Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Química y Textil

Departamento Académico de Cursos Complementarios
Curso: Ingeniería de métodos I PA-113-B

TALLER N°4:
‘‘Evaluación y selección de países para la localización
de instalaciones’’

Integrantes:  Domínguez Valencia, Kevin

(GRUPO I-B)  Peralta Jesús, Anthony
 Sotelo Velásquez, Angelo

Docente:  Franco Portilla, Franco

Lima-Perú
2019
 2

Contenido
1 Resumen del caso.................................................................................................................. 4
2 Objetivos ............................................................................................................................... 6
2.1. Objetivo General ........................................................................................................... 6
2.2. Objetivo Especifico ........................................................................................................ 6
3 Marco teórico ........................................................................................................................ 6
3.1. Estrategia de la localización .......................................................................................... 6
3.2. Factores que afectan las decisiones de la localización ................................................. 6
3.2.1. Productividad laboral ............................................................................................ 7
3.2.2. Tipos de cambio .................................................................................................... 7
3.2.3. Costos .................................................................................................................... 7
3.2.4. Actitudes ............................................................................................................... 8
3.3. Métodos para la evaluación de alternativas de la localización..................................... 8
3.3.1. Método de clasificación de factores ..................................................................... 9
3.3.2. Análisis del punto de equilibrio de la localización .............................................. 10
3.3.3. Método del centro de gravedad ......................................................................... 10
3.3.4. Modelo de transportación .................................................................................. 10
3.4. Evaluación y selección de países ................................................................................. 11
3.5. Selección de los sitios de producción y marketing, y de la estrategia geográfica ...... 11
3.6. Detectar ubicaciones alternativas ............................................................................... 12
3.7. Elegir y evaluar las variables ....................................................................................... 13
3.7.1. Oportunidades .................................................................................................... 13
4 Balotario .............................................................................................................................. 15
5 Cuestionario ........................................................................................................................ 17
6 Conclusiones........................................................................................................................ 24
7 Recomendaciones ............................................................................................................... 24
8 Bibliografía .......................................................................................................................... 25
9 Anexo................................................................................................................................... 26
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Índice de figuras
Figura 1 Logo del grupo multinacional Carrefour ......................................................................... 5
Figura 2 Gráfica del punto de equilibrio con 3 sitios................................................................... 10
Figura 3 Lugar de las decisiones de ubicación en las operaciones de negocios internacionales 11
Figura 4 Diagrama de flujo para elegir donde operar ................................................................. 12
 4

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PAÍSES PARA LA

LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES
1 Resumen del caso
Carrefour es una de las empresas originaria de ventas al menudeo más

grande de Europa y América Latina, y ocupa el segundo lugar a nivel mundial.

Gran porcentaje de sus ventas son de alimentos. En 2001, Carrefour obtuvo el

33% de sus utilidades fuera de Francia. El instituto de Distribución de Abarrotes

clasifica a Carrefour como el minorista más globalizado del mundo.

Carrefour vende en 5 tipos de tiendas: hipermercados, supermercados,

tiendas de descuento, tiendas todo efectivo y tiendas de conveniencia. En 2001,

efectuó el 59.2 por ciento de sus ventas en hipermercados los cuales se

encuentran en más países que los demás tipos de operaciones de ventas al

menudeo de Carrefour.

La operación de hipermercados franceses de Carrefour fue en éxito desde

el principio y, para 2002, ya contaba con 177 hipermercados en Francia y con

una gran acogida por parte de los consumidores. Sin embargo, Carrefour llegó

un momento donde no pudo expandirse más en su país y optó por expandirse

internacionalmente. Países como Bélgica, España, Brasil, Argentina, Taiwán,

Grecia, entre otros.

La incursión de los hipermercados de Carrefour en algunos países no fue

tan exitosa como se esperaba, en Estados Unidos, los consumidores no deseaban

perder el tiempo en que toma en comprar en un hipermercado, debido a las

numerosas cajas registradoras que existen. En el Reino Unido, Carrefour vendía

bien los productos alimenticios, pero no los duraderos, ya que los consumidores

preferían comprarlos en tiendas locales.

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Carrefour ofrece varias razones por las cuales una empresa se asociaría

con ella, tales como: experiencia en la distribución de tiendas, influencia para

negociar con proveedores globales, vínculos directos por correo electrónico con

los proveedores y la capacidad para exportar artículos únicos a precios de

oportunidad.

Algunos analistas consideran que Carrefour podría estar expandiendo sus

operaciones de venta al menudeo en demasiados países y no podrá crear una

presencia suficiente en cada país como para lograr las economías de escala

necesarias.

Carrefour depende principalmente de bienes producidos localmente, usando

marcas comerciales de los fabricantes o sin ninguna marca comercial. Por lo

tanto, los consumidores pueden fácilmente comparar fácilmente los precios de la

mayoría de los productos de Carrefour con los de los competidores porque pocos

de sus productos tienen marcas exclusivas.

Actualmente, las grandes tiendas al menudeo venden la mayor parte de

sus productos de consumo en países industriales y una parte mucho menor en la

mayoría de los países en desarrollo. Esto por un lado podría significar que

Carrefour nunca se convertirá en las tiendas de ventas de menudeo más grande

del mundo si no tiene una presencia significativa en Estados Unidos y el Reino

Unido.

Figura 1 Logo del grupo multinacional Carrefour

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2 Objetivos
2.1.Objetivo General

Conocer la importancia de la aplicación de la estrategia de localización y su

impacto en las empresas tomando como ejemplo a la empresa Carrefour.

2.2.Objetivo Especifico

-Estudiar los fundamentos y teorías que explican el desarrollo de una estrategia

de localización.

-Comprender los beneficios que produce llevar a cabo la estrategia de

localización.

-Reconocer los cambios realizados en la compañía Carrefour a partir de una

estrategia de localización.

3 Marco teórico
3.1. Estrategia de la localización

La mejor localización depende del tipo de compañía que se esté

considerando. Las decisiones de localización industrial se enfocan a la

minimización de los costos. Las organizaciones de venta al menudeo y de

servicios profesionales están orientados a la maximización de sus ingresos. Por

otro lado, la localización de almacenes, puede estar determinada por una

combinación de costos y velocidad de entrega. El objetivo de la estrategia de la

localización es maximizar el beneficio de la localización de empresa. (Carro

Paz & González Gómez, s.f.)

3.2.Factores que afectan las decisiones de la localización

Un número de factores impide que las decisiones de la localización

puedan ser analizadas en forma objetiva y basadas únicamente en el costo.

 7

Entre estos factores se encuentran la productividad de la mano de obra, el de

cambio y otros; como los cambios de actitudes con respecto a la industria, los

sindicatos, el empleo, las zonas la contaminación, impuestos.

3.2.1. Productividad laboral

El trabajo de los bajos salarios a menudo ofrece una tentación para

algunas localizaciones en particular, sean domésticos o internacionales.

Pero un análisis dirigido a sus niveles salariales es inadecuado si no refleja

también la productividad laboral. El verdadero interés de la administración

está en la combinación de productividad y la tasa salarial.

3.2.2. Tipos de cambio

Tanto las tasas de salarios como la productividad pueden sugerir que

la producción en una localización en el extranjero es preferible a la

producción en Estados Unidos. Algunas veces los tipos de cambio permiten

la exportación de un país a otro, donde la unidad de cambio es menos cara.

Sin embargo, la administración necesita preguntar sobre la estabilidad de

tales tipos de cambio.

3.2.3. Costos

Se pueden dividir los costos de la localización en dos categorías,

tangibles e intangibles. Los costos tangibles se definen como costos

claramente identificables que pueden ser medidos con alguna precisión. Los

costos tangibles incluyen las utilerías, mano de obra, materiales, impuestos,

depreciación y otros costos que el departamento contable y la

administración pueden identificar. Estos costos, así como los de transporte

 8

de materias primas, de productos o bienes terminados y la construcción del

sitio, son ingredientes necesarios para el análisis del costo de la localización.

Los costos intangibles y los costos futuros, que son menos fáciles de

cuantificar, pueden ser nombrados a través de las técnicas de ponderación

que serán descritas en seguida, Estos costos incluyen la realidad de la

educación, instalaciones de transporte público, actitudes de la comunidad

hacia la industria y la compañía, la calidad y actitud de los prospectos de

empleados, así como otras variables el clima, instalaciones recreativas,

deportes profesionales, y las que forman parte de calidad de vida y que

pueden influenciar el reclutamiento del personal.

3.2.4. Actitudes

Las actitudes de los gobiernos nacionales, estatales y locales hacia la

propiedad privada, la zonificación, contaminación y la estabilidad del

empleo están relacionadas en forma directa. En el momento en que se toma

la decisión de la localización hay que tener en cuenta las actitudes

gubernamentales, porque estas pueden no ser duraderas. Mas aun, la

administración puede encontrar que estas actitudes a menudo están

influenciadas por el liderazgo.

3.3.Métodos para la evaluación de alternativas de la localización

Existen cuatro grandes métodos para la resolución de problemas de la

localización: el método de clasificación de factores, análisis del punto de

equilibrio de la localización, el método del centro de gravedad y el modelo de

transporte.
 9

3.3.1. Método de clasificación de factores

El método de clasificación de factores es una buena forma de

proporcionar objetividad al proceso de identificación de costos difíciles

de evaluar que están relacionados con la localización. Su popularidad se

debe a una gran variedad de factores que pueden ser incluidos.

Al remarcar los datos de los costos tangibles con factores intangibles

tales como la calidad de la educación, instalaciones recreativas y

habilidades necesarias de trabajo, la administración puede iniciar el

desarrollo de una visión objetiva, al analizar las ventajas relativas de

varias localidades. Los seis pasos en los métodos de ponderación son:

- Desarrollar una lista de factores relevantes.

- Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los
objetivos de la compañía.
- Desarrollar una escala para cada factor.

Costos de mano de obra (incluyendo salarios, sindicalización, productividad)

Disponibilidad de mano de obra
Proximidad a las materias primas y a los proveedores
Proximidad a los mercados
Políticas fiscales del gobierno estatal y local
Reglamentos ambientales
Servicios (incluyendo gas, electricidad, edad, distribución, habilidades)
Costos del lugar (incluyendo tierra, expansión, estacionamiento, drenaje)
Disponibilidad de transporte
Calidad en los medios de vida en la comunidad
Tipo de cambio (incluyendo tasas, estabilidad)
Calidad de gobierno (incluyendo estabilidad, honestidad, actitudes hacia los nuevos
negocios ya sean transnacionales o locales)
- Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor,
utilizando la escala del paso 3.
- Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar la
calificación para cada localidad.
- Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje,
considerando los resultados de sistemas cuantitativos también.
 10

3.3.2. Análisis del punto de equilibrio de la localización

El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis
costo-volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de
localización. Al identificar y graficar costos fijos y variables para cada
localización, se puede determinar cuál es la que ofrece el menor costo. El
análisis del punto de equilibrio de la localización puede ser hecho
matemáticamente o gráficamente. El sistema grafico tiene la ventaja de
ofrecer un rango de volumen sobre el cual se prefiere cada localidad.

Figura 2 Gráfica del punto de equilibrio con 3 sitios

3.3.3. Método del centro de gravedad

El método del centro de gravedad es una técnica matemática

utilizada para encontrar una localización para un almacén único que da

servicio a un número de tiendas detallistas. El método toma en

consideración la localización de los mercados, y los costos de embarque al

encontrar la mejor localización para un almacén central.

3.3.4. Modelo de transportación

El objetivo del modelo de transportación es determinar el mejor

patrón de embarque desde varios puntos de suministro (fuentes) a varios

puntos de demanda (destinos), a fin de reducir los costos de la producción

total y de transportación. Generalmente, existe una capacidad determinada

 11

de bienes para cada fuente y también, un requerimiento de bienes para cada

destino.

3.4.Evaluación y selección de países

Una empresa debe buscar países que posean las condiciones económicas,

políticas, culturales y geográficas que concuerden con sus fortalezas. Una

empresa necesita determinar el orden de ingreso a países potenciales y establecer

la distribución de los recursos, así como la tasa de expansión entre ellos.

Figura 3 Lugar de las decisiones de ubicación en las operaciones de negocios internacionales

3.5.Selección de los sitios de producción y marketing, y de la estrategia

geográfica

Las empresas deben determinar donde vender y producir para hacerlo, los

gerentes deben responder: “¿A qué mercados serviremos?” y “¿Dónde debemos

establecer la producción para servir a esos mercados?”.

El proceso para determinar una estrategia geográfica general debe ser

flexible porque las condiciones de los países cambian. Un plan debe permitir a
 12

una empresa tanto responder a nuevas oportunidades en diferentes ubicaciones

como retirarse de las menos rentables.

Una empresa necesita decidir dónde operará y qué parte de las operaciones

establecerá en cada ubicación. La siguiente figura muestra los pasos principales

que los gerentes de negocios internacionales deben dar para tomar estas

decisiones.

Figura 4 Diagrama de flujo para elegir donde operar

3.6.Detectar ubicaciones alternativas

Para comparar a los países, los gerentes usan técnicas de detección

basadas en variables extensas que indican oportunidades y riesgos. De este

modo, los gerentes que están a cargo de la toma de decisiones pueden efectuar

un análisis detallado de un numero razonable de ubicaciones geográficas. La

 13

detección permite descartar opciones y es útil porque, de otro modo, una

empresa podría considerar muy pocas o demasiadas posibilidades. Sin detección

una empresa puede pasar por alto oportunidades y riesgos, examinar demasiadas

o muy pocas posibilidades.

3.7.Elegir y evaluar las variables

Al llevar a cabo la detección, los gerentes tomaran en cuenta el clima

ambiental. El clima ambiental se refiere a las condiciones externas de un país

anfitrión que podrían afectar de manera significativa a una empresa de

negocios extranjera en cuanto a su éxito o fracaso. El clima ambiental puede

determinar si una empresa hará un estudio detallado, así como los términos con

los que iniciará un proyecto. Además, revela tanto oportunidades como riesgos.

3.7.1. Oportunidades

Las oportunidades están determinadas por los ingresos menos los

costos. Desde una perspectiva de detección amplia, existen variables que

indican el monto de los ingresos, los factores de costos y los riesgos que

podrían presentarse en uno u otro país.

Los factores que más influyen en la importancia que tendrán el

marketing y la producción son el tamaño del mercado, la facilidad y

compatibilidad de las operaciones, los costos y disponibilidad de los recursos

y la cinta roja. Las dos primeras variables son importantes para decidirla

ubicación del mercado; las otras 2 son para decidir la ubicación de la

producción.

3.7.1.1.Tamaño de mercado

El potencial de ventas es quizá la variable más importante

para determinar si se realizara una inversión y donde se hará. Buenos

 14

indicadores del tamaño del mercado y ventas futuras son datos como

el PIB, el ingreso per cápita, las tasas de crecimiento, la población y

el nivel de industrialización.

3.7.1.2.Facilidad y compatibilidad de las operaciones

Los gerentes prefieren ir a donde perciben que es más fácil

operar. Las empresas se sienten muy atraídas hacia países que

tienen una ubicación cercana, comparten el mismo idioma, tienen

condiciones de mercado similares a las de sus países de origen.

En las primeras etapas de expansión internacional, los gerentes se

sienten incomodos al llevar a cabo negocios en un idioma, una

cultura y un sistema legal distintos. Las similitudes del idioma y

cultura mantienen también costos operativos y riesgos bajos

debido a la mayor facilidad para entender a los empleados y

clientes, la similitud económica influye en la selección del sitio

donde se establecerán inicialmente las operaciones en el

extranjero.

3.7.1.3.Costos y disponibilidad de los recursos.

Las empresas se desplazan al extranjero para obtener recursos que

no están disponibles o son costosos en sus países de origen. Se

debe examinar los costos de la mano de obra, los insumos, las

necesidades de capital, los servicios públicos, los costos de los

bienes raíces, los impuestos y los costos de transporte con

relación a la productividad.

En costo de mano de obra es un factor importante en las

decisiones de producción y ubicación de las empresas. Aunque

 15

algunas empresas no optan por este factor, ya que podría darse el

caso en que la imagen del producto se dañe.

3.7.1.4.Cinta roja

La cinta roja incluye las dificultades de obtener un permiso para

operar, el ingreso de personal asignado al extranjero, la obtención

de licencia para producir y vender ciertos productos, y la

capacidad para satisfacer a las oficinas gubernamentales en

asuntos relacionados con impuestos, condiciones laborales y

cumplimiento de normas ambientales. El grado de la cinta roja no

se puede medir en forma directa; por lo tanto, las empresas

comúnmente clasifican a los países de manera subjetiva con

relación a este factor. (Lectura16, parte2)

4 Balotario

1. ¿Cuál no es un factor relevante que afecta a la toma de decisiones de una

localización?
a) Productividad laboral
b) Tipo de cambio
c) La contaminación
2. ¿Cuál no es un costo tangible?
a) Mano de obra
b) Depreciación
c) La calidad y actitudes de los prospectos de empleados
3. ¿Cuál no es un método para la evaluación de alternativas de la localización?
a) Análisis del punto de equilibrio de la localización
b) Método algebraico
c) Método del centro de gravedad
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4. En el método de Clasificación de Factores, ¿cuántos factores pueden ser

incluidos?
a) Ninguno
b) Pocos
c) Varios
5. En el método del Punto de Equilibrio de la localización, ¿qué variables no se
toma?
a) Costo
b) Volumen de producción
c) Tiempo de transporte
6. Respecto al centro de gravedad, ¿qué factor no es considerado?
a) Localización de los mercados
b) Costos de embarque
c) Volúmenes de producción
7. En la toma de decisiones finales, ¿cuál no es un paso a seguir?
a) Realizar un estudio detallado de viabilidad de las nuevas ubicaciones.
b) Calcular el resultado esperado de las reinversiones
c) Tomar las decisiones de ubicación y distribución con base en las herramientas
de toma de decisiones financieras de la empresa.
d) Examinar las necesidades de diversificación y la concentración de operaciones
extranjeras.
8. ¿Cuál no es un factor que influye en la importancia que tiene el marketing y
la producción?
a) Tamaño de mercado
b) La facilidad y compatibilidad de operaciones
c) Costos y disponibilidad de recursos
d) Cinta roja
e) Tiempo de operaciones

9. ¿Cuál fue uno de los países en que los hipermercados Carrefour ingresaron?
a) Grecia
b) Taiwán
 17

c) España
10. ¿Por qué Carrefour no tuvo tanto éxito en el mercado estadounidense?
a) Porque no se pudo abastecer la gran cantidad de demanda del mercado.
b) Porque los consumidores estadounidenses veían una gran pérdida de tiempo
comprar en hipermercados, ya que preferían hacer compras rápidas en tiendas de
mercancías pequeñas.
c) Porque hubo políticas de protección de mercado por parte del gobierno de los
Estados Unidos, que impidieron el progreso de la empresa francesa.

5 Cuestionario

1. Identificar el tipo de empresa, el estilo gerencial y los objetivos de Carrefour

al localizar sus negocios (tiendas) en diferentes países.

Carrefour es una empresa dedicada a la venta de productos alimenticios, donde se

toma como referencia un canal omnicanal para llegar a las expectativas del

cliente; por otra parte tiene un estilo gerencial que influye en la negociación con

los proveedores, y de esta manera espera tener experiencia en la distribución de

tiendas, donde se tiene por objetivos expandirse a nivel internacional planeando

abrir más de 400 tiendas al año, manteniendo una mejora continua para ofrecer

un mejor ambiente al cliente y así poder expandirse rápidamente, su objetivo

principal es llegar a ser la primera empresa con presencia internacional en tiendas

de ventas al menudeo más grande.

2. Identificar y comentar las estrategias de expansión de mercados aplicada por

la empresa y los resultados alcanzados

Ingreso al mercado actual, debido a que Carrefour vende sus productos en cinco

tipos de tienda: hipermercados, supermercados, tiendas de descuento, tiendas todo

en efectivo y tiendas de conveniencia; los cuales le permite captar un gran número

de clientes y obtener ingresos por ventas por medio de diferentes tipos de tienda.
 18

Estrategia de ubicación, donde las franquicias operaban globalmente y tenían gran

aceptación y crecimiento en el mercado debido a su cercanía con sus proveedores

y al mercado; como es el caso de los países de Bélgica y España.

Apertura de franquicias, en el cual se ve reflejado en que el 95% de tiendas de

conveniencia distribuidas en diferentes países, los cuales permiten obtener un

21% total de ventas y posicionarse poco a poco en el mercado objetivo; además de

que Carrefour ayuda a sus franquiciatarios a la selección de ubicación de sus

tiendas.

3. Que influencia ha tenido los cambios en los estilos de vida, en el éxito de los

negocios de Carrefour

El poder consolidar su liderazgo fortaleciendo su modelo multicanal y omnicanal

a través de sus diversos formatos comerciales.

Esto es debido a la evolución de las familias, la transformación de los estilos de

vida y la digitalización de la economía, el mundo está cambiando y los perfiles de

los clientes están evolucionando, lo que ha provocado cambios en los formatos y

la distribución en todos los países donde Carrefour tiene una tienda. Para ello

Carrefour se está adaptando para poder expandirse aplicando estrategias

multiformato, multi-local y omnicanal.

