O . C IL IN D R O H ID R A U L IC O
C O R R IE N T E D E L (1 2 ). M A T E R IA L V A C IA D O
E Q U IP O . A C O P L A M IE N T O EN O P 17 Y O P 18.
F L E X IB L E M O T O R – B B A .
A C E IT E H ID R Á U L IC O M A N IF O R D D E
IS O – 3 2 . C O NTR O L.
D E P O S IT O D E 2 6 0
L IT R O S D E A C E IT E
TRANSPORTE DE
C O LP AS
S IS T E M A D E D E S C A R G A
Y B R A Z O A R T IC U L A D O .
S IS T E M A D E R O D A D O Y
C H A S IS .
S IS T E M A D E E N G A N C H E
FIGURA Nº 9. Diagrama EPS.

47
CAPITULO 5 ANÁLISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF) Y

PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO:
Una vez seleccionado y justificado el equipo ferroviarios Rock - Loader

de la Unidad Quebrada Teniente, se procede a realizar el AMEF. En este
capitulo se van a dar a conocer algunos conceptos básicos del análisis de los
modos efectos y consecuencia de fallas y de las tareas de mantenimiento que
debería manejar y tener claro los integrantes del grupo de trabajo, para poder
desarrollar apropiadamente la metodología de implementación del MCC.
El AMEF es un método sistemático que permite identificar los problemas

antes que estos ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productos
en un área determinada, bajo un contexto operacional dado. Hay que tener en
cuenta que la realización del AMEF, constituye la parte más importantes del
proceso de implementación del MCC, ya que a partir del análisis realizado por
el grupo de trabajo al equipo Rock – Loader en su contexto operacional, se
obtendrá la información necesaria para poder prevenir las consecuencias o
efectos de las posibles fallas a partir de la selección adecuada de actividades
de mantenimiento, las cuales actuaran sobre cada modo de falla y sus posibles
consecuencia.
El AMEF, es una herramienta que ayuda a responder las cinco primeras

preguntas básicas del mantenimiento centrado en la confiabilidad:
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados con el

equipo en su actual contexto operacional? (AMEF).
2. ¿En que forma falla el equipo, con respecto a la función que cumple en
el contexto operacional? (AMEF).
48
3. ¿Qué causa cada falla funcional? (AMEF).
4. ¿Qué ocurre cuando sucede una falla? (AMEF).
5. ¿Cómo impacta cada falla? (AMEF).
El objetivo básico del AMEF en este caso, es encontrar todas las formas
o modos en las cuales puede fallar el equipo Rock – Loader dentro del proceso
de limpieza de vías, e identificar las posibles consecuencias o efectos de las
fallas en función de tres criterios básicos para el MCC: seguridad humana,
ambiente y operación (producción). Para poder cumplir con este objetivo, el
grupo de trabajo, debe realizar el AMEF siguiendo la siguiente secuencia:
1. Explicar las funciones del equipo seleccionado y sus respectivos estándares

de ejecución.
2. Definir las fallas funcionales asociada a cada función del equipo.
3. Definir los modos de fallas asociados a cada falla funcional.
4. Establecer los efectos o las consecuencias asociadas a cada modo de falla.

49
5.1 Determinación y especificaciones de las funciones y estándares de

funcionamiento que desempeña el equipo:
Cada elemento de los equipos en el registro de una empresa debe

haberse adquirido para un propósito determinado. En otras palabras, deberá
tener una función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas
funciones afectará a la organización en cierta manera. La influencia total sobre
la organización dependerá de:
- La función de los equipos en su contexto operacional
- El comportamiento funcional de los equipos en el contexto

operacional.
El termino función, en MCC, se define como el propósito o la misión de

un equipo o un sistema en un contexto operacional especifico (7), por esto, el
grupo de trabajo debe tener claramente definidas, diferenciadas y
comprendidas las funciones del equipo Rock – Loader, además de tener claro
los estándares de ejecución (operacional) de este.
Para decidir cuando el equipo no esta trabajando satisfactoriamente, es

necesario definir que es lo que el equipo debe hacer para trabajar
apropiadamente, por esta razón es muy importante que el grupo de trabajo
defina adecuadamente la función o las funciones asociadas al equipo Rock –
Loader en su contexto operacional. Hay que tener presente que algunos
equipos tienen mas de una función. El mantenimiento centrado en la
confiabilidad divide las funciones evidentes en cinco categorías:
50
5.1.1 Funciones primarias:
Como sé decía anteriormente cada elemento equipo, o sistemas, es

puesto en servicio para cumplir una función o varios funciones especificas, las
funciones primarias constituyen la razón de ser del equipo, generalmente la
función primaria queda definida por el propio nombre del equipo.
Por ejemplo: Para el equipo limpia vías Rock 5 – Loader 530, su función
primaria es cargar rocas de las vías del nivel de acarreo.
5.1.2 Funciones secundarias:
Las consecuencias que podría generar una falla en una función

secundaria, pueden ser mas serias que las consecuencias originadas por las
fallas de una función primaria, estas funciones se encuentran en gran cantidad
en los equipos pero son menos obvias que las primarias, por esta razón el
grupo de trabajo necesita invertir gran cantidad de tiempo para el análisis con el
fin de preservar el buen funcionamiento de este tipo de función. Las funciones
secundarias se pueden dividir en cuatro grupos:
1) Contención: La mayoría de los equipos cuyas funciones primarias son

transferir material de cualquier tipo (especialmente fluido) tienen que contener a
su vez a estos materiales. Esto incluye a bombas, tuberías, convertidores,
sistemas neumáticos e hidráulicos, esta función debe ser registrada en adición
a las funciones primarias, de forma tal que se asegure que las fallas asociadas
a este tipo de funciones (escapes, derrames, grietas) sean tomadas en cuenta.
2) Soporte: Algunos elementos tienen una estructural función secundaria. Por

ejemplo la función primaria de una pared de un edificio es la de proteger a las
51
personas y equipos de las condiciones climatologicas, pero al mismo tiempo

deben soportar el techo y aguantar distintos pesos de estructuras que aguantan
la pared.
3) Apariencia: El aspecto de algunos equipos envuelve funciones secundarias.

Por ejemplo la función primaria de la pintura en la mayoría de los equipos
industriales es protegerla de la corrosión, por otra parte, una pintura de color
brillante puede ser usada para mejorar la visibilidad del mismo por razones de
seguridad (especialmente en el caso de equipos móviles).
4) Higiene y seguridad: Cualquiera que sea la función primaria del equipo , una
función secundaria a tener en consideración es la de higiene y seguridad, sobre
todos en los equipos que se desempeñan en las industrias alimenticias y de
medicamentos, estos deben entregar productos en forma segura y limpia.
5.1.3 Funciones de protección:
Cuando los equipos o sistemas a mantener son complejos, se presenta

un mayor número de fallas que traen un incremento en la variedad de las
consecuencias, para tratar de evitar y reducir estas fallas se emplean los
dispositivos de protección, con funciones de protección. Las principales
funciones de equipos de protecciones son:
1) Llamar la atención de los operadores que existe un estado anormal en

los equipos, a través de luces de seguridad y condiciones de ruido. Los
efectos de fallas son monitoreados por una gran variedad de dispositivos:
indicadores de nivel, protectores de sobrecarga y sobre velocidad,
sensores de vibraciones, indicadores de temperatura y presión etc.
52
2) Parar los equipos o sistemas, cuando sucede la falla. para esto se utiliza
las señales emitidas por los instrumentos mencionados en el párrafo
anterior.
3) Eliminar o descubrir condiciones anormales, las cuales podrían generar

fallas cuyos efectos causarían daños bastantes serios (equipo contra
incendios, válvulas de seguridad, disco de ruptura equipo de emergencia
medica etc.).
En la mayoría de los casos, el propósito de los equipos de protección será

básicamente proteger el recurso humano de los posibles efectos de fallas y en
segundo lugar al equipo.
5.1.4 Funciones de control:
Al igual que las funciones de protección que tienen dispositivos de

protección, existen dispositivos de control que cumplen con funciones de control
en los activos a mantener. El funcionamiento de estos dispositivos consiste en
tomar mediciones a través de señales (temperatura, presión, caudal etc.), las
cuales son traducidas a valores específicos y comparadas con rangos normales
de operación previamente establecidos, permitiendo de esta forma controlar y
vigilar el buen funcionamiento de los distintos procesos.
Muchos de estos dispositivos de control están asociados a equipos de

protección, ya que sus funciones en la mayoría de los casos activan las
funciones de protección. Esto tiende a una confundir al grupo de trabajo en la
decisión de una u otra función. Básicamente las funciones de control indican
variables como: presión, temperatura, velocidad, caudal, niveles de fluido dentro
de un rango de operación previamente especificado. Los equipos de control
comúnmente usado son:
53
- Circuito de control de volumen.

- Válvulas de control de presión.
- Gobernadores.
- Placas orificios.
- Sensores de presión.
5.1.5 Funciones superfluas:
A veces sé encuentran equipos o elementos superfluos y ocurre cuando

se hacen modificaciones adicionales al proceso principal. En otras palabras son
funciones realizadas en el proceso principal por equipos especiales adecuados
a procesos específicos que no están relacionados directamente con el producto
final del proceso principal algunos ejemplos típicos son (agitadores, ventiladores
de motor, válvulas de aislamiento etc.).
5.1.6 Estándares de ejecución:
Según el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, el mantenimiento

debe asegurar que los sistemas y equipos cumplan eficientemente las
funciones para las cuales fueron diseñadas dentro de un contexto operacional
especifico, a partir de actividades de prevención (actuar antes que ocurra la
falla). Cuándo los integrantes del grupo de trabajo quieran llevar a cabo la
implementación del mantenimiento centrado en la confiabilidad, deberán tener
claramente definido cuando el equipo esta cumpliendo su misión de manera
eficiente pero ¿cómo se sabe cuando el equipo esta cumpliendo su función de
forma eficiente? Para dar repuesta a la interrogante planteada, se deben
54
conocer e identificar los estándares de ejecución asociados a las funciones del

equipo a analizar.
El MCC define el estándar de ejecución como: “El parámetro que permite

especificar, cuantificar y evaluar de forma clara la misión de un equipo con
respecto a la función que según la confiabilidad de diseño o la capacidad de
diseño es capaz el equipo de cumplir, o con respecto a la función que se
espera (desea) que el equipo cumpla dentro de un contexto operacional
especifico” (7).
En el proceso de identificación de los estándares de ejecución de cada

equipo no es tarea fácil, ya que cada tipo de función tiene básicamente dos
estándares de ejecución (parámetros funcionales) asociados al equipo:
- El estándar de ejecución deseado: se refiere a la función

(cuantificada) que se desea o espera conseguir del equipo
en el contexto operacional.
- El estándar de ejecución asociado a la confiabilidad

inherente (propio del equipo) o a la capacidad inherente: se
refiere a la función (cuantificada) que es capaz de realizar
un equipo según su confiabilidad o capacidad de diseño.
“La capacidad inherente (de diseño) y la confiabilidad inherente (de

diseño) limitan las funciones del equipo, mientras que el mantenimiento, no
puede aumentar ni la confiabilidad ni la capacidad del equipo mas allá de su
nivel inherente (de diseño)”.
55
Por otra parte, se puede decir que existen otros estándares de ejecución
que hoy en día han tomado mucha fuerza principalmente en lo que a minería
se refiere; calidad y medio ambiente.
5.1.7 Estándares de ejecución de calidad de producto:
El conseguir o poder lograr de forma satisfactoria estándares de calidad

en productos, depende ampliamente de la capacidad de los sistemas y los
equipos con los que se producen estos productos. Similarmente la habilidad
para mantener altos estándares dependerá de la condición operacional del
sistema o equipo. Algunos estándares de ejecución de calidad que se ven
reflejados en productos pueden ser: estándar de dimensión para máquinas de
corte, estándares de pureza para la industria alimenticia, química y minera,
entre otros.
5.1.8 Estándares de ejecución del medio ambiente:
Alrededor del planeta, se observa que cada vez hay mas y más
incidentes que afectan seriamente el medio ambiente, y esto ocurre por que
algún componente de un sistema o equipo no se comporta de manera correcta,
el sistema o equipo a fallado, como resultado trae el incumplimiento de los
estándares ambientales, que son penalizados y castigados cada día mas
fuertes. Esto significa que las personas responsables en el desarrollo de
programas de mantenimiento deben conocer exactamente como cada sistema
o equipo puede fallar y las consecuencias que puede ocasionar con respecto al
medio ambiente. Para esto se requiere un alto conocimiento de los estándares
internacionales, nacionales, estatales, regionales y municipales relacionado con
el ambiente asociado al tipo de operación que realiza la organización. “Sé a
conseja que el grupo de trabajo se asesore con expertos en la materia”.
56
5.2 Descripción de las fallas asociadas a cada función del equipo:
Se sabe que el equipo Rock –Loader, cumple una función especifica

dentro de la Unidad, (Tener las vías despejadas de colpas, en los driff de
acarreo de la Mina Quebrada Teniente) en el contexto operacional. En este
punto el grupo de trabajo, debe determinar como el equipo deja de cumplir su
función. La perdida de la función o funciones en MCC se conoce como falla
funcional.
5.3 Definición de falla funcional:
La falla funcional se define como el estado en el tiempo, en el cual el

equipo o sistema no puede alcanzar el estándar de ejecución esperado y trae
como consecuencia que el equipo o sistema no pueda cumplir su función o la
cumpla de forma ineficiente. (7).
En otras palabras, la no satisfacción de una determinada función por

parte del equipo en su contexto operacional, puede definirse como falla
funcional.
Para poder identificar de forma clara cuando el equipo esta cumpliendo

su función de forma eficiente es necesario, que el grupo de trabajo defina de
forma precisa el estándar de ejecución que se espera obtener del equipo,
dentro del contexto operacional.
Las diferentes fallas funcionales pueden incidir sobre una función de

forma parcial o total. La perdida total de una función ocurre cuando un equipo
57
se detiene por completo de forma inesperada, la perdida parcial de una función

ocurre cuando el equipo no puede alcanzar el estándar de ejecución esperado.
Es muy importante que los integrante del grupo de trabajo registre todas las
fallas funcionales asociadas a cada uno de los estándares de ejecución
esperados de cada función del Rock – Loader.
5.4 Definir los modos de fallas asociadas a cada falla funcional:
Las funciones del equipo en el contexto operacional y las fallas

funcionales, permiten establecer los objetivos de mantenimiento.
Las fallas funcionales tienen causas físicas que originan la aparición de

las mismas, estas causas son denominadas modos de fallas (causas de fallas
funcionales). Se definen como el evento que provoca la falla funcional.
La identificación correcta de los modos de fallas por parte del grupo de

trabajo, será el factor básico para la determinación adecuada de las actividades
de mantenimiento a realizar, por esta razón el grupo de trabajo debe estar claro
en lo referente a los siguientes aspectos:
- Nivel de falla
- Causas raíces de fallas funcionales.
- Modos de fallas con sus respectivos niveles de ocurrencia

que deben ser registrados.
58
5.4.1 Nivel de modo falla:
El nivel al cual se gestiona el mantenimiento del equipo, se relaciona con

el nivel al cual se identifica el modo de falla, pero no corresponde al nivel de
detalle seleccionado para analizar el equipo y sus funciones, por esta razón
para poder desarrollar Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad del equipo
en su contexto operacional, es necesario identificar el nivel al cual se producirán
los distintos modos de fallas asociados a las funciones del equipo en su actual
contexto operacional. El grupo de trabajo debe tener en cuenta, que es casi
seguro de que el nivel de detalle al cual se pueden identificar los modos de
fallas, será siempre mayor, que el nivel de detalle al cual se identifican las
funciones y las fallas funcionales del equipo.
5.4.2 Causas raíces de fallas funcionales:
Los modos de fallas a registrar en la mayoría de los casos serán las

causas raíces de las fallas funcionales, estas van a depender del nivel de
detalle al cual se este realizando el AMEF. Hay que tener mucho cuidado en
este punto ya que es fácil confundir los efectos de las fallas con los modos de
fallas que causan esos efectos. Una forma sencilla de reconocer la causas raíz
es preguntarse; ¿qué causo la ocurrencia de la falla funcional?, a partir de la
respuesta a esta interrogante obtendremos la causa raíz o las causas raíces
asociada a la falla funcional del equipo (el grupo de trabajo debe tener claro que
cada falla funcional, puede tener mas de un modo de falla).
El grupo de trabajo para poder describir y registrar los modos de fallas,

tienen que identificar todas las probables razones por las cuales el equipo
podría fallar o dejar de cumplir el estándar de ejecución deseado.
59
5.4.3 Algunos elementos de causas raíces de fallas funcionales:
- Polvo: Es un elemento común que causa fallas, principalmente en

equipos móviles, provocando atascamiento o bloque en piezas
principales del equipo, además puede causar problemas en la calidad de
los productos.
- Lubricación inadecuada: La lubricación se asocia a dos tipos de fallas, el

desgaste excesivo causado por falta de lubricante y el concerniente a las
propiedades químicas propias de los lubricantes como corrosión,
oxidación, abrasión.
- Ensamblaje no adecuado: La mayoría de los equipos esta constituido por

piezas que deben ser ajustada y alineada de forma precisa, al no realizar
de forma correcta este trabajo trae generalmente fallas funcionales
severas. Los modos de fallas referidos a esta causa raíz son usualmente
procedimientos de acople, alineación y ensamblaje, procedimientos de
soldaduras y tratamientos térmicos.
- Operación incorrecta: Generalmente en minería, las fallas funcionales

son causadas cuando los equipos son operados incorrectamente. los
modos de fallas mas típicos son operaciones a altas velocidades, mala
secuencia, mal uso de herramientas o materiales, arranques o paradas
rápidas, etc.
60
5.4.4 Registro de los modos de fallas:
El grupo de trabajo debe saber que todos los modos de fallas que sean
descubierto por causa de una falla funcional, no pueden ser registrados. La
planilla con el registro de los modos de fallas no puede llevar aquellos cuya
ocurrencia sea baja, para poder tener un buen registro de modos de fallas es
conveniente tener en cuenta algunas consideraciones:
- Modos de fallas asociados al equipo, ocurridas

anteriormente en un contexto operacional similar o
parecido.
- Modos de fallas asociadas al equipo que sin haber ocurrido

aun en el actual contexto operacional o en uno similar,
tienen una probabilidad de falla razonable
- Modos de fallas asociados a un activo, cuyos efectos sean

severos para la seguridad humana, el ambiente o las
operaciones.
Al grupo de trabajo en el análisis de los modos de fallas, se le

recomienda buscar información relacionada con la ocurrencia de los modos de
fallas en:
- En la base de datos existente en la Unidad (SAP, Libro de

mantenedores).
- Con los operadores y mantenedores que hayan tenido un

periodo de tiempo relevante con el equipo.
61
- Otros usuarios de los mismos equipos (otros niveles de

acarreo).
- Los registros técnicos del equipo.
- Con los fabricantes y vendedores de equipos.

62
5.5 Describir los efectos y las consecuencias de los modos de fallas:
En esta etapa del desarrollo de la propuesta, el grupo de trabajo tiene

que identificar lo que sucede en el contexto operacional si ocurriese cada falla
previamente identificada. La identificación de los efectos de fallas deberá incluir
toda la información que ayude a soportar la evaluación de las consecuencias
de las fallas. Para describir de forma precisa los efectos producidos por cada
modo de falla.
Los posibles efectos que provocará cada modo de falla deben ser
analizados por el grupo de trabajo, para determinar si la ocurrencia será
evidente o no para personal que trabaja en el contexto operacional donde
probablemente, se producirán los modos de fallas. La descripción del efecto de
falla debe incluir si la ocurrencia del modo de falla se hace evidente a partir de
una señal lumínica o sonora o ambas, además la descripción del efecto de falla,
debe incluir si la aparición del modo de falla se evidencia por efectos físicos,
tales como ruidos fuertes, humo, escapes de vapor, olores inusuales o
derrames de líquidos en el piso. También hay que tener en cuenta si la
ocurrencia del modo de falla pudiese afectar a alguna persona con las
posibilidades de morir o quedar herida o de que alguna regulación ambiental
que no se cumpla por consecuencia del modo de falla deben ser descrito por el
grupo de trabajo.
En resumen los puntos que debe contener una descripción de los

efectos de un modo de falla son:
- Que evidencias hay de que ocurrió la falla.
- Como afecta la seguridad y el ambiente.

63
- De que manera afecta la producción o las operaciones ( es

necesario parar el proceso, impacta la calidad, impacta el
servicio al cliente, se producen daños a otros sistemas).
- Ocurren daños físicos ocasionados por la falla.
- Como se puede reparar la falla.

64
En lo que respecta a las consecuencias de cada modo de falla, el grupo

de trabajo debe estar claro, que todo el tiempo ocurrirán modos de fallas dentro
del contexto operacional del equipo. Los modos de fallas en algunos casos
afectaran el producto final, los procesos, la eficiencia del servicio prestado, la
seguridad humana o el ambiente.
Surgen de Surgen de
funciones que funciones que
no son son evidentes
evidentes en en condiciones
condiciones normales de
normales de operación
operación
Fallas ocultas Seguridad Operacional No

Ambiente Operacional
• Mayormente • Ambiente • Todo lo • Costo de

dispositivos • Legislación relacionado reparación
de seguridad ambiental a producción para volver
y control • Seguridad excepto a la función
costos de
reparación
FIGURA Nº 10. Categoría de las consecuencias de los modos de fallas
Fuente: elaboración, propia apartir de la información generada.

65
- Modos de fallas con consecuencias ocultas: Los modos de fallas ocultos

no ejercen ningún efecto directo, pero si exponen al equipo a otro tipo de fallas
cuyas consecuencias serian mas graves y a menudo catastróficas. Estos
modos de fallas suelen estar asociados con dispositivos de seguridad que
carecen de seguridad inherente en caso de falla, y pueden ser el motivo de
hasta la mitad de los modos de falla de los equipos complejos y modernos, por
esta razón el grupo de trabajo debe tener un cuidado único en analizar este tipo
de modo de falla.
- Modos de fallas con consecuencia sobre la seguridad humana y el

ambiente: Las consecuencias de este tipo de fallas ocurre en funciones que son
evidentes, un modo de falla tiene consecuencias para la seguridad si pueden
lesionar o matar a alguien. Tienen consecuencias para el medio ambiente si
infringen normativa municipal, regional, nacional o internacional relativa al
medio ambiente.
- Modos de fallas con consecuencias operacionales: Surgen a partir de

funciones evidentes, un modo de falla tiene consecuencias operacionales si
afecta la producción (fabricación, calidad de producto, servicio al cliente, costos
operacionales además de costos directos de reparación).
- Modos de fallas con consecuencias no operacionales: Los modos de

fallas con consecuencias no operacionales, surgen a partir de funciones
evidentes, cuyas fallas funcionales no afectaran de forma importante a la
seguridad, ambiente y operaciones. Generalmente este tipo de falla, solo
origina consecuencias económicas (involucra solo el costo directo de la
reparación).
66
La severidad de las consecuencias de los modos de fallas, proporciona la

base para las actividades de mantenimiento a ejecutar sobre el equipo a
mantener.
Las consecuencias de las fallas son más importantes que sus

características técnicas, esto quiere decir que la idea de prevención de las
fallas, no consiste solo en prevenir la falla en si misma, sino que lo mas
importante del proceso de prevención de las fallas, consiste en reducir o
eliminar las consecuencias que podrían generar las mismas dentro del contexto
operacional. O sea una actividad de prevención será eficiente, solo si esta
actividad de mantenimiento, elimina o minimiza la ocurrencia de las posibles
consecuencias de los modos de fallas a prevenir dentro del contexto
operacional.
5.6 Hojas de Registro AMEF:
Ahora se darán a conocer las hojas de registros con la información del

AMEF que se realizo a los modos de fallas mas frecuentes del equipo,
destacando los estándares de ejecución, fallas funcionales, modos de fallas y
los efectos y consecuencias.
MCC:HOJA DE REGISTRO DEL AMEF Subsistemas : Facilitador: Máximo Cesar Jure Álvarez
EQUIPO: ROCK - LOADER TMB3 Sistemas y Elementos Principales: Sistema Hidráulico (Bba. Fecha de inicio:15 - agosto - 2005
Motor, Cilindros, maniford de control, mangueras, deposito de
PAG: 1 de 5 aceite) Sist. Eléctrico (Motor eléctrico, Fusibles, Contactores Fecha de termino: 30 - agosto - 2005
) Sist. Rodado y Chasis, Sist. Descarga (Boom), Sist. Enganche. # Reuniones efectivas: 4/ promedio 5 horas 20 min.
Nº Estándar de ejecución Nº Falla Funcional Nº Modo de falla Frecuencia Efecto de falla
de eventos
por año
1 Apoyar a la producción en el nivel A No puede 1A2 Falla pasador de 5 Evidente : SI Descripción del evento: El equipo
de acarreo, en los tres turnos garantizar apoyo a la orquilla se desrriela, el operador observa visualmente la
(24 horas) de trabajo en la mina producción durante Falla.
Quebrada Teniente los tres turnos Afecta la producción, operaciones y seguridad.
Falla pasador
1A3 cilindro 4 Evidente : SI Descripción del evento: El opera-
de levante dor observa visualmente la falla, se produce
perdida de la secuencia de trabajo.
Afecta la producción y las operaciones.
1A4 Falla en pasador ala 3 Evidente : SI Descripción del evento: El opera-

l.c.o. dor observa visualmente la falla, se produce
1A5 Falla en pasador ala 1 Evidente : SI Descripción del evento: El opera-
l.o. dor observa visualmente la falla, Se produce
1A6 Falla en soporte de 1 Evidente : SI Descripción del evento: El opera-
cilindro ala l.c.o. dor observa visualmente la falla, se produce
Sistema Eléctrico
2 Recibir la alimentación eléctrica A No poder entregar la 2A1 Fallo en sistema de 1 Evidente : SI Descripción del evento: Al dar el
desde el trolley (275volt C.C.) energía requerida al partida del motor contacto el equipo no arranca.
y traspasarla al equipo. equipo. Afecta la producción y las operaciones
Fallo en caja
2A2 eléctrica 2 Evidente : SI Descripción del evento: Todo el pro-
de control ceso falla, no arranca, el equipo por lo tanto
no se puede cumplir con el objetivo.
PAG: 2 de 5 aceite) Fecha de termino: 30 - agosto - 2005
Sist. Eléctrico (Motor eléctrico, Fusibles, Contactores) Sist. Rodado
y Chasis, Sist. Descarga (Boom), Sist. Enganche. # Reuniones efectivas: 4/ promedio 5 horas 20 min.
de eventos
por año
Falla de luces 2 Evidente: SI existe luminaria para operar el equipo.
delanteras Afecta la seguridad y las operaciones
2A4 Falla en circuito de 2 Evidente : Si Descripción del evento: Operador no
botonera puede operar la botonera no se puede
energizar el equipo.
2A5 Falla contactores 2 Evidente : Si Descripción del evento: Operador no
puede echar andar el equipo.
2A6 Falla en terminales 3 Evidente : Si Descripción del evento: Operador no
puede echar andar el equipo.
Sistema de Descarga
3 Arrastrar y depositar las No poder depositar ni 3A1 Falla en cadena de 7 Evidente : SI Descripción del evento: Ruido, la
colpas a través de la cadena transportar las colpas Boom cadena gira sobre el engranaje dentado pero
transportadora hacia el carro al carro Irrwing no puede levantar el volumen normal de colpas.
de almacenamiento Irwing Afecta la producción y las operaciones.
Falla en motor de
3A2 re- 1 Evidente : No Descripción del evento:
ductor Aumento de temperatura calentamiento de mo-
tor desprendimiento de olor
3A3 Falla en soporte de 1 Evidente : SI Descripción del evento: Boom mas
Boom bajo de lo normal, soportes fuera de posición
posible desrrielo
Afecta la producción, operaciones y seguridad.
PAG: 3 de 5 aceite) Sist. Eléctrico (Motor eléctrico, Fusibles, Contactores) Fecha de termino: 30 - agosto - 2005
Sist. Rodado y Chasis, Sist. Descarga (Boom), Sist. Enganche. # Reuniones efectivas: 4/ promedio 5 horas 20 min.
de eventos
por año
3A4 Falla en barrera de 1 Evidente : Si Descripción del evento: El material
Boom cae por las partes laterales del Boom
3A5 Falla en descansos 2 Evidente : Si Descripción del evento: Ruido,
1 15/16" de eje tensor vibraciones, destensamiento de cadena
3A6 Falla en rodamiento 1 Evidente : Si Descripción del evento: Operador
de Boom visualiza falla en rodamientos de Boom.
Afecta la producción y la operaciones.
3A7 Falla en descansos 2 Evidente : Si Descripción del evento: Operador
y ejes de Boom visualiza falla en descansos estos se revientan
el equipo el equipo hay que detenerlo
Afecta la producción y la operaciones.
3A8 Falla en plancha de 1 Evidente : Si Descripción del evento: Ruido,
Boom vibraciones, entre el rodamiento y la cubeta de
rodado.
Afecta la seguridad y las operaciones.
3A9 Falla en eje de Boom 1 Evidente : Si Descripción del evento: El Boom
(cortado) se encuentra totalmente caído de su posición
se encuentra totalmente caído de su posición
3A8 Falla cadena Boom 1 Evidente : Si Descripción del evento: Se traba
la cadena lo cual impide descargar las colpas.
de eventos
por año
Falla angulo de
3A10 protec- 2 Evidente : SI Descripción del evento El opera-
ción cadena dor observa visualmente la falla, se produce
3A11 Falla en espárragos 1 Evidente : SI Descripción del evento: Espárragos
tensores se suelta o se tuercen esto provoca que la ca-
dena se suelte, no dejando descargar las colpas
Sistema Hidráulico
4 Succionar, distribuir y entregar a No ser capaz de 4A1 Falla cilindro Boom 1 Evidente : SI Descripción del evento: El opera-
1900 Lb/pulg2 los tres caudales accionar los cilindros dor observa visualmente la falla, se produce
(38.46L/min, 65.39L/min y 88.46L/ ni el motor hidráulico perdida de la secuencia de trabajo.
min) requeridos para poder mover Afecta la producción y las operaciones.
los cilindros de doble acción y el
motor hidráulico
4A2 Fallo en motor 1 Evidente : SI Descripción del evento: La cadena
hidráulico tiene menor fuerza de arrastre y no puede subir
las colpas por es sistema de descarga
4A3 Fallo en cilindro de 2 Evidente : SI Descripción del evento: El equipo
levante no responde a la operación de levante el equipo
no puede levantarse para operar.
4A3 Fallo en maniford, de 1 Evidente : SI Descripción del evento: El equipo
control, válvulas se no responde a la operación de subir, bajar,
encuentran atascadas abrir y cerrar, el chasis y las alas.
de eventos
por año
Sistema Hidráulico
No ser capaz de soportar
5 Soportara y desplazar todos los ni desplazar 5A1 Falla en rodamiento 1 Evidente : SI Descripción del evento: Ruido molesto
todos los componentes
componentes del equipo (motor del equipo. rueda de levante en sector del rodado.
eléctrico, bba. Hidráulica, de horquilla Afecta la producción y las operaciones.
de aceite, conj. De manillas, alas
Sistema de descarga, brazo
Articulado.
5A2 Fallo bisagra 1 Evidente : SI Descripción del evento: El operador
(quebrada) visualiza falla al estar limpiando ya que el ala no
vuelve a posición normal.
5A3 Falla en pluma 1 Evidente : SI Descripción del evento: Mangueras de
(quebrada) Alimentación hidráulicas rotas, Kit entero de la pluma
Destruido.
5A4 Fallo en pasador de 1 Evidente : SI Descripción del evento: operador no puede
horquilla Levantar en línea el equipo.
5A5 Falla eje trasero del 1 Evidente : SI Descripción del evento: se produce
sistema de rodado desrrielo del equipo.
cortado Afecta la producción y las operaciones.
72
5.7. DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO Y

FRECUENCIAS:
Las actividades de mantenimiento se determinan, después de haber

realizado el análisis de los modos y efectos de las fallas.
Las actividades de mantenimiento se determinan utilizando la

herramienta diseñada por el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad que
tiene por nombre árbol lógico de decisiones, que permite seleccionar el tipo de
actividad de mantenimiento mas adecuada para evitar la ocurrencia de cada
modo de falla o disminuir sus posibles efectos.
Una vez seleccionada la actividad de mantenimiento el grupo de trabajo

tiene que especificar la acción de mantenimiento a ejecutar asociada al tipo de
actividad de mantenimiento seleccionado y su frecuencia de ejecución, teniendo
en cuenta siempre reducir las consecuencia en los objetivos de seguridad,
ambiente y operaciones que puede tener relacionado cada modo de falla.
Como se decía anteriormente el primer paso que tiene que tener

presente el grupo de trabajo en la selección de las actividades de
mantenimiento es identificar las consecuencias que provoca cada modo de
falla.
73
Cuando el grupo de trabajo ha identificado las consecuencias se pasa a

la segunda etapa que es la selección de la actividad de mantenimiento a
realizar apoyándose en la lógica de decisiones del Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad.
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, clasifica las actividades

de mantenimiento en dos grandes grupos, actividades de mantenimiento
preventivo y actividades de mantenimiento correctivo, estas últimas se ejecutan
solo en el caso de no encontrar una actividad efectiva de mantenimiento
preventivo.
5.7.1. Actividades preventivas:
- Tareas programadas sobre la base de condición: Este tipo de actividad

de mantenimiento se basa en que la mayoría de los modos de fallas no
ocurren instantáneamente, sino que se desarrollan progresivamente en
un periodo de tiempo. Si se puede detectar la evidencia del modo de falla
bajo condiciones de operación normales. Es posible tomar acciones que
ayuden a prevenir el modo de falla y eliminar sus consecuencias. El
momento en el cual es posible detectar que la falla funcional esta
ocurriendo o esta a punto de ocurrir se llama falla potencial y
esta se define como una condición física identificable la cual indica que la
falla funcional esta a punto de ocurrir o ya esta ocurriendo.
- Tareas de reacondicionamiento: Son actividades periódicas que se

llevan a cabo para restaurar un sistema equipo etc. A su condición
original. Estas actividades se realizan en un intervalo de tiempo menor al
74
de vida útil del equipo o sistema en función del análisis de sus funciones
en el tiempo.
Esta tarea involucra generalmente actividades de, desarme,

desmonte, inspección general, correcciones, reemplazo de partes
defectuosas en equipos mayores (turbinas, calderas, etc.) con el fin de
prevenir posibles modos de fallas y sus consecuencias.
- Tareas de sustitución y reemplazo programado: Esta actividad esta

orientada principalmente al reemplazo de piezas usadas por piezas
nuevas en los equipos. En un tiempo menor al de su vida útil (antes de
que fallen). Las actividades de sustitución programada le devolverán las
condiciones originales al componente.
- Tareas de búsqueda de fallas ocultas: Las fallas múltiples son

ocasionadas por modos de fallas ocultos que no son evidentes bajos
condiciones de operaciones normales. Las fallas múltiples se pueden
disminuir bajando la probabilidad de ocurrencia de las fallas ocultas a
través de chequeos de funciones ocultas en un intervalo de tiempo
regulado.
5.7.2. Actividades correctivas:
Cuando la actividad de prevención no es efectiva o técnicamente factible

en un modo de falla. Las actividades correctivas serán las que se apliquen:
- Rediseño: Cuando no se consigan actividades de prevención que

ayuden a reducir los modos de fallas que afecten la seguridad y el ambiente
75
en forma considerable es necesario realizar un rediseño que minimice o

elimine las consecuencias de los modos de fallas.
- Actividades de mantenimiento no programadas: En el caso que no se

consigan actividades de prevención económicamente mas barata que los
posibles efectos que traerán consigo los modos de fallas con sus
consecuencias. Se puede tomar la decisión de esperar que ocurra la falla
y actuar en forma correctiva.
5.7.3 Plan general de mantenimiento:
Para desarrollar el plan de mantenimiento se utilizara la lógica de

decisiones del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, con esta
herramienta intentaremos entregar las soluciones de mantenimiento más
adecuadas, para los modos de fallas mas frecuentes que presenta el equipo
ferroviario limpia vías Rock – Loader. Con respecto a las frecuencias de
mantenimiento es donde se presentaron los mayores problemas para
determinarlas, estas se asignaron en reuniones, (Parra 2004, pag. 10), con la
participación del personal de mantenimiento y operaciones.
Modo de falla y
76
efectos
¿Generalmente hay
suficiente tiempo de
Advertencia para hacer
¿Es este modo de acciones planeadas?
falla detectable por Describa el
medio del si no si
monitoreo y
monitoreo? asigne
Inputs plan de mantenimiento

frecuencia
si ¿Existe otra técnica de
no monitoreo disponible?
no
¿la reparación o acciones de Describa acciones de
¿Es la frecuencia de reacondicionamiento devolverán un reparación
la falla predecible si desempeño tan bueno como el si reacondicionamiento y
con certeza? nuevo? asigne frecuencia
no no ¿El reemplazo del ítem devolverá la si Describa la tarea de

función tal como nueva reemplazo y asigne su
tarea
¿Esta el modo de ¿Hay alguna tarea buscadora de

falla escondido? si falla o una prueba de desempeño si Describa la prueba y
que revele este problema? asigne una frecuencia
a esta
no
¿La falla impacta en no
cambio requerido
la seguridad o el Rediseñe para revelar o
eliminar el modo de
ingeniería de
medio ambiente?
Proceso de
si falla no
no
Rediseñe para eliminar
Examine la economía si si el modo de falla y sus
de la falla vs. El ¿El rediseño produce un
beneficio? consecuencias
rediseño
Rediseñe
no
Corra a la falla
FIGURA Nº 11. Lógica de decisiones (herramienta del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad)

PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO
DEL EQUIPO LIMPIA VÍAS ROCK - LOADER
Ref. Modo de Falla Actividad de Acción de mantenimiento a ejecutar Frecuencia Personal
mantenimiento de
utilizando el aplicación
lógica de
decisiones MCC
1A2 Falla pasador de Rediseñe Retirar pasador en mal estado e instalar uno Ingeniería de Proyectos
orquilla rodado nuevo, revisar equipo en general.
Cambiar pasador de cilindro de levante,
1A3 Falla pasador cilindro Rediseñe revisar Ingeniería de Proyectos
de levante cilindros y equipos en general.
1A4 Falla en pasador ala Rediseñe Sacar pasador cortado desmontar ala, revisar Ingeniería de Proyectos
l.c.o. bujes y montar conjunto.
1A5 Falla en pasador ala Rediseñe Sacar pasador cortado desmontar ala, revisar Ingeniería de Proyectos
l.o. bujes y montar conjunto.
Cada 6
1A6 Falla en soporte de Mantenimiento Torchar soldadura de soporte, soldar y si es meses 1 Mecánicos, 1 Oficial,
necesario fabricar
cilindro ala l.c.o. Preventivo soporte. 1 Soldador
2A1 Fallo en sistema de Mantenimiento Revisar botonera, fusibles o contactores para Cada 1 mes 1 Eléctricista y 1 Oficial
partida del motor Preventivo descarte de falla
2A2 Fallo en caja eléctrica Mantenimiento Revisar fusibles, contactores y cable Cada 1 mes 1 Eléctricista y 1 Oficial
de control Preventivo alimentador
2A3 Falla de luces Mantenimiento Revisar alimentación o cambiar foco si corres- Cada 1 mes 1 Eléctricista y 1 Oficial
delanteras Preventivo ponde
mantenimiento de
lógica de
decisiones MCC
Cada 1
2A4 Fallo en circuito de Mantenimiento Revisar alimentación y botonera mes 1 Eléctricista y 1 Oficial
botonera Preventivo
Cada 1
2A5 Fallo contactores Mantenimiento Revisar contactos y bobinas mes 1 Eléctricista y 1 Oficial
Preventivo
Cada 1
2A6 Fallo en terminales Mantenimiento Revisar y si es necesario Reemplazar mes 1 Eléctricista
Preventivo terminales
Cada 1
3A1 Falla en cadena de Mantenimiento Detectar falla ya sea falta de puentes, mes 2 Mecánicos y 1 Oficial
cruzamiento de cadena o falta de tensión
Boom Preventivo en
cadena
Cada 8
3A2 Falla en motor de re- Mantenimiento Desmontar y reemplazar motor hidráulico, meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
ductor Preventivo revisar el equipo en general
Cada 2
3A3 Falla en soporte de Mantenimiento Revisar soldaduras o pasadores doblados meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
Boom Preventivo
3A4 Falla en barrera de Mantenimiento Cambiar barrera Boom y soldar Anual 1 Soldador, 1 Mecánico
Boom Preventivo y 1 Oficial
Cada 1
3A5 Falla en descansos Mantenimiento Desmontar y reemplazar descanso mes 2 Mecánicos y 1 Oficial
1 15/16" de eje tensor Preventivo
mantenimiento de
lógica de
decisiones MCC
Cada tres
3A6 Falla en descansos Mantenimiento Reemplazar descanso que correspondan meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
de Boom Preventivo
Cada tres
3A7 Falla en descansos Mantenimiento Desmontar y reemplazar meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
y ejes de Boom Preventivo
Desmontar cadena, torchar plancha, Cada tres
3A8 Falla en plancha de Mantenimiento instalar años 2 Mecánicos y 1 Oficial
Boom Preventivo nueva plancha y conectar cadena
3A9 Falla en eje de Boom Mantenimiento Desmontar descansos y ejes, instalar eje Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial
(cortado) Preventivo nuevo y descansos recuperados
Cada 7
3A8 Falla cadena Boom Mantenimiento Cambiar cadena meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
Preventivo
Torchar soldadura, soldar y reemplazar
3A10 Falla angulo de protec- Mantenimiento ángulo Anual 1 Soldador, 1 Mecánico
ción cadena Preventivo si es necesario y 1 Oficial
3A11 Falla en espárragos Mantenimiento Desmontar y reemplazar espárragos y Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial
tensores Preventivo tuercas
Cada 6
4A1 Falla cilindro Boom Mantenimiento Sostener Boom desmontar cilindros y meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
Preventivo reemplazarlos
mantenimiento de
lógica de
decisiones MCC
4A2 Fallo en motor Mantenimiento Desmontar y reemplazar motor, revisar equipo Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial
hidráulico Preventivo
Cada 3
4A3 Fallo en cilindro de Mantenimiento Desmontar y reemplazar cilindro, cambiar los meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
abertura ala Preventivo dos cilindro si es necesario
4A3 Fallo en maniford, de Mantenimiento Desmontar maniford, desconectar mangueras Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial
control, válvulas se Preventivo y reparar válvulas.
encuentran atascadas
Cada 5
5A1 Fallo en rodamiento de Mantenimiento Desmontar rueda, sacar rodamiento y cubetas, meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
rueda de levante de Preventivo reemplazar, montar y lubricar
horquilla
Cada 6
5A2 Falla en bisagra de ala Mantenimiento Desmontar ala cilindro de levante y cilindro meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
(quebrada) Preventivo de abertura, sacar bisagras y cambiar
5A3 Falla pluma quebrada Mantenimiento Reparar pluma (soldar) y reemplazar pasadores Anual 1 Soldador, 1Mecánico y
Preventivo 1 Oficial
Cada 6
5A4 Falla pasador de horqui- Mantenimiento Desmontar y reemplazar pasadores revisar meses 2 Mecánicos y 1 Oficial
lla levante chasis Preventivo equipo
5A4 Eje trasero del siste- Mantenimiento Desmontar eje y ruedas, armar eje nuevo y Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial
ma de rodado cortado Preventivo montar
81
CAPITULO 6 INDICES DE CONFIABILIDAD, INDISPONIBILIDAD:
Si la Unidad Quebrada Teniente llega a implementar la propuesta de MCC.

Puede visualizar los resultados y el comportamiento del equipo, atravez del
cálculo y la interpretación de los índices básicos de confiabilidad y disponibilidad,
para realizar estos cálculos hay que considerar los siguientes aspectos:
Frecuencia de fallas, tiempo de reparación y tiempo de operación.
A continuación se presenta una descripción general de los índices a ser

evaluados:
1 = Condición operacional del equipo.
0 = Condición no operacional del equipo.
Fi = Falla i-ésima.
UT = Tiempo operativo entre fallas (up time).
TBF = Tiempo entre fallas (time between failures).
DT = Tiempo no operativo entre fallas (down time).
TTR = Tiempo necesario para reparar.
TO = Tiempo fuera de control (tiempo difícil de estimar, se relaciona con la
logística del mantenimiento: transporte, retrasos, ocio etc.) (time out).
Para un número de fallas = η

MTBF= Tiempo medio entre fallas. (mean time between failures)
MTBF = ∑TBF /η [1]
MUT = Tiempo medio de funcionamiento entre fallas. (mean up time)
MUT = ∑UT/η [2]
MDT = Tiempo medio de indisponibilidad entre fallas (mean down time)
MDT = ∑DT/η [3]
MTTR = Tiempo medio para reparar
MTTR = ∑TTR/η [4]
82
MTO = Tiempo medio fuera de control (mean out time)

MTO = ∑TO/η [5]
O
p UT TBF
e Estado Operativo
r
a
b UT
i
l
i
d 1 F1 F2 Fi
a TO TTR
d
Tiempo
DT
Estado de falla
FIGURA Nº 15. Historial de fallas

Fuente: Parra 2004
6.1. Disponibilidad:
La disponibilidad se define como la probabilidad de que un equipo se

encuentre en condiciones de cumplir su misión en un instante cualquiera. (6). La
disponibilidad es una característica que resume cuantitativamente el perfil de
operabilidad de un elemento. Representa el porcentaje de tiempo disponible (de
uso) del equipo en un periodo determinado. Es una medida importante para
estimar el factor de utilización del equipo. La disponibilidad relaciona básicamente
83
los tiempos de reparación de fallas (MTTR – mantenibilidad) y los tiempos

operativos entre fallas (MUT, depende la tasa de fallas de la confiabilidad).
A = MUT / MUT + MTTR [6]
6.2 Disponibilidad operacional (Aο):
La disponibilidad operacional es similar a la inherente, solo que esta toma

en cuenta el tiempo no operativo del equipo de forma general (desde que el
equipo sale fuera de servicio hasta que otra vez es puesto en operación) que trae
consigo la logística de las actividades de mantenimiento (compra de repuesto,
transportación, tiempo de ocio no determinados, etc.).
Aο = MUT / MUT + MDT X 100% [7]
6.3 Confiabilidad:
La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo cumpla

una misión específica (no falle) bajo condiciones de operación determinada en un
periodo determinado. (6). La confiabilidad se relaciona básicamente la tasa de
fallas (cantidad de fallas) y el tiempo medio operativo (MUT). Mientras el número
de fallas de un determinado equipo vaya en aumento o mientras el MUT de un
equipo disminuya, la confiabilidad del mismo será menor.
84
La expresión más utilizada para calcular la confiabilidad de un equipo

mecánico es la desarrollada apartir de la distribución de Weibull.
R(t) = e ^ (- ( t / v ) ^ φ ) [8]
Dónde:
R(t) = confiabilidad del equipo expresado en un valor probabilístico.
t = es el intervalo de tiempo en el cual se desea conocer la confiabilidad del
equipo, partiendo de un periodo de tiempo cero.
V = vida característica, se calcula en función del tiempo promedio operativo: MUT
(se puede utilizar directamente el MUT, con un porcentaje de error comprendido
entre 5% y el 10%).
φ = Es el parámetro de forma que según la distribución de Weibull, relaciona el
periodo de tiempo en el que se encuentra operando el equipo y el comportamiento
del mismo ante la probabilidad de ocurrencia de falla y sus valores son:
0 < φ < 0.85, el equipo esta en etapa de mortalidad infantil, al inicio de la

vida útil.
φ = 0.85 – 1, el equipo se encuentra en la etapa normal de vida útil.
1< φ < 3, el equipo se encuentra en la etapa de desgaste, valores de φ por
arriba de 1, indican que el equipo esta comenzando a desgastarse y valores
de φ por arriba de 2 indican que el equipo se a desgastado
incrementandoce el numero de fallas en el mismo (el período de vida útil del
equipo esta llegando a su fin), (6).
85
RECOMENDACIONES
1) Para realizar un plan de mantenimiento, indiferente de la técnica que se

use es necesario tener una buena base de datos, durante el desarrollo
de este trabajo los datos principales del equipo fueron extraídos del
SAP y libro de novedades de los mantenedores mecánicos y eléctricos,
encontrándose diferencias significativas en la información, por esta razón
se recomienda que el personal de mantenimiento llene la siguiente hoja
(Ver Anexo 8 y 9), a la salida de cada turno. Esta hoja es más simple,
específica y clara para cualquier persona que necesite recopilar historial
e información del equipo.
2) Se podría capacitar al personal de mantención de la Unidad Quebrada

Teniente, un eléctrico y un mecánico en la utilización del SAP,
principalmente en lo que se enfoca a las tareas de mantenimiento, ya
que esos ítem hoy en día los responde personal externo que no tiene
mucho conocimiento del tema ni de los equipos.
3) Si alguna vez se llega a implementar esta estrategia de mantenimiento y

tener los resultados que se esperan, se podría homologar a otros
equipos que no sean ferroviarios, como por ejemplo: LHD, martillos
rompe Roca móvil Q.T y martillo fijo del Q.T. Andes que trabajan en el
nivel de producción.
4) Invitar a otro estudiante memorista del área mecánica en la

implementacion de la estrategia de Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad.
86
5) Este trabajo a demás de entregarse una copia impresa y otra en formato

digital se adjunta un archivador con todos los planos conjunto y
subconjuntos del equipo limpia vías Rock – Loader, más dos catálogos
de proveedores de estos equipos, que fueron recopilados durante el
desarrollo de este trabajo.
5) El éxito de la implementacion del MCC, dependerá fundamentalmente

del recurso humano involucrado, motivo por el cual, hay que tener un
especial cuidado en el proceso de selección y en la formación del
personal que participará en la implementacion del MCC.
87
CONCLUSIONES
Aplicar una nueva técnica de mantenimiento en una empresa, presenta

una serie de dificultades, ya que se deben modificar costumbres,
procedimientos, formas de actuar. Generalmente las tareas de mantenimiento al
ser practicadas durante largos tiempos son aceptadas por el personal como
naturales o como la única solución. Por esta razón algunas técnicas de
mantenimiento tardan en funcionar de la forma esperada o simplemente
fracasan.
Durante el desarrollo de este trabajo, se pudo comprobar que la

metodología del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, busca dar rápida
respuesta a los requerimientos de mantención que posee un equipo,
especialmente si no se sabe mucho acerca de su funcionamiento.
Con respecto al plan de mantención, la metodología utilizada en su

confección fue de gran utilidad, debido a su forma didáctica de recopilar
información y la inserción de las opiniones del grupo multidisciplinario.
El AMEF constituye la parte más importante del proceso de

implementación Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, tomando los
registros de este como línea de acción para aplicación del MCC.
Se ignora cuales fueron los procedimientos que se utilizaron para la

confección del plan de mantenimiento existente, pero debemos decir que
nuestro plan de mantenimiento teórico planteado, fue rápido de confeccionar y
el éxito o efectividad real de este, solo podría verificarse si se aplica en forma
practica. Comparando el comportamiento del equipo con la metodología
planteado y el sistema tradicional que esta basado principalmente en las
correcciones de las fallas.
88
Implementar este plan de mantenimiento traería los siguientes beneficios

para la Unidad Quebrada Teniente:
- Se fomentaría el trabajo en grupo y la comunicación (convirtiéndolo

en algo permanente).
- Se aumentaría el conocimiento del personal tanto de operaciones

como de mantenimiento con respecto al equipo y sus modos de fallas.
- Se optimizaría la confiabilidad operacional y sé maximizaria la

disponibilidad (2 – 10%).
- Se podrían lograr importantes reducciones de costos de

mantenimiento (10 – 50%).
- Sé desarrollaría un sistema mas informatizado, con registros y

manejo de datos más efectivos.
- Se podría aplicar a otros equipos dentro de la Unidad Quebrada

Teniente.
89
BIBLIOGRAFIA
(1) Aguirre, J.F. “Mantenimiento Basado en la Confiabilidad RCM” Universidad

de Santiago de Chile Facultad Tecnología Departamento de Tecnologías
Industriales 2000.
(2) Barros, M.C. “El Teniente los Hombres del Mineral” Grafic Andes Ltda.
Chile 2000.
(3) Departamento Geologia “Descripcion Geologica Yacimiento el Teniente”

1986.
(4) Ecaso S.A. “Manual de Operación y Mantención Equipo Limpia Vías”

Industrias Ecaso S.A. 1998
(5) González, L.V. “Manual de Operación Rock - Loader 530 Ferrocarril

Eléctrico Teniente 6 Quebrada Teniente” Unidad Quebrada Teniente 2000.
(6) Gramsch E.S. “Técnicas de Fiabilidad y Confiabilidad” Universidad de

Santiago de Chile 2004.
(7) Parra C. M. “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” Datastream 2004.

90
REFERENCIAS EN INTERNET
(8) Duran José Bernardo es consultor Senior Internacional Ingeniero con

Maestría en Ing. de Mantenimiento trabaja para The Woodhouse Partnership
Limited Inglaterra. “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM”
Disponible en http://www.twpl.co.uk
(9) Duran José Bernardo “Haciendo que el RCM Trabaje para su Empresa”
disponible en http://www.mantenimientomundial.com específicamente en
http://wwww.internal.dstm.com.ar/sites/mm/articulos/7rcm.asp
(10) M. A. Asociados Consultora “RCM - Reliability Centered Maintenance”

disponible en
http://www.google.cl/url?sa=l&q=http://www.maconsultora.com/rcm.html&ai=Ak
NTl8k3pBVY2yor0px87U3dB5-PqHM-
6FeZAoSsmGwQAQ6k5VGAwtrxAEEA6QAAAAAAABAAA_mTA&num=1
(11) Moubray Jhon “Otras Versiones de RCM” disponible en

http://www.soporteycia.com.co
(12) Netherton Dana “Proyecto de Confiabilidad” disponible en

http://www.internal.dstm.com.ar/sites/mm/articulos/12proy.asp
(13) Rocha Gerardo Murillo “Plan de Implantación General del RCM” disponible
en http://www.gestiopolis.com
94
ANEXOS
ANEXO Nº 1 ORGANIGRAMA DIVISIÓN EL TENIENTE
GERENCIA GENERAL
Ricardo Alvarez F.
SUBGERENCIA GENERAL
DIRECCIÓN DE ESTRATEGIA Armando Olavarriá.
Y CONTROL DE GESTION
Andrés Morales L DIRECCIÓN
DE COMUNICACIONES
Jorge Sanhueza U.
AUDITORIA CONSEJERIA JURIDICA

Guillermo Solís M. Sergio Uteau D.
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA

DE DESARROLLO DE RIESGO AMBIENTE DE SERVICIOS DE PROYECTOS
HUMANO Y CALIDAD Y SUMINISTROS Enrique Tarifeño U.
Patricio Silva G. Gustavo Sánchez M. Ulises Rojas F.
GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA GERENCIA

REC. MINEROS Y DE MINAS DE PLANTAS FUNDICION
DESARROLLO Alejandro Cuadra P. Ernesto Beas B. Pedro Reyes F.
Octavio Araneda O.
ANEXO Nº 2 GERENCIA DE MINAS
GERENCIA
DE MINAS
Alejandro Cuadra P.
SUPERINTENDENCIA MINA SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA

SUR MINA MINA
Luis Correa S. CENTRAL NORTE
Paul Crorkan T. Víctor Arce A.
ANEXO Nº 3 SUPERINTENDENCIA MINA CENTRAL
Superintendente
Paul Crorkan T.
Unidad Gestión
Freddy Varas.
Unidad QT / QA Unidad Pipa Norte Unidad Diablo

Jefe de Unidad Jefe de Unidad Regimiento
Manuel Kuwahara O. Hugo Constanzo. Jefe de Unidad
19/04/2006 9:54
ANEXO Nº4
CUMPLIMIENTO PLAN MENSUAL Código : GRMD-SGP-R-003
Fecha : 06-sep-05
ACTIVIDADES MINA Versión: 0
Pagina : 1 de 2
(DE ACUERDO AL BALANCE METALURGICO)

Del 01 al 31 de Agosto del 2005
DIAS OPERACION: 31,00
SEWELL TOTAL
SECTORES PROGRAMA REAL % CUMPLIMIENTO
TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo
ISLA LHD 3.000 1,140 363 0,029 3.136 1,143 357 0,031 104,5 100,3 101,8 105,6
TTE. 4 REGIMIENTO 13.100 0,890 216 0,013 13.097 0,857 224 0,014 100,0 96,3 96,6 109,4
TTE. 4 SUR SEWELL 1.600 1,050 228 0,046 1.233 1,274 620 0,030 77,0 121,3 36,7 64,2
FRONTCAVING FORTUNA 1.800 1,000 187 0,010 1.803 1,132 233 0,010 100,2 113,2 80,1 98,4
TOTAL SEWELL 19.500 0,952 237 0,018 19.268 0,956 271 0,017 98,8 100,4 87,3 97,6
MINERAL MOLIDO POR CONCENTRADORES

PROGRAMADO REALIZADO TOTAL % CUMPLIMIENTO
CONCENTRADORES TON. LEY Cu LEY As LEY Mo TON. LEY Cu LEY As LEY Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo
SEWELL 19.500 0,952 237 0,018 19.318 0,956 271 0,017 99,1 100,4 87,3 97,0
COLON STD 50.645 1,026 69 0,018 46.201 1,094 79 0,020 91,2 106,6 87,2 111,6
COLON SAG 1 18.692 1,040 50 0,025 19.215 1,012 42 0,024 102,8 97,3 119,1 95,7
COLON SAG 2 43.163 1,040 50 0,025 47.749 1,008 46 0,024 110,6 96,9 109,6 95,1
TOTAL COLON 112.500 1,034 59 0,022 113.165 1,044 59 0,022 100,6 101,0 100,2 101,3
TOTAL MINA 132.000 1,022 85 0,021 132.482 1,031 90 0,022 100,4 100,9 94,9 100,8
CUMPLIMIENTO PLAN MENSUAL

COLON TOTAL
SECTORES PROGRAMA REAL % CUMPLIMIENTO
TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo
ISLA LHD 174 1,174 267 0,033
TTE. 4 REGIMIENTO 500 0,890 216 0,013 468 0,881 168 0,015 93,5 98,9 128,9 116,9
TTE. 4 SUR (OP-13)
FRONTCAVING FORTUNA 238 1,163 175 0,011
TTE. 4 SUR (CB) 28.400 1,004 83 0,013 28.081 1,031 97 0,014 98,9 102,7 85,3 107,9
TTE. 6 QDA. TTE. 5.000 1,000 67 0,012 5.256 0,982 67 0,013 105,1 98,2 100,0 107,2
PIPA NORTE 6.400 1,100 49 0,020 5.802 1,148 44 0,023 90,7 104,4 111,0 116,9
TTE. 6 QT. ANDES 3.100 1,280 126 0,013 3.660 1,287 117 0,018 118,1 100,5 107,8 134,9
DESARROLLO PIPA NORTE 400 0,750 10 0,005 679 0,918 8 0,006 169,6 122,3 122,4 116,9
DIABLO REGIMIENTO 400 0,850 73 0,019 487 0,885 62 0,025 121,8 104,1 117,5 129,2
DESARROLLO DIABLO RGTO. 2.200 0,850 26 0,024 1.377 1,103 14 0,019 62,6 129,8 187,1 78,0
ESMERALDA-DESARROLLO 31.500 1,035 52 0,028 32.220 1,045 38 0,028 102,3 101,0 135,4 100,2
ESMERALDA HW 3.100 1,170 55 0,053 2.512 1,166 56 0,056 81,0 99,7 99,0 105,9
ESMERALDA EXT. NORTE 4.550 1,260 22 0,036 4.478 1,259 19 0,032 98,4 99,9 117,0 87,7
RESERVAS NORTE. 26.500 1,000 40 0,021 25.801 0,967 42 0,022 97,4 96,7 94,1 105,6
DESARROLLO-RESERVAS N. 457 0,850 40 0,032 110 1,003 37 0,029 24,5 118,0 108,7 91,2
TOTAL COLON 112.507 1,034 59 0,022 111.343 1,044 59 0,022 99,0 101,0 99,4 102,4
19/04/2006 9:54
CUMPLIMIENTO PLAN MENSUAL Código : GRMD-SGP-R-003

Fecha : 06-sep-05
ACTIVIDADES MINA Versión: 0
Pagina : 2 de 2

TOTAL TOTAL
SECTORES PROG. REV. Nº 2 PROGRAMA REAL % CUMPLIMIENTO
TON. LEY Cu TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo FINO Cu FINO As FINO Mo
ISLA LHD 2.000 1,000 3.000 1,140 363 0,029 3.309 1,145 350 0,031 110,3 100,4 103,6 106,0 110,8 93,9 116,9
TTE. 4 REGIMIENTO 12.000 0,920 13.600 0,890 216 0,013 13.565 0,858 221 0,014 99,7 96,4 97,9 109,6 96,1 98,2 109,3
TTE. 4 SUR (OP-13)
FRONTCAVING FORTUNA 3.000 0,880 1.800 1,000 187 0,010 2.041 1,136 226 0,010 113,4 113,6 82,9 99,2 128,8 73,1 112,5
TTE. 4 SUR (CB) 29.300 0,953 30.000 1,006 91 0,015 29.313 1,041 119 0,015 97,7 103,5 76,6 97,9 101,1 78,4 95,6
TTE. 6 QDA. TTE. 0 0,000 5.000 1,000 67 0,012 5.256 0,982 67 0,013 105,1 98,2 100,4 107,2 103,2 95,5 112,7
PIPA NORTE 8.000 1,070 6.400 1,100 49 0,020 5.802 1,148 44 0,023 90,7 104,4 111,5 116,9 94,6 123,0 106,0
TTE. 6 QT. ANDES 3.000 1,280 3.100 1,280 126 0,013 3.660 1,287 116 0,018 118,1 100,5 108,3 134,9 118,7 91,7 159,3
DESARROLLO PIPA NORTE 400 0,750 10 0,005 679 0,918 8 0,006 169,6 122,3 122,9 116,9 207,5 72,5 198,3
DIABLO REGIMIENTO 2.000 0,860 400 0,850 73 0,019 487 0,885 62 0,025 121,8 104,1 118,1 129,2 126,8 96,9 157,4
DESARROLLO DIABLO RGTO. 2.200 0,850 26 0,024 1.377 1,103 14 0,019 62,6 129,8 188,0 78,0 81,2 300,3 48,8
ESMERALDA-DESARROLLO 35.500 1,060 31.500 1,035 52 0,028 32.220 1,045 38 0,028 102,3 101,0 136,0 100,2 103,3 132,9 102,5
ESMERALDA HW 4.300 1,100 3.100 1,170 55 0,053 2.512 1,166 55 0,056 81,0 99,7 99,4 105,9 80,8 122,7 85,8
ESMERALDA EXT. NORTE 3.000 1,300 4.550 1,260 22 0,036 4.478 1,259 19 0,032 98,4 99,9 117,6 87,7 98,3 119,5 86,3
RESERVAS NORTE 26.000 1,110 26.500 1,000 40 0,021 25.801 0,967 42 0,022 97,4 96,7 94,5 105,8 94,1 97,1 103,0
DESARROLLO RESERVAS N. 457 0,850 40 0,032 110 1,003 37 0,029 24,2 118,0 109,2 91,2 28,5 452,0 22,0
DESARROLLOS 3.500 0,880
TOTAL MINA 131.600 1,033 132.007 1,022 85 0,021 130.610 1,031 90 0,022 98,9 100,9 94,6 101,6 99,8 95,6 100,5
TOTAL ACARREADO MINA

PROGRAM. REAL FACTORES PRODUCCION
FF.CC. TTE. TPD TPD CARROS UNIDADES PROG.REV. Nº 2 PROGRAMA REAL % CUMPL.
6 QDA.TTE 8.500 10.167 21,6628 TMS 4.079.600 4.092.000 4.048.925 98,9
5 SUR 28.400 28.081 21,0766 TPD 131.600 132.000 130.610 98,9
5 NORTE 20.000 20.147 17,4259 % CU 1,033 1,022 1,031 100,9
ESMERALDA 35.681 30.286 39,7756 TMF 41.808 41.744 99,8
COLON 112.507 111.343 80,4610 Ley As PPM 85 90 94,5
OP 14-19-22-23-24 XCs 40-50-60 76,0790 % Mo 0,021 0,022 101,6
OP 13-17-18 87,0793
OP 20-21 - OP 17HW 88,2692
CONCENTRADO TRANSFERIDO
TS % Cu Ley As PPM TF FACTOR CORRECCION TONELAJE PN OP18
PROGR. ACUM. MES 109.754 30,20 1.291 33.146 SEWELL COLON DIAS 19,20,21 DE AGOSTO
PROGR. ACUM. DIA 3.540 1.069 Cu 0,976124 1,002868 Total Toneladas 15513
REAL ACUM. MES 116.426 29,67 1.653 34.545 As 1,090402 0,817286 Días Operación 31
REAL ACUM. DIA 3.756 1.114 Mo 1,093743 1,169254 Ton.acum.prom. 500
% CUMPLIMIENTO 106,1 98,2 78,09 104,2
ANEXO Nº 5
Organización Mina Quebrada Teniente
Jefe de unidad
Jefe de proceso
(extracción) Jefe carguio transporte y mantención
supervisores
despach Maqui. Maqui. Buzoner Oper. Oper. Oper. Oper. Oper. Man. Man. Adm.
adores Carros de o– Extrac. Extrac. equipo martillos rikotus Elc. Mec.
metalero servicio palanqu mineral mineral LHD QT
ero continge andes
ncia
ANEXO 6 PARQUE DE EQUIPOS FERROVIARIO Q.T.
Nº DE C A N T ID A D D E E Q U IP O S Y U B IC A C IO N E S T E C N IC A S Q D A T T E .
E Q U IP O S C E N T R O D E C O S T O T M 2 2 3 C A R G U IO Y T R A N S P O R T E Q D A . T T E .
Nº U B IC A C IÓ N T E C . D E S C R IP C IO N
1 TM 0E C a rro lim p ia V ia s Irw in # 4 1 1 .
2 TM 9D C a rro lim p ia V ia s Irw in # 4 1 2 .
3 T M A7 E q u ip o lim p ia V ia s T ra c k C le a n e r # 5 0 1 .
4 TM B3 E q u ip o lim p ia V ia s R o c k L o a d e r # 5 3 0 .
5 TM KT L o c o m o to ra # 3 0 8 G e n e ra l E le c tric 3 3 T o n e la d a s .
6 TM KU L o c o m o to ra # 3 1 3 G e n e ra l E le c tric 3 3 T o n e le d a s .
7 TM KV L o c o m o to ra # 2 5 2 G e n e ra l E le c tric 2 5 T o n e la d a s .
8 TM KW L o c o m o to ra # 2 5 4 G e n e ra l E le c tric 2 5 T o n e la d a s .
9 TM KX L o c o m o to ra # 2 5 8 G e n e ra l E le c tric 2 5 T o n e la d a s .
10 TM NG L o c o m o to ra # 2 0 2 G e n e ra l E le c tric 2 1 T o n e la d a s .
11 TM KY L o c o m o to ra # 1 1 0 G e n e ra l E le c tric 1 0 to n . M o d ific a d a
12 TM KZ C a rro M e ta le ro # 2 0 2 2 5 T o n e la d a s .
13 TM 9E C a rro M e ta le ro # 2 0 4 2 5 T o n e la d a s .
14 TM LA C a rro M e ta le ro # 2 0 5 2 5 T o n e la d a s .
15 TM LD C a rro M e ta le ro # 2 1 2 2 5 T o n e la d a s .
16 TM LE C a rro M e ta le ro # 2 1 7 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ).
17 TM LG C a rro M e ta le ro # 2 2 4 2 5 T o n e la d a s .
18 TM LI C a rro M e ta le ro # 2 2 6 2 5 T o n e la d a s .
19 TM LJ C a rro M e ta le ro # 2 2 7 2 5 T o n e la d a s .
20 TM LK C a rro M e ta le ro # 2 2 9 2 5 T o n e la d a s .
21 TM LL C a rro M e ta le ro # 2 3 0 2 5 T o n e la d a s .
22 TM LM C a rro M e ta le ro # 2 3 2 2 5 T o n e la d a s .
23 TM LN C a rro M e ta le ro # 2 3 3 2 5 T o n e la d a s .
24 TM LO C a rro M e ta le ro # 2 3 4 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ).
25 TM LP C a rro M e ta le ro # 2 3 5 2 5 T o n e la d a s .
26 TM LQ C a rro M e ta le ro # 2 3 9 2 5 T o n e la d a s .
27 TM LR C a rro M e ta le ro # 2 4 0 2 5 T o n e la d a s .
28 TM LS C a rro M e ta le ro # 2 4 1 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ).
29 TM LT C a rro M e ta le ro # 2 4 4 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ).
30 TM LU C a rro M e ta le ro # 2 4 8 2 5 T o n e la d a s .
31 TM LV C a rro M e ta le ro # 2 4 9 2 5 T o n e la d a s .
32 TM LW C a rro M e ta le ro # 2 5 0 2 5 T o n e la d a s .
33 TM LX C a rro M e ta le ro # 2 5 1 2 5 T o n e la d a s .
34 TM LY C a rro M e ta le ro # 2 5 4 2 5 T o n e la d a s .
35 TM M A C a rro M e ta le ro # 2 5 6 2 5 T o n e la d a s .
36 TM M B C a rro M e ta le ro # 2 5 7 2 5 T o n e la d a s .
37 TM M C C a rro M e ta le ro # 2 6 0 2 5 T o n e la d a s .
38 TM M D C a rro M e ta le ro # 2 6 1 2 5 T o n e la d a s .
39 TM M E C a rro M e ta le ro # 2 6 2 2 5 T o n e la d a s .
40 TM M F C a rro M e ta le ro # 2 6 3 2 5 T o n e la d a s .
41 TM 0F C a rro M e ta le ro # 2 6 4 2 5 T o n e la d a s .
42 TM 1F C a rro M e ta le ro # 2 6 7 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ).
43 TM M H C a rro M e ta le ro # 2 7 1 2 5 T o n e la d a s .
44 TM M I C a rro M e ta le ro # 2 7 4 2 5 T o n e la d a s .
45 TM M J C a rro M e ta le ro # 2 7 8 2 5 T o n e la d a s .
46 TM M K C a rro M e ta le ro # 2 7 9 2 5 T o n e la d a s .
47 TM M L C a rro M e ta le ro # 2 8 6 2 5 T o n e la d a s .
48 TM M N C a rro M e ta le ro # 2 9 5 2 5 T o n e la d a s .
49 TM M O C a rro M e ta le ro # 2 9 7 2 5 T o n e la d a s .
50 TM M P C a rro M e ta le ro # 2 9 8 2 5 T o n e la d a s .
R E S U M E N D E E Q U IP O S A C T IV O S
39 C AR R O S M ET ALER O S D E 25 T O N ELAD AS
2 C A R R O D E L IM P IA IR W IN
2 E Q U IP O S D E L IM P IA T R A C K C L E A N E R Y R O C K - L O A D E R
2 L O C O M O T O R A S G E N E R A L E L E C T R IC 3 3 T O N E L A D A S
3 L O C O M O T O R A S G E N E R A L E L E C T R IC 2 5 T O N E L A D A S
1 L O C O M O T O R A G E N E R A L E L E C T R IC 2 1 T O N E L A D A S
1 L O C O M O T O R A G E N E R A L E L E C T R IC 1 0 T O N E L A D A S
ANEXO Nº 7 EQUIPO FERROVIARIO LIMPIA VIAS
ROCK – LOADER
ANEXO Nº 8 HOJA DE MANTENEDORES
USD
Mantenciones
Fecha de Inicio Fecha de Termino
Hora de Inicio Hora de Ternimo
Total HH
Nº de Orden Nº de Aviso
Reserva
Descripcion del Trabajo

Nº Loco ó Carro
EQAC - Incidentes Operacionales
MOPC - Mejoras Operacionales Y Contrucciones
NVEQ - Nuevos Vectores de Equipos Ubic. Tec.
MAPR - Mantenibiliadad en Proyectos
Sistema Parte Objeto Modo de Falla Efecto de falla
Jefe de Turno
ANEXO Nº 9 HOJA DE MANTENEDORES
Listado de Materiales
Nº Componente Descripcion Cant. Nec. Almacen
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Informe Equipo Averiado
Fecha Turno
Area Mantencion Taller Mecanico Unidad Q.T.
Area Operación Ferrocaril Unidad Quebrada Teniente
Equipo Ubicación Tecnica
Descripcion del Modo de falla
Responsable Area Mantencion Responsable Area Operativa
Sap Nº Sap Nº

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Universidad Austral de Chile

Facultad de Ciencias de la Ingeniería

“PROPUESTA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA

Tesis para optar al título de:

VÍCTOR HUGO GONZÁLEZ FARFÁN

Víctor Hugo González Farfán.

Ha sido aprobado en el examen de defensa rendido el día --------- de

Sr. Luis Cárdenas G. ------------------------------------------

Sr. Héctor Noriega F. ------------------------------------------

Sr. Rolando Ríos R. ------------------------------------------

VºBº Director de Escuela

En especial deseo agradecer a mis padres y hermanos, Carlos González,

También deseo darle mis sinceros agradecimientos a Don Manuel

Y agradezco con sinceridad y afecto a la Universidad Austral de Chile

Con todo cariño a mi padre Carlos

En especial, dedico este primer gran

CAPITULO 1 MARCO TEÓRICO

2.1 La evolución del mantenimiento. 2

2.4 Metodología de trabajo. 14

CAPÍTULO 3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.1 Corporación Codelco Chile. 15

CAPÍTULO 4 CONFORMACION DEL GRUPO DE TRABAJO Y

4.1 Grupo de trabajo 22

4.2.2.4 Equipo con un alto grado de indisponibilidad. 36

CAPÍTULO 5 ANÁLISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE LAS

5.1 Determinación y especificaciones de las funciones y 49

5.5 Descripción de los efectos y las consecuencias 62

CAPÍTULO 6 INDICES DE CONFIABILIDAD Y

REFERENCIAS ELECTRONICAS CONSULTADAS 90

En el presente trabajo se explica y desarrolla la metodología de gestión

Esta metodología se aplicó específicamente al equipo ferroviario limpia

En el trabajo se dieron a conocer los conceptos de RCM y se desarrollo

Los datos y la información para el desarrollo de este trabajo fueron

El trabajo concluye con la confección de hojas de registro, la primera

Presently work is explained and it develops the methodology of

Block Caving: Hundimiento por Blokes.

Pique: Lugar físico de almacenamiento de mineral, cuya finalidad

Porfirico: Moleculas de cobre muy disiminadas en la Roca.

Driff: Lugar por el cual accede el ferrocarril para cargar el mineral.

Buzón: Estructura fortificada con estructuras de acero o madera y

Colpas: Trozos de mineral de un tamaño superior al necesitado.

Combo o maza: Herramienta usada para reducir a golpes trozos grandes

Trole: Conductor eléctrico que cumple la función de hilo de

M.S.N.M.: Metros sobre el nivel del mar.

Q.A.: Quebrada Andes.

U.Q.T.: Unidad Quebrada Teniente.

RCM: Realibility Centered Maintenance.

MCC: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

AMEF: Análisis de Modos y Efectos de Fallas.

UT: Up time o tiempo operativo entre fallas.

TBF: Time between failures o tiempo entre fallas.

DT: Down time o tiempo no operativo entre fallas.

TTR: Time to repair o tiempo necesario para reparar.

TO: Time out o tiempo fuera de control.

MTTR: Men time to repair o tiempo medio para reparar.

MTBF: Mean time between failures, tiempo medio entre fallas.

MUT: Mean up time, tiempo medio de funcionamiento entre fallas.

MTTR: Mean time to repair, tiempo medio para reparar.

MTO: Mean out time, tiempo medio fuera de control.

ROCK-LOADER: Cargador de rocas.

TMB3: Ubicación técnica del equipo dentro de la unidad.

LHD: Equipo cargador frontal de trabajo pesado, que realiza

Tpd. : Toneladas por día.