¿Qué es la dirección de
operaciones?
La producción es la creación de bienes y
servicios.
 La dirección de operaciones (OM) es el
conjunto de actividades que crea bienes
y servicios transformando los recursos
en productos.
FUNCIÓN DE OPERACIONES
• En su concepción más amplia, se relaciona con
la producción de bienes y servicios.
• Ejemplo: Gerente de planta a cargo de una
fábrica. En general, todo aquel que esté
relacionado con la producción es un
administrador de operaciones.
• Ámbito: Manufactura y también servicios.
Ejemplo: Bancos.
GESTIÓN DE OPERACIONES
•Distribución (Diseño de layout): ¿Cuánto espacio?, ¿Qué
distribución?
•Planificación agregada: ¿Cuánta mano de obra se necesita
y cuando se necesita?, ¿Cuántas horas extras y
subcontratos?, ¿Cuánto contrato?, ¿Cuánto despido?
•Programación del trabajo: ¿Cuál es el orden de atención
de los trabajos (pedidos)?
•Diseño de procesos: ¿Cómo se fabrica el producto?
•Mantenimiento: ¿Cómo planifico las paradas de planta?
•Planificación y control de calidad: ¿Cómo aseguro un
producto de calidad?
•Logística: ¿Cuál es el nivel de servicio al cliente?
•Transporte: ¿Qué modo de transporte?, ¿Cuál ruta?
Definición:
 Administración de recursos directos necesarios
para producir bienes y servicios que ofrece una
organización. (Chase Aquilano)
 La administración de la producción son las
actividades que se relacionan con la creación de
bienes y servicios a través de la transformación
de insumos en salidas. (Barry Render)
 La administración de operaciones se define como
el diseño, la operación y el mejoramiento de los
sistemas de producción que crean los bienes o
servicios de una empresa. (Chase Aquilano)
FUNCIÓN DE OPERACIONES
• Operaciones: Proceso de transformación. El
manejar los procesos de transformación de
manera eficiente y efectiva es la tarea del gerente
de operaciones en cualquier tipo de organización
tanto manufactura como de servicios.
Nota: Debido a que por mucho tiempo las operaciones
se relacionaban fundamentalmente con la manufactura,
a la administración de operaciones se la llamo
administración de producción, para incluir a los
servicios que hoy conforman el 80% de la fuerza de
trabajo, hablaremos de administración de operaciones.
Definición de Administración de Operaciones
•La administración de operaciones es
responsable de la producción de los bienes y
servicios de la organización.
•Los administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación
que se utilizan.
•La administración de operaciones es el estudio
de la toma de decisiones de la función de
operación.
1
 Definición de Administración de Operaciones
GESTIÓN DE OPERACIONES

 Es una función al igual que Marketing, La gestión de operaciones como un conjunto de

decisiones.
Finanzas, recursos humanos, etc.
 La definición se refiere a sistemas de Algunas de las áreas de decisión en gestión de
transformación que producen bienes y operaciones:
servicios. •Pronóstico de demanda: ¿Cuánto, cuando y donde?
•Administración de inventarios: ¿Cuánto y cuando pedir?
 Decisiones: Tarea fundamental del
•Capacidad: ¿Cuánta capacidad se necesita?, ¿Cuándo se
administrador de operaciones, en cinco debe expandir la capacidad?
áreas: proceso, capacidad, inventarios, •Localización: ¿En donde conviene ubicar las
fuerza de trabajo y calidad. instalaciones?

Historia de la dirección de Historia de la dirección de operaciones

operaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)
Estandarización de piezas (Whitney, 1800)
Diseño asistido por computador (CAD, 1970)
Dirección científica (Taylor, 1881)
Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Sistema de manufacturado flexible (1975)
Premio Baldrige (1980)
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)
Manufacturado por computador (1990)
Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)
Globalización (1992)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Internet (1995)
Computadores (Atanasoff, 1938)

Eli Whitney Frederick W. Taylor

1765 - 1825
En 1798, firmó un contrato con el
gobierno para fabricar 10.000
fusiles.
Demostró que las herraminetas
podían dar como resultado
piezas estandarizadas:
Los elementos de los fusiles eran
intercambiables.
1856 - 1915
Conocido como el “padre de la dirección
científica”.
En 1881, como ingeniero jefe de Midvale
Steel, estudió el análisis de procesos:
Comenzó el estudio de tiempos y
movimientos.
Creó los principios de eficiencia.
© 1995 Corel Corp.

