Dissertação de Mestrado - Jean Carlos Borges Brito PDF

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Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação
Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio:

Uma abordagem conversacional
Autor: Jean Carlos Borges Brito

Orientador: Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho
Co-Orientador: Prof. Dr. Luís Kalb Roses
Brasília - DF
2010
JEAN CARLOS BORGES BRITO
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TI E NEGÓCIO:

UMA ABORDAGEM CONVERSACIONAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação
da Universidade Católica de Brasília, como
requisito parcial para obtenção do Título de
Mestre em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Gentil José de Lucena
Filho
Co-orientador: Prof. Dr. Luis Kalb Roses
Brasília
2010
B862a Brito, Jean Carlos Borges
Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio: uma abordagem
conversacional. / Jean Carlos Borges Brito – 2010.
192f.; il.: 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília,

2010.
Orientação: Gentil José de Lucena Filho
Co-Orientação: Luis Kalb Roses
1. Gestão da Informação. 2. Negócios. 3. Comunicação nas

organizações. 4. Desenvolvimento das Competências Gerenciais. I. Lucena
Filho, Gentil José de, orient. II. Roses, Luis Kalb, co-orient. III. Título.
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB

Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
que me deu o dom da vida. A minha mãe
Vânia, por ter me dado uma educação
exemplar; a minha esposa Déborah, pelo seu
amor e carinho; ao meu bebê Daniel, que está
prestes a nascer; a minha irmã Viviane, que
me ensina constantemente o valor da
humildade; a minha tia Eulália, pela
preocupação com minha saúde; às Sras.
Cleonice, Maria Braga, Elli Stoef e o Sr.
Ingvar Isene, todos esses por ajudar a minha
família quando mais precisávamos de apoio.
AGRADECIMENTO
Agradeço
...a todos os meus mestres desde o jardim de infância, do 1º e 2º graus, da Graduação,

Especialização e Mestrado, pelo ensino que me foi transmitido.
...aos empreendimentos e organizações que trabalhei: Supermercado Mais Barato, Hot

Dog JV, Sacaria Borges, Força Aérea Brasileira (SERENS-6, BINFA-6 e COMGEP),
Ministério Público Militar, Transoft Informática e ao Operador Nacional do Sistema Elétrico
(CNOS e GIT-2).
...à Igreja Evangélica de Confissão Luterana no Brasil (IECLB) por ter concedido
moradia a mim e minha família por 20 anos, sendo que a minha personalidade e caráter foram
lapidados pelo ensino cristão do qual me orgulho imensamente.
...ao Sr. Jamil de Almeida Silva (ONS) e a Sra. Maria Elvira (Faculdade FACEB)
pelas cartas de recomendação para adentrar neste mestrado.
...ao Prof. Dr. Luis Kalb Roses (UCB) que coordena um projeto de pesquisa sobre
Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio, o que contribuiu muito para essa pesquisa.
...ao Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho (UCB) que coordena um projeto de
pesquisa sobre as conversações dentro das organizações, contribuindo com as distinções em
competências conversacionais que refletiu bastante neste trabalho.
...aos facilitadores de todas as organizações pesquisadas: Melre, Meire, Paulo Cunha,

José de Souza, Marcio, Kalb, Marcelo Mello, José Carlos, Souza Neto, Fresneda, Teresa e
vários outros. As análises da pesquisa não seriam possíveis sem a ajuda de vocês no que diz
respeito ao envio e cobrança pela devolução dos questionários.
...à população do Brasil, em especial do Distrito Federal, especificamente o povo de

Ceilândia (local onde cresci e vivi por 28 anos da minha vida). Este trabalho é uma prova que
fé em Deus e a persistência em lutar pelos seus sonhos são o eixo propulsor que nos move na
esperança de alcançar os nossos objetivos.
...a todas as pessoas que conversei durante a minha vida! Posso dizer que parte do meu
modelo mental foi construída pincelando qualidades, posturas e características positivas
observáveis durante as interações que tive no decorrer dos anos com outras pessoas através
das conversas.
...a Deus, esse trabalho foi realizado para glória dele.

“Em toda disputa criativa, as pessoas que
participam estão conscientes da total
legitimidade do outro. Nenhuma delas perde
de vista o fato de que estão buscando expressar
a verdade, tal como a vêem. De modo algum
isso apequena as pessoas. Tal confrontação,
numa atmosfera saudável de amor e vínculo
genuíno, permite que cada indivíduo mantenha
um senso digno de si mesmo, cresça
autenticamente por meio de uma comunicação
real com os outros e descubra o valor da
simplicidade direta nas relações”.
Clark Moustakas
RESUMO
Referência: Brito, Jean Carlos Borges. Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio: Uma
abordagem conversacional. 2010. 192f. Mestrado em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2010.
Nas últimas décadas, as organizações têm realizado crescentes investimentos em seus

recursos de Tecnologia da Informação (TI), devido ao avanço tecnológico que exige uma
maior interatividade entre empresa, clientes, funcionários e fornecedores. O Alinhamento
Estratégico entre a área de TI e as áreas de Negócio nas organizações tem sido reconhecido
como fator essencial para que elas possam competir no atual mercado globalizado, o que tem
inspirado pesquisas nos últimos anos com o intuito de verificar quais elementos promovem
e/ou inibem o processo desse alinhamento. Nesse contexto, o objetivo principal deste trabalho
é o de identificar as competências conversacionais necessárias aos gestores de TI e Negócio
que contribuam para o Alinhamento Estratégico entre essas duas áreas. Para isso, foi realizada
uma pesquisa survey junto a vinte e quatro organizações públicas e privadas localizadas nas
cidades de Brasília e Rio de Janeiro. A análise dos dados coletados foi realizada com a
aplicação de método misto (quantitativo e qualitativo), através de técnicas estatísticas
multivariadas (análise fatorial exploratória e confirmatória) e de análise de conteúdo. Os
resultados comprovam o papel decisivo das conversas estratégicas para o Alinhamento
Estratégico entre as áreas de TI e Negócio. A comunicação efetiva entre TI e Negócio
decorrente de competências conversacionais específicas tais como o escutar efetivo e o expor
e indagar produtivos, bem como os compromissos exercem influência direta sobre as
conversas estratégicas, além de influência indireta sobre o Alinhamento Estratégico entre
essas duas áreas. Novas competências conversacionais emergiram na análise das respostas à
questão aberta do instrumento de pesquisa (juízos e resolução de conflitos). Este estudo
corrobora que a maior das deficiências no relacionamento atual entre os gestores das áreas de
TI e de Negócio decorre da não compreensão sobre a importância da aplicação das
competências conversacionais na comunicação efetiva entre essas áreas. Assim, este trabalho
contribui para a conscientização do fenômeno conversacional e sua aplicação no domínio do
Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio, uma das principais áreas de foco da governança
de TI.
Palavras-chave: Alinhamento Estratégico TI-Negócio. Conversas estratégicas. Competências

conversacionais. Comunicação efetiva. Compromissos.
ABSTRACT
In recent decades, organizations have made investments in increasing its resources in

Information Technology (IT), due to technological advances that require a greater interaction
between company, customers, employees and suppliers. The Strategic Alignment between IT
and the Business in organizations has been recognized as essential to enable them to compete
in today's globalized market, which has inspired research in recent years in order to ascertain
which elements promote and / or inhibit the process of alignment. In this context, the main
objective of this study is to identify the conversational skills needed by IT and Business
managers that contribute to the Strategic Alignment between these two areas. For this, was
conducted a survey with twenty-four public and private organizations in the cities of Brasilia
and Rio de Janeiro. The data analysis was performed with the application of mixed method
(quantitative and qualitative) through multivariate statistical techniques (exploratory and
confirmatory factor analysis) and content analysis. The results confirm the key role of
strategic conversations to the Strategic Alignment between IT and business areas. Effective
communication between IT and Business resulting from specific conversational skills such as
effective listening and questioning and exposing productive, as well as commitments directly
influence the strategic conversations, as well as indirect influence on the Strategic Alignment
between these two areas. New conversational skills have emerged in analysis of responses to
the open question of the survey instrument (judgments and conflict resolution). This study
confirms that most of the deficiencies in the current relationship between the managers of the
areas of IT and business stems from not understanding the importance of the application of
conversational skills in effective communication between these areas. This work contributes
to the awareness of conversational phenomenon and its application in the field of Strategic
Alignment between IT and Business, one of the main focus areas of IT governance.
Keywords: Business-IT Strategic Alignment. Strategic Conversation. Conversational Skills.

Effective Communication. Commitments.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – Organização da Dissertação ........................................................................... 33

FIGURA 2 – Pilares fundamentais da governança de TI, na visão do COBIT ................... 35
FIGURA 3 – Modelo de alinhamento de Morton e Rockart ............................................... 36
FIGURA 4 – Modelo de alinhamento de Henderson e Venkatraman ................................. 38
FIGURA 5 – Execução da estratégia pelo Negócio ............................................................ 39
FIGURA 6 – Transformação tecnológica............................................................................ 39
FIGURA 7 – Potencial competitivo .................................................................................... 40
FIGURA 8 – Nível de serviço ............................................................................................. 40
FIGURA 9 – Modelo de Alinhamento Estratégico de Rezende.......................................... 42
FIGURA 10 – Modelo final de alinhamento de Rezende, após pesquisa ........................... 43
FIGURA 11 – Modelo de Alinhamento Estratégico de Brodbeck ...................................... 45
FIGURA 12 – Modelo de avaliação de maturidade de Luftman ......................................... 47
FIGURA 13 – Os seis critérios de maturidade para o alinhamento .................................... 48
FIGURA 14 – Conversa estratégica segundo os campos de atividade e competências ...... 59
FIGURA 15 – Dança conversacional .................................................................................. 62
FIGURA 16 – Ontologia da linguagem, pilar para o modelo do observador ...................... 63
FIGURA 17 – Desenho de dupla interpretação ................................................................... 64
FIGURA 18 – Competências como fonte de valor.............................................................. 68
FIGURA 19 – Passos para um compromisso conversacional entre gestores de TI
e Negócio ..................................................................................................... 73
FIGURA 20 – Brecha crítica ............................................................................................... 74
FIGURA 21 – Desenho de referência.................................................................................. 81
FIGURA 22 – Modelo de Pesquisa proposto ...................................................................... 82
FIGURA 23 – Fases da pesquisa ......................................................................................... 83
FIGURA 24 – Cronograma da pesquisa .............................................................................. 97
FIGURA 25 – Teste Scree ................................................................................................. 112
FIGURA 26 – Correlação dos construtos .......................................................................... 117
FIGURA 27 – Resultado da análise fatorial confirmatória ............................................... 120
FIGURA 28 – Modelo teórico proposto e resultados finais .............................................. 124
FIGURA 29 – Modelo teórico final com as variáveis analisadas ..................................... 125
FIGURA 30 – Características definidoras da análise de conteúdo ................................... 126
FIGURA 31 – Modelo final proposto, após análise de conteúdo ...................................... 144
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Resumo dos modelos estudados ................................................................... 51

TABELA 2 – Fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negócio .... 53
TABELA 3 – Rótulos prescritivos das conversas organizacionais ..................................... 57
TABELA 4 – Competências conversacionais associadas às conversas estratégicas........... 60
TABELA 5 – Sintaxe da regressão linear ......................................................................... 102
TABELA 6 – Estatística de outliers – Mahal Distance..................................................... 103
TABELA 7 – Escada de transformação ............................................................................ 106
TABELA 8 – Potenciação das variáveis ........................................................................... 107
TABELA 9 – Total da variância explicada ....................................................................... 111
TABELA 10 – Cargas fatoriais, comunalidades e percentual da variância explicada ...... 114
TABELA 11 – Modelo de medição Cinco-Construtos ..................................................... 117
TABELA 12 – Índices de ajuste do modelo ...................................................................... 121
TABELA 13 – Comparação entre a variância compartilhada e a variância extraída ........ 122
TABELA 14 – Confiabilidade composta e a variância extraída ....................................... 122
TABELA 15 – Hipóteses do modelo proposto e resultados.............................................. 123
TABELA 16 – Delineamento de elementos do planejamento de pesquisa para a
análise de conteúdo ................................................................................... 127
TABELA 17 – Distribuição da categoria: Conversas estratégicas .................................... 128
TABELA 18 – Distribuição da categoria: Compromissos ................................................ 133
TABELA 19 – Distribuição da categoria: Expor produtivo .............................................. 135
TABELA 20 – Distribuição da categoria: Indagar produtivo ........................................... 136
TABELA 21 – Distribuição da categoria: Resolução de Conflitos ................................... 140
TABELA 22 – Distribuição da categoria: Juízos .............................................................. 142
LISTA DE SIGLAS
TI – Tecnologia da Informação
CIO – Chief Information Officer
CEO – Chief Executive Officer
COBIT – Control Objectives for Information and related Technology ®
ITGI - Information Systems Audit and Control Association ®
CFA – Confirmatory Factor Analisys
SEM – Structural Equation Modeling
EFA – Exloratory Factor Analisys

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 27
1.1 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................... 27
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................................................ 29
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...................................................................................... 30
1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 30
1.5 OBJETIVOS .................................................................................................................. 31
1.5.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 31
1.5.2 Objetivos Específicos ................................................................................................ 32
1.6 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ...................................................................... 32
2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TI-NEGÓCIO ................................................... 34
2.1 MODELOS DE ALINHAMENTO ENTRE TI NEGÓCIO ......................................... 36
2.1.1 Modelo de Rockart e Morton .................................................................................. 36
2.1.2 Modelo de Henderson e Venkatraman ................................................................... 38
2.1.3 Modelo de Rezende ................................................................................................... 41
2.1.4 Modelo de Brodbeck................................................................................................. 44
2.1.5 Modelo de Maturidade de Luftman ........................................................................ 46
2.1.6 Discussão sobre os modelos de alinhamento .......................................................... 49
2.2 DIMENSÃO SOCIAL E INTELECTUAL DO ALINHAMENTO ............................. 51
3 COMUNICAÇÃO E CONVERSAÇÕES .................................................................... 55
3.1 AS CONVERSAÇÕES ENTRE OS GESTORES DE TI E NEGÓCIO ...................... 58
3.2 ONTOLOGIA DA LINGUAGEM E O SER HUMANO COMO OBSERVADOR .... 61
3.2.1 Os modelos mentais .................................................................................................. 64
3.2.2 Emoções ..................................................................................................................... 66
3.3 COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS .................................................................. 67
3.3.1 Competências ............................................................................................................ 67
3.3.2 O que são competências conversacionais?.............................................................. 69
3.3.3 Compromissos e recompromissos conversacionais ............................................... 70
3.3.4 O escutar efetivo ....................................................................................................... 74
3.3.5 O expor e o indagar produtivos ............................................................................... 76
3.3.5.1 O expor produtivo.................................................................................................... 76
3.3.5.2 O indagar produtivo ................................................................................................. 78
3.3.6 A comunicação efetiva .............................................................................................. 80
3.4 MODELO DE PESQUISA............................................................................................ 80
4 METODOLOGIA........................................................................................................... 83
4.1 FASES DA PESQUISA ................................................................................................ 83
4.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 84
4.3 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................... 85
4.4 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO DA PESQUISA .......................................... 85
4.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA ................................................................................ 85
4.6 VALIDAÇÃO SEMÂNTICA DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ........................ 87
4.7 PRÉ-TESTE .................................................................................................................. 88
4.8 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS............................................................ 89
4.8.1 Confecção e aplicação do instrumento.................................................................... 89
4.8.2 Amostra ..................................................................................................................... 89
4.9 FERRAMENTAS PARA ARMAZENAGEM E ANÁLISE DOS DADOS ................ 90
4.10 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 91
4.10.1 Procedimentos de preparação dos dados e análises fatoriais ............................. 91
4.10.2 Procedimentos para a análise de conteúdo .......................................................... 92
4.10.2.1 Pré-análise ............................................................................................................. 92
4.10.2.2 Leitura flutuante .................................................................................................... 93
4.10.2.3 Escolha dos documentos........................................................................................ 93
4.10.2.4 A formulação das hipóteses ................................................................................... 95
4.10.2.5 A referência aos índices e elaboração de indicadores ........................................... 95
4.10.2.6 A preparação do material ....................................................................................... 95
4.10.2.7 As categorias de análise......................................................................................... 96
4.11 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ...................................................................... 97
5 RESULTADOS E ANÁLISES DOS DADOS .............................................................. 98
5.1 PESQUISA SURVEY ..................................................................................................... 98
5.2 PREPARAÇÃO DOS DADOS ..................................................................................... 98
5.2.1 Descrição da amostra ............................................................................................... 99
5.2.2 Exame gráfico univariado ...................................................................................... 100
5.2.3 Missing data ............................................................................................................. 100
5.2.4 Outliers ..................................................................................................................... 101
5.2.4.1 Detecção univariada .............................................................................................. 102
5.2.4.2 Detecção multivariada ........................................................................................... 102
5.2.5 Testes de análise multivariada .............................................................................. 103
5.2.5.1 Teste de aderência à normalidade.......................................................................... 104
5.2.5.2 Homoscedasticidade .............................................................................................. 105
5.2.5.3 Linearidade ............................................................................................................ 105
5.2.5.4 Transformação dos dados ...................................................................................... 106
5.3 ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA (EFA) .................................................... 107
5.3.1 Objetivos da análise fatorial .................................................................................. 108
5.3.2 Projetando a análise fatorial.................................................................................. 108
5.3.3 Suposições na análise fatorial ................................................................................ 108
5.3.4 Derivando os fatores e medindo o alinhamento geral ......................................... 109
5.3.5 Interpretando os fatores ......................................................................................... 113
5.3.6 Validação da análise fatorial ................................................................................. 115
5.4 ANÁLISE FATORIAL CONFIRMATÓRIA (CFA) ................................................. 115
5.4.1 Desenvolvendo um modelo teórico ........................................................................ 116
5.4.2 Construindo um diagrama de ligação das relações causais ................................ 116
5.4.3 Convertendo o diagrama de ligação em modelos estruturais e medição ........... 117
5.4.4 Escolhendo o tipo de matriz de entrada e estimando o modelo proposto ......... 118
5.4.4.1 Entrada de dados .................................................................................................... 118
5.4.4.2 Modelo estimado ................................................................................................... 118
5.4.5 Avaliando a identidade do modelo estrutural ...................................................... 119
5.4.6 Interpretando e validando o modelo ..................................................................... 119
5.4.7 Verificação das hipóteses do modelo ..................................................................... 123
5.5 ANÁLISE DE CONTEÚDO ....................................................................................... 125
5.5.1 Plano de pesquisa .................................................................................................... 126
5.5.2 Análise de conteúdo das categorias criadas à priori ............................................ 127
5.5.2.1 Conversas estratégicas ........................................................................................... 127
5.5.2.2 Compromissos ....................................................................................................... 133
5.5.2.3 Expor produtivo ..................................................................................................... 135
5.5.2.4 Indagar produtivo .................................................................................................. 136
5.5.2.5 Escutar efetivo ....................................................................................................... 138
5.5.3 Análise de conteúdo das categorias criadas à posteriori...................................... 139
5.5.3.1 Resolução de conflitos ........................................................................................... 140
5.5.3.2 Juízos ..................................................................................................................... 141
5.6 MODELO FINAL PROPOSTO .................................................................................. 144
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 146
6.1 CONCLUSÕES ........................................................................................................... 146
6.1.1 Análise quantitativa................................................................................................ 146
6.1.2 Análise qualitativa .................................................................................................. 149
6.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA .......................................................................... 150
6.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................................. 151
6.4 PESQUISAS FUTURAS............................................................................................. 151
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 153
APÊNDICES .................................................................................................................... 159
A. INSTRUMENTO DE PESQUISA SURVEY ....................................................... 160
B. E-MAIL ENVIADO AOS FACILITADORES ................................................... 165
C. CODEBOOK/LIVRO DE DADOS ..................................................................... 166
D. GRÁFICOS DA ANÁLISE DESCRITIVA ........................................................ 170
E. HISTOGRAMAS .................................................................................................. 178
F. ANÁLISE UNIVARIADA ................................................................................... 184
G. ANÁLISE DESCRITIVA DA DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIAS ............. 185
H. MATRIX DE CORRELAÇÃO ............................................................................ 186
I. RESPOSTAS AS QUESTÕES ABERTAS ........................................................... 187
ANEXOS .......................................................................................................................... 191
1. VALORES CRÍTICOS PARA QUI-QUADRADO (χ²) ....................................... 192
27
1 INTRODUÇÃO
As empresas necessitam investir constantemente em recursos de Tecnologia da

Informação (TI) para se manter cada vez mais competitivas no mercado (WEILL et al., 2002).
A TI deixou de ser uma atividade de suporte e passou a ser uma preocupação crítica para o
Negócio (WARD e PEPPARD, 1996). O grande impasse nas organizações é que existem
muitos gestores que enxergam a TI apenas como um custo do Negócio (LUFTMAN, 2000).
Porém, Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a TI está evoluindo para um
direcionamento estratégico com um papel fundamental de não apenas apoiar as estratégias de
Negócio escolhidas, mas, também, delinear novas estratégias empresariais. A TI está
transcendendo a sua postura na história das organizações, passando de uma atividade de
suporte para uma atividade estratégica.
Nesse sentido, a necessidade de promover um forte alinhamento entre a TI e os
objetivos de Negócio tem sido relatada como uma das principais preocupações dos gestores
de TI (REICH e BENBASAT, 2000) e esse alinhamento deve ser capaz de maximizar os
investimentos em TI, fazendo com que essa sustente os planos estratégicos do Negócio.
Devido a essa característica, o relacionamento da área de TI com as demais áreas do Negócio
é de importância crítica (HEIJDEN, 2000).
Pesquisas realizadas anteriormente refletem a importância da comunicação no
processo de Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio (TEO e ANG, 1999; LUFTMAN e
BRIER, 1999; LUFTMAN, 2000; REICH e BENBASAT, 2000; CYBULSKI e LUKAITIS,
2005; DE HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; YAYLA e HU, 2009; JOHNSON e
LEDERER, 2009; SILVIUS et al., 2009). Nesse domínio, o foco deste trabalho é o de
identificar as competências conversacionais necessárias aos gestores de TI e Negócio que
contribuam para o Alinhamento Estratégico entre essas duas áreas.
1.1 REVISÃO DE LITERATURA
A inquietação para o tema escolhido para esta pesquisa se originou a partir da

observação, pelo período de dez anos, de trabalho laboral na área de TI e das discussões
levantadas durante as aulas de Gestão de Tecnologia da Informação (GTI), Gestão de
Relacionamento nas Organizações (GRO), Tópicos Especiais em Informática e Aprendizagem
(IAP), Gestão Social do Conhecimento (GSC) e Gestão do Conhecimento (GC). Após, foi
28
delimitado o tema de pesquisa e realizada uma revisão de literatura para verificar a relevância
desse estudo, através dos seguintes meios:
a) Buscas em base de dados científicas com qualificação qualis (Capes) A1, A2, B1 e
B2;
b) Pesquisa em base de dados nacionais e internacionais a partir das referências
citadas nas publicações encontradas no item “a”;
c) Literatura técnica, incluindo livros especializados sobre Alinhamento Estratégico
entre TI e Negócio;
d) Abordagem das conversações.
Buscou-se nas bases científicas pelas seguintes palavras-chave: “Conversação”,