4. Comentar la siguiente expresión del director de Carrefour “Para operar

globalmente, uno necesita llegar a tiempo; por lo general uno debe ser el

primero en ingresar a nuevos países para ganar el primer lugar”

 19

Lo que quiere decir el director de Carrefour es que es importante que una sea la

primera en establecerse en un país, para que esta tenga presencia y rápidamente

pueda tener una relación de fidelidad con los clientes, ya que una posición tardía

de la empresa ocasiona la pérdida del mercado.

5. ¿Es Carrefour considerado un socio estratégico para otras empresas? ¿Por

qué? Explicar

Sí, ya que Carrefour tiene un mercado en la distribución de tiendas, y esto genera

influencia para poder negociar con proveedores globales y los clientes, el ser una

empresa que satisface las necesidades básicas del cliente le genera problemas a

otras empresas, ya que crea vínculos directos con los clientes y les ofrece

productos con precios únicos.

6. Cuáles serán los mercados donde la empresa espera alcanzar una mayor

participación ¿Encontrará problemas? Discutirlos

Lo que la empresa espera es poder tener un mayor mercado en países donde la

economía sea creciente, que considere estos factores: PBI, inflación,

empleabilidad y el contexto político del país en ese momento.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se espera no tener problemas, pero

muchas veces los factores no son como se esperan, un ejemplo son las empresas

que se posicionaron en el año 2016 en Venezuela.

7. Definir el nuevo concepto de negocio

Se podría considerar negocio a toda actividad que tiene como finalidad obtener

algún tipo de beneficio económico, esto generalmente a través de la realización

de actividades de producción de productos, comercialización de productos o

 20

prestación de servicios, que brindaran beneficios a personas u otros negocios,

actualmente podemos agregar el concepto de actividades mediante el empleo de

la tecnología, el empleo de una página web que brinda información, colocación

de anuncios publicitarios, post de alquiler o venta de viviendas, venta de ropas o

comida, etc.

8. Que retos debe asumir Carrefour para competir con Marks & Spencer y

Wal-mart

- Ofrecer una competencia transparente de calidad y brindar variedad de

productos, esto dependerá únicamente de las marcas propias de las empresas.

- Ser consciente que Wal-Mart es una empresa que se posiciono primero en

forma global en Estados Unidos Y México, y no se estableció en

hipermercados, sino en tiendas pequeñas (minoristas), facilitando a los

consumidores en cuanto al ahorro de tiempo al comprar los productos.

9. ¿Cuáles son las razones fundamentales de la localización global?

Fundamentar

Hay dos razones fundamentales:

- Introducirse en un nuevo mercado:

Esto permite la evolución a un comercio mundial que se basa en tres bloques

importantes; Norte américa, Europa y Asia. Estos bloques están

caracterizados por los movimientos internos relativamente libres de

mercancías y medios de producción, así como las políticas

macroeconómicas coordinadas.
 21

Por todo ello, resulta positivo para una empresa de ámbito mundial contar

con al menos una instalación productiva en cada región de demanda

significativa.

- Obtener menores costes de aprovisionamiento y/o de producción:

La relevancia de la localización es fundamental ya que esta reduce costos,

más que todo en el ámbito laboral. Esto es trasladar una parte o todas las

actividades productivas de la empresa a un país emergente.

10. ¿Por qué las empresas manufactureras desarrollan políticas de localización

de fábricas en países en vía de desarrollo? Justificar

Es debido a que pierden ventas debido a que estas empresas necesitan entender y

conocer cada mercado de los países industrializados tal es el caso del mercado

asiático, de esta forma las empresas aprenden cómo operar de modo que se

compitan en el mercado en sus propios términos.

11. Señalar las ventajas de producir en el país de origen y los riesgos de producir

en países emergentes

Ventajas de producir en el país de origen

 Cuando una industria se localiza en una región determinada, es fácil conseguir

mano de obra calificada apropiada para esa industria. Por otra parte, se suelen crear

colegios técnicos o carreras universitarias en la región que se especializan en temas

afines a los productos o procesos de las industrias localizadas, brindando así mano

de obra ajustada a las necesidades de la industria. Además, es común los estudiantes

realicen pasantías y prácticas en las industrias, con lo cual las mismas pueden influir

en la formación de sus futuros empleados dotándolos de los conocimientos prácticos

requeridos por la industria.

 La localización ayuda a la promoción y crecimiento de subsidiarias.

 22

 A consecuencia de la localización en la región se establecen diversas instituciones

de investigación o de servicios específicos que se especializan en temas

relacionados con la industria o productos localizados. De esta manera si por ejemplo

en una determinada región de Italia, se localiza la confección de artículos de cuero,

en su entorno se asentaran también empresas que les provean de servicios (por

ejemplo: curtido de cuero, teñido de cuero, corte de cuero, diseño de carteras,

marketing), o instituciones de investigación (desarrollo de nuevos tipos de

tratamientos para el cuero para otorgarle cualidades especiales, tales como: mayor

resistencia, impermeabilizar, mayor flexibilidad, distinta elasticidad o textura).

 La localización promueve el desarrollo de entidades financieras en la región.

Cuando los bancos y otras organizaciones financieras encuentran redituable el

realizar inversiones en la localidad, abren sucursales allí y desarrollan productos

financieros adaptados a las necesidades específicas de las industrias.

Riesgos de producir en países emergentes

 Exposición a riegos tales como la actividad económica y la inflación del crédito

globalizadas que pueden producir huidas precipitadas de capitales (véase, por

ejemplo, Tailandia, Malasia o Indonesia en la crisis asiática del 97); también existe

el riesgo derivado de las políticas proteccionistas de los países más desarrollados o

de cambios en la posición relativa en la cadena de creación de valor (cuando aquello

en que el país está especializado ya no aporta tanto valor en el comercio

internacional por cambios tecnológicos, etc.). Igualmente, el riesgo de

devaluaciones (devaluación del real brasileño en el 98 propició la crisis argentina

subsiguiente) y prácticas competitivas de países que rivalizan por los mismos

 23

mercados (como por ejemplo la manufactura textil china que ha perjudicado a países

como El Salvador).

 Realidades geopolíticas difíciles: ya sea por falta de oportunidades de inversión

internas o por los problemas institucionales mencionados más arriba que desalientan

especialmente la inversión directa por el peligro de que las ganancias sean

confiscadas de una manera u otra. Véase el caso de Venezuela con las empresas

españolas, incapaces de repatriar sus beneficios. A ello se debe unir infraestructuras

insuficientes (África), dificultad en la resolución de conflictos, deficientes prácticas

contables, etc.

 Elevados costes de transacción y custodia, mercados relativamente ilíquidos,

prácticas de mercados de capitales poco convencionales, inestabilidad en la moneda,

etc., son otros factores que pueden desalentar la inversión.

4. Diapositivas
 24

6 Conclusiones

 Carrefour como la mayor compañía de menudeo en Europa y el segundo en el

mundo, con presencia en varios países posee una gran experiencia en el mercado

internacional con experiencias buenas y malas que puede aprovechar en la

penetración de nuevos mercados y estabilización y recuperación de mercados ya

adquiridos.

 Desarrollar una estrategia de localización no es simplemente decisión de la alta

gerencia, dado que existen factores como clima ambiental del país que escapan

de su mano.

 En el caso Carrefour se dice que la compañía fracasa en EE.UU y en Reino

Unido, esto se pudo dar ya que no hicieron un estudio minucioso de detección de

variables que perjudicarían en un futuro a la compañía en dicha región.

 El éxito que tuvo la compañía Carrefour en España y Bélgica, se dio dado a la

facilidad y compatibilidad de operaciones, ya que tienen una ubicación cercana y

tienen condiciones de mercado similares.

7 Recomendaciones

 Para tener una buena estrategia de localización, es bueno buscar aliados que

conozcan el clima ambiental del país que puedan garantizar el éxito en el futuro.

 El factor mano de obra sea la más barata, aunque esto no te garantiza que sea

exitoso en un futuro, ya que la competencia también va desear ganar el mercado.

 Para hacer que un negocio sea prospero se tiene que tener una relación entre

comprador y vendedor. Por lo que tener una buena estrategia de localización que

tengas bien identificada no basta. El claro ejemplo seria Carrefour en EE.UU.

 25

donde los consumidores no podían tolerar la pérdida de tiempo que toma en

hacer la compra en un hipermercado.

8 Bibliografía

Carro Paz, R., & González Gómez, D. (s.f.). Adiministración de las operaciones. Obtenido de
http://nulan.mdp.edu.ar/1619/1/14_localizacion_instalaciones.pdf

Libre Mercado. (2011). Obtenido de https://www.libremercado.com/2011-07-28/invertir-en-

paises-emergentes-riesgos-y-oportunidades-1276430930/

Localizacion industrial. (s.f.). Obtenido de

https://es.ingeniraindustrial.org/wiki/Localizaci%C3%B3n_industrial

Glosario

- Franquicias: es una forma de negocio en el que una persona o empresa (el

franquiciador o franquiciante) cede a otra (el franquiciado o franquiciatario) el

derecho de explotación de su sistema de negocio a cambio de una contraprestación

económica.

- Línea de ensamblaje: es el ensamblaje progresivo enlazado por algún dispositivo de

manejo de material.

- In situ: es una expresión latina que significa 'en el sitio' o 'en el lugar', y que suele

utilizarse para designar un fenómeno observado en el lugar, o una manipulación

realizada en el lugar.

- Distribución espacial: es la localización de personas o cosas en un espacio

determinado.

- Industria fabril: es la actividad del sector secundario de la industria.

 26

9 Anexo

Marca de ropa ZARA

Zara es una empresa española de venta de ropa cuya sede principal está en la

ciudad de La Coruña, Galicia. La compañía fue fundada en 1975 por Amancio

Ortega y Rosalía Mera. Es la marca principal del grupo Inditex y el minorista de

indumentaria más grande del mundo con más de 2200 tiendas y con una amplia

presencia en todos los continentes. Es popular debido a su concepto de “moda

rápida”.

Si bien es cierto que Zara, por ser española, tiene precios económicos en dicho

país, con todo el asunto de la importación la historia cambia, y hay países, sobre

todo en Latinoamérica, donde es considerada una tienda prestigiosa con precios

más elevados en relación a otras tiendas similares como Forever21 y Charlotte

Ruse. Indiferentemente de este aspecto, Zara siempre está siguiendo las tendencias

y va al margen de la moda, así que tanto mujeres y hombres están dispuestos a dar

su dinero por su mercancía.

Amancio Ortega abrió la primera tienda de Zara en 1975 en el centro de La

Coruña, (Galicia, España). Ortega inicialmente nombró a la tienda Zorba por la

película clásica Zorba, el griego, pero después de enterarse que había un bar con el

mismo nombre dos calles más abajo, reorganizaron las letras moldeadas para que el

letrero dijera “Zara”.

La primera tienda presentaba productos similares a los productos de moda

popular y de alta gama, pero a bajo precio. Esto supuso un éxito inesperado y Zara

comenzó a expandirse por toda España.

Durante la década de 1980, Ortega cambió el diseño, la fabricación y el proceso

de distribución para reducir los plazos de entrega y reaccionar a las nuevas

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tendencias de una manera más rápida, lo cual llamó “moda instantánea”, un

concepto que suponía cambiar las colecciones de Zara cada semana en lugar de

cada tres meses (como lo hacía usualmente otros minoristas), lo que a su vez hacía

que la variedad de piezas fuera prácticamente infinita e invitaba a los consumidores

a adquirir mucho más en un lapso corto de tiempo. Las mejoras incluyeron además

el uso de tecnologías de la información y el uso de grupos de diseñadores en lugar

de individuos.

En 1988, la compañía comenzó su expansión internacional abriendo su primera

tienda fuera de España en Oporto, Portugal. En 1989, ingresó a los Estados Unidos,

y luego a Francia en 1990. Durante la década de 1990, se expandió a México

(1992), Grecia, Bélgica y Suecia (1993). A principios de la década de 2000, abrió

sus primeras tiendas en Japón y Singapur (2002), Rusia y Malasia (2003), China,

Marruecos, Estonia, Hungría y Rumania (2004), Filipinas, Costa Rica e Indonesia

(2005), Corea del Sur (2008), India (2010), y Sudáfrica y Australia (2011).

En septiembre de 2010, Zara lanzó su boutique en línea. El sitio web comenzó

en España, el Reino Unido, Portugal, Italia, Alemania y Francia, y en noviembre de

ese mismo año, extendió su servicio a otros cinco países más: Austria, Irlanda, los

Países Bajos, Bélgica y Luxemburgo. Las tiendas en línea comenzaron a operar en

los Estados Unidos en 2011; Rusia y Canadá en 2013; México, Rumanía, y Corea

del Sur en 2014; e India en 2017.