© 1995 Corel Corp.

2
 Taylor: la dirección debe asumir
más responsabilidades en
 Asignar el puesto adecuado a los
trabajadores.
 Facilitar la formación adecuada.
 Proporcionar métodos apropiados de
trabajo y herramientas.
 Establecer incentivos justos por el
trabajo que se iba a realizar.
Henry Ford
1863 - 1947
En 1903, fundó la Ford
Motor Company.
En 1913, primera
cadena de montaje para
fabricar el Modelo T:
El producto no finalizado
se movía por cadenas
transportadoras.
Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse
del año 1911 (5 dólares al día).
Acontecimientos importantes en
la dirección de operaciones
 Especialización del trabajo (Smith, 1776).
 Estandarización de piezas (Whitney, 1800).
 Dirección científica (Taylor, 1881).
 Cadena de montaje (Ford, 1913).
 Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
 Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922).
 Control de calidad (Shewhart 1924, Deming 1950).
 Investigación de operaciones (1950 – 1970)
Frank y Lillian Gilbreth
Frank, 1868-1924; Lillian,
1878-1972.
Matrimonio de ingenieros.
Mejora de los métodos de
trabajo.
Aplicaron los métodos de
eficiencia en su casa ya
que tenían 12 hijos.
© 1995 Corel Corp.
W. Edwards Deming
”Hagamos 1900 - 1993
todos los Ingeniero y físico.
modelos Se le atribuye la enseñanza de los métodos
iguales” de control de calidad japoneses tras la
Segunda Guerra Mundial.
Utilizó los métodos estadísticos para analizar
el proceso.
© 1995
Corel Corp. Sus métodos involucraban a los trabajadores
a la hora de tomar decisiones.
Acontecimientos importantes en
la dirección de operaciones
 Uso de computadores en el ámbito de la
Manufactura (Orlickly / Wight 1970)
 Planificación de necesidades de material (Orlicky,
1960).
 Diseño asistido por computador.
 Sistemas de manufacturado flexible.
 Protocolo de automatización de manufacturado.
 Manufacturado por computador.
 Calidad Total (1990)
 Reingeniería de procesos (Hammer 1990)
3
Historia de la administración de operaciones (AO)
Existen desde que se comenzó a producir bienes
y servicios. Se analizaran las áreas más
importantes de contribución:
División del trabajo: Adam Smith. La
especialización incrementa la producción, debido
a tres factores:
 Incremento en la destreza de los trabajadores
 Evitar el tiempo perdido debido al cambio de
trabajo
 La adición de las herramientas y las maquinarias
Historia de la administración de operaciones (AO)
La revolución Industrial: Se desarrollan los conceptos
de producción en masa, base de la producción desde la
primera guerra mundial.
El estudio científico del trabajo: Se basa en que se
puede aplicar el método científico al estudio del
trabajo, para mejorar los sistemas de producción.
Las relaciones humanas: Subraya la importancia
central de la motivación y del elemento humano en el
diseño del trabajo (Elton Mayo, Western Electric y
estudios de Hawtorne).
Resurgimiento del Interés en la AO
•La globalización de las economías, la apertura
comercial de países “importantes” y el surgimiento
del foco Asia-Pacífico como competencia para
occidente, marcan la clave del resurgimiento en
este interés.
•La gran competencia produce disminución de
cuotas de mercado y de los márgenes de venta,
obliga a buscar métodos para mejorar la
producción disminuyendo costos y errores (Ej.
Autos japoneses v/s autos europeos similares).
Historia de la administración de operaciones (AO)
Se ha aplicado bastante, pero ahora se la reevalúa
por su efecto en la moral de los trabajadores, la
rotación de los empleados, el aburrimiento en el
trabajo y el desempeño (decreciente) en el mismo.
Estandarización de las partes: Se estandarizan las
partes para que puedan ser intercambiadas. El
concepto de línea de ensamble de la FORD (1931)
requería de partes estandarizadas como también
de división del trabajo. Hoy es muy común.
Historia de la administración de operaciones (AO)
Modelos de toma de decisión:
Representación de un sistema productivo en
términos matemáticos. Un modelo de toma
de decisión se expresa en términos de
medidas de desempeño, limitantes y
variables de decisión que pueden mejorar el
desempeño de los sistemas dentro de las
restricciones aplicables.
Resurgimiento del Interés en la AO
•En muchas técnicas, tendencias y
algunas modas es posible ver que la AO
ha resurgido con áreas renovadas en las
últimas dos décadas: Reingeniería,
mejoramiento de procesos (mejora
continua), AO en servicios, calidad total,
Seis Sigma, etc.
4
 Resurgimiento del Interés en la AO
•Se reconoce que la mayor calidad es la
clave para la competitividad sustentable en
las empresas.
•Hay mayor conciencia del papel de las
personas: trabajo en equipo, participación,
liderazgo, liderazgo efectivo, planes de
compensación innovadores (en los servicios
son fundamentales).
Internet Revolucionó los Sistemas
 Internet cambio el paradigma de los
sistemas de producción y de transacción
mundial
 A partir del año 1991 las actividades
económicas quedaron marcadas por los
siguientes rasgos:
Internet Revolucionó los Sistemas
 Simultaneidad: acceso y alcance simultaneo de
información, imposible para sistemas tecnológicos
anteriores.
 Tiempo real: el tiempo de acceso y difusión de
información es cero.
 Compatibilidad: todo el desarrollo tecnológico se
estandarizó para comunicarse en la web.
 Bajos Costos: de comunicación
 Personalización: relación uno a uno entre el
comprador y vendedor. Personalización de
productos y servicios.
Resurgimiento del Interés en la AO
•Se considera que más que la tecnología o
los sistemas de control las personas son el
recurso más importante en las operaciones.
Lo mismo ocurre con los inventarios: JIT,
MRP.
Nuevas tecnologías: robótica, CAD/CAM,
control numérico, FMS, Sistemas expertos.
Internet Revolucionó los Sistemas
 Completo alcance y acceso: la web posibilita
alcanzar una enorme masa de clientes, acceder a
más proveedores sin restricciones geográficas.
 Total conexión: entre personas y sistemas,
transformándose la red en una herramienta para
articular y automatizar procesos.
 Interactividad: la red permite dialogo entre el
cliente y la empresa, transformándolo en un medio
de comunicación.
Por qué estudiar OM
 La OM es una de las tres funciones principales
(marketing, contabilidad y producción) de
cualquier organización.
 Queremos y necesitamos conocer cómo se
producen los bienes y servicios.
 Queremos saber qué funciones realizan los
directores de operaciones.
 La OM es una de las actividades que genera más
costos en cualquier organización.
5
 Opciones para aumentar la Qué hacen los encargados de
contribución
operaciones
Opción Opción Option
marketing a Financiera b OM c
REDUCCIÓN DE
COSTOS
REDUCCIÓN DE
LOS COSTOS DE
 Planificar
Organizar
INCREMENTO DE FINANCIEROS DEL PRODUCCIÓN DEL
ACTUAL VENTAS DEL 50% 50% 20%

Ventas 100.000$ 150.000$ 100.000$ 100.000$
Costo de los
bienes
-80.000 -120.000 -80.000 -64.000  Gestionar personal
Margen bruto
Costos
20.000
-6.000
30.000
-6.000
20.000
-3.000
36.000
-6.000
 Dirigir
financieros
14.000 24.000 17.000 30.000
 Controlar
Impuestos al -3.500 -6.000 -4.250 -7.500
25%
Contribución 10.500$ 18,.000$ 12.750$ 22.500$

Diez decisiones básicas Las decisiones básicas

Decisiones estratégicas:
 Diseño del producto y del servicio  Gestión de calidad:
 Gestión de calidad  ¿Quién es responsable de la calidad?
 Diseño de procesos y planificación de capacidad  ¿Cómo definimos la calidad?
 Localización
 Diseño de la organización  Diseño del producto y del servicio:
 Recursos humanos y diseño del trabajo  ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
Decisiones tácticas:  ¿Cómo debemos diseñar estos productos o
 Gestión del abastecimiento servicios?
 Gestión del inventario
 Planificación
 Mantenimiento

Las decisiones básicas Las decisiones básicas

 Diseños de procesos y planificación de  Diseño de la organización:

capacidad:
 ¿Cómo organizaremos la instalación?
 ¿Qué proceso necesitarán estos productos y
en qué orden?  ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
 ¿Qué equipo y tecnología son necesarios  Recursos humanos y diseño del trabajo:
para estos procesos?  ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo
 Localización: razonablemente bueno?
 ¿Dónde situaremos las instalaciones?  ¿Cuánto se puede esperar que produzcan
 ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la nuestros empleados?
localización?

6
 Las decisiones básicas Las decisiones básicas

 Programación intermedia, planificación a

 Gestión del abastecimiento:
corto plazo y planificación del proyecto:
 ¿Deberíamos fabricar determinado componente

o comprarlo?  ¿Es una buena idea subcontratar la

producción?
 ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos
debemos tener?  ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en
 Inventario, planificación de necesidades de nómina en los periodos de mayor producción?
material y JIT (“justo a tiempo”):  Mantenimiento:
 ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?  ¿Quién se hace responsable del
 ¿Cuándo volvemos a pedir? mantenimiento?

La función de operaciones La función de operaciones

OPERACIONES: Producción de bienes y servicios (generar
la oferta)
AO es un área funcional de la empresa CONTABILIDAD: Reúne información financiera.
DISTRIBUCIÓN: traslado, almacenaje, manejo de insumos
EMPRESA y productos
INGENIERIA: Diseño de productos y servicios
MARKETING: Responsable de la creación de una demanda
y de la generación de ventas.
RRHH: Trata los recursos humanos de la empresa.
MARKETING PERSONAL OPERACIONES FINANZAS
FINANZAS: Adquisición y distribución del capital

Cada una de estas funciones tiene sus propios objetivos los

cuales deben ser consistentes con los objetivos de la empresa.

La función de operaciones Funciones - Banco

Nota: Hoy se cuestiona división funcional

dándose especial énfasis a orientación al Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.

cliente y al servicio. Esto se traduce en

Finanzas/
una inversión de la pirámide funcional Marketing Operaciones
Contabilidad
clásica de R. Anthony y en una
organización horizontal de las tareas con Planificación Compensación Gestión de
Seguridad
un enfoque del proceso. de cajero de cheques transacciones

7
 Funciones - Compañía aérea Funciones - Fabricación

Compañía aérea Fabricación

© 1984-1994 T/Maker Co.

Finanzas/ Marketing Operaciones Finanzas/

Marketing Operaciones Contabilidad
Contabilidad

Operaciones Apoyo en Mantenimiento Producción Control de Control de

Servicios de Compra
de vuelo tierra de instalaciones producción calidad
comida

Cuadros de organización Cuadros de organización

Banco comercial Compañía aérea

Operaciones Finanzas Marketing Operaciones Finanzas y Marketing

Planificación de Inversiones
cajero Activo financiero
Préstamos Equipo de apoyo en
tierra contabilidad Administración del
tráfico
Compensación de Inversiones Comerciales Mantenimiento
Contabilidad
cheques inmobiliarias Reservas
Industriales Cobros
Gestión de Operaciones en tierra Pagos Horarios
transacciones Mantenimiento de
Financieros instalaciones General Tarifas (fijación)
Planificación/organi- Contabilidad Catering
zación de servicios Personales Finanzas Ventas
Operaciones de Operaciones de vuelo Publicidad
cambio Hipotecarios Control de caja
Planificación de tripulación
Auditoría Vuelo Tipos de cambio
Mantenimiento Comunicaciones
internacional
Seguridad Departamento de Control de vuelos

riesgos Dirección de empresas

Operaciones como un sistema productivo

Cuadros de organización
Fabricación
•AO como la administración de los
Operaciones Finanzas y contabilidad Marketing
Instalaciones/equipos:
Construcción; mantenimiento
Pagos/créditos Promoción de
ventas sistemas de transformación que
Pagos Publicidad
Control de producción e inventario
Planificación; control de materiales
Cobros
General
Ventas convierte insumos en bienes y servicios.
Dirección de la cadena de aprovisionamiento Estudio de
Producción
Gestión de fondos
Bolsa
mercado
• Insumos: energía, materiales, mano de
Herramientas; fabricación; montaje Cambio internacional
Diseño
Diseño y desarrollo del producto
Necesidades de capital obra, capital e información.
Emisión de acciones
Especificaciones detalladas del producto
Ingeniería industrial
Emisión y retirada de •Estos insumos se transforman en bienes
bonos
Empleo eficiente de las máquinas, espacio y
personal y servicios mediante las tecnologías del
Análisis de procesos
Desarrollo e instalación de las herramientas y
equipos de producción
proceso.

8
 Operación como un sistema productivo
•En todo el proceso resulta esencial la
retroalimentación para medir los
resultados y establecerlos dentro de los
rangos deseados (modelo de control).
•Sistema de transformación de la
empresa debe ser flexible para adaptarse
a constantes cambios en el ambiente.
Las decisiones en operaciones:
Un marco conceptual
Proceso: Determinan el proceso físico o
instalación que se necesitan para producir el bien
o servicio, las decisiones incluyen:
•Tipo de equipo o tecnología
•El flujo del proceso
•La distribución de planta
Decisiones en proceso son, generalmente, a largo
plazo, e implican inversiones de capital muy grandes.
Por ende, es importante que el proceso físico se
diseñe con relación a la postura estratégica de largo
plazo de la empresa.
Las decisiones en operaciones:
Un marco conceptual
Inventarios: Determinan lo que se debe
ordenar, que tanto pedir, y cuando
pedirlo. Cubre desde la compra,
inventarios de materias primas,
productos en proceso y productos
terminados. Administrar el flujo de
materiales en la organización.
Las decisiones en operaciones:
Un marco conceptual
Se propone aquí una estructura
teórica con áreas de toma de
decisión, respecto de las operaciones,
que sea capaz de clasificarlas de
acuerdo con su función o su
propósito.
Las decisiones en operaciones:
Un marco conceptual
Capacidad: Decisiones que se dirigen
al suministro de la cantidad correcta
de capacidad, en el lugar correcto y en
el momento exacto.
Capacidad de largo plazo determinada
por instalaciones construidas. A corto
plazo, se puede aumentar por turnos
Las decisiones en operaciones:
Un marco conceptual
Fuerza de Trabajo: Decisiones incluyen
selección, contratación, despidos, capacitación,
supervisión y compensación.
Calidad: Asegura calidad estándar en todas las
etapas de las operaciones. Definir estándares,
diseñar equipos, capacitar gente e inspeccionar
productos o servicios son todas decisiones de
calidad.
9
 Las decisiones en operaciones:
Las decisiones en operaciones:
Un marco conceptual
Un marco conceptual
Categoría de Decisiones de Diseño Decisiones de Uso
También las decisiones se pueden Decisiones (Estratégicas)

  Análisis del flujo del proceso

agrupar como: Proceso

Selección del tipo de proceso
Selección del equipo  Sistema de mantenimiento del
equipo
•Las que afectan al diseño de la
Capacidad  Determinación del tamaño de las  Decisión sobre el tiempo extra
función de operaciones (largo plazo) instalaciones  Subcontratistas
 Determinación de la ubicación de  Programación
•Las que se relacionan con la las instalaciones
 Fijación de los niveles de la fuerza
utilización de una operación de trabajo
Inventarios Fijación del nivel general de  Decidir cuánto y cuándo ordenar
existente (corto plazo) inventarios
 Diseño del control de inventarios
Decisión de donde conservar el
inventario

Las decisiones en operaciones: Dónde se encuentran los trabajos

Un marco conceptual
de OM
Fuerza de • Diseño de puestos  Supervisión  Tecnología/métodos
Trabajo  Selección del sistema de  Establecimiento de
compensación estándares de trabajo  Uso de instalaciones/espacio
 Diseño del reglamento de
trabajo
 Temas estratégicos
 Tiempo de respuesta
 Desarrollo de equipo/personal
  Decisión sobre la cantidad de
Calidad Establecimientos
estándares de calidad
de
inspecciones  Servicio al consumidor
 Definición de la organización  Control de calidad para cumplir  Calidad
para la calidad con las especificaciones
 Reducción de costos
 Reducción de inventario
 Mejora de la productividad

Nuevos desafíos en la OM Evolución de desafíos del

director de operaciones
Pasado Futuro
 Enfoque nacional o local Enfoque global
 Envío de grandes pedidos Envíos “justo a tiempo” Pasado Causas Futuro

Enfoque Redes mundiales de Enfoque global

 Adquisición de la mejor Socios del plan de nacional o comunicación y transporte
oferta de proveedores aprovisionamiento local baratas y fiables.
Envío de El costo de capital Envíos “justo a tiempo”
 Lento desarrollo del Rapido desarrollo del producto; pedidos presiona para reducir la
producto alianzas (grandes) inversión en inventario.
Adquisición La atención a la calidad Socios del plan de
 Productos estandarizados Personalización en masa de la mejor exige que los proveedores aprovisionamiento
oferta se impliquen en la mejora
 Espacialización de trabajos Empleados y equipos con del producto.
poderes delegados

10
 Evolución de los desafíos del Características de los bienes
director de operaciones
Pasado Causas Futuro Producto tangible.
Lento Ciclos Vitales más cortos; Rapido desarrollo Definición consistente del
desarrollo del Internet; rápida comunicación del producto
producto internacional; diseño asistido bien.
por computador; y Separación entre consumo y
colaboración internacional. producción.
Productos Grandes mercados Personalización en
estandarizados mundiales; procesos de masa
Se pueden inventariar.
producción cada vez más Poca interacción con el
flexibles. cliente.
Especialización Cambio de medio Empleados y equipos
© 1995 Corel Corp.
de trabajos sociocultural; sociedad de la con poderes delegados
información y conocimientos
en aumento.

Características de los servicios Diferencias entre bienes y

© 1995 Corel Corp.
servicios
Productos intangibles. Bienes Servicios
Se producen y consumen
simultáneamente.  Pueden ser • No se suelen revender.
Habitualmente son únicos. revendidos. • Son difíciles de
Gran interacción con el cliente.  Puede inventariarse. inventariar.
Definición del producto Se pueden medir
inconsistente.
 • Su calidad es difícil de
algunos aspectos de
Se basan normalmente en su calidad. medir.
conocimientos.  La venta es distinta • La venta es una parte
Se suelen dar de forma dispersa. de la producción. del servicio.

Diferencias entre bienes y Los bienes incluyen un servicio y

servicios - Continuación los servicios incluyen un bien
Bienes Servicios Automóvil
 El producto se puede El proveedor (no el Computador
transportar. producto) puede Instalación de alfombras
 El lugar de la instalación desplazarse. Comida rápida
es importante para el El lugar de la instalación Comida en restaurante
costo. importa para el contacto Reparación de automóvil
con el cliente. Atención hospitalaria
 Suele ser fácil de Suele ser difícil de
automatizar. Agencia de publicidad
automatizar. Gestión de inversiones
 Los ingresos provienen Los ingresos provienen en Servicios de consultoría
en primer lugar del primer lugar de los
producto tangible. Asesoría
servicios intangibles.
100 75 50 25 0 25 50 75 100
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

11
 El sistema económico
transforma inputs en outputs
Inputs Proceso Outputs
Trabajo, Bienes y
capital, El sistema transforma inputs servicios
gestión en outputs
Circuito de
retroalimentación
Manufactura y Servicios: Diferencias
Segundo: Los servicios, especialmente
aquellos con gran uso de mano de obra,
son heterogéneos, su calidad a menudo
varia de un producto a otro, de un cliente
a otro, y de un día al siguiente.
Manufactura y Servicios: Diferencias
Tercero:
A diferencia de los productos de bienes, los
proveedores de servicios no tienen el beneficio
de una fábrica que sirva como intermedio
entre la producción y el consumo. Los
consumidores del servicio están dentro de la
fábrica, observando y evaluando el proceso de
producción mientras experimentan el servicio.
Manufactura y Servicios: Diferencias
Primero:
•Los servicios son básicamente intangibles. Debido a
que ellos son bienes de experiencias mas que objetos
rara vez pueden establecerse especificaciones de
manufactura precisas que apunten a lograr calidad
uniforme.
•A diferencia de los bienes físicos, no pueden ser
medidos, probados o verificados antes de la venta
para asegurar la calidad, mas aún, el criterio que usa
la gente para evaluarlos puede ser complejo y difícil
de capturar en forma precisa.
Manufactura y Servicios: Diferencias
Tercero:
•La producción y consumo de muchos servicios
es inseparable.
•La calidad del servicio a menudo ocurre
durante la entrega de este, generalmente en la
interacción entre cliente y proveedor, a
diferencia de los bienes en que el producto es
definido y fabricado en una planta para ser
entregado intacto al consumidor.
Whirlpool (Un ejemplo de
cambios en Manufactura)
 Cambio de actitud: los empleados “viven” la
calidad.
 Formación: los empleados utilizan la cabeza
tanto como las manos.
 Flexibilidad de las normas de los puestos de
trabajo.
 Participación en beneficios.
 Provisión a nivel mundial.
 Papel de la información y la tecnología.
 Adopción de una estrategia a nivel mundial.
12
 Whirlpool

Aumento de mejoras Se redujeron costos Salarios

en productividad
Partes por empleado y hora Costo unitario de un piñón giratorio Retribución media anual de los
trabajadores
2,25$
115
110 2,00$ 27.000
105 26.000
1,75$
100 25.000
95 1,50$ 24.000
1989 1990 1991 1989 1990 1991 1989 1990 1991

13