“Alinhamento de TI”, “TI + Negócio + alinhamento”, “Conversação + TI + Negócio”,
“Comunicação + TI”, “Comunicação + TI + Negócio”, “Conversation”, “IT alignment”, “IT +
Business + alignment”, “Conversation + IT + Business”, “Communication + IT”,
“Communication + IT + Business”. O estudo dos artigos encontrados suscitou algumas
argumentações preliminares.
Primeiramente, é necessário compreender que o processo de alinhamento entre TI e
Negócio não é uma atividade trivial, pois os seus ambientes são dinâmicos (LUFTMAN,
2000; BRODBECK, 2001). Isso torna o processo de alinhamento muito complexo, levando
tempo para se desenvolver e muito mais tempo para se sustentar (LUFTMAN e BRIER,
1999).
Segundo, um elemento básico no estabelecimento de qualquer relacionamento entre
seres humanos e/ou organizações acontece por meio de conversações. As conversas, enquanto
meio, permeiam toda e qualquer transação organizacional. De acordo com Von Krogh e Roos
(1995), as organizações são construídas em linguagens e conversações. É através da conversa
que se estabelece a rede de relacionamentos e a gestão de compromissos (LUCENA FILHO e
MORALES, 2004); e, por meio da conversa, os gestores podem motivar, prover feedback,
ensinar, inspirar, planejar e tomar decisões (GRATTON e GOSHAL, 2002).
Por último, alcançar o alinhamento entre TI e Negócio prevê a construção de
estratégias de vantagem competitiva, que agregarão um aumento de visibilidade, de eficiência
e de rentabilidade da organização para competir no mercado atual, além de assegurar que a TI
esteja sendo utilizada de forma a sustentar as estratégias de Negócio (LUFTMAN e BRIER,
1999). Assim, o elemento chave para se atingir o alinhamento é a realização de uma
29
comunicação efetiva entre as equipes de TI e Negócio (CYBULSKI e LUKAITIS, 2003;

SILVIUS et al., 2009).
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Vários periódicos sobre conversações e Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio

foram encontrados de forma isolada na literatura, mas artigos que abordassem o tema das
conversações no processo de Alinhamento Estratégico não foram encontrados. Muitos
periódicos enfatizam algumas lacunas existentes entre as áreas de TI e Negócio causadas pela
falta de comunicação. Entretanto, foram encontrados dois artigos sobre a comunicação entre
TI e Negócio. O primeiro, de Johnson e Lederer (2009), discorre sobre a comunicação entre o
CIO (Chief Information Officer) e o CEO (Chief Executive Officer), focando o canal e a
freqüência da comunicação no processo de Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio. O
segundo artigo, de Cybulski e Lukaitis (2005), aborda a falta de priorização dos gestores das
duas áreas sob o aspecto “comunicação”. Os autores desses dois artigos enfatizam a
necessidade de maiores investigações sobre o tema “comunicação entre TI e Negócio”, pois
poucas pesquisas foram realizadas nessa matéria.
Marconi e Lakatos (2003, p. 126) discorrem que revelar um problema significa indicar
de forma direta qual a dificuldade que se pretende resolver através dos processos científicos.
Deve-se levantar o problema, formulando-o, de preferência, na forma interrogativa e
delimitando as variáveis interpostas no estudo e suas relações (p. 159).
Dessa forma, com esta pesquisa pretende-se responder à seguinte questão genérica:
Qual a influência das conversações entre os gestores de TI e Negócio no Alinhamento
Estratégico entre essas duas áreas?
Para responder a essa questão genérica, duas questões específicas são estabelecidas:
Que tipos de conversações são realizadas entre os gestores de TI e Negócio? Quais as
competências conversacionais com maior predominância nas interações entre esses gestores?
Não são inéditos os estudos sobre a perspectiva conversacional, orientados para
compreender como realmente funciona a comunicação no ambiente organizacional. Trabalhos
como os de Gratton e Goshal (2002) e o de Mengis e Eppler (2008), entre outros, corroboram
isso. O que ainda não é comum é a presença de tais estudos sobre o papel das conversações no
Alinhamento Estratégico das áreas de TI e Negócio e, por extensão, no contexto da
governança de TI.
30
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
As empresas estão enfrentando um mercado altamente competitivo e globalizado. Até

mesmo as organizações que não possuem fins lucrativos (governo, organizações não
governamentais) precisam constantemente investir em tecnologia para prover melhores
produtos e serviços para a sociedade. A TI deve sustentar as estratégias da empresa e para isso
faz-se necessário o fomento do Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio nas organizações.
Vários estudos realizados desde o início da década de 1980, como os de Morton e
Rockart (1984), enfatizam a evolução da TI nas organizações e a necessidade de se
desenvolver um modelo de alinhamento entre a área de TI e as áreas de Negócio.
Rezende (2002), através de estudo em 78 grandes empresas brasileiras de diversos
nichos econômicos, constatou que o percentual médio de alinhamento entre TI e Negócio foi
de 79,4%. Conclui-se daquela pesquisa que são as pessoas que impulsionam aquele
alinhamento.
Em muitas pesquisas sobre o alinhamento entre TI e Negócio é dada maior ênfase aos
processos e à tecnologia para se alcançar esse alinhamento. Existe uma lacuna de investigação
no âmbito da dimensão social do alinhamento, visando analisar como ocorrem as interações,
os relacionamentos e as conversações entre as pessoas. Esta pesquisa explora as conversações
entre os gestores de TI e Negócio.
Assim esta pesquisa possui relevância à prática, ao focar em problemas
contemporâneos das organizações; e à teoria, ao buscar identificar a tipologia das
conversações e as competências conversacionais que influenciam no Alinhamento Estratégico
entre TI e Negócio.
1.4 JUSTIFICATIVA
Muitos estudos apontam alguns fatores que prejudicam o relacionamento entre TI e

Negócio, dentre eles a barreira cultural existente entre as duas áreas (WARD e PEPPARD,
1996; SILVIUS et al., 2009); a ausência de uma linguagem comum (FLORES, 1997); a falta
de um entendimento compartilhado (BASSELLIER e BENBASAT, 2007); a divergência de
mapas cognitivos dos gestores de TI e Negócio (TAN e GALLUPE, 2006); a ausência de
domínios de conhecimento compartilhado (REICH e BENBASAT, 2000; DE HAES e VAN
GRENBERGEN, 2008); percepções distintas entre os gestores dessas áreas (LAHDELMA e
31
DAHLBERG, 2006); e a falta de parcerias (TEO e ANG, 1999; PAULSON, 2001; KEARNS
e LEDERER, 2003; BASSELIER e BENBASAT, 2007; SILVIUS et al., 2009).
Assim, melhorar a comunicação e sua freqüência é uma boa prática para minimizar os
inibidores do alinhamento e maximizar o relacionamento entre os gestores de TI e Negócio
(LUFTMAN e BRIER, 1999; TEO e ANG, 1999; REICH e BENBASAT, 2000; LUFTMAN,
2000; CYBULSKI e LUKAITIS, 2005; DE HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; TAN e
GALLUPE, 2009; JOHNSON e LEDERER, 2009; SILVIUS et al., 2009). Dentro do domínio
da comunicação, serão exploradas nesta pesquisa as conversações entre os gestores de TI e
Negócio, contemplando as competências conversacionais e suas influências no alinhamento
entre essas áreas.
Conforme será desenvolvido na fundamentação teórica, as conversas são elementos
essenciais para o desenvolvimento de visões, entendimentos e conhecimentos compartilhados,
além do estabelecimento de uma linguagem comum. Esse enfoque cognitivo às conversações
caracteriza a comunicação na interação social (GIDDENS, 1984, 1993).
A pesquisa acadêmica e a prática organizacional corroboram para a análise do
problema desta pesquisa. Tendo em vista a lacuna de relacionamento entre TI e Negócio e a
capacidade das conversas como elemento essencial para o alinhamento, faz-se necessário
aprofundar os estudos sobre o tema e verificar como as conversas podem contribuir para o
Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo geral
O objetivo geral da pesquisa é o de identificar as competências conversacionais

necessárias aos gestores de TI e Negócio que contribuam para o Alinhamento Estratégico
entre essas duas áreas.
32
1.5.2 Objetivos específicos
Os seguintes objetivos específicos contribuem ao objetivo geral:
• Caracterizar as conversações entre os gestores de TI e Negócio;

• Caracterizar as competências conversacionais necessárias à comunicação entre TI e
Negócio;
• Avaliar a influência das competências conversacionais nas conversações entre os
gestores de TI e Negócio; e
• Avaliar as percepções dos gestores de TI e Negócio sobre as conversações que
estabelecem entre si.
1.6 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Além desta seção de introdução, esta dissertação se organiza nas seguintes seções
primárias (vide Figura 1):
• Seções 2 e 3 – desenvolvem a fundamentação teórica, envolvendo os conceitos

sobre: governança de TI, Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio, modelos de
Alinhamento Estratégico, comunicação e conversações, ontologia da linguagem,
competências conversacionais, finalizando com o desenho de referência adotado e o
modelo de pesquisa proposto;
• Seção 4 – apresenta a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa

empírica;
• Seção 5 – exibe os resultados e análises dos dados coletados na pesquisa, avaliando

o modelo de pesquisa proposto; e
• Seção 6 – são realizadas as considerações finais através da conclusão,

contribuições, limitações da pesquisa e a proposição de trabalhos futuros.
33
Figura 1: Organização da dissertação

Fonte: Elaborado pelo Autor.
34
2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TI-NEGÓCIO
O Instituto de Governança de TI (ITGI, 2007), criado pelo Information Systems Audit

and Control Association ®, enfatiza que várias empresas têm a informação e a tecnologia que
as suportam como o principal valor da organização, e muitas delas não possuem essa
compreensão. As empresas de sucesso reconhecem o valor que a TI agrega para a empresa,
realizando o gerenciamento dos riscos associados no intuito de aumentar a conformidade
normativa e a dependência crítica de muitos processos de Negócio à TI.
Os gestores de muitas organizações percebem o risco que uma TI mal gerenciada pode
causar ao Negócio e, de acordo com Fernandes e Abreu (2008, p. 11), quanto mais as
estratégias corporativas chave e as operações diárias do Negócio dependerem da TI, maior
será a função estratégica da TI na organização.
De Haes e Van Grenbergen (2008) afirmam que a governança de TI pode ser
desenvolvida utilizando estruturas, processos e mecanismos relacionais, abrangendo várias
camadas da organização, e engloba o nível estratégico (onde o conselho está incluído), tático
(gestores seniores) e operacional (colaboradores que suportam a Infraestrutura, aplicações,
serviços disponibilizados ao Negócio). Todos esses níveis precisam estar envolvidos com a
governança de TI, compreender os seus papéis e as responsabilidades individuais na estrutura.
Os mecanismos relacionais contemplam a participação ativa dos gestores de TI e
Negócio na governança de TI, sendo que esses gestores devem possuir relacionamentos
colaborativos. Segundo De Haes e Van Grembergen (2008), os mecanismos relacionais são
cruciais em qualquer modelo de governança de TI e necessários para apoiar o alinhamento
Em entrevista à revista Informática Hoje (junho/2009), o diretor de TI do Banco do
Brasil, Sr. José Francisco Alvarez Raya, discorre sobre a grande quantidade de projetos que
área de TI tem que entregar ao Negócio, afirmando que se a área de TI entregar 999 alterações
em um dia será considerada ineficiente por não entregar uma alteração se a expectativa for
1000, concluindo com a seguinte frase: “Precisamos melhorar o relacionamento entre a equipe
de TI e os usuários”. Dessa forma, uma boa governança de TI tem como segredo a cooperação
e a comunicação entre as equipes de TI e Negócio.
A governança de TI integra e institucionaliza boas práticas que asseguram que a TI da
empresa sustenta as estratégias e os objetivos da organização, segundo o ITGI (2007). A
governança de TI é motivada por vários fatores, dentre eles o Alinhamento Estratégico entre
TI e Negócio, que assegura a integração entre os planejamentos de TI e Negócio, definindo,
35
mantendo e validando a proposta do valor da TI e alinhando as operações de TI com as

operações de Negócio.
Na Figura 2 são demonstrados os cinco pilares fundamentais que sustentam o núcleo
da governança de TI de acordo com o COBIT 4.1 (Control Objectives for Information and
related Technology), que é um modelo de governança de TI criado pelo ITGI.
Figura 2: Pilares fundamentais da Governança de TI, na visão do Cobit

Fonte: IT Governance Institute (2007), adaptado pelo Autor.
O principal objetivo da governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do Negócio (DE

HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; FERNANDES e ABREU, 2008, p. 15). A TI deve
realizar o seu planejamento estratégico baseado no planejamento estratégico do Negócio,
traduzindo-o em planos para sistemas, processos, infraestruturas e aplicações.
Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a TI está transcendendo a sua postura
na história das organizações, passando de uma atividade de suporte para uma atividade
estratégica. Entretanto, existem empresas que não percebem o valor que os investimentos de
TI trazem para a organização e essa deficiência se deve à falta do alinhamento entre as áreas
de TI e Negócio.
Reich e Benbasat (2000) afirmam que o alinhamento é definido como o grau em que a
missão, os objetivos e os planos da TI apóiam e suportam os planos, a missão e os objetivos
de Negócio. As operações diárias e as estratégias corporativas dependem cada vez mais da TI,
fomentando ainda mais a busca do Alinhamento Estratégico pelas organizações. De acordo
com Luftman (2000), o alinhamento aborda como a TI está em harmonia com o Negócio, e
vice-versa, promovendo o aumento dos investimentos em TI.
36
O alinhamento entre TI e Negócio é um mecanismo de interações processuais,

tecnológicas e comportamentais entre essas áreas, no qual as estratégias da TI devem estar
vinculadas e em conformidade com a estratégia de Negócio, fazendo com que a organização
alcance os seus objetivos.
2.1 MODELOS DE ALINHAMENTO ENTRE TI E NEGÓCIO
A seguir, são apresentados alguns modelos coletados na literatura que demonstram

formas de observação e construção do alinhamento entre TI e Negócio, baseado na
investigação de alguns pesquisadores.
2.1.1 Modelo de Rockart e Morton
Rockart e Morton (1984) afirmam que é necessário empregar a TI de maneira proativa,

criando novas oportunidades ao Negócio e levando a novos mercados e produtos, além de
fornecer novas formas de gestão empresarial. Essas características da TI são um fenômeno
importante, pois tornam as empresas mais competitivas. Ver Figura 3, que representa o
modelo proposto pelos autores:
Figura 3: Modelo de alinhamento de Morton e Rockart

Fonte: Morton e Rockart (1984), adaptado pelo Autor.
37
As empresas na segunda metade do século XX sofreram forte migração do setor

secundário para o terciário, passando da forte industrialização para atividades de prestação de
serviços. Rockart e Morton (1984) descrevem a evolução da Tecnologia da Informação nas
empresas nas décadas de 60, 70, 80 e enfatizam que a TI deve ser utilizada para apoiar as
estratégias da organização.
De acordo com o modelo apresentado, existem cinco elementos do funcionamento
corporativo que são interdependentes e balanceados: Estratégias da organização; Tecnologias;
Estrutura Organizacional e Cultura Corporativa; Processos de Gestão (planejamento,
orçamento e recompensas); indivíduos e papéis. A linha pontilhada indica que as quatro
caixas inclusas (exceto os Processos de Gestão) são influenciadas em diferentes níveis pelo
ambiente externo. Dessa forma, a estratégia da organização é afetada diretamente pelo
ambiente de uma forma significativa, enquanto a estrutura organizacional e os indivíduos não
são impactados diretamente. Os processos de gestão foram incluídos no meio porque é um
elemento que une e mantém o conjunto corporativo.
A Tecnologia sofre influências do ambiente tecnológico externo, sendo uma espécie
de termômetro para analisar se a organização está com déficit tecnológico e necessita realizar
investimento em seu parque computacional. Demonstra também que a TI está intimamente
interligada à estratégia da organização, não sendo mais uma atividade de mero suporte, mas
um instrumento fundamental para que a organização lute pela sobrevivência e o crescimento
empresarial. É importante salientar que o foco deste modelo engloba os elementos: pessoas,
processos, tecnologia e estrutura organizacional; que são fortemente considerados nos
conceitos atuais de Governança de TI.
Rockart e Morton (1984) enfatizam em sua pesquisa as facilidades que a TI propicia,
oferecendo vários canais de comunicação entre as pessoas, como a videoconferência e o e-
mail. São formas de nivelar os assuntos entre os colaboradores, minimizando as barreiras das
distâncias entre empresas que possuem filiais em áreas geograficamente distribuídas.
Entretanto, Rockart e Morton afirmam que a utilização pura de sistemas computacionais
como meio de comunicação faz surgir aspectos negativos reforçando que a comunicação
precisa ser extremamente promovida no ambiente corporativo, pois ela fomenta grandes
mudanças na vida organizacional.
38
2.1.2 Modelo de Henderson e Venkatraman
Henderson e Venkatraman (1993) enfatizam que a Tecnologia da Informação está

evoluindo para um direcionamento estratégico com um papel fundamental de não apenas
apoiar as estratégias de Negócio escolhidas, mas também, delinear novas estratégias
empresariais. Eles afirmam ainda que o Alinhamento Estratégico não é simplesmente um
acontecimento, mas um processo contínuo de adaptação e mudança dentro da organização.
Esses autores desenvolveram um modelo dinâmico para o Alinhamento Estratégico,
possuindo quatro domínios fundamentais: estratégia empresarial; estratégia da Tecnologia da
Informação; processos e infraestrutura corporativa; processos e infraestrutura de TI. Cada um
desses domínios possui sua própria dimensão subjacente. No modelo proposto há duas
características fundamentais da gestão estratégica: o ajuste estratégico e a integração
funcional entre as áreas de TI e Negócio.
O ajuste estratégico é a inter-relação entre os componentes externos (posicionamento
da organização e da TI perante o Mercado) e internos (adequação de uma infraestrutura
administrativa e uma arquitetura de TI para suportar tal posição). A organização deve estar
atenta em observar o ambiente externo em busca de novas tecnologias, agregando valor aos
seus produtos e serviços, tornando-a mais competitiva no mercado; e observar o seu ambiente
interno, com a preocupação em construir uma base sólida para suportar novas demandas.
A integração funcional entre os domínios de TI e Negócio deve ocorrer tanto no nível
estratégico quanto no nível dos processos e infraestruturas. Corresponde à conexão de seus
processos o relacionamento e a comunicação entre as áreas de TI e Negócio. A Figura 4 exibe
o modelo conceitual proposto por Henderson e Venkatraman.
Figura 4: Modelo de alinhamento de Henderson e Venkatraman

Fonte: Henderson e Venkatraman (1993), adaptado pelo Autor.
39
O modelo de Alinhamento Estratégico exposto reconhece múltiplas relações, ou o que

se denomina de relações de domínio cruzado. São elas: execução da estratégia, transformação
tecnológica, potencial competitivo e o nível de serviço.
A execução da estratégia, conforme Figura 5, é realizada quando a estratégia de

Negócio articula e controla a infraestrutura e os processos corporativos e de TI. A perspectiva
desse alinhamento corresponde à visão clássica e hierárquica da gestão estratégica, o que a
torna mais comum e entendida.
Figura 5: Execução da estratégia pelo Negócio

A transformação tecnológica, conforme Figura 6, envolve a avaliação do

desenvolvimento da estratégia de Negócio definida pela estratégia de TI e a articulação dos
requisitos da infraestrutura e os processos de Tecnologia da Informação. Visa identificar as
competências de TI através de um posicionamento frente ao mercado de TI, avaliando o
ambiente interno da arquitetura dos sistemas de informação.
Figura 6: Transformação Tecnológica

40
O potencial competitivo, conforme Figura 7, explora as potenciais capacidades da TI

para impactar novos produtos e serviços, influenciando peças chave da estratégia e
desenvolvendo novas formas de relacionamento. Essa perspectiva permite adaptar a estratégia
do Negócio através das potencialidades da TI e visa identificar o melhor conjunto de opções
para a estratégia de Negócio e as decisões relativas às infraestruturas e processos de Negócio.
Figura 7: Potencial competitivo

No nível de serviço, conforme Figura 8, a estratégia é direcionada pela TI que

influenciará a infraestrutura dos sistemas de informação, entregando serviços de qualidade,
tendo como critério de desempenho a satisfação do cliente. A estratégia de Negócio é indireta,
buscando atender à demanda dos clientes.
Figura 8: Nível de Serviço

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) é um dos mais aceitos e utilizados

pelos pesquisadores e profissionais, mas com pouca aplicação empírica, conforme Roses
(2009).
41
Henderson e Venkatraman não explicitam diretamente a importância da comunicação

no processo de alinhamento entre TI e Negócio. Entretanto, indiretamente, discorrem sobre a
importância de se realizar a integração funcional entre as áreas de TI e Negócio em nível
estratégico, tático e operacional. A comunicação é a forma de realizar essa integração entre as
áreas de TI e Negócio, pois a TI necessita conhecer as estratégias do Negócio e compreendê-
las. Esse processo só se torna possível através da prática conversacional. O Negócio também
precisa saber como a TI pode apoiar os objetivos de Negócio, os investimentos necessários
em infraestrutura, capacitação. Todo esse contexto de decisões, compromissos e nivelamentos
são coordenação de ações e, de acordo com Lucena Filho (2010), são processos tipicamente
conversacionais.
A adequação estratégica depende muito da comunicação, pois o direcionamento das
áreas operacionais e táticas será dado pela alta gerência no nível estratégico. Todas essas
áreas, seja no âmbito corporativo ou de TI, devem constantemente fomentar a comunicação
no intuito de compartilhar todas as informações referentes aos direcionamentos estratégicos
da organização. As decisões superiores impactam diretamente a forma de trabalho nos níveis
inferiores. Quando não há comunicação, ocorrem os conflitos e a adequação estratégica pode
ficar comprometida.
2.1.3 Modelo de Rezende
O modelo de alinhamento do planejamento estratégico de TI (PETI) ao planejamento

estratégico de Negócio (PEE), proposto por Rezende (2002), se constitui a partir de uma
relação vertical, horizontal, transversal e sinérgica das funções do Negócio com o apoio da TI.
O autor apontou a necessidade de um tratamento sistêmico da empresa, onde os recursos
sustentadores devem ser trabalhados através de seu inter-relacionamento, sendo que as
pessoas são a peça chave do processo de alinhamento. Os quatro recursos sustentadores do
alinhamento entre a TI e o Negócio são:
• Tecnologia da Informação: recursos tecnológicos para geração e uso da informação;
• Sistemas de Informação e do conhecimento: conjuntos lógicos e físicos de

computação, pessoas e processos que precedem e sucedem o software, fornecendo
insumos para a tomada de decisão do Negócio;
42
• Pessoas: gestão do capital intelectual da organização, com ênfase aos aspectos

comportamentais, motivacionais, capacitantes e às habilidades para gestão; e
• Contexto organizacional: Engloba a cultura, a filosofia, as políticas e o poder, além

do tamanho da empresa, do nicho de mercado, da estrutura, da comunicação, dos
papéis e das responsabilidades de todos os colaboradores da organização.
O modelo de Rezende (2002), conforme Figura 9, foi desenvolvido de acordo com

pesquisas na literatura e em experiências vivenciadas no período de 15 anos, envolvendo
atividades acadêmicas e projetos em empresas.
Figura 9: Modelo de Alinhamento Estratégico de Rezende

Fonte: Rezende (2002, p. 134).
Posteriormente, após aplicar a pesquisa em 78 grandes organizações brasileiras de

diversas áreas de atuação, o modelo sofreu alterações e foram adicionadas mais quatro
variáveis na versão final do modelo, conforme mostra a Figura 10.
43
Figura 10: Modelo final de alinhamento de Rezende, após pesquisa

Fonte: Rezende (2002, p. 232).
As novas variáveis foram adicionadas nos seguintes construtos:
a) Pessoas: planejamento informal participativo, consciência e participação efetiva; e

b) Contexto Organizacional: domínio do Negócio e preocupação com resultados, além
de metodologia formal de planejamento.
Ao final da pesquisa, o autor observou que o percentual de alinhamento das empresas

analisadas atingiu 79,4% e que um dos pilares que mais sustentam o alinhamento entre TI e
Negócio dessas organizações são as pessoas, estando em segundo lugar o contexto
organizacional, e em terceiro a Tecnologia da Informação e os sistemas de informação e
conhecimento. É importante ressaltar o foco demonstrado no resultado da pesquisa sobre o
fator humano como um elemento chave para o alinhamento, aspecto que este trabalho busca
aprofundar, pela abordagem conversacional.
O relacionamento e a sinergia entre os gestores de TI e Negócio são vistos com
bastante evidência no modelo proposto e são alcançados através da comunicação. Os gestores
dessas duas áreas precisam construir através das conversações o conhecimento compartilhado
e a visão de futuro, adequando as novas tecnologias à infraestrutura de TI que apoiarão as
estratégias empresariais.
44
2.1.4 Modelo de Brodbeck
Brodbeck e Hoppen (2003) afirmam que o alinhamento entre TI e Negócio pode ser
encontrado em vários estágios dentro de uma organização. O primeiro seria o de integração
operacional (infraestrutura e processos de TI e Negócio) e o segundo em um nível mais alto
de gestão, contemplando a adequação estratégica dos objetivos de TI com as estratégias e
competências fundamentais do Negócio. O modelo proposto por Brodbeck (2001) foi
desenvolvido com base em experiências laborais, levantamento de literatura que abrange os
modelos tradicionais de Alinhamento Estratégico de TI e Negócio, como o de Henderson e
Venkatraman (1993), e da pesquisa de campo.
O diferencial no modelo de Brodbeck (2001) está na releitura e na adição de alguns
elementos de alinhamento, que oferecem a sustentação para um Alinhamento Estratégico
dinâmico e constante, movendo-se no tempo por todo o período do processo de planejamento.
Possui uma visão espacial, contendo vários planos de fundo, que correspondem à promoção
do alinhamento contínuo em diferentes fases para a implementação do processo de
planejamento estratégico; e de um plano frontal, que fomenta o alinhamento entre TI e
Negócio durante as fases de criação do processo de planejamento estratégico.
O processo de Alinhamento Estratégico é contínuo e ocorre através das interações entre
as áreas de TI e Negócio, pelas quais é possível avaliar as metas traçadas, observando o
andamento e, caso necessário, realizar ajustes de forma a evoluir para outras fases do processo
de execução.
De acordo com o modelo de Brodbeck (2001), conforme Figura 11, para que os
processos de planejamento com duração entre três a cinco anos possuam um melhor controle
operacional, deve-se construir objetivos estratégicos formatados por projetos com duração de
no máximo um ano, objetivando-se, assim, a sinergia das partes com relação ao todo e
fornecendo melhores formas de se realizar qualquer ajuste necessário. Devem-se estabelecer
metas estáticas, criadas inicialmente durante o processo de planejamento para serem
atingidas depois de completado o horizonte do planejamento; e dinâmicas, que são as metas
estáticas alteradas enquanto o processo está em execução. O alinhamento será completo
quando o modelo de gestão estratégico, fornecido pelos sistemas de informação, permitir o
ajuste contínuo das metas realizadas em relação ao que fora estabelecido.
45
Figura 11: Modelo de Alinhamento Estratégico de Brodbeck

Fonte: Brodbeck (2001, p. 246).
Para a formulação do modelo acima, Brodbeck considerou o contexto organizacional,

o modelo de planejamento estratégico, a etapa de formulação do processo de planejamento
estratégico e a etapa de implementação do processo de planejamento estratégico, como
elementos mais significativos que fomentam o alinhamento.
Os elementos de contexto organizacional – promoção do alinhamento através da
observação das condições e do direcionamento do Negócio com as variáveis: porte, estratégia,
custos operacionais, investimentos, cultura, tipologias organizacionais, posicionamento no
mercado e autonomia local.
Os elementos de modelo de planejamento estratégico – definem o modelo e o processo
de planejamento, o horizonte e o ambiente de planejamento. Possui as seguintes variáveis:
componentes do planejamento estratégico de Negócio (estratégias, objetivos, metas, planos de
ação); componentes do planejamento estratégico de TI (infraestrutura de suporte, sistemas e
processos, pessoas); metodologia do processo de planejamento (participação e
comprometimento, etapas, reuniões).
Os elementos da etapa de formulação do processo de planejamento estratégico – são
aqueles que promovem o alinhamento através das variáveis de adequação estratégica,
46
integração funcional e estabilidade entre o que fora planejado e descrito no plano de Negócio
(metas e estratégias, objetivos) e de TI (definições das necessidades de TI para oferecer
suporte ao Negócio) no decorrer da formulação das estratégias em um horizonte planejado.
Os elementos da etapa de implementação do processo de planejamento estratégico
promovem o alinhamento através das variáveis de metodologia de implementação dos planos
e sistemas de informação; adequação contínua dos itens planejados na etapa anterior;
participação, monitoramento e comprometimento dos indivíduos com o intuito de alcançarem
as metas estabelecidas dentro do prazo planejado.
O modelo estende o que foi proposto por Henderson e Venkatraman (1993),
contribuindo com a adição de novos elementos e na abertura para uma etapa de
implementação do processo de planejamento.
Brodbeck (2001, p. 242) afirma que deve haver o comprometimento e a participação
conjunta dos gestores de TI e Negócio na implementação do planejamento estratégico,
estimulando-se reuniões freqüentes, no intuito de comunicar como está o desenvolvimento do
processo de planejamento. A autora enfatiza ainda que a comunicação em conjunto com os
instrumentos de gestão e de documentação permite controlar as metas e os objetivos,
promovendo o alinhamento contínuo.
2.1.5 Modelo de Maturidade de Luftman
Luftman e Brier (1999) afirmam que a preocupação chave dos gestores de Negócio é o
alinhamento, aplicando a TI de maneira apropriada e em harmonia com as estratégias de
Negócio. Os autores realizaram um estudo ao longo de vários anos sobre Alinhamento
Estratégico entre TI e Negócio. Os dados da pesquisa foram obtidos através de uma survey em
mais de 500 firmas, representando cerca de 15 tipos de indústrias. Foram realizadas
entrevistas e observações, através de consultorias, e as análises dos dados da pesquisa
mostram os seis facilitadores e inibidores do alinhamento entre a TI e o Negócio, por ordem
de classificação:
• Facilitadores:
- Os executivos seniores apóiam a TI;
- A TI é envolvida no desenvolvimento da estratégia;
- A TI entende o Negócio;
47
- Há parcerias entre TI e Negócio;

- Os projetos de TI são priorizados; e
- A TI demonstra liderança.
• Inibidores:
- Existe uma lacuna no relacionamento entre TI e Negócio;
- A TI não é priorizada;
- As falhas de TI vão de encontro aos compromissos e promessas perante o Negócio;
- A TI não entende o Negócio;
- Os executivos seniores não apóiam a TI; e
- Há uma lacuna na liderança de TI.
A Figura 12 ilustra o modelo de avaliação de maturidade construído por Luftman

(2000), baseado em estudos anteriores sobre os 12 componentes que envolvem o alinhamento
(LUFTMAN e BRIER, 1999) e os principais inibidores e facilitadores do alinhamento entre
TI e Negócio (LUFTMAN et al., 1999).
Figura 12: Modelo de avaliação de maturidade de Luftman

Fonte: Luftman (2000), adaptado pelo Autor.
48
O objetivo da pesquisa foi apontar quais eram as características principais que

fomentam e impedem a realização estratégica entre TI e Negócio. Luftman (2000) afirma que
a avaliação de maturidade de alinhamento em uma organização é um passo importante para
identificar ações necessárias, no sentido de assegurar que a TI está sendo utilizada de forma
apropriada ao possibilitar ou direcionar a estratégia do Negócio.
O modelo possui cinco níveis de maturidade e no escopo de cada um desses, um
conjunto de seis critérios (ver Figura 13), que tiveram origem nas práticas validadas através
de avaliações realizadas anteriormente em várias companhias.
Figura 13: Os seis critérios de maturidade para o alinhamento

Fonte: Luftman (2000), adaptado pelo Autor.
É explicito no modelo de maturidade de Luftman (2000) a importância da

comunicação para o desenvolvimento do processo de alinhamento entre TI e Negócio. Os
gestores de TI e Negócio têm que fomentar o estreitamento de suas relações de trabalho para a
formulação do planejamento estratégico.
Roses (2009) afirma que o critério “comunicação” exposto no modelo de Luftman
(2000) viabiliza uma compreensão clara das estratégias, planejamentos, ambientes de TI e
49
Negócio, riscos e prioridades da organização, através da medição da efetividade na troca de

idéias, conhecimento e informação entre as duas áreas.
Como será visto mais adiante, para que haja “entendimento mútuo” (aspecto
explicitamente citado no critério “comunicação”), os gestores e as equipes de TI e Negócio
devem desenvolver a capacidade de escutar um ao outro, de expor e indagar mutuamente de
forma eficiente e de aprender a satisfazer adequadamente as necessidades de TI para alcançar
a competitividade da empresa no mercado. LUFTMAN et al. (1999) enfatizam que é
imperativo uma atmosfera de comunicação honesta e aberta entre as áreas de TI e Negócio.
Por isso, se faz necessário que a TI participe da criação das estratégias de Negócio (KEARNS
e LEDERER, 2003), estreitando as suas parcerias e promovendo o relacionamento e a
confiança entre ambos.
Os gestores de TI precisam manter um bom relacionamento com os gestores de
Negócio e se faz necessário que ambos possuam o entendimento cruzado de suas áreas, ou
seja, os gestores de TI devem entender o Negócio e vice-versa. Os gestores de TI precisam se
esforçar para entender e aplicar uma solução técnica, identificando oportunidades para o
Negócio. Os gestores de Negócio necessitam prover direcionamento às iniciativas de TI,
traduzindo as políticas de Negócio, além de patrocinar e priorizar os projetos de TI na
organização.
Dessa forma, conclui-se que a comunicação exerce uma força essencial para que se
promova o alinhamento entre a TI e Negócio.
2.1.6 Discussão sobre os modelos de alinhamento
Os modelos apresentados nas seções anteriores são complementares entre si. Ainda
que possuindo características particulares, todos apresentam um único objetivo, que é realizar
o alinhamento entre TI e Negócio, à exceção do modelo de Luftman (2000), cujo objetivo é
avaliar a maturidade do alinhamento entre as duas áreas.
Na época em que o modelo de Rockart e Morton (1984) foi proposto, a TI começou a
ganhar bastante espaço dentro das organizações, principalmente com o surgimento e difusão
dos IBM-PC (Personal Computer). Era necessária a criação de processos para organizar a TI,
a nova maneira de trabalho dos colaboradores e a estrutura organizacional dentro da empresa.
Por isso, os processos de gestão são o coração do modelo, o eixo que movimenta a roda
organizacional.
50
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) possui uma indicação mais explícita

das interações entre todos os níveis dos departamentos da empresa com a TI, tanto em nível
operacional, tático e estratégico. Apresenta e enfatiza múltiplas relações de domínio cruzado,
sendo que o ambiente externo (estratégia de TI e Negócio) e interno (Infraestrutura e
Processos de TI e Negócio) influenciam diretamente o processo de alinhamento entre as duas
áreas. Dessa forma, os autores explicitam que o alinhamento pode ser realizado fomentando o
ajuste estratégico e a integração funcional entre as áreas de TI e Negócio.
A base do modelo de Resende (2003) é composta de quatro recursos sustentadores
para o Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio: a TI, as pessoas, os sistemas de
informação e conhecimento e o contexto organizacional. A sinergia destes recursos fomenta o
Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio que é sustentado principalmente pelo fator
humano da organização.
O modelo de Brodbeck (2001) estende o modelo de Henderson e Venkatraman (1993)
e enfatiza as etapas de formulação e implantação do planejamento estratégico corroborando
com novos elementos, fomentando o Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio.
Nos três últimos modelos verifica-se que o termo “estratégia” é enfatizado tanto na
área de TI quanto na área de Negócio, enquanto no modelo de Rockart e Morton (1984)
afirma-se que a TI deve ser empregada de maneira pró-ativa, criando novas oportunidades
para o Negócio. Entretanto, não é explicito no modelo de Morton e Rockart o papel
estratégico da TI, apenas discorrem que a TI está ganhando cada vez mais espaço dentro da
organização.
Henderson e Venkatraman (1993), Brodbeck (2001) e Rezende (2003) enfatizam em
seus modelos o papel estratégico da TI e a necessidade de sinergia com as outras áreas de
Negócio para se alcançar o Alinhamento Estratégico. Discorrem sobre os benefícios das
interações entre as equipes de TI e de Negócio e das relações internas de cada departamento.
O modelo de Luftman (2000) discorre sobre a avaliação de maturidade do alinhamento
entre TI e Negócio, agregando aspectos da dimensão social e intelectual do alinhamento que
serão abordados na próxima seção.
Os modelos consideraram que o alinhamento é um processo dinâmico e que sofre
influências internas e externas. O fator “comunicação” foi mencionado como essencial no
processo de alinhamento entre TI e Negócio.
51
Tabela 1: Resumo dos modelos estudados

Autor (es) Categoria Questões endereçadas
Os autores afirmam que é necessário empregar a TI de maneira

proativa, criando novas oportunidades ao Negócio e levando a
Rockart e Morton
conceitual novos mercados e produtos. A TI está intimamente interligada à
(1984)
estratégia da organização e os processos de gestão são o
“coração” do modelo.
A TI está evoluindo de uma atividade de suporte para uma

atividade estratégica. O alinhamento é um processo contínuo de
adaptação e mudança dentro da organização e os relacionamentos
Henderson e ocorrem através do ajuste estratégico (inter-relação entre os
conceitual
Venkatraman (1993) componentes internos e externos) e da integração funcional entre
os domínios de TI e de Negócio, tanto no nível estratégico quanto
no nível dos processos e infraestrutura.
O modelo de alinhamento possui quatro pilares: a TI, os sistemas

Rezende (2002) empírico de informação, as pessoas e o contexto organizacional. As
pessoas são o fator que impulsionam o alinhamento.
Este modelo estende o de Henderson e Venkatraman (1993). Faz

uma releitura e adição de elementos do alinhamento, oferecendo
Brodbeck (2001) empírico uma sustentação para o Alinhamento Estratégico constante que se
move em todo o período do processo de planejamento, possuindo
uma visão espacial, dinâmico e contínuo.
Modelo de avaliação de maturidade do alinhamento composto de

6 critérios: comunicação, medidas de competência/valor,
Luftman (2000) empírico governança, parcerias, arquitetura e escopo, e habilidades. É
enfatizado que a comunicação é um fator chave para se construir
o alinhamento entre TI e Negócio.
Fonte: O Autor.
2.2 DIMENSÃO SOCIAL E INTELECTUAL DO ALINHAMENTO
O Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio requer que os gestores das duas áreas
assumam uma responsabilidade conjunta para que a organização possa se beneficiar com os
investimentos em TI. Dessa forma, um trabalho colaborativo e simétrico entre os gestores
pode produzir uma vantagem competitiva de soluções baseadas em TI, evidenciando um elo
entre os planejamentos de TI e Negócio, refletindo sobre as oportunidades que a TI cria para o
Negócio (KEARNS e LEDERER, 2003).
Existem duas abordagens a serem realizadas para observar o fenômeno “Alinhamento
Estratégico entre TI e Negócio”, segundo Reich e Benbasat (2000). A primeira se concentra
na análise das estratégias, estruturas e metodologias de planejamento nas organizações. A
segunda abordagem investiga os atores nas organizações, analisando os valores e a
52
comunicação entre as pessoas. Para exemplificar melhor, os autores classificaram essas duas
abordagens em dimensões demonstradas a seguir:
• Dimensão intelectual do alinhamento: quando há um conjunto de inter-relações e

alta qualidade entre os planos de TI e Negócio; e
• Dimensão social do alinhamento: quando os gestores de TI e Negócio possuem um

entendimento mútuo e se comprometem com a missão, os objetivos e planos de TI
e Negócio.
Tan e Gallupe (2006) discorrem que se o planejamento de Negócio e TI reflete para

ambos as suas missões, metas e estratégias, e as duas áreas reconhecem as limitações do seu
ambiente, diz-se que há alinhamento entre TI e Negócio dentro da abordagem da dimensão
intelectual.
Kearns e Lederer (2003) discorrem que o alinhamento entre os planos de TI e Negócio
está intimamente relacionado com a utilização da TI para vantagem competitiva. Os autores
discorrem também sobre a participação dos gestores das duas áreas nas etapas do processo de
planejamento. Conforme suas pesquisas, a participação do gestor de TI no planejamento do
Negócio afetou o conteúdo do planejamento tanto de TI quanto de Negócio, influenciando a
competitividade da organização. Desta forma, os gestores de TI podem agir de forma
proativa, aumentando o valor e melhorando a qualidade estratégica da TI, incentivando a
utilização de várias tecnologias disponíveis, contemplando-as no planejamento do Negócio.
Entretanto, a comunicação entre gestores de TI e Negócio deve ser fomentada,
construindo relacionamentos cruzados entre as áreas. Essa característica foi sugerida nos
modelos de Henderson e Venkatraman (1993), Brodbeck (2001) e Rezende (2002),
configurando assim um elemento importante da dimensão social do alinhamento. De Haes e
Van Grembergen (2008) enfatizaram a importância de mecanismos relacionais, como a
participação ativa e cooperativa dos gestores de TI e Negócio no processo de alinhamento
entre as duas áreas. Esses mecanismos relacionais fazem parte da análise da dimensão social
do alinhamento entre TI e Negócio.
Baseado na classificação de Reich e Benbasat (2000) sobre as dimensões do
alinhamento entre TI e Negócio, foram elencados na Tabela 2, a partir da literatura
pesquisada, fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negócio, sob a
ótica da dimensão social do alinhamento.
53
Tabela 2: Fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negócio

Fatores que dificultam o alinhamento Autores
Ward e Peppard (1996)
Barreira cultural Silvius, De Haes e Van Grembergen (2008)
Ausência de uma linguagem comum Flores (1997)

Luftman e Brier (1999)
Ausência de entendimentos compartilhados
Bassellier e Benbasat (2007)
Divergência de mapas cognitivos dos gestores de TI e
Tan e Gallupe (2006)
Negócio
Reich e Benbasat (2000)
Ausência de domínios de conhecimento compartilhado
De Haes e Van Grenbergen (2008)
Percepções distintas entre as duas áreas Lahdelma e Dahlberg (2006)
Luftman, Papp e Brier (1999)
Falta de relacionamento
Heijden (2000)
De Haes e Van Grenbergen (2008)
Flores (1997)
Luftman, Papp e Brier (1999)
Teo e Ang (1999)
Kearns e Lederer (2000)
Pouca comunicação,
Luftman (2000)
comunicação deficiente
Reich e Benbasat (2000)
Cybulski e Lukaitis (2005)
Yayla e Hu (2009)
Johnson e Lederer (2009)
Silvius et. al (2009)
Não há convergência de idéias Johnson e Lederer (2009)
Falta de harmonia Luftman (2000)
Teo e Ang (1999)
Paulson (2001)
Falta de parcerias Kearns e Lederer (2003)
Bassellier e Benbasat (2007)
Silvius et al. (2009)
Compromissos e promessas não cumpridos pela TI Luftman e Brier (1999)
Falta de honestidade e confiança Luftman, Papp e Brier (1999)
Fonte: O Autor.
Observa-se na tabela acima, várias lacunas elencadas como inibidoras do alinhamento

entre gestores de TI e Negócio que são características típicas de dificuldades relacionadas à
deficiência de competências conversacionais presentes nas relações entre os gestores das duas
áreas.
Lucena (2010) enfatiza que "um fator determinante para uma boa gestão numa
organização/empresa é a capacidade de comunicação entre seus gestores (executivos,
gerentes, líderes de projetos)”. Por sua vez, continua o autor, “como a comunicação se dá
através de conversações, é natural assumir que essa capacidade se assenta nas competências
conversacionais que tenham (ou não) os gestores da organização”. Isso parece se aplicar
claramente à questão da comunicação no contexto do Alinhamento Estratégico entre as áreas
de TI e Negócios.
54
A partir dessa constatação, pode-se concluir que inibidores como “ausência de

entendimentos compartilhados”, “divergência de mapas cognitivos”, “compromissos e
promessas não cumpridos”, “falta de harmonia”, “falta de honestidade e confiança” e todos os
demais tipos de fatores listados na Tabela 2 ocorrem nas conversações entre as duas áreas. Na
seção 3 serão abordados os argumentos que fundamentam o poder que as conversações
exercem no processo de interação entre as pessoas, construindo realidades e estabelecendo o
alinhamento que é tão necessário entre os gestores das áreas de TI e Negócio de uma
organização.
Investigações sobre a dimensão intelectual do alinhamento são dominantes na
literatura. Por outro lado, poucas pesquisas foram realizadas com foco na dimensão social do
alinhamento (TAN e GALLUPE, 2006; REICH e BENBASAT, 2000), em especial as
conversações entre os gestores de TI e Negócio. Dessa forma, esta pesquisa contribui com
uma investigação focada em uma abordagem conversacional entre os gestores das duas áreas.
55
3 COMUNICAÇÃO E CONVERSAÇÕES
Pouca comunicação e comunicação deficiente foram elencadas no final da seção

anterior como fatores inibidores do alinhamento entre os gestores de TI e Negócio. Segundo
Minssen (2006), a comunicação nas empresas é um fator preponderante para que se tenha uma
coordenação discursiva – dar e realizar ordens acordadas, pois necessita de processos de
negociação e acordo entre as equipes. Por isso, o sucesso do Negócio depende muito da
eficácia e da flexibilidade da comunicação organizacional interna, pois tudo o que acontece
dentro da corporação envolve a comunicação (MALMELIN, 2007).
Dolphin e Fan (2000) discorrem que a comunicação corporativa é o processo de gestão
estratégica pela qual uma organização se comunica com seus diversos públicos para o
benefício mútuo de ambos e melhora a sua vantagem competitiva.
Kofman (2002, p. 60) afirma que comunicar-se não é simplesmente realizar uma
concatenação de palavras, mas sim uma forma em que os seres humanos coordenam ações
para fazer com que o trabalho coletivo seja efetivo e supere a soma das habilidades
individuais. Dessa forma, as organizações devem priorizar o espaço comunicacional, onde os
seus colaboradores têm a oportunidade de desenvolver vínculos produtivos e sinérgicos uns
com os outros. Dentro do domínio da comunicação, essa seção aprofundará sobre o tema:
conversações entre os gestores de TI e Negócio.
Para compreender o aspecto conversacional dos gestores de TI e Negócio é necessário
analisar as organizações como sistemas vivos, complexos e adaptativos, formadas pela
interconexão dos indivíduos através das conversações enquadradas por regras e pressupostos
tácitos (HEIJDEN, 2009). O insumo principal da organização é o ser humano, não de forma
singular, mas coletiva. Para se realizar o Alinhamento Estratégico entre a TI e o Negócio é
necessário que os gestores utilizem a arte da conversação. Segundo Brown e Isaacs (1996),
através das conversas são descobertas as preocupações dos outros e assumidas as
responsabilidades para os próximos passos, além de ser o meio pelo qual os pedidos são
iniciados e os compromissos assumidos.
Deve-se realizar uma interpretação comum do mundo, no qual grande parte das
percepções singulares possa convergir para uma idéia conjunta, objetivando ações coletivas.
Segundo Heijden (2009), há de se ter um alinhamento das percepções através das conversas,
utilizando a linguagem, que é a expressão do pensamento pela palavra, pela escrita ou por
meio de sinais. A linguagem nas organizações é racional e as pessoas conversam tentando
convencer umas às outras, o que muitas vezes gera conflito.
56
Flores e Spinosa (1998) afirmam que a linguagem pode ser observada como uma
ferramenta poderosa para construir novas obrigações, direitos, afetos e identidade. Através
dela, pode-se sair de uma conversa privada (auto-diálogo) e interagir com outras pessoas
(conversa pública), descobrindo novos observadores e interpretadores da realidade. O ser
humano é, na sua essência, constituído de estruturas celulares interligadas, que por sua vez
comporão seus órgãos e tecidos, o homem é formado em essência por relacionamentos, sendo
um ser social.
Flores e Winograd (1989) discorrem que os indivíduos em seu dia-a-dia coordenam

ações o tempo todo e isso afeta diretamente o trabalho de outras pessoas. O domínio das
conversações influencia a compreensão e facilita a gestão. A constante utilização de uma rede
de conversações é uma característica que fomenta os relacionamentos.
Gratton e Goshal (2002) afirmam que as conversações são o núcleo do trabalho

gerencial, administrativo e de como as companhias desenvolvem novas idéias, compartilham
conhecimento e experiência e aumentam o aprendizado coletivo e individual. Entretanto, as
empresas não têm como prioridade a atenção voltada para as conversações e, como resultado,
a maioria das conversas são desidratadas, ritualizadas e não acrescentam nenhum valor aos
que dela participam, tendo como conseqüência a irrelevância e o desinteresse das pessoas.
Ward e Peppard (1996) enfatizam que se tornou crescente a prática de terceirização

dos serviços de TI nas organizações, devido à carência da percepção do Negócio quanto à
importância da TI e a falta de relacionamento e comunicação entre as pessoas que trabalham
nas duas áreas. As empresas estão escolhendo o divórcio com a TI ao invés da reconciliação.
Por isso, é necessário promover entre os gestores e equipes de TI e Negócio, mecanismos
conversacionais que fomentem o alinhamento entre as áreas envolvidas estreitando cada vez
mais o relacionamento entre ambos.
As organizações estão fomentando o relacionamento da TI com o Negócio utilizando
principalmente, modelos de governança estruturados em processos que são ferramentas
essenciais para a organização da TI na empresa, mas o que o processo ganha em estrutura,
lógica e velocidade, ele também perde em criatividade, insights e na formação dos
imprescindíveis elos sociais (VON KROGH et al., 2001). Dessa forma, a utilização do
processo por si só engessa a comunicação e os relacionamentos internos da TI e dessa com os
outros departamentos da empresa.
Von Krogh e Roos (1995) discorrem que muitas empresas são deficientes em
conversações porque estão atrasadas na anatomia de suas conversas, pois as pessoas se reúnem
57
somente para tratar de assuntos específicos, ou para discussões políticas e tediosas. Muitas
vezes as conversas são feitas de forma remota e longe da realidade da organização, fazendo
com que esse tipo de conversação seja improdutivo, pois os integrantes participam apenas com
a presença de seus corpos e não com as suas mentes.
Mengis e Eppler (2008) realizaram uma extensa pesquisa bibliográfica analisando as
propostas oferecidas na literatura para a gestão das conversas, especialmente nas regras de
conversação. A Tabela 3 mostra que vários autores sustentam perspectivas distintas sobre o
estudo das conversas e têm atribuído uma variedade de rótulos, denominações e definições
para o termo.
Tabela 3: Rótulos prescritivos das conversas organizacionais

Rótulo Descrição Autores
Uma conversa em que as pessoas compartilham
Conversação coletivamente diversas idéias, para tentar
identificar possibilidades positivas, focando nos Barge e Oliver (2003)
apreciativa pontos fortes atuais ou do passado e, ao mesmo
tempo, mudando um pensamento existente e as
práticas organizacionais.
Uma conversação em que corpos diferentes de
conhecimento encontram assuntos individuais em
Conversas que a parceria da conversação desenvolve novos
Steyaert et al. (1996)
Generativas conhecimentos e gera atividades inovadoras.
Topp (2000)
Conversações generativas são criativas ligando
conceitos e idéias, assim como a defesa de idéias
divergentes são incentivadas.
Boa Uma interação vocal em que as pessoas falam e
mudam a suas visões e suposições na qual todos Quinn (1996)
Conversação os lados participam e escutam cada ponto de vista
uns dos outros.
Grandes Uma conversação onde o questionamento e a
dúvida são institucionalizados, e as perguntas são Gratton e Ghoshal (2002)
conversas
legitimadas.
Conversações em amplas organizações sobre
Conversas questões essenciais de uma empresa. Instila um
Beer e Eisenstat (2004)
honestas processo de engajamento das pessoas em
descobrir a verdade a fim de permitir uma
mudança fundamental.
Uma interação entre duas ou mais pessoas que
Conversas progridem para sentimentos compartilhados,
Harkins (1999)
poderosas crenças e idéias para uma troca de desejos e
necessidades evidenciando as etapas de ação e
compromissos mútuos.
Uma conversação orientada para o progresso da Eisenhardt et al. (2000)
Conversação empresa; é focado na criação do futuro do Manning (2002)
Negócio (ou seja, a criação, a aquisição e a Von Krogh e
Estratégica distribuição dos recursos para o futuro). Promove Roos (1995)
mais um diálogo para o entendimento do que Westley (1990)
advoga um acordo.
Fonte: Mengis e Eppler (2008), adaptado pelo Autor.
58
3.1 AS CONVERSAÇÕES ENTRE OS GESTORES DE TI E NEGÓCIO
Cybulski e Lukaitis (2005) enfatizam que o aspecto “comunicação” é conhecido pelos

gestores de TI e Negócio, entretanto é raramente articulada na corporação. Geralmente, a
causa é atribuída ao excesso de tarefas diárias, indisponibilidade de tempo, falta de
priorização e organização das pessoas.
Muitas vezes na conversação entre gestores de TI e Negócio, a responsabilidade de
assegurar que a comunicação ocorreu de forma efetiva fica a cargo dos gestores de TI, pois os
gestores de Negócio são muito ocupados para aprender o suficiente sobre questões de TI para
poder falar com gestores de TI em matérias de TI (CYBULSKI e LUKAITIS, 2005), ou seja,
entre os gestores de TI e Negócio existe uma lacuna de comunicação que precisa ser
melhorada tanto nos níveis operacionais e táticos, quanto em nível estratégico.
Paulson (2001) vai mais além e compara o relacionamento entre equipes e gestores de
TI e Negócio com uma mistura heterogênea entre água e óleo, ou seja, não se misturam. As
organizações precisam fomentar a melhoria das conversações entre as pessoas dessas áreas.
Baseado em estudos de Von Krogh e Roos (1995), as conversas entre os gestores de TI
e Negócio possuem características de uma conversação estratégica, pois é focada no progresso
da organização, criando o futuro do Negócio, projetando e distribuindo recursos para o futuro.
Segundo Chermack et al. (2007), uma conversação estratégica é um fenômeno descrito como
um conjunto de conversações, interações e diálogos que ocorrem diariamente entre membros
de uma organização em situações formais e informais.
Heijden (2009) afirma que uma conversação estratégica efetiva requer: uma linguagem
comum, o alinhamento de idéias, engajamento em argumentações racionais e a evolução das
idéias dentro da organização. Uma linguagem comum é alcançada através do entendimento
mútuo dos interlocutores participantes de uma conversação tendo o cuidado com os termos
técnicos e o contexto da conversa. Os gestores de TI devem falar uma linguagem que os
gestores de Negócio entendem e vice-versa.
O alinhamento de idéias é um resultado da construção de um modelo mental coletivo
ou institucional a partir de vários modelos mentais individuais. Os pressupostos
compartilhados, os valores e uma estrutura básica de um objetivo unificado são críticos para o
estabelecimento deste tipo de alinhamento (CHERMACK et al., 2007). Quando os gestores de
TI e Negócio realizam reuniões entre si e cada um defende sua posição de forma irredutível,
sem realizar a construção de um modelo mental coletivo sobre o tema, o que gera/potencializa
os conflitos.
59
Para se estabelecer o engajamento em argumentações racionais, os gestores de TI e

Negócio devem estar abertos para receber contestação de suas idéias um pelo outro, obtendo a
oportunidade de observar um novo ponto de vista ou um novo caminho a seguir.
A evolução das idéias na organização é o objetivo da conversação estratégica,
desenvolvendo uma linguagem comum, trabalhando o alinhamento de idéias e estar aberto em
criticar e ser criticado. Essas características são importantes, pois não existe uma verdade
absoluta e um gestor pode ter uma visão e uma compreensão que não fora percebida pelo
outro. Esses espaços de feedbacks construtivos ajudam os gestores a alcançar um consenso
sobre determinado assunto em discussão.
A conversa estratégica é fundamental para a aprendizagem organizacional e é um dos
principais processos para a formação e evolução de uma visão compartilhada (LIMA, 2007).
De acordo com esse autor, a participação de cada gestor no processo de uma conversação
estratégica é determinada pelo seu campo de atividades e competências, conforme ilustrado na
Figura 14.
Figura 14: Conversa estratégica segundo os campos de atividade e de competências.

Fonte: Extraído de LIMA (2007).
Lima (2007) discorre que o campo de atividades corresponde a área de atuação

conferido ao gestor. Sendo esse gestor de TI, espera-se que desempenhe atividades de TI. O
campo de competências do gestor de TI é o conjunto de elementos associados e que lhe
conferem poder de mudança da sua realidade de acordo com os seus anseios. Esses elementos
são: capacidade, conhecimento, habilidade, experiência, vivência, etc. Entretanto, no processo
de conversação estratégica, os gestores de TI e Negócio colaboram cada um dentro da sua
60
porção de competências no seu nicho de atividades com a formação e evolução da visão

compartilhada, denominada porção de base. O gestor de Negócio atua nas áreas de Negócio,
mas deve conhecer a TI e a vantagem estratégica que esta área pode agregar para a
organização. Da mesma forma, a TI deve conhecer o Negócio e sustentar os seus objetivos
estratégicos.
Através da conversação estratégica, fomentando a visão e o conhecimento
compartilhado é possível contribuir para o Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e
Negócio, sob a perspectiva da dimensão social do alinhamento (REICH e BENBASAT,
2000). Nesse sentido, espera-se que a dimensão conversas estratégicas tenha uma relação
positiva com o Alinhamento Estratégico entre a área de TI e a de Negócio, como entre as
áreas de Negócio e a de TI. Abaixo, as hipóteses decorrentes:
H1a – As conversas estratégicas influenciam positivamente o Alinhamento Estratégico

H1b – As conversas estratégicas influenciam positivamente o Alinhamento Estratégico

entre Negócio e TI.
Baseado nas argumentações sobre conversação estratégica, foram relacionadas as

competências conversacionais na Tabela 4 a seguir, baseados nos livros de Flores e Winograd
(1989), Kofman (2002) e Echeverria (2008).
Tabela 4: Competências conversacionais associadas às conversas estratégicas

Competência Conversacional exigida Elementos de uma conversação estratégica
O escutar efetivo;
Expor e Indagar produtivos; e Discussões com foco no futuro através de ações conjuntas
Compromissos conversacionais entre as áreas
O escutar efetivo; e Linguagem comum buscando a compreensão e o

Expor e indagar produtivos entendimento
O escutar efetivo;
Expor e indagar produtivos; e Promoção do conhecimento, visão compartilhada
Compromissos conversacionais almejando objetivos comuns.
O escutar efetivo; e
Alinhamento de idéias
Expor e Indagar produtivos
A discussão entre os gestores de TI e Negócio é focada no futuro da organização, no

planejamento de como a TI pode apoiar as estratégias de Negócio. Para isso, cada gestor deve
61
escutar efetivamente quando o outro está expondo o seu ponto de vista, demonstrando
interesse e abrindo oportunidades de parcerias através dos compromissos estabelecidos para o
atingimento dos objetivos estratégicos. Ao conversar, há momentos de exposição da idéia
quanto de indagação, que consiste em perguntar/questionar a fim de entender o que o outro
gestor quis dizer, ou melhor, o que de fato preocupa ou inquieta o outro e que está por traz do
que ele quer dizer (ECHEVERRIA e PIZARRO, 1996).
A utilização de uma linguagem comum deve ser perseguida através de uma exposição
clara e objetiva, almejando a compreensão dos interlocutores. O escutar efetivo e o indagar
produtivos são competências conversacionais que auxiliam na construção de uma linguagem
comum, conforme Kofman (2002).
Através dos compromissos e recompromissos conversacionais são estabelecidos os
objetivos comuns e as ações conjuntas entre as áreas de TI e Negócio. A TI se compromete a
apoiar e sustentar os objetivos estratégicos do Negócio, enquanto o Negócio se compromete a
investir em infraestrutura tecnológica priorizando os projetos de TI.
Antes de adentrar a fundo em cada uma das competências conversacionais elencadas,
a próxima seção versará sobre a ontologia da linguagem, que faz referência à compreensão
genérica do ser humano como um ser de linguagens.
3.2 ONTOLOGIA DA LINGUAGEM E O SER HUMANO COMO OBSERVADOR
A Ontologia da linguagem, conforme Echeverria (2008), representa um esforço em

oferecer uma nova interpretação do que significa “ser humano”, interpretação que reivindica
situar-se fora dos parâmetros metafísicos que tem servido de base durante um grande tempo
na forma como observa-se a vida. Trata-se não somente de uma proposta pós-moderna, mas
também pós-metafísica. Para Echeverria (2008, p.17), a socialização dos seres humanos se
constitui através da linguagem, sendo que todo o fenômeno social é sempre um fenômeno
lingüístico. A ontologia faz referência à compreensão genérica dos indivíduos, sua
interpretação e ao fato de que, através da linguagem, o homem interpreta o mundo e constrói
novas realidades.
Quando os seres humanos falam, executam uma quantidade restrita e específica de
ações. A estas chamamos de atos da fala ou atos lingüísticos. Todos os seres humanos,
independentemente de idioma, fazem afirmações, declarações, pedidos, compromissos,
62
exprimem opiniões, etc. Essas ações lingüísticas são universais e através da observação da
linguagem é possível distinguir as diferentes ações que as pessoas executam ao conversar.
Baseado em uma análise conversacional, Flores e Winograd (1989, p. 99) estudaram
em detalhes a rede de atos lingüísticos que compõe as conversações para a ação, ou seja,
aquelas que são um jogo mútuo de pedidos e compromissos que estão voltados para a ação
cooperativa explícita. A Figura 15 representa o discurso básico de uma conversação, em que
cada círculo preto representa um possível estado de uma conversa; os círculos em vermelho a
finalização e as linhas são os atos lingüísticos, mostrando a conversação como uma arte, uma
dança.
Figura 15: Dança conversacional

Fonte: FLORES e WINOGRAD (1989, p. 99), adaptado pelo Autor.
Para se realizar harmonicamente os passos da dança conversacional com o intuito de

gozar de uma comunicação efetiva, os indivíduos precisam ter algumas distinções e
habilidades em desenvolver competências conversacionais, que são ferramentas poderosas
para o desenvolvimento de uma conversação produtiva (LUCENA FILHO, 2010).
Von Krogh e Roos (1995) afirmam que as organizações se comunicam internamente
através de suas próprias frases e conceitos – na sua própria linguagem – e sem ela o
conhecimento não poderia jamais fluir de pessoa para pessoa dentro de uma empresa. A
comunicação se torna sufocante quando duas pessoas falam entre si através de linguagens
distintas. Todos os dias nas organizações há um constante processo de criação de novas
linguagens e novos significados e, a linguagem agrega valor na criação do conhecimento.
Dessa forma, a habilidade de fazer nova linguagem e rapidamente difundi-la na empresa é
uma vantagem estratégica.
63
Echeverria (2008, p. 32) enfatiza que é importante evitar uma interpretação

reducionista que restrinja a complexidade dos fenômenos humanos somente à linguagem. Os
seres humanos são seres lingüísticos. Contudo, o autor sustenta que a existência humana é
reconhecida através de três domínios primários: o domínio do corpo (sua biologia), da
emocionalidade e da linguagem. Baseado nesses conceitos, ele criou o modelo do observador
(ver Figura 16), onde a interpretação da realidade apóia a forma como os seres humanos
atuam, dependendo do tipo particular do observador que são, produzindo resultados
(ECHEVERRIA e PIZARRO, 1996).
Figura 16: Ontologia da linguagem, pilar para o modelo do Observador

Fonte: Echeverria e Pizarro (1996), adaptado pelo Autor.
As diferenças encontradas nesses três domínios primários da existência humana

formam tipos de observadores distintos. Com essa premissa, pode-se afirmar que o ser
humano é singular, não somente pelo fato de ter sua composição biológica diferente dos
demais, mas também apresentam características dinâmicas de emocionalidade e linguagem.
Essas particularidades fazem com que o observador possua interpretações distintas quando há
variância de emocionalidade e, no domínio da linguagem, possua compreensões diferentes.
O observador tem a capacidade de ação com base em suas escolhas e, segundo
Kofman (2002, p. 105), é necessário refletir sobre as conseqüências dessas, verificando as
inconsistências entre o que se quis produzir e os resultados obtidos. De acordo com Flores e
Winograd (1989, p.61-62), os indivíduos não são isentos de atuação, pois as ações são
64
independentes de seus desejos, ou seja, se uma determinada pessoa decide não falar em uma
reunião, isso já é uma ação que vai ter resultados esperados ou não.
Maturana (apud FLORES e WINOGRAD, 1989, p. 81) afirma que o observador é um
ser humano, uma pessoa, um sistema vivo que pode fazer distinções e esta é uma forma de
perceber o mundo através da capacidade de distinguir algo dos demais através da linguagem.
Com a perspectiva do observador pode-se estabelecer que existam tantos mundos como
observadores e que os seres humanos vivem cada um em um mundo diferente
(ECHEVERRIA e PIZARRO, 1996). Pode-se depreender desta afirmação que a maneira
como cada ser humano observa o mundo a sua volta é uma forma única, independentemente
de ser uma interpretação certa ou errada da realidade, são apenas observações distintas e cada
pessoa deve respeitar a posição das outras, mesmo não concordando.
3.2.1 Os modelos mentais
Os gestores de TI e Negócio enquanto observadores da realidade possuem

interpretações que são fortemente influenciadas pelos seus modelos mentais. De acordo com
Kofman (2002, p. 250), o modelo mental é criado a partir dos contextos mentais que são o
conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocínio, inferências que fazem com que as
pessoas realizem uma determinada interpretação. Uma forma de verificar uma interpretação
distinta e testar como funciona o modelo mental é dada no exemplo da Figura 17.
Figura 17: Desenho de dupla interpretação

Fonte: Kofman (2002).
65
Há pessoas que irão interpretar na figura, uma velha com uma verruga no nariz.
Entretanto, outras pessoas irão visualizar uma moça com longos cabelos utilizando um gorro
com laços sobre a sua cabeça.
Kofman (2002, p. 252) afirma que os modelos mentais servem para filtrar as
observações que o ser humano faz ao seu redor, dando significado às percepções, permitindo
realizar a experimentação plena de sentido. O autor reforça que a realidade captada pelo ser
humano não é a realidade real, mas sim a realidade processada pelo seu modelo mental.
Discorre ainda que as fontes dos modelos mentais são: a biologia, linguagem, cultura e
discurso histórico.
A biologia é composta pelo sistema nervoso; conforme Maturana e Varela (apud
KOFMAN, 2002, p. 253), no que tange a parte biológica humana e às suas estruturas
cognitivas, o mundo de todas as experiências das pessoas está dentro delas mesmas, não
existindo experiências exteriores ao ser humano. Essa posição pode ser confirmada pela
Figura 17, pois mesmo que seja uma única imagem, várias pessoas terão uma percepção
distinta do seu conteúdo e significado.
A linguagem, segundo Kofman (2002, p. 256), é o meio no qual as estruturas
cognitivas são organizadas criando um espaço de sentido, fazendo com que os seres humanos
possam compreender a realidade. O número 100 pode ter vários valores distintos, dependendo
do observador e do contexto, por exemplo: Uma pessoa qualquer pode observar o número 100
simplesmente como cem unidades; já um analista de sistemas pode observá-lo com diferentes
valores dependendo da base escolhida (decimal, octal, binária, hexadecimal), pois possui
distinções (linguagens) para interpretação do número 100 em diferentes bases numéricas.
Kofman (2002, p. 257) discorre que a cultura é um modelo mental coletivo
desenvolvido através de experiências compartilhadas; padrões de comportamento, das
crenças, das instituições, das manifestações intelectuais e artísticas, etc., transmitidos de
forma coletiva, e que são inerentes a uma sociedade.
Os discursos históricos são todas as experiências vivenciadas individualmente,
correspondendo às características de cor, raça, etnia, naturalidade, condição econômica,
educação dada pelos pais, instrução dos professores, religião, etc. As experiências individuais
vivenciadas no decorrer da vida moldam os modelos mentais que interferem diretamente na
capacidade do ser humano de interpretação e ação (KOFMAN, 2002, p. 263).
Assim, a composição do modelo mental é realizada através do discurso histórico,
cultura, biologia e linguagem, que contribuem para experimentação da realidade de forma
individual pelo ser humano. As conversas entre os gestores de TI e Negócio possuem uma
66
forte influência dos modelos mentais, pois são gestores de áreas distintas, com formações
diferentes. Faz-se necessário nas conversações entre esses gestores, os dois se colocarem na
perspectiva um do outro para compreender os fatores que influenciam a maneira como
pensam.
3.2.2 Emoções
Cabanac (2002) afirma que não há consenso na literatura sobre uma definição do
significado da “emoção”. Entretanto, ele afirma que a emoção é qualquer experiência mental
com alta intensidade e um grande teor hedônico, ou seja, relativo ao prazer ou desprazer em
se realizar determinada ação.
A emoção faz alusão a pensamentos distintos, sentimentos, estados psicológicos e
biológicos, e uma série de inclinações para o agir (GOLEMAN, 2007). Existem vários tipos
de emoções juntamente com suas mutações, variações e combinações. Goleman (2007)
elencou alguns grupos de emoções básicas, conforme abaixo:
• Ira: fúria, revolta, raiva, indignação, aborrecimento, hostilidade, ressentimento,

ódio;
• Tristeza: desespero, melancolia, mágoa, sofrimento, solidão, depressão;
• Medo: pavor, susto, nervosismo, ansiedade, cautela, inquietação, terror, fobia,
pânico;
• Prazer: satisfação, bom humor, euforia, êxtase, felicidade, alegria, diversão;
• Amor: paixão, ágape, adoração, confiança, amizade, dedicação;
• Surpresa: maravilha, espanto, pasmo, choque;
• Nojo: repulsa, aversão, antipatia, desprezo;
• Vergonha: remorso, humilhação, culpa, mágoa, vexame, arrependimento.
Muitas destas emoções podem apresentar-se combinadas umas com as outras e em

muitos casos dependendo da intensidade, podem evoluir para uma patologia.
As emoções demonstram a complexidade com que os indivíduos podem agir de
diferentes maneiras quando estão submetidas a fatores internos (dentro da própria pessoa) ou
externos (sofrendo influências do mundo externo), através de uma conversação inefetiva em
que há conflitos de idéias, por exemplo. Para desenvolver com efetividade as competências
67
conversacionais, faz-se necessário que as pessoas possuam habilidades nas competências

emocionais. Em um estado emocional de ódio e rancor é difícil desenvolver aspectos para a
convergência, visão compartilhada, cooperação e conseqüentemente o alinhamento entre dois
ou mais indivíduos. As emoções influenciam a percepção, a ação e também afetam a
fisiologia; quando uma pessoa se sente mal emocionalmente, ela fica indisposta, pensa mal e
se comporta mal.
Kofman (2002, p. 73) discorre que as pessoas precisam tornar-se donas de suas
emoções, sendo responsáveis por elas. O modo como as pessoas desejam se comportar faz
com que eles decidam promover pensamentos que fomentem determinadas emoções. O autor
enfatiza ainda que as emoções podem fazer com que os indivíduos adentrem em um círculo
vicioso entre a observação da realidade e os sentimentos criados pelos pensamentos e
interpretações conscientes e inconscientes, influenciando na ação. Por isso, em uma
conversação, além das pessoas possuírem habilidades de algumas competências
conversacionais, necessitam ter domínio das reações emocionais imediatas.
Mengis e Eppler (2008) afirmam que ao se construir ou atribuir sentido a uma
mensagem, os aspectos emocionais também vem à tona, influenciando no processo
conversacional. Para modificar um determinado estado emocional é necessário primeiramente
identificar a sua origem. Kofman (2002, p. 81) afirma que um estado de ânimo negativo se
torna estagnado, consolidado, sendo impossível modificá-lo. Desta forma, o autor sugere que
as pessoas devem remontar à origem do estado de ânimo e batalhar pela desobstrução
emocional que causou aquela consolidação. Bloqueios dessa natureza são aspectos
relacionados a distorções cognitivas e descompromisso de atitude, que somente serão sanados
a partir de uma livre escolha do indivíduo, como ser humano que é.
3.3 COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS
3.3.1 Competências
O tema competência, segundo Fleury e Fleury (2001), é um conceito muito discutido

nos últimos anos, entrando em pauta tanto no âmbito acadêmico, quanto no âmbito
organizacional. De acordo com esses autores, a competência é uma palavra que nasce da
experiência cotidiana, da vida que os homens levam em sociedade e é utilizada para indicar
uma pessoa com determinada qualificação para realização de uma tarefa. A Figura 18
68
demonstra as competências sendo observadas como uma fonte de valor tanto para o indivíduo,
quanto para a organização.
Figura 18: Competências como fonte de valor

Fonte: Fleury e Fleury (2001).
Abaixo, segue a definição dos verbos expressos na Figura 18 segundo Fleury e Fleury
(2001):
• Saber agir: se refere às escolhas, decisões e os julgamentos. Torna compreensíveis

as motivações (o que, por que, como) de uma ação individual;
• Saber mobilizar recursos: abrange a criação de sinergia, motivando as pessoas a
trabalhar em equipe;
• Saber comunicar: é a arte da compreensão, do entendimento, da transmissão da
informação e do conhecimento;
• Saber aprender: significa utilizar o conhecimento e as experiências vivenciadas,
revendo os modelos mentais para o auto-desenvolvimento;
• Saber engajar-se e comprometer-se: significa tornar-se empreendedor,
assumindo os riscos, envolver-se;
• Saber assumir responsabilidades: compreende cumprir os compromissos,
assumindo os riscos e as conseqüências das próprias ações e sendo reconhecido por
isso; e
• Ter visão estratégica: é compreender e conhecer o Negócio da organização, os
ambientes internos e externos, reconhecendo as oportunidades e as alternativas para
se atingir o objetivo.
69
Para contribuir com um conceito de competência no âmbito profissional, há uma

diretriz curricular do Conselho Nacional de Educação publicada no Diário Oficial da União
em 23 de dezembro de 2002, que em seu Art. 7° está descrito o seguinte:
Entende-se por competência profissional a capacidade pessoal de mobilizar, articular

e colocar em ação conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários para o
desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho e
pelo desenvolvimento tecnológico (CNE/CP nº 3 de 8/12/2002).
Com base nessa premissa e na definição anterior de Fleury e Fleury (2001), pode-se
afirmar que qualquer indivíduo de uma organização manifesta sua competência profissional,
aplicando os seus conhecimentos, habilidades, atitudes e valores, gerando resultados.
Não existe um consenso quanto à definição e origem do conhecimento (Firestone,
2009). A multidisciplinaridade do conhecimento provoca pluralidade de sua conceituação. O
autor cita algumas definições encontradas no intuito de definir o conhecimento: crença
verdadeira e justificada; informação dentro de um contexto; entendimento baseado na
experiência; capacidade de ação efetiva, experiência ou informação que pode ser comunicada
ou compartilhada.
As habilidades (saber fazer) complementam as competências e significam agir com
capacidade, técnica e talento, obtendo resultados positivos realizando a operacionalização do
conhecimento (DACOREGGIO, 2006).
Coelho (2003) afirma que a atitude (saber ser) é uma constatação/reação, favorável ou
não, dos indivíduos em relação às pessoas, objetos e eventos.
E os valores servem como critério para selecionar uma ação de um indivíduo e,
quanto mais explícitos, tornam-se formas de construção de julgamentos, preferências e
escolhas (WILLIAMS, 1979, p. 16).
3.3.2 O que são as Competências Conversacionais?
Lucena Filho (2010) discorre que os gestores trabalham conversando e é por meio das
conversas, sejam elas públicas ou privadas, presenciais ou virtuais, sejam orais ou por meio
de memorandos, cartas, telefonemas, faxes, mensagens eletrônicas, enfim, seja qual for o
meio de comunicação, o gestor estará sempre fazendo (ou respondendo a) pedidos,
prometendo ou dando cumprimento a promessas, fazendo declarações, afirmações, emitindo
70
opiniões, ou ainda, simplesmente observando, lendo, analisando, avaliando, ou seja,

escutando o que se passa ao redor. À luz disso, é fácil compreender o porquê de tantas
dificuldades no dia-a-dia dos gestores nas organizações: faltam-lhes competências
conversacionais que os permitam resolver conflitos; dissolver desconfianças e ressentimentos;
lidar com promessas malfeitas, pedidos mal formulados e juízos equivocados; lidar com
emoções de forma proveitosa para si mesmos e suas organizações. Abaixo, segue a
conceituação do autor:
Competência conversacional é a capacidade de, conversando, mobilizar, articular e

colocar em ação, de forma sustentável, valores, conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas
no trabalho e na Vida, de maneira geral (LUCENA FILHO, 2010).
Dacoreggio (2006) discorre que uma competência só é reconhecida quando ela é

disponibilizada, ou seja, não adianta um gestor seja ele de TI ou Negócio simplesmente saber
que sabe conversar bem, escutar efetivamente. Esse gestor necessita principalmente
demonstrar que possui as distinções sobre as competências conversacionais através da sua
vivência, valores, habilidade e atitude, pois dessa forma terá o reconhecimento devido pelo
outro gestor.
Nas subseções a seguir serão enfatizadas as competências conversacionais elencadas
na seção 3.1 (ver Tabela 4, p. 49) que são exigidas para cada elemento de uma conversação
estratégica. Essas competências conversacionais são: Os compromissos e recompromissos
conversacionais, o escutar efetivo, o expor e o indagar produtivos.
3.3.3 Compromissos e recompromissos conversacionais
Devido à evolução da TI dentro das organizações, as áreas de Negócio dependem dos

serviços e sistemas fornecidos pela TI para automatizar e agilizar os seus processos. O gestor
de Negócio, ao realizar as projeções e planejamentos para o futuro da organização, sozinho
percebe que suas ações individuais não são suficientes para se atingir os objetivos do
Negócio. Os gestores de Negócio necessitam realizar parcerias com os gestores de TI,
estabelecendo compromissos entre si.
Flores e Winograd (1989, p. 197) afirmam que os compromissos são gerados tanto
para quem escuta, quanto para quem fala, através dos atos lingüísticos. Por meio dos
71
compromissos estabelecidos entre os gestores de TI e Negócio de uma organização, são

criados espaços de ação.
Kofman (2002, p. 202) afirma que a conversação baseada em compromissos possui o
objetivo de delegar quem é responsável “pelo que”, “como”, “para quando”, “qual propósito”
e “para quem”. Esse conjunto de ações impactará expectativas futuras, sendo necessário
existir uma coordenação e nivelamento entre os gestores de TI e Negócio envolvidos.
Os compromissos entre os gestores de TI e Negócio iniciam-se através das promessas,
pedidos e ofertas. As promessas são atos lingüísticos que permitem aos gestores de TI e
Negócio coordenarem ações conjuntas, implicando em um compromisso mútuo
(ECHEVERRIA, 2008, p. 92). O autor ainda discorre que o ato de realizar uma promessa é
composto por quatro elementos:
1. A pessoa que fala;

2. A pessoa que escuta;
3. A ação de realização, ou seja, as condições de satisfação; e
4. O fator tempo.
O autor afirma ainda que, quando um gestor faz uma promessa, na verdade está
realizando duas ações: o processo de fazer a promessa e o de cumpri-la. O primeiro processo
se encerra quando o gestor que escutou a promessa a aceita. O segundo processo somente é
finalizado quando se cumprem todas as condições de satisfação do gestor que aceitou a
promessa, mesmo que o interlocutor que a fez acredite ter cumprido todas as exigências para
atender a satisfação a quem ele prometera. A última palavra é de quem aceitou a promessa e,
se esse porventura disser que não está satisfeito, a promessa ainda não foi cumprida.
Kofman (2002, p. 185) enfatiza que quando determinadas pessoas realizam um pedido
ou uma promessa, elas não descrevem em palavras o estado atual do mundo, pois estas ações
lingüísticas servem para exprimir o propósito e a obrigação de fazer com que o estado futuro
do mundo esteja de acordo com tais palavras. Através das promessas propõe-se um curso de
ação futura, ou seja, cria-se um novo mundo e quem promete declara o seu compromisso de
satisfazer certas obrigações no futuro.
Quem promete tem a inteira responsabilidade de cumprir as promessas e este é um ato
livre e espontâneo de cada gestor. Conforme Kofman (2002, p. 188), os gestores até podem
delegar algumas ações a outros indivíduos para o cumprimento da promessa, entretanto, a
responsabilidade não pode ser transmitida a outrem.
72
As promessas criam outras redes de compromissos como se fossem vários elos em

cadeia. Por exemplo: O gestor de TI de uma determinada empresa X promete ao gestor de
Negócio que em um mês o sistema de logística estará em funcionamento, em razão de toda a
infraestrutura estar preparada para sustentar a nova plataforma computacional, agregando
maior agilidade nos processos internos e melhoria na qualidade dos produtos e serviços
entregues pela empresa. Por sua vez, o gestor de Negócio promete aos clientes da organização
que em um mês haverá uma maior qualidade na entrega dos produtos. Entretanto, a TI não
conseguiu realizar o acordado em um mês, mas em dois meses porque a empresa terceirizada
para realizar a configuração do novo sistema não cumpriu a promessa realizada. Observa-se
neste exemplo, que o descumprimento da promessa realizada pela empresa terceirizada
causou um efeito cascata nas promessas efetuadas pelo gestor de TI ao Negócio e deste com
os seus clientes. As promessas só podem ser feitas se for possível satisfazer as condições
acordadas, pois é melhor dizer que não se pode cumprir e limitar o escopo da promessa do
que gerar uma insatisfação futura.
Quando os compromissos acordados não são executados, há um desgaste na confiança
e integridade, ocasionando entre as partes envolvidas a desorganização, conflitos e
desconfiança. Nesse contexto, os recompromissos conversacionais são um instrumento para
que haja uma renovação dos compromissos. Realizar pedidos de desculpa e reclamações
produtivas são formas que Kofman sugere para estabelecer novamente um vínculo nos
compromissos rompidos.
Os compromissos conversacionais são competências conversacionais que podem
auxiliar na diminuição da lacuna existente nas interações entre os gestores de TI e Negócio
descritos por Luftman e Brier (1999) e Luftman, Papp e Brier (1999):
- Compromissos e promessas não cumpridos pela TI;

- Falta de honestidade e confiança.
A Figura 19 demonstra os passos de uma possível conversação entre os gestores de TI

e Negócio sob a perspectiva dos compromissos que são firmados entre eles. Observando o
passo 8.2, pode-se realizar duas ações no estabelecimento de um compromisso entre os
gestores de TI e Negócio: a primeira seria realizar uma nova negociação e firmar um novo
compromisso (re-compromisso) entre os gestores; segundo, expressar a insatisfação e encerrar
a conversa. As caixas mais escuras indicam o fim da conversação.
73
Figura 19: Passos de um compromisso conversacional entre os gestores de TI e Negócio

Fonte: Kofman (2000, p. 224), adaptado pelo Autor.
Dessa forma, dentro da dimensão competências conversacionais criou-se uma sub-

dimensão denominada compromissos. Acredita-se que a sub-dimensão compromissos tenha
uma relação positiva com as conversas estratégicas e com o Alinhamento Estratégico entre as
áreas de TI e Negócio. Portanto, as seguintes hipóteses são apresentadas:
H2a – Os compromissos influenciam positivamente as conversas estratégicas;
H2b – Os compromissos influenciam positivamente o Alinhamento Estratégico entre TI

e Negócio;
H2c – Os compromissos influenciam positivamente o Alinhamento Estratégico entre

Negócio e TI;
74
3.3.4 O escutar efetivo
Echeverria (2008, p. 141-142) discorre que a comunicação humana tem dois lados: o
falar (o que é dito) e o escutar. O ser humano fala para ser escutado, mas geralmente as
pessoas atribuem à ação de falar um aspecto ativo e o escutar como passivo. Assim, muitas
vezes as pessoas possuem uma relação problemática, cheia de conflitos porque não aceitam
que o fenômeno de escutar é uma ação muito mais poderosa do que o próprio falar. Os
indivíduos querem expor o seu ponto de vista mais do que escutar os outros. O escutar valida
o falar, conferindo sentido ao que é dito pelas pessoas e dirige todo o processo de
comunicação. O autor argumenta ainda que o falar efetivo se alcança quando é seguido do
escutar efetivo.
Em uma conversação entre gestores de TI e Negócio, deve-se ter o cuidado de
verificar se a fala de um dos gestores foi escutada da mesma maneira que ele desejou
transmitir ao outro. Podem existir ruídos (brecha crítica), ou seja, uma interpretação diferente
do que se pretendeu expressar e esse fenômeno pode causar várias divergências e conflitos
entre esses gestores.
Figura 20: Brecha Crítica

Fonte: o Autor.
Vários aspectos como a tonalidade da voz, a clareza das palavras, a corporalidade

(expressões faciais, gestos, contato visual, postura corporal) e a cadência do falar contribuem
para uma fala efetiva. Para o gestor que escuta, os aspectos relevantes são: prestar atenção e
demonstrar receptividade ao que está sendo dito pelo outro gestor; não interromper enquanto
o outro expõe as suas idéias; decodificar a informação que foi transmitida, extraindo o real
significado (KOFMAN, 2002).
75
Uma comunicação efetiva requer que o gestor de TI perceba a perspectiva a partir da

qual o gestor de Negócio está se expressando e vice-versa e, quando necessário, tentem
realizar correções das concepções distorcidas, desenvolvendo, para tanto, as habilidades de
expor e indagar produtivos, o que contribui para um falar e escutar efetivos. De acordo com
Drucker (apud ECHEVERRIA, 2008, p.142), vários gestores pensam que são maravilhosos
uns com os outros e com outras pessoas porque sabem falar bem e não se dão conta de que,
para serem maravilhosos uns com os outros e com outras as pessoas, é necessário também
escutar bem.
Echeverria (2008, p. 145) afirma que se faz necessário diferenciar o ouvir do escutar.
Ouvir é um fenômeno biológico que alguns seres vivos têm através da percepção das
perturbações ambientais, ou seja, determinadas perturbações ambientais geram em alguns
organismos o que chamamos de “fenômeno de ouvir” através do som. O escutar pertence ao
domínio da linguagem e se constitui das interações sociais das pessoas. Basicamente, o que
diferencia o escutar do ouvir é o mundo interpretativo que é gerado quando as pessoas
escutam, pois o escutar sempre gera uma compreensão e interpretação. Em resumo, escutar é
ouvir mais interpretar.
É possível escutar mesmo quando não há sons audíveis, ao contrário do ouvir, que é
um fenômeno impossível de existir sem percepção das perturbações ambientais através dos
sons. Pode-se escutar através do silêncio das pessoas, dos gestos, das posturas corporais e dos
movimentos na medida em que as pessoas têm a capacidade de atribuir sentido a esses
comportamentos. Echeverria (2008) enfatiza que as pessoas não escutam simplesmente
palavras, mas também ações e silêncios, essa é a chave para compreensão do escutar efetivo.
O autor cita também, alguns domínios de observação para o desenvolvimento de um escutar
efetivo, sendo que essa análise está adaptada para um ambiente de conversação entre os
gestores de TI e Negócio: contexto, estado emocional e o discurso histórico.
O contexto da conversação é qualquer palavra proferida por um gestor e escutada pelo
outro interlocutor dentro do contexto da conversação que os dois estão tendo. Muitos gestores
podem ter dificuldades em observar qual o contexto da conversação e isso gera um grande
problema na comunicação.
O estado emocional da conversação é uma distinção através da qual os gestores podem
ter para uma predisposição (ou falta dela) para a ação. Os gestores devem habituar-se em
observar o seu estado emocional quando realizam uma conversação entre si, dessa forma
estarão melhorando sua capacidade de escutar efetivamente. É bastante importante que os
gestores também observem o estado emocional do seu interlocutor durante uma conversação e
76
caso verifique alterações no comportamento do outro gestor, encerre a reunião e remarque

para outro momento profícuo.
Os gestores escutam aquilo que foi dito pelo outro de uma maneira diferente, segundo
as suas próprias experiências pessoais ou discursos históricos. Se os gestores de TI e Negócio
quiserem se comunicar efetivamente, é importante que eles reflitam se a história pessoal de
cada um está afetando a forma em que eles escutam, pois o discurso histórico de cada gestor
em uma conversação pode afetar consideravelmente a capacidade de escutar efetivamente.
O escutar efetivo é uma competência conversacional capaz de contribuir para a
construção de um trabalho em equipe, através de parcerias, gerando harmonia entre as pessoas
- gestores de TI e Negócio - (ECHEVERRIA, 2008), minimizando essas lacunas que inibem o
processo de alinhamento entre as duas áreas (LUFTMAN e BRIER, 1999; LUFTMAN, PAPP
e BRIER, 1999; LUFTMAN (2000); HEIJDEN, 2000; DE HAES e VAN GRENBERGEN,
2008). É uma competência que têm de ser fomentada entre os gestores de TI e Negócio a fim
de cooperar para a efetividade das conversas estratégicas, gerando o alinhamento entre os
gestores das duas áreas.
3.3.5 O expor e o indagar produtivos
O expor e o indagar devem ser utilizados em conjunto para que se tenha uma
comunicação efetiva segundo Kofman (2002) e, para que sejam melhor compreendidos, são
detalhados a seguir:
3.3.5.1 O expor produtivo
Gratton e Goshal (2002) durante cinco anos observaram o processo de conversação

dentro de várias companhias ao redor do mundo e consideraram muitas destas conversas
ritualizadas. Algumas vezes foi percebida simplesmente uma concatenação de insignificância
de palavras e fragmentos não relatados. Uma das conversações assistidas em uma reunião de
uma grande companhia farmacêutica parecia com um jogo de ping-pong, com os fatos sobre o
desempenho laboral sendo rebatidos de um lado para o outro da mesa. Da perspectiva do
gestor sênior, o objetivo do jogo era ganhar, defendendo vigorosamente o seu ponto de vista
sobre o trabalho do seu subordinado e este saíra da reunião acreditando que ganhou o embate.
77
O subordinado se retirou com o sentimento de que não fora escutado, sentindo-se

desvalorizado. Mas isso não constituiu uma surpresa, tendo em vista que sua expectativa antes
de ir para a reunião era esta. Nessas conversações existiram ganhadores e perdedores e
também uma instância ritualizada, fronteiras pré-arranjadas, formatos a serem respeitados. As
partes envolvidas na conversa realmente não esperavam desenvolver alguma nova idéia, e
nem chegar a alguma conclusão coletiva. Essas conversações são cheias de regras como: onde
se sentar, quando falar, o tempo alocado para a reunião, etc.
A conversação acima observada por Gratton e Goshal é bastante comum em várias

organizações entre superiores e subordinados e suas características também podem ser
observadas nas conversas entre os gestores de TI e Negócio. Muitas das reuniões entre esses
gestores funcionam como um embate, cujo objetivo é aniquilar os demais participantes,
através das palavras e argumentações. Neste aspecto de conversações existem perdedores e
vencedores simplesmente pelo fato de alguns gestores crerem que a sua verdade é única e
absoluta, não aceitando o ponto de vista do seu interlocutor.
Echeverria (2008, p. 158) discorre que para escutar, os gestores devem permitir que o
seu interlocutor fale e faça perguntas. Essas perguntas permitem que os gestores de TI e
Negócio compreendam uns aos outros, fundamentando os seus juízos e elaborando histórias
coerentes.
Kofman (2002, p. 98) afirma que o expor produtivo é uma forma de compartilhar
idéias individuais com outras pessoas, ajudando-as a compreender “porque as pessoas pensam
o que pensam”. Desse modo, o expor produtivo resolve impasses de idéias, cognições e
propósitos. O autor ainda elenca uma série de estratégias para o expor produtivo e que podem
ser utilizadas em uma conversação, por exemplo, entre os gestores de TI e Negócio, onde
cada gestor deve...
• ...tomar posse das observações, pontos de vista e deduções que ele próprio
expressa, reconhecendo que estas não são a verdade absoluta;
• ...estar aberto a reconhecer para si mesmo e para o outro gestor a possibilidade de

estar equivocado;
• ...expor os pressupostos, preconceitos e presunções de que tenha consciência;
• ...fundamentar o raciocínio através da exposição das observações;

78
• ...comparar as conseqüências com os objetivos, sugerindo ações baseadas em

pontos de vista levantados;
• ...explicar as situações fazendo com que o outro gestor compreenda as sugestões

sobre um contexto particular;
• ...buscar a compreensão do outro gestor sobre o argumento apresentado;
• ...dar abertura para que o outro gestor possa opinar sobre o que foi exposto,
propondo que eles contribuam com complementos ou maneiras diferentes de se
realizar qualquer ação;
• ...evitar proteger o próprio ponto de vista, sem entender quais são as posições do
outro gestor;
• ...expor a sua opinião com humildade e respeito ao outro gestor.
Expor produtivamente ajuda os gestores de TI e Negócio a revelar e solucionar

diferenças de conhecimento (compartilhamento de dados), diferenças de raciocínio
(compartilhamento de padrões e deduções) e as diferenças de propósitos (compartilhamento
de objetivos). Dessa forma, o expor produtivo auxilia para minimizar essas características
citadas e que são consideradas uma lacuna no relacionamento entre os gestores de TI e
Negócio (LUFTMAN e BRIER, 1999; BASSELLIER e BENBASAT, 2007; REICH e
BENBASAT 2000; DE HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; LAHDELMA e DAHLBERG,
2006).
3.3.5.2 O indagar produtivo
Outra competência importante que está relacionada com o expor, é o indagar

produtivo que, segundo Kofman (2002, p. 102), é a forma de perceber a capacidade lógica das
outras pessoas, ajudando-as a expor não somente os seus pensamentos, mas também a razão
de seus pensamentos. É uma forma de estímulo às percepções das pessoas quanto ao interesse
e à abertura de serem escutadas pelos demais, gerando a compreensão da importância do
compartilhamento de visões e opiniões distintas, fazendo com que os indivíduos aprendam
uns com os outros. O indagar produtivo gera um ambiente de cooperação e derruba as
79
barreiras de defesa, possibilitando a coordenação de ações para o benefício coletivo. Dessa

forma, o indagar produtivo minimiza algumas lacunas existentes nas interações entre os
gestores de TI e Negócio elencadas por Flores, 1997; Luftman e Brier, 1999; Bassellier e
Benbasat, 2007; Tan e Gallupe, 2006; dentre outros.
Kofman (2002, p. 104) discorre sobre algumas estratégias para o indagar produtivo e
que pode ser usadas nas conversas entre os gestores de TI e Negócio, onde cada gestor deve
possuir a atitude de...
• ...não interromper o discurso do outro gestor. Primeiramente, exercer a ação de

escutar efetivamente, absorvendo o posicionamento do outro gestor e assim que
esse finalizar começar a indagação produtiva;
• ...dar atenção ao outro gestor, tanto verbal como corporal, deixando para verificar
e-mails, atender celular e outras interferências para depois da conversação;
• ...resumir o ponto de vista do outro gestor, demonstrando se o que fora absorvido

foi realmente o que ele desejou transmitir;
• ...compreender, mesmo que o outro gestor não concorde com sua opinião, que
possivelmente ele está discordando por não ter a compreensão total dos argumentos
que sustentam o seu ponto de vista;
• ...compreender como o outro gestor fundamenta o raciocínio;
• ...solicitar para que o outro gestor expresse o seu raciocínio e as variáveis utilizadas
de avaliação;
• ...indagar sobre as sugestões do outro gestor com relação aquelas questões

relacionadas ao ponto de vista dele;
• ...solicitar que o outro gestor demonstre o ponto de vista com exemplos e casos
concretos.
Aquela comunicação no qual os gestores só expõem ou só indagam, mesmo realizando

essa atividade com destreza, é inefetiva (KOFMAN, 2002). O expor produtivo deve andar em
paralelo com o indagar produtivo e o escutar efetivo, pois as conversas ritualizadas derivam
da utilização isolada de uma destas habilidades, conforme Gratton e Goshal (2002).
80
3.3.6 A comunicação efetiva
A comunicação efetiva é composta pelas competências conversacionais escutar

efetivo, expor e indagar produtivos. A nomenclatura desta dimensão foi realizada baseada em
Kofman (2002, p. 91) onde o autor discorre que se faz necessário desenvolver um modelo
organizacional baseado em relações honrosas entre os seres humanos, sendo que as
organizações são um sistema no qual as pessoas se associam para se atingir objetivos
institucionais. Essa associação se baseia em processos de comunicação efetiva que é a arte de
equilibrar produtivamente o expor e o indagar. Adiciono nesse contexto o escutar efetivo
(ECHEVERRIA, 2009).
Dessa forma, dentro da dimensão competências conversacionais, criou-se outra sub-
dimensão denominada comunicação efetiva e espera-se que ela tenha uma relação positiva
com o Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e Negócio, uma relação positiva com as
conversas estratégicas e também com os compromissos. Portanto, as seguintes hipóteses são
formuladas:
H3a – A comunicação efetiva influencia positivamente o Alinhamento Estratégico entre

TI e Negócio.
H3b – A comunicação efetiva influencia positivamente o Alinhamento Estratégico entre

Negócio e TI.
H3c – A comunicação efetiva influencia positivamente as conversas estratégicas.
H3d – A comunicação efetiva influencia positivamente os compromissos.
3.4 MODELO DE PESQUISA
A partir das investigações realizadas na literatura para a elaboração desse trabalho, foi
elaborado um desenho referencial que servirá como apoio para a construção do modelo da
pesquisa, conforme Figura 21. O desenho de referência dá destaque à interação entre os
gestores de TI e Negócio, através das conversas estratégicas. Em cada um dos desenhos que
81
representam as pessoas das duas áreas, pode-se notar a influência dos modelos mentais e das
competências conversacionais para a realização de uma conversa estratégica. Outro fator
que também influencia uma conversação são as emoções que estão representadas no símbolo
de coração. Todos esses itens destacados serão tratados nas seções posteriores.
Henderson e Venkatraman (1993), Luftman (2000), Brodbeck (2001), Rezende (2002)
e Brodbeck e Hoppen (2003) discorrem que o alinhamento entre TI e Negócio é um processo
dinâmico e constante, levando tempo para se construir e muito mais tempo para se sustentar
(LUFTMAN, 2000). Por isso, foram incluídas as flechas verticais e horizontais,
correspondendo, respectivamente, ao grau de Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio no
decorrer do tempo.
Qual a relevância em se estudar conversações? Lavin-Loucks (2005) responde a esse
questionamento, afirmando que “as conversas permeiam todo aspecto da vida social”. Assim,
depreende-se do levantamento de literatura, que as conversações propiciam um
compartilhamento de visões e conhecimento e a formação de parcerias, dentre outros
aspectos. Quanto maior a prática das conversações entre os gestores de TI e Negócio,
utilizando habilidades de competências conversacionais no decorrer do tempo, maior será o
grau do Alinhamento Estratégico entre ambos. Dessa forma, haverá uma maior integração
entre os objetivos, missão e planejamentos estratégicos entre as áreas de TI e Negócio.
Figura 21: Desenho de referência

82
O modelo hipotético de pesquisa adotado neste trabalho foi criado baseado na

literatura pesquisada sobre governança de TI, Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e
Negócio, conversas estratégicas e competências conversacionais.
A questão principal desta investigação: “Qual a influência das conversações entre os
gestores de TI e Negócio no Alinhamento Estratégico entre essas duas áreas?” levanta as
seguintes variáveis e dimensões:
• Na dimensão “competências conversacionais” existem duas sub-dimensões:

- Sub-Dimensão (COME) – Comunicação efetiva: envolve o expor produtivo, o
escutar efetivo e o indagar produtivo;
- Sub-Dimensão (COMP) – Compromissos: envolve os compromissos
conversacionais.
• Dimensão (CE) – Conversas Estratégicas: representam os elementos de uma
conversação estratégica;
• Na dimensão “Alinhamento Estratégico” existem duas sub-dimensões:
- Sub-Dimensão (TIANE): Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio; e
- Sub-Dimensão (NEATI): Alinhamento Estratégico entre Negócio e TI.
O modelo foi revisado pelos orientadores desta pesquisa, sendo que as relações e
hipóteses podem ser mais bem entendidas conforme Figura 22:
Figura 22: Modelo de pesquisa proposto

83
4 METODOLOGIA
Moura e Ferreira (2005) afirmam que na etapa metodológica devem ser explicados
minuciosamente todos os procedimentos a serem realizados para se chegar aos participantes
da pesquisa, obtendo as informações que o pesquisador julga relevantes para que
posteriormente seja realizado a análise dos dados coletados.
Todos os procedimentos realizados estão descritos nesta seção, através das seguintes
seções: a) fases da pesquisa, b) classificação da pesquisa, c) definição do escopo da pesquisa
de campo, d) definição da população alvo da pesquisa, e) instrumento de pesquisa, f)
validação semântica do instrumento de pesquisa, g) pré-teste, h) procedimento de coleta de
dados, i) ferramentas para armazenagem e análise dos dados, j) análise dos dados, k) fases da
pesquisa, e l) Cronograma de atividades.
4.1 FASES DA PESQUISA
Para que os objetivos da pesquisa fossem alcançados, foi elaborada a figura abaixo, de
forma a organizar a pesquisa contemplando quatro fases: preparação, definição, realização e
finalização.
Figura 23: Fases da pesquisa

Fonte: o Autor.
84
4.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A técnica de pesquisa será através de método misto, pois utilizará procedimentos

quantitativos e qualitativos (TASHAKKORI e TEDDLIE, 1998). Serão realizadas alegações
pragmatistas - que buscam integrar os métodos quantitativos e qualitativos num só estudo. A
análise quantitativa contribuirá para o desenvolvimento de conhecimento (através da
elaboração de variáveis, hipóteses e questões; medição; teste de teorias), empregando
estratégias de pesquisa (como questionário para coleta de informações), gerando dados
estatísticos (CRESWELL, 2007). Haverá também a análise de uma questão aberta
(qualitativa) para que o respondente contribua com a sua opinião sobre a importância das
conversas entre os gestores de TI e Negócio e sua influência no alinhamento entre as duas
áreas.
Este estudo adota a perspectiva institucional na exploração de processos conversacionais
entre gestores de TI e Negócio, justificando através do empirismo a aplicação de método
quantitativo. Porém, será utilizado o método qualitativo, exclusivamente na fase empírica de
análise da questão aberta.
Será aplicada, pois visa resolver um problema representado em questão de pesquisa:
“Qual a influência das conversações entre os gestores de TI e Negócio no Alinhamento
Estratégico entre essas duas áreas?”
Será uma pesquisa descritiva, expondo particularidades de determinada população:
gestores de TI e Negócio. Realizando observações, classificações e interpretação dos fatos,
isentando o pesquisador de qualquer interferência.
A estratégia de pesquisa utilizada será o método survey. Segundo Malhotra (2001, p.
179), o método survey é um questionário estruturado aplicado para obter informações
específicas dos entrevistados em uma amostragem de uma população, onde são realizadas
várias perguntas sobre o comportamento, as intenções, as atitudes, as percepções e
motivações dos respondentes. Malhotra ainda destaca as vantagens de utilização do método
survey:
• Simples aplicação;
• Confiabilidade dos dados obtidos, pois as respostas são limitadas às alternativas
mencionadas;
• Simplicidade na codificação, análise e a interpretação dos dados.
85
A pesquisa é bibliográfica, uma vez que compreende a investigação baseado em

estudos realizados nas seguintes fontes de conhecimento: artigos, periódicos, journals, livros
técnicos e especializados, de origem nacional e internacional.
Por fim, a pesquisa será de campo, através da coleta de dados junto aos gestores de TI
e Negócio em organizações públicas e privadas.
4.3 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DA PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa possui o seu escopo delimitado em quatro aspectos, a saber: a) coletar e

analisar os dados, verificando a influência das competências conversacionais sobre o
Alinhamento Estratégico das áreas de TI e Negócio; b) analisar a influências que as
competências conversacionais exercem sobre as conversas estratégicas; c) avaliar se as
conversas estratégicas afetam diretamente o Alinhamento Estratégico das áreas de TI e
Negócio; e d) analisar respostas à questão aberta verificando a influência das conversas sobre
o Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio.
4.4 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO DA PESQUISA
É importante identificar e ter a clareza de quem será a população-alvo da pesquisa,

pois as características da população entrevistada influenciam enormemente a construção do
instrumento de pesquisa (MALHOTRA, 2001, p. 276).
A população-alvo desta pesquisa englobará os gestores de TI e Negócio de
organizações públicas e privadas situadas nas cidades de Brasília/DF e Rio de Janeiro/RJ. A
escolha dessas cidades foi por conveniência, além de serem duas cidades com grande
concentração de organizações públicas e uma variedade de empresas privadas de diversos
nichos econômicos.
4.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA
O instrumento de pesquisa utilizado neste trabalho foi o questionário, que consiste em

uma técnica estruturada para a realização da coleta de dados, onde será formulado um
86
conjunto de perguntas escritas, onde o respondente informará as suas respostas de acordo com
sua percepção (MALHOTRA, 2001, p. 274). O questionário, conforme apêndice A, possui o
total de 52 itens e utiliza a escala likert de 7 níveis, que vai do 1 – Discordo Totalmente ao 7 –
Concordo Totalmente. Está estruturado pelo pesquisador da seguinte forma:
- Apresentação do propósito do questionário, informações contendo a data e os e-mails

de retorno do instrumento, assim como descreve o responsável pela pesquisa.
- Explicação sobre as três partes do questionário.
- Parte I: (nome e e-mail) – são questões opcionais onde o respondente pode fornecer
nome e e-mail no intuito de receber o resultado da pesquisa em momento profícuo.
– (D1 a D8) são questões de preenchimento obrigatório e visa analisar o perfil do
respondente e da organização onde trabalha.
- Parte II: Nas questões de 1 a 29 foi fornecido um enunciado para contextualizar que
as respostas devem refletir aspectos da perspectiva das conversações entre os gestores
de TI e Negócio. Essa parte da pesquisa pode ser agrupada pelas seguintes questões:
- (1, 2, 3, 4 e 29) – objetiva analisar a percepção do respondente sobre as conversas
estratégicas entre os gestores de TI e Negócio. Essas questões foram elaboradas,
baseado em Von Krogh e Roos (1995), Chermack et al.(2007), Lima (2007), Mengis e
Eppler (2008) e Heijden (2009).
- (3 a 8) – questões sobre o escutar efetivo (Kofman, 2002) e Echeverria (2008).
- (9 a 14) – questões sobre o expor produtivo, elaboradas baseado em Kofman (2002).

Pretende-se verificar as habilidades que os gestores de TI ou Negócio têm em abrir
seus raciocínios um ao outro.
- (15 a 20) – visa analisar o indagar produtivo, verificando a habilidade que o gestor de
TI ou Negócio têm em descobrir o raciocínio um do outro. As questões foram
elaboradas baseadas em Kofman (2002).
87
- (21 a 26) – questões sobre os compromissos e recompromissos conversacionais

existente nas interações entre os gestores de TI e Negócio, elaboradas baseado em
Flores e Winograd (1989), Kofman (2002) e Echeverria (2008).
- (30 a 41) – foi fornecido outro enunciado, onde os respondentes deveriam se atentar
para o contexto de Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio de sua organização. O
objetivo dessas questões é coletar dados a respeito da percepção dos respondentes com
relação à dimensão intelectual do alinhamento entre TI e Negócio (REICH e
BENBASAT, 2000). As questões foram estruturadas utilizando a técnica de tradução
reversa de um instrumento de pesquisa validado metodologicamente por Kearnes e
Lederer (2003) e utilizado por Tan e Gallupe (2006). Os itens foram traduzidos e
retraduzidos por duas pessoas com proficiência na língua inglesa, a língua materna de
um era a portuguesa e a do outro a norueguesa e inglesa. Os dois foram orientados a
realizar a tradução atentando para as interpretações divergentes que poderia haver com
as palavras ambíguas e os falsos cognatos. Foi realizada a revisão pelo autor e pelo co-
orientador, para ajustes da tradução. As questões de 30 a 35 avaliam o alinhamento da
TI com o Negócio e as questões de 36 a 41 avaliam o alinhamento do Negócio com a
TI.
- Parte III: A questão A1 é subjetiva aberta para que os respondentes possam opinar
sobre a importância das conversações entre os gestores de TI e Negócio no processo
de Alinhamento Estratégico entre as duas áreas. Caso algum item anterior do
questionário não fez menção a alguma característica/comportamento importante nas
conversações entre esses gestores, foi oferecido esse espaço para que os respondentes
pudessem realizar seus comentários, assim como externar alguma inquietude sobre o
tema de pesquisa.
4.6 VALIDAÇÃO SEMÂNTICA DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
O questionário, após a sua elaboração, foi enviado para 20 profissionais seniores via e-
mail. Esses profissionais trabalhavam em áreas de atuação distintas dentro de suas
organizações (administradores, analista de sistemas, engenheiros, contadores, matemáticos),
alguns exerciam cargos na área finalística da empresa e outros na área meio. Cada um foi
88
informado que o objetivo do envio do questionário era a realização de uma validação

semântica de um instrumento de pesquisa de uma dissertação de mestrado. Foi solicitado a
eles que se colocassem na perspectiva dos respondentes (Gestores de TI e Negócio) ao
realizar a leitura do questionário e retornassem um e-mail com o feedback sobre a
composição e compreensão do mesmo.
Abaixo é descrito alguns comentários de alguns seniores sobre o questionário:
“As questões me pareceram estar redigidas em linguagem bastante compreensível,

acessível e correta”. (Sênior 1)
“Sugiro colocar, no inicio do trabalho, a possibilidade do respondente deixar alguma

questão em branco, para que mesmo um ex-gerente como eu possa colaborar com algumas
respostas”. (Sênior 2)
“Achei o questionário bastante compreensível para a sua população-alvo, no entanto

na parte das conversações entre gestores de TI e Negócio temo que os respondentes não serão
sinceros com a auto-avaliação”.(Sênior 3)
“Muito boa a confecção das suas perguntas, poderia melhorar a apresentação do

questionário para motivar os entrevistados a responderem, não dê margem para a poluição
visual do questionário. Dê uma forma mais limpa, mesmo sendo um questionário longo de
preencher, me sentiria mais motivado em responder”. (Sênior 4)
O retorno de cada respondente forneceu insumos para a melhoria do questionário, pois

permitiu corrigir expressões e redesenhar a ordem dos itens, além de modificar o layout do
instrumento.
4.7 PRÉ-TESTE
Após todos os ajustes, o questionário foi submetido a um pré-teste, direcionando para

alguns analistas seniores e professores do programa de pós-graduação e pesquisa do MGCTI
da Católica de Brasília e, após o retorno do instrumento, realizaram-se poucas alterações.
89
Juntamente com o orientador e co-orientador foi realizado a finalização da validação do

questionário.
4.8 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS
4.8.1 Confecção e aplicação do instrumento
O questionário foi confeccionado utilizando um formulário construído no software

Microsoft Word, com compatibilidade para as versões Word 97-2003, podendo ser aberto
também em ambientes de software livre como o OpenOffice, no intuito de facilitar a
visualização em qualquer editor de texto independente de plataforma (ver apêndice A).
Foi enviado um e-mail para os facilitadores de 26 organizações públicas e privadas nas
cidades de Brasília e Rio de Janeiro (ver apêndice B) juntamente com o questionário para que
eles pudessem encaminhá-lo aos possíveis respondentes de sua organização. Outros
facilitadores de outras 3 organizações preferiram receber instrumentos impressos para aplicar
em suas empresas.
Outras 15 organizações privadas foram contactadas por e-mail e telefone e foram
convidadas a participar da pesquisa. Todas elas recusaram, umas por omissão de retorno do
convite e outras responderam através de uma nota de e-mail, informando que não seria
possível participar da pesquisa por questões de sigilo organizacional.
4.8.2 Amostra
O método de amostragem utilizado na pesquisa foi o não-probabilístico casual. De

acordo com Bisquerra et al. (2004) esse método seleciona os indivíduos, sob determinados
critérios, buscando a representatividade por amostra resultante. O autor enfatiza ainda que
esse procedimento é utilizado freqüentemente em situações em que a amostra de indivíduos se
obtém através da facilidade de acesso, sendo que um caso particular é a utilização de
voluntários.
Trabalhou-se com um total inicial de 29 empresas públicas e privadas, estimando um
valor mínimo de 10 respondentes por organização sob o critério de ser gestor de TI e
Negócio, totalizando uma população potencial de 290 respondentes.
90
A distribuição dos instrumentos começou em 14 de junho de 2010, fornecendo um

prazo inicial para a devolução em 9 de julho. O prazo para a devolução do questionário foi
prorrogado por duas vezes por causa do baixo retorno: 30 de julho e por último, 30 de agosto
do mesmo ano. Os questionários foram devolvidos pelos facilitadores à medida que os
gestores de TI e Negócio de suas organizações finalizavam e repassavam a eles o instrumento
preenchido, além daqueles respondentes que retornavam o questionário diretamente para o
pesquisador via e-mail informado no instrumento. No prazo final estabelecido para a
devolução, verificou-se que participaram da pesquisa, o total de 113 respondentes de 24
organizações, totalizando um percentual de 38,96% da população total estipulada nessa
pesquisa.
Dos 113 questionários recebidos, 6 foram descartados por causa do critério utilizado
para a população-alvo. Esses seis respondentes não eram nem gestores de TI ou Negócio e
trabalhavam na parte operacional da organização, o que caracterizou a não participação nessa
investigação. Finalmente, 107 questionários foram considerados válidos, totalizando uma
amostra de 36,89% da população total estipulada nessa pesquisa.
4.9 FERRAMENTAS PARA ARMAZENAGEM E ANÁLISE DOS DADOS
Para a armazenagem inicial dos dados foi utilizado o software Microsoft Excel®, com
compatibilidade para as versões Excel 97-2003. Dessa forma, à medida que os facilitadores
devolviam os questionários respondidos pelos gestores de sua organização, inicializou-se a
tabulação dos dados no Excel.
Paralelamente à tabulação no Excel, procurou-se encontrar uma ferramenta para
realização da análise e que pudesse realizar a importação dos dados desse repositório. Foi
escolhido o software SPSS® versão 17 para a realização das análises estatísticas, fatoriais e
outros procedimentos de manipulação de dados nessa pesquisa. De acordo com Wagner et al.
(2004, p. 13), o SPSS oferece uma interface que proporciona a qualquer usuário uma análise
estatística mais intuitiva, oferecendo um editor simples e eficiente para a entrada, importação
e manuseio de dados.
Pallant (2007, p. 11) afirma que é necessário preparar um codebook antes de entrar
com informações do questionário no SPSS. Esse livro de dados é um sumário das instruções
que serão utilizadas para a conversão da informação obtida de cada caso em um formato que o
software SPSS possa entender. O apêndice C demonstra a composição do livro dos dados,
91
apresentando as suas partes, características e objetivos de avaliação, além das variáveis e do

tipo de variáveis adotadas nessa investigação.
4.10 ANÁLISE DOS DADOS
4.10.1 Procedimentos de preparação dos dados e análises fatoriais
Inicialmente, os dados foram preparados para realização das análises estatísticas,

através dos seguintes passos: descrição da amostra; exame gráfico univariado; identificação
dos dados faltantes (missing data) e discrepantes (outliers) observando as detecções
univariadas e multivariadas; verificação da normalidade; homoscedasticidade; linearidade; e,
por fim, a transformação dos dados por meio da potenciação.
Após a preparação dos dados, estes foram analisados por técnicas estatísticas de
primeira e segunda geração, envolvendo a análise fatorial exploratória e confirmatória, essa
última com o uso da modelagem de equações estruturais e utilizando os seguintes índices para
a validação do modelo:
• RMSEA: Raiz do erro quadrático médio de aproximação. Esse índice mede erros de
aproximação, que refletem a falta de ajuste do modelo com a matriz de covariância
da população. Reflete a visão do modelo pesquisado como uma aproximação da
realidade, não como uma cópia exata dela.
• CFI: Reflete a melhoria do modelo pesquisado com o modelo base, chamado

modelo nulo, que assume a covariância 0 na população.
• NFI: Medida incremental para a estatística do χ². É utilizada para comparar o

ajustamento do modelo estimado com o ajustamento do modelo nulo, no qual se
assume que todas as variáveis são não correlacionadas. Se o ajustamento do modelo
nulo é bom, o do modelo estimado também será.
• IFI: Comparação entre o modelo estimado e o modelo nulo.

92
• TLI: Combinação de uma medida de parcimônia com um índice comparativo entre

os modelos propostos e nulos.
• Hoelter: Seu propósito é calcular um tamanho de amostra que seja suficiente para
produzir um ajuste adequado para um teste de χ², avalia o tamanho da amostra no
qual o χ² não seria significante.
A descrição na íntegra dos procedimentos realizados nas análises fatoriais será

relatada no decorrer da seção 5 sobre os resultados e a análise dos dados.
4.10.2 Procedimentos para análise de conteúdo
Utilizou-se a técnica da análise de conteúdo sobre os dados qualitativos da questão

aberta, mediante a elaboração de categorias criadas à priori, não exaustivas e que não limitam
a descoberta e criação de novas categorias à posteriori. De acordo com Bardin (2009), a
análise de conteúdo de um modo geral é:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por

procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens
(p. 44). O fator comum destas técnicas múltiplas e multiplicadas – desde o cálculo
de freqüências que fornece dados cifrados, até a extração de estruturas traduzidas em
modelos – é uma hermenêutica controlada, baseada na dedução: a inferência (p. 11).
4.10.2.1 Pré-análise
Bardin (2009, p. 121) afirma que a pré-análise é a fase de organização propriamente

dita, correspondendo a um período de intuições, objetivando tornar operacionais e
sistematizar as idéias iniciais, desenvolvendo um conjunto de operações sucessivas de acordo
com o plano de análise.
Franco (2008, p. 51) cita que esta primeira análise possui três metas: a escolha dos
documentos a serem submetidos à análise; formulação das hipóteses e/ou dos objetivos; e a
93
elaboração de indicadores que fundamentem a interpretação final. Essas três metas não se
sucedem, obrigatoriamente, segundo uma ordem cronológica, apesar de estarem estreitamente
relacionadas. Em resumo, a pré-análise tem por objetivo a organização e a exploração
sistemática dos documentos e mensagens.
4.10.2.2 Leitura flutuante
Franco (2008, p. 52) e Bardin (2009, p. 122) discorrem que a leitura flutuante é o
primeiro procedimento e consiste em estabelecer contato com os documentos que serão
analisados. Dessa forma, o pesquisador deixa-se invadir pelas impressões, representações,
emoções, posturas, conhecimentos e expectativas dos respondentes.
4.10.2.3 Escolha dos documentos
A escolha do documento foi definida pelo pesquisador, cujo objetivo já está

determinado, convém escolher o universo de documentos adequados para fornecer
informações sobre o problema levantado (FRANCO, 2008, p. 53). Nessa pesquisa será
utilizado como documento, o instrumento de pesquisa (questionário) enviado aos gestores de
TI e Negócio, sendo que a análise de conteúdo se dará somente sobre a questão aberta A1 da
parte 3 do instrumento de pesquisa, conforme pode ser verificado no apêndice A.
Após a demarcação do universo (o gênero do documento do qual será realizado a
análise), Bardin (2009, p. 122) alerta que se faz necessário a constituição de um corpus. O
corpus, segundo Bardin, é o conjunto dos documentos em que serão efetuados todos os
procedimentos analíticos, sendo que sua constituição implica em escolhas, seleções e regras
que serão demonstradas a seguir:
a) Regra da exaustividade: Como já foi definido que o documento a ser analisado será
o questionário aplicado aos gestores de TI e Negócio, é preciso levar em
consideração todos os elementos desse corpus. Conforme Bardin (2009, p. 123),
não pode ser expurgado nenhum elemento seja qual for o motivo (impressão de não
interesse ou dificuldade de acesso), pois todos os esforços devem ser direcionados
em busca de informações complementares com o objetivo de construir e explicar o
94
contexto e as condições sociais, políticas, históricas, contidas nas mensagens

discorridas (FRANCO, 2008, p. 53).
b) Regra da representatividade: A análise de conteúdo pode ser realizada em uma

amostra desde que o material a ser analisado tenha certo volume (FRANCO, 2008,
p. 53). Segundo Bardin (2009, p. 123), a amostragem é rigorosa se representar parte
do universo inicial, sendo que os resultados obtidos para a amostra serão
generalizados ao todo. Bardin enfatiza que nem todo o material de análise está
susceptível à obtenção de uma amostragem. Franco (2008, p. 54) discorre que
nestes casos, é preferível reduzir o universo para garantir uma qualidade relevante,
maior clareza, maior consistência daquilo que realmente merece consideração em
aprofundar no estudo em questão.
c) Regra da Homogeneidade: Os documentos a serem analisados devem ser

homogêneos, ou seja, devem obedecer a preceitos precisos de escolha que
permitam alcançar os objetivos definidos, não apresentando singularidade
demasiadas que extrapolem os critérios estabelecidos (FRANCO, 2008, p. 54). O
questionário respondido pelos gestores de TI e Negócio deve possuir em todas as
questões envolvimento com o tema escolhido. Entretanto, como a análise de
conteúdo será realizada sobre uma única questão aberta do questionário, a regra de
homogeneidade não se aplica nesse caso. Conforme Franco (2008, p. 55), a regra de
homogeneidade não se impõe quando é realizada a análise de conteúdo de um
documento único e singular.
d) Regra de pertinência: Os documentos mantidos devem ser adequados, enquanto

fonte de informação, de forma a se correlacionar com os objetivos que a análise
remete (BARDIN, 2009, p. 124).
Baseado nas regras estudadas acima, o número de respondentes a esta pesquisa foi de
107 pessoas, mas a questão aberta A1 da parte 3 do questionário de pesquisa era facultativa,
sendo que 60 respondentes (56,07%) não preencheram essa questão. Dos 47 respondentes
restantes foram selecionadas 30 respostas para realização da análise de conteúdo
correspondendo a 28,03% da amostra inicial. A escolha das respostas foi realizada baseada
nas regras de exaustividade, representatividade e da pertinência.
95
4.10.2.4 A formulação das hipóteses
Bardin (2009, p. 124) afirma que uma hipótese é uma afirmação provisória em que o
pesquisador se propõe em verificar ou confirmar, recorrendo aos processos de análise. Trata-
se de uma suposição que permanece latente enquanto não é submetido à prova dos dados
fidedignos. Não foram estabelecidas hipóteses para a realização da análise de conteúdo, pois
não são consideradas obrigatórias e a análise pode ser efetuada sem hipóteses pré-concebidas,
conforme Franco (2008, p. 55).
4.10.2.5 A referência aos índices e elaboração de indicadores
Franco (2008, p. 57) discorre que o índice pode ser uma referência explícita, ou
subjacente, de um tema em uma mensagem. Qualquer que seja o tema explicitado, o mesmo
passa a ser o mais importante durante a análise dos dados quando for mencionado
freqüentemente (p. 58). O indicador correspondente será a freqüência examinada a cerca do
tema em questão tanto de maneira relativa quanto absoluta, sendo que os indicadores serão
construídos após a escolha dos índices (BARDIN, 2009, p. 126). Bardin enfatiza que o
pesquisador deve definir operações de recorte do texto em unidades comparáveis de
categorização para a análise temática e de organização da codificação para o registro dos
dados.
4.10.2.6 A preparação do material
Bardin (2009, p. 126) enfatiza que antes de realizar a análise dos dados, todo o
material reunido deve ser preparado. Nesta fase foi utilizado o software Excel para a anotação
das respostas à questão aberta, sendo que cada resposta foi relacionada à coluna “resposta”.
Foi criada uma segunda coluna denominada “ID” para identificação do perfil do respondente
de acordo com as outras questões demográficas da parte 1 do questionário.
No apêndice I são demonstradas as 30 respostas obtidas dos gestores de TI e Negócio
com o objetivo de facilitar os procedimentos de agrupamento, classificação e a pré-análise.
Estes procedimentos são fundamentais para auxiliar a posterior criação de categorias
96
possibilitando a realização de inferências dos dados que serão submetidos à análise de

conteúdo (FRANCO, 2008, p. 70). As respostas são referentes à seguinte questão:
“... faça os comentários que você julgue pertinentes sobre as conversações entre
os gestores de TI e Negócio e sua importância no Alinhamento Estratégico entre as duas
áreas”.
Conhecidas as respostas dos gestores de TI e Negócio, estas passam a se constituir em

indicadores para a próxima tarefa que é a criação de categorias.
4.10.2.7 As categorias de análise
Franco (2008, p. 59) afirma que a categorização é um processo em que o pesquisador

realiza a classificação dos elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação seguida
de um reagrupamento fundamentado em analogias, a partir de preceitos definidos. Franco
ainda discorre que o critério de categorização pode ser semântico (categorias temáticas),
sintático (verbos, adjetivos), léxico (classificação das palavras segundo o seu sentido,
emparelhando os seus sinônimos) e expressivo (categorias que podem ser classificadas como
diversas perturbações da linguagem). Para efetuar a análise de conteúdo o pesquisador deve
definir as unidades de análise, que se dividem em: Unidades de Registro e Unidades de
Contexto.
A Unidade de Registro é a menor parte do conteúdo, cujo acontecimento é registrado
de acordo com as classes levantadas (FRANCO, 2009, p. 41). As unidades de registro podem
ser de diferentes tipos, sendo que cada uma delas deve ser adequada para a investigação e
deve possuir características definidoras específicas. A Unidade de registro utilizada nesta
pesquisa foi do tipo tema: as conversações entre os gestores de TI e Negócio e sua
importância no Alinhamento Estratégico entre as duas áreas.
A Unidade de Contexto é considerada como plano de fundo e exprime significado às
unidades de registro. As unidades de contexto podem ser, por exemplo, a frase para a palavra
e o parágrafo para o tema (BARDIN, 2009, p. 133). Para realizar o levantamento das
unidades de contexto, buscou-se verificar o significado do sentido das asserções explicitadas
pelos gestores de TI e Negócio, conforme apêndice H. Com o suporte do referencial teórico,
buscou-se classificá-las em categorias (FRANCO, 2008, p. 74) criadas a priori baseadas nas
dimensões validadas na análise confirmatória.
97
Formadas as categorias, foram realizados recortes nas respostas dos respondentes com
relação a cada uma das categorias citadas. Finalizados os procedimentos antecedentes,
passou-se à realização das análises e inferências realizadas sobre o conteúdo das mensagens
de cada categoria.
4.11 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
Elaborou-se o cronograma abaixo, contendo marcos mensais sobre o andamento de

cada fase do trabalho até a defesa da dissertação:
Figura 24: Cronograma das atividades

Fonte: o Autor.
98
5 RESULTADOS E ANÁLISES DOS DADOS
Esta seção tem por objetivo apresentar as análises e os resultados relativos à pesquisa
empírica, ou seja, avaliar a influência das competências conversacionais e conversas
estratégicas sobre o alinhamento das áreas de TI e Negócio. Foi utilizada a análise estatística
multivariada dos dados coletados.
5.1 PESQUISA SURVEY
A análise estatística multivariada se deu sobre os resultados dos itens fechados da

pesquisa survey, avaliados por meio da escala Likert de sete pontos (1-discordo totalmente e
7-concordo totalmente). Foi utilizada técnica estatística multivariada de análise fatorial
confirmatória (CFA) para a validação do modelo, através da modelagem de equações
estruturais (SEM).
Preliminarmente à análise estatística multivariada por meio da SEM, foi realizada
análise da qualidade dos dados, através da técnica de preparação e a análise descritiva dos
dados e posteriormente a análise fatorial exploratória (EFA).
5.2 PREPARAÇÃO DOS DADOS
Hair et al. (1998, p. 35) afirma que um exame cauteloso dos dados leva a uma melhor
previsão e a uma avaliação mais precisa de dimensionalidade, sendo um passo importante e
que deve ser precedido antes de aplicar qualquer técnica multivariada. Os autores enfatizam
que respostas extremas ou observações atípicas podem influenciar bastante o resultado de
qualquer análise, por isso deve-se realizar o ajuste dos dados (p. 36). As técnicas
multivariadas atribuem uma grande responsabilidade ao pesquisador, no sentido de entender,
avaliar e interpretar os resultados mais complexos, fornecendo meios de garantir que a
estrutura estatística e teórica no qual se baseiam estejam também sustentadas (p. 39).
Inicialmente, será demonstrado o perfil dos respondentes e da organização onde
trabalham (descrição da amostra). Após, será realizado o exame gráfico dos dados, a análise
de missing data (onde não há informação na variável), identificação dos outiliers
99
(observações extremas às normalmente observadas) e testes estatísticos de análise

multivariada.
5.2.1 Descrição da amostra
Esse procedimento visa identificar o perfil dos respondentes e da organização onde

trabalham, ajudando assim a se ter uma idéia da representatividade da amostra com relação à
população original do estudo, tornando mais fácil a compreensão dos resultados. Os gráficos
podem ser visualizados no apêndice D desta dissertação.
Para os 107 respondentes da pesquisa survey obteve-se os seguintes dados
demográficos:
• 79,4% são do sexo masculino e 30,6% feminino;

• 9,3% possuem apenas graduação e 90,7 possuem pós-graduação;
• A área de formação de 65,1% é em ciências exatas, 30,2% em ciências humanas e
4,7% nessas duas áreas;
• 26,2% atuam apenas 5 anos como gestores em suas organizações, 29,9% atuam de
5 a 10 anos e 43,9% mais de 10 anos. Dessa forma, fica evidente que a maioria dos
respondentes possuem experiência como gestores;
• 19,6% trabalham até 5 anos na organização atual, 22,4% de 5 a 10 anos e 57,9%
mais de 10 anos;
• O cargo ocupado como gestor ficou distribuído em 8,4% de diretores, 8,4% de
assistentes, 57% de gerentes e 26,2% composto por outros cargos gerenciais;
• Os gestores atuam 61,7% na área de TI, 15,9% no Negócio (área meio) e 22,4% no
Negócio (área fim), ou seja, 61,7% são gestores de TI e 38,3% são gestores de
Negócio; e
• 59,8% das 24 organizações pesquisadas são caracterizadas como organização
pública, enquanto 40,2% são empresas privadas.
100
5.2.2 Exame gráfico univariado
Na análise univariada deve-se tratar cada variável de forma isolada, sendo o primeiro
passo para se realizar a exploração de dados (PESTANA e GAGEIRO, 2000, p. 20). Esse
processo pode ser chamado de depuração de dados e possibilita verificar se há erros na matriz
de dados, devendo ser corrigidos, pois caso contrário o que se fizer mais adiante não terá
valor nenhum (BISQUERRA et al., 2004, p. 39).
Hair et al. (1998, p. 40) afirmam que é necessário caracterizar a forma de distribuição
das variáveis no sentido de se obter a compreensão de sua natureza. Os autores sugerem a
utilização de histograma, que é uma representação gráfica de uma única variável refletindo a
freqüência de ocorrências dentro de uma categoria de dados.
No apêndice E é apresentado os histogramas das variáveis, podendo ser verificado a
distribuição de resultados em mais de uma opção de respostas.
5.2.3 Missing data
Um processo de dado perdido é qualquer acontecimento externo ao respondente (falha

na coleta de dados, erro na entrada dos dados) ou provocado pelo próprio respondente (recusa
em dar a resposta) e que leva a valores perdidos, sendo uma realidade em análises
multivariadas (HAIR et al. 1998, p. 46).
Cohen et al. (2003, p. 432) discorre que se os dados perdidos representam apenas uma
pequena fração (como 3%, ou menos) de dados, isso representará uma diferença bem
pequena, se comparado a perda de dados de 10, 20 ou 30%. Os autores afirmam que nos casos
de perdas de dados em mais de uma variável é possível montar facilmente até 10% ou 15% da
amostra total, caso haja pequenas proporções de dados faltantes (cerca de 2% ou 3%) em cada
variável.
Nessa pesquisa não houve a ocorrência de missing data superior a 1,9% por variável,
conforme estatística univariada constante no apêndice F. Observou-se a presença de 13 dados
ausentes na base (0,24% da base que contém 49 variáveis e 107 questionários – 5.243
células). Dessa forma, fica descaracterizada a necessidade de uma eventual exclusão de
variáveis da base de dados.
101
5.2.4 Outliers
Em uma observação estatística, os casos com valores muito diferentes dos demais são
considerados outliers (KLINE, 1998, p. 78). Entretanto, os outliers podem ser caracterizados
como problemáticos ou benéficos (HAIR et al., 1998, p. 64), devem ser visualizados dentro
de um contexto de análise e serem avaliados por tipo de informações que provêem. Os
outliers são considerados benéficos quando indicam características da população que não
seriam descobertos no curso normal de uma análise e são considerados problemáticos quando
não representam a população, sendo contrários aos objetivos da análise, podendo até distorcer
as análises estatísticas.
Cohen et al. (2003, p. 411-412) discorre que os outliers ocorrem porque os dados
foram contaminados de alguma forma, sendo que essas observações contaminadas podem ser
minimizadas através de alguns procedimentos durante a preparação dos dados. Os autores
classificaram a contaminação dos dados em cinco classes:
1 – Erro de execução no procedimento de investigação: quando o pesquisador pode

descaracterizar algumas das questões fornecidas para a realização da pesquisa;
2 – Medições imprecisas: através de programas e ferramentas que podem apresentar
falhas;
3 – Erros no registro dos dados: o pesquisador pode anotar a resposta do respondente
da pesquisa de forma incorreta ou os dados serem lançados no computador
inapropriadamente;
4 – Erros nos cálculos das medidas: o pesquisador realiza a contagem do número da
resposta de forma incorreta ou comete um erro no cálculo de medição da variável;
5 – Falta de atenção dos participantes: em certos casos, os participantes estão
fatigados, doentes ou até bêbados, sendo incapazes de responder o instrumento de
pesquisa.
Para realizar a identificação dos outliers, Hair et al. (1998, p. 65) discorrem que o
pesquisador deve se utilizar de perspectivas univariadas, bivariadas e multivariadas.
102
5.2.4.1 Detecção univariada
A técnica de detecção univariada para identificar os outliers examina a distribuição

das observações e seleciona como outlier aqueles casos fora do intervalo de distribuição
(HAIR et al., 1998, p. 65). Os autores discorrem que para amostras maiores que 80
observações, faz-se necessário estabelecer limites para o desvio padrão que estejam entre os
intervalos de 3 a 4, sendo que o pesquisador deve tentar identificar somente aquelas
observações que são realmente discrepantes e designá-las como outliers.
Conforme pode ser visto no apêndice E, na amostra dessa pesquisa não foi identificada
nenhuma variável com desvio padrão igual ou superior a 3, sendo que os valores estão entre
os limites aceitáveis de 0,292 a 1,74.
5.2.4.2 Detecção Multivariada
Como uma análise multivariada envolve mais do que duas variáveis, o pesquisador
necessita caracterizar objetivamente a medida da posição multidimensional de cada
observação relativa para alguns pontos comuns (HAIR et al., 1998, p. 65-66). Esses autores
afirmam que para realizar a identificação dos outliers em análises multivariadas pode ser
utilizada a medida D² de Mahalanobis.
Tabachinick e Fidel (2001, p. 93) afirmam que o critério para outliers multivariados é
a distância de Mahalanobis com p < ,001. A distância de Mahalanobis é avaliada como χ² com
graus de liberdade iguais ao número de variáveis, sendo que neste caso foram avaliados três
grupos de dez e um grupo de onze variáveis.
A distância de Mahalanobis é obtida através da regressão linear usando a sintaxe no
sofware SPSS de acordo com a Tabela 5:
Tabela 5: Sintaxe da Regressão Linear

REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT D7
/METHOD=ENTER P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41
/RESIDUALS=OUTLIERS(MAHAL).
Fonte: SPSS Statístics View - Saída para outliers multivariados.
103
Os casos com Mahal. Distance podem ser observados na Tabela 6, onde está
demonstradas as variáveis maiores que χ² (10) = 29.588 e χ² (11) = 31.264 ( cf. Anexo 1), que
são consideradas outliers multivariados.
Tabela 6: Estatísticas de Outliers – Mahal. Distance

Variáveis Independentes Número do Caso Estatística χ² (n)
64 43,135
P1 a P10 94 29,748
88 29,628
26 42,347
98 40,581 > χ² (10)
P11 a P20 42 32,483
34 32,197
9 31,508
P21 a P30 48 29,725
5 42,504
46 38,027
P31 a P41 > χ² (11)
34 37,111
76 33,649
Fonte: SPSS Statístics View - Saída para outliers multivariados.
Pode-se observar que foram encontrados 13 outliers multivariados, correspondendo a

12,14% dos casos e tendo por limite os valores críticos para χ² com p < ,001. Não foram
encontradas características que pudessem justificar a exclusão desses outliers.
5.2.5 Testes de análise multivariada
O passo final para realização do exame dos dados envolve testar as suposições
subjacentes às análises multivariadas e, se justificam primeiramente pela complexidade das
relações por causa do uso de um grande número de variáveis que potencializam as distorções
quando as suposições são violadas (HAIR et al., 1998, p. 70). A segunda característica, de
acordo com esses autores, seria a complexidade das análises e dos resultados que podem
mascarar os sinais de violação dessas suposições, aparentes nas análises univariadas mais
simples. Essas suposições referem-se à normalidade, homoscedasticidade e linearidade, que
serão discutidos a seguir.
104
5.2.5.1 Teste de aderência à Normalidade
A distribuição normal é imprescindível, pois é um pressuposto que permite a aplicação

de um enorme número de estatísticas descritivas, além de ser utilizado em vários outros testes
estatísticos (PESTANA e GAGEIRO, 2000, p. 182).
Kline (1998, p. 82) afirma que a normalidade multivariada é uma suposição comum
dos dados em uma modelagem de equação estrutural – SEM e isso caracteriza que (1) todas as
distribuições univariadas são normais; (2) a distribuição de uma combinação de variáveis é
também normal; (3) e todos os scatterplots (gráficos de dispersão) bivariados são lineares e
possuem homoscedasticidade. (Homoscedasticidade e linearidade serão descritos abaixo nas
seções 5.2.5.2 e 5.2.5.3, respectivamente). Kline ainda afirma que é impraticável examinar a
união das freqüências de distribuição de três ou mais variáveis e também é muito difícil
assemelhar todos os aspectos de normalidade multivariada. Por causa disso, o autor sugere
que as instâncias de não-normalidade podem ser detectadas através de inspeções em
distribuições univariadas. Hair et al. (1998, p. 71) complementam que se uma variável é
multivariada normal, ela também é univariada normal.
Tabachnick e Fidell (2001, p. 73) discorrem que a normalidade das variáveis é
calculada através de métodos estatísticos ou gráficos, onde se verifica os dois componentes de
normalidade que são os skewness e as kurtosis. Os skewness são relativos à simetria da
distribuição. Conforme Bisquerra et al. (2004, p. 49), quando o eixo que passa pela média
divide-a em duas partes iguais, diz-se que existe uma distribuição simétrica (skewness). As
kurtosis são o grau de achatamento da parte central de uma distribuição.
Para verificar a aderência à normalidade da distribuição das variáveis, pode-se recorrer
ao exame dos gráficos de distribuição, conforme apêndice E, e das estatísticas básicas
descritivas (skewness e kurtosis) no apêndice G desta dissertação.
A distribuição das freqüências de todas as variáveis (P1 a P41) apresentou assimetria
negativa, o que significa que as distribuições tiveram um prolongamento para a esquerda de
uma hipotética curva normal, e, conseqüentemente, um desvio à direita. Dessa forma, fica
descaracterizada a hipótese de normalidade para a distribuição de freqüência das variáveis
métricas observadas.
Tal condição fora também confirmada pelo teste K-S de aderência à normalidade,
onde se verificou que o nível de significância de cada variável foi inferior ao limite
estabelecido de 0,05.
105
5.2.5.2 Homoscedasticidade
Bisquerra et al. (2004, p. 83) discorrem que a homoscedasticidade ocorre quando duas
ou mais distribuições apresentam dispersões respectivas equivalentes, ou seja, quando as
diferenças demonstradas entre suas variâncias não são estatisticamente significativas, caso
contrário, fala-se em heteroscedasticidade.
Hair et al. (1998, p. 75) afirmam se as variáveis apresentarem heteroscedasticidade,
elas podem ser remediadas através da transformação dos dados de forma similar aquelas
utilizadas para alcançar a normalidade e, muitas vezes a heteroscedasticidade é o resultado de
uma não normalidade de uma ou mais variáveis. Realizar as correções da não normalidade
também remedia uma desigual dispersão da variância.
Baseado nas afirmações de Hair et al., nas seções seguintes será dado mais atenção a
obtenção da normalidade, sendo que não será aprofundada a avaliação da homocedasticidade.
5.2.5.3 Linearidade
A linearidade é um pressuposto das técnicas multivariadas baseadas nas medidas de

correlação de associação, incluindo regressão múltipla, modelagem de equações estruturais e
análises fatoriais. Os efeitos não lineares não serão representados devido as correlações
representarem apenas associações lineares entre as variáveis. Isso resulta na minimização da
força de relacionamento das variáveis, por isso se faz necessário examinar todos os
relacionamentos para identificar outras saídas para a linearidade que possam impactar a
correlação (HAIR et al., 1998, p. 75).
A linearidade entre duas variáveis é avaliada realizando a análise em um gráfico de
dispersão bivariada (TABACHINICK e FIDELL, 2001, p. 77). Entretanto, dado a existência
de 41 variáveis nessa pesquisa, seria bastante oneroso realizar a comparação de variáveis de
duas em duas.
Tabachinick e Fidell (2001, p. 79) discorrem que se há a existência de muitas variáveis
é necessário utilizar as estatísticas sobre os skewness, conforme apêndice G, através dos pares
de variáveis que provavelmente se aproximam da linearidade e dos pares de variáveis que são
não lineares, encaminhando-os através de gráficos de dispersão bivariados.
106
Diante do exposto, foram verificadas as cinco variáveis mais normais (P41, P39, P38,
P36, P35) e as cinco mais não normais (P11, P3, P17, P24, P22), duas a duas. Não foi
identificada nenhuma relação curvilínea.
5.2.5.4 Transformação dos dados
Hair et al. (1998, p. 76) afirmam que a transformação de dados é um meio utilizado
para modificar variáveis, corrigindo violações das suposições estatísticas referentes às
técnicas multivariadas, auxiliando também na melhora da correlação entre as variáveis.
Fornecem ainda, meios de correção de casos de não normalidade e a heteroscedasticidade.
Geralmente, para se alcançar sucesso na transformação dos dados, a tentativa e erro se
faz necessário para determinar qual a melhor transformação de uma variável (LEECH et al.,
2005, p. 42). Os autores sugerem se caso o pesquisador não souber qual a melhor
transformação a fazer, pode-se iniciar seguindo a Tabela 7, começando pela linha referenciada
pela seta. Depois que a variável for transformada, faz-se necessário analisar as suposições
estatísticas, verificando se a variável transformada encontra-se inserida nessas suposições.
Caso negativo, realizar a próxima transformação e checar a suposição novamente e assim por
diante.
Tabela 7: Escada de transformação

Quando usar Transformação Sintaxe no SPSS
Para reduzir skew negativo X³ VAR=(X)**3
X² VAR=(X)**3
VAR=(X)**2
Variável não transformada X
log X VAR=LG10(X)
√X VAR=SQRT(X)
Para reduzir skew positivo
1/X VAR=1/(X)
1/X² VAR=1(X)**2
Para alongar a distribuição Arco-seno X VAR=ARSIN(X)
Nota: Variável=X (Não transformada)
Fonte: Leech et al. (2005, p. 42), adaptado pelo Autor.
Para realização de testes estatísticos foi realizado a transformação pela inversa (1/X ou
1/Y) e obteve-se o resultado de assimetria positiva em todas as variáveis observadas. Testes
através de cálculos da raiz quadrada (√X) e da logarítmica apresentaram assimetria negativa.
Por último, realizou-se o cálculo por potenciação, obtendo-se resultados mais próximos da
107
normalidade para várias variáveis, conforme Tabela 8. Dessa forma, confirmou-se as

afirmações de Pestana e Gageiro (2000, p. 84) e de Leech et al. (2005, p. 42), no qual
discorrem que variáveis com assimetria negativa tem melhores transformações através da
potenciação maior que um, sendo recomendado a sua utilização.
Tabela 8: Potenciação das variáveis

Potenciação Variáveis
1,5 38, 39 e 41
2 7, 36, 37 e 40
2,5 30, 31, 33 e 35
3 3, 10, 12, 14, 18, 20, 29, 32 e 34
3,5 9, 15, 17, 25 e 28
4 8
4,5 16
5 5, 6, 11, 13, 19, 21 e 27
5,5 1, 2, 4, 22, 23, 24 e 26
Fonte: O Autor.
Não se obteve, mesmo após as transformações, a normalidade das variáveis.

Entretanto, melhoraram-se consideravelmente as simetrias das curvas de distribuição, tanto o
enviesamento (skewness) variando de -0,655 a 0,233 quanto o achatamento (kurtosis)
variando de -1,711 a -0,337. Para diferenciar as variáveis transformadas das não
transformadas foi acrescentado o prefixo “VAR_TRANS_” na base de dados, como exemplo:
variável P1 depois de transformada ficou denominada como VAR_TRANS_P1 e assim
sucessivamente para as demais variáveis transformadas.
5.3 ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA
A análise fatorial é um nome genérico dado para uma classe de métodos estatísticos
multivariados, cuja proposta principal é definir as estruturas subjacentes em uma matriz de
dados. É realizada uma abordagem sobre a análise da estrutura de inter-relacionamento
(correlações) entre um grande número de variáveis, definindo uma série de dimensões
estruturais comuns, conhecida como fatores (HAIR et al., 1998, p. 90).
A análise fatorial exploratória será do tipo R, pois estará sendo efetuado o
agrupamento de variáveis. Serão utilizados os seis estágios do modelo descrito por Hair et al.
108
(1998, p. 95-101): objetivos da análise fatorial; projetando a análise fatorial; suposições na

análise fatorial; derivando os fatores e medindo o alinhamento geral; interpretando os fatores;
e validando a análise fatorial.
5.3.1 Objetivos da análise fatorial
As técnicas de análise fatorial podem satisfazer dois objetivos: (1) a identificação de

uma estrutura através dos dados sumarizados ou (2) a redução de dados. Dessa forma, a
análise fatorial pode identificar a estrutura dos relacionamentos entre quaisquer variáveis ou
respondentes pelo exame da correlação entre as variáveis ou a correlação entre os
respondentes (HAIR et al., 1998, p. 95).
As percepções dos 107 respondentes em 41 atributos serão analisadas, verificando se
podem ser agrupadas, assim como se os atributos podem ser reduzidos para um número
menor.
5.3.2 Projetando a análise fatorial
Será utilizada a análise fatorial do tipo R e a matriz de correlações entre as variáveis

para melhor entendimento da estrutura das percepções dos atributos, sendo que um dos
requisitos para essa análise é a utilização de variáveis métricas contidas em um conjunto
homogêneo.
Hair et al. (1998, p. 98) sugerem que é preferível realizar a análise fatorial em
amostras de tamanho igual ou maior a 100 e acrescenta como uma regra geral, uma relação de
no mínimo 5 observações por variável. Baseado nessas afirmações, a amostra contida nessa
análise (107 casos) está dentro dos padrões e adequada para o cálculo das correlações entre as
variáveis.
5.3.3 Suposições na análise fatorial
Do ponto de vista estatístico, as correlações entre as variáveis podem ficar

comprometidas, caso sofram interferências causadas pela: normalidade, homoscedasticidade e
109
linearidade (HAIR et al., 1998, p. 99). A verificação dessas suposições estatísticas subjacentes
foi realizada na seção 5.2.5 e não se obteve a normalidade das variáveis, mas as características
das distribuições das freqüências de todas elas obtiveram uma melhora considerável.
Hair et al.(1998, p. 99) afirmam ainda que a normalidade só é necessária se um teste
estatístico é aplicado para avaliar a significância entre os fatores, o que raramente é realizado.
Além disso, enfatiza que o pesquisador deve assegurar que os dados da matriz possuem
correlações suficientes para justificar a aplicação da análise fatorial. Se uma inspeção visual
não revela um número substancial de correlações maior que .30, então a análise fatorial não é
apropriada.
No apêndice H é demonstrado a matriz de correlações destacando os valores
significantes acima de .30 no nível de 0,01. Hair et al (1998, p. 99) discorrem que o teste de
esfericidade de Bartlett verifica a presença de correlações entre variáveis, sendo que foi
encontrado nessa análise o valor de 2548,20. Os autores discorrem também sobre outra
medida para quantificar o grau de correlação entre variáveis, denominada “MSA” (measure of
sampling adequacy), no qual se obteve nessa análise o valor de ,796 sendo considerável uma
medida mediana, quase meritória. Dessa forma, não há necessidade de retirar variáveis neste
momento devido ao MSA aceitável.
Foi observado que as variáveis VAR_TRANS_P3, VAR_TRANS_P9 e
VAR_TRANS_P10 obtiveram as menores correlações com outras variáveis, representando
valores abaixo de 12,5%.
5.3.4 Derivando os fatores e medindo o alinhamento geral
Hair et al. (1998, p. 100) enfatizam que após as variáveis estarem especificadas e a
matriz de correlação está preparada, o pesquisador estará apto para aplicar a análise fatorial
para identificar as estruturas subjacentes ao relacionamento. Ao fazê-lo, algumas decisões
devem ser tomadas: (1) o método de extração dos fatores – análise fatorial comum versus
análise fatorial de componentes; e (2) o número de fatores selecionados para representar a
estrutura subjacente dos dados.
Utiliza-se a análise fatorial por componentes quando o objetivo é sumarizar a maioria
das informações originais (variância) em um número mínimo de fatores para finalidades de
predição. Ao contrário, a análise fatorial comum é utilizada primeiramente para identificar
fatores subjacentes ou dimensões que refletem quais são as variáveis que possuem um
110
compartilhamento comum. Para ambos os métodos, deve-se determinar o número de fatores

para representar uma série de variáveis originais e o pré-requisito é que o pesquisador saiba os
objetivos da análise fatorial e possua conhecimento prévio sobre os tipos de variância:
- Variância comum: é definida como aquela variância em uma variável que é

compartilhada com todas as outras variáveis em uma análise;
- Variância específica: é aquela variância associada a uma específica variável;
- Erro de variância: é aquela variância obtida devido a falta de confiabilidade em um
processo de coleta de dados, erro de medição, ou aparecimento de um componente
randômico na medição de um fenômeno (HAIR et al., 1998, p. 100-102).
O interesse desta pesquisa é analisar a variância total, por isso escolheu-se o método
da análise fatorial de componentes. O objetivo é realizar uma predição e a identificação
mínima de fatores essenciais que responderá pela maior parte da variância figurada pelo
conjunto original de variáveis.
Definido o método da análise, passa-se então para o processo de obtenção dos fatores
não rotacionados, sendo necessário definir a quantidade de fatores a serem extraídos. Foi
utilizado o critério da raiz latente (latente root) ou eigenvalue total, escolhendo-se aqueles
fatores com o eigenvalue com valores maiores que 1. Quando o número total de variáveis está
entre 20 e 50, sugere-se o eigenvalue para estabelecer um corte mais confiável (HAIR et al.,
1998, p. 104), sendo que a análise dessa pesquisa se adéqua a essa afirmação porque dispõe
de 41 variáveis para manipulação.
O critério do percentual da variância possui uma abordagem no princípio de se
alcançar uma percentagem cumulativa específica do total da variância extraída por fatores
sucessivos. A proposta é assegurar uma significância prática para os fatores derivados,
garantindo que eles possam explicar uma quantidade específica de variância. Não há um
limite absoluto adotado para todas as aplicações, em algumas áreas de estudo são utilizados
percentuais que variam de 60% a 95%, sendo considerados satisfatórios (HAIR et al., 1998, p.
104). São apresentadas na Tabela 9 as informações de percentuais da variância de cada fator e
os percentuais acumulados sobre os fatores não rotacionados, demonstrando a seleção dos 41
fatores, relativos as 41 variáveis. Foram selecionados os fatores (componentes) que
representam até 70,5% da variância acumulada, além de apresentarem os eigenvalues mais
significantes: Fatores 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10.
111
Tabela 9: Total da variância explicada

Eigenvalues Iniciais Soma das cargas fatoriais quadradas
Componente
Total % da Variância Cumulativo % Total % da Variância Cumulativo %
1 11,498 28,043 28,043 11,498 28,043 28,043
2 4,783 11,666 39,710 4,783 11,666 39,710
3 2,562 6,249 45,958 2,562 6,249 45,958
4 2,276 5,550 51,509 2,276 5,550 51,509
5 1,759 4,291 55,799 1,759 4,291 55,799
6 1,474 3,595 59,394 1,474 3,595 59,394
7 1,322 3,225 62,620 1,322 3,225 62,620
8 1,160 2,830 65,450 1,160 2,830 65,450
9 1,089 2,656 68,106 1,089 2,656 68,106
10 1,007 2,455 70,561 1,007 2,455 70,561
11 ,888 2,166 72,727
12 ,842 2,055 74,781
13 ,792 1,931 76,713
14 ,763 1,861 78,574
15 ,715 1,744 80,318
16 ,682 1,664 81,982
17 ,621 1,515 83,497
18 ,579 1,413 84,910
19 ,550 1,342 86,252
20 ,484 1,180 87,432
21 ,470 1,147 88,579
22 ,463 1,130 89,709
23 ,432 1,054 90,764
24 ,400 ,975 91,738
25 ,394 ,960 92,698
26 ,357 ,870 93,569
27 ,301 ,733 94,302
28 ,296 ,721 95,023
29 ,271 ,662 95,685
30 ,259 ,631 96,316
31 ,230 ,561 96,877
32 ,195 ,476 97,353
33 ,184 ,448 97,801
34 ,178 ,433 98,234
35 ,148 ,361 98,595
36 ,141 ,345 98,940
37 ,134 ,326 99,266
38 ,101 ,247 99,513
39 ,082 ,201 99,714
40 ,063 ,154 99,868
41 ,054 ,132 100,000
Fonte: SPSS Statístics View - Saída para análise fatorial.
112
Foi utilizado o teste scree como último critério para a identificação dos fatores, onde é
destacado através de um gráfico, um número de fatores mais representativos e que podem ser
extraídos antes que as quantidades únicas de variáveis comecem a exercer domínio sobre a
estrutura de variâncias comuns (HAIR et al., 1998, p. 104).
Na figura 25 é demonstrado o teste scree e pode ser observado que se dá maior
destaque aos fatores 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10. Todos esses fatores apresentam valores de
eingenvalue > 1 e representam 70,5% da variância total.
Figura 25: Teste Scree

Fonte: Text output do SPSS.
Hair et al. (1998, p. 124) afirmam que a quantia total da variância explicada pela
solução fatorial pode ser comparada com a variação total do conjunto de variáveis,
representados pelo traço da matriz fatorial. O traço é a variância total a ser explicada, sendo
igual a soma dos autovalores do conjunto de variáveis. Sendo assim, dividindo-se a soma dos
quadrados de cada fator pelo traço do conjunto de variáveis analisadas resulta no percentual
total de cada fator. Através da soma dos percentuais do traço para cada um dos dez fatores é
obtido o percentual total do traço extraído para a solução fatorial. Chegou-se ao índice de
70,5% da variância total, representado pela informação inserida na matriz fatorial em termos
de 10 fatores.
113
5.3.5 Interpretando os fatores
Hair et al. (1998, p. 106) discorrem que para se realizar a interpretação dos fatores e a
seleção da solução fatorial final é necessário realizar três passos a seguir. Primeiro, a matriz
fatorial não-rotacionada é computada auxiliando preliminarmente na indicação de fatores a
extrair. Segundo, o emprego de método rotacional é desejado porque simplifica a estrutura
fatorial, possuindo uma análise adequada para interpretar as variáveis e suas contribuições
sobre cada um dos fatores. Por último, o pesquisador pode realizar a análise fatorial testando
outros métodos de rotação para interpretação, verificando aquela que melhor se adéqua a sua
pesquisa.
Será utilizada nessa análise a rotação ortogonal, pois a sua utilização é simples e
abrangente, sendo que as rotações oblíquas não são bem desenvolvidas e estão suscetíveis a
consideráveis controvérsias (HAIR et al., 1998, p. 109)
O método de rotação ortogonal será a varimax porque ela simplifica as colunas da
matriz fatorial e proporciona transparência na disposição dos fatores. Pelo critério de Kaiser
estamos adotando 10 fatores e com isso explicar cerca de 70,5% da variabilidade dos dados.
Hair et al. (1998, p. 126) afirmam que um ponto de corte de + 0,55 ou acima é
relativamente alto e pode ser ajustado se necessário. Foi considerado um valor acima de 0,40
para cada variável como ponto de corte.
Observa-se na Tabela 10, as células cinza realçadas representando aquelas variáveis
que estão fortemente correlacionadas e dispostas em cada um dos dez fatores. No método
utilizado de componentes principais é definido que o primeiro componente (fator) explique a
maior parte da variabilidade dos dados (nesta análise, cerca de 28,04%) e por conseqüência as
variáveis estarão mais correlacionadas a ele. A segunda coluna, demonstrando as
comunalidades, apresenta o valor com que cada variável contribuiu para a solução fatorial. A
penúltima linha (cor verde) apresenta a proporção da variância total explicada por cada fator e
a última linha (cor vermelha) demonstra os valores do alpha de cronbach para cada um dos
fatores analisados.
As variáveis com coloração amarela foram expurgadas da análise por serem
considerados itens complexos, ou seja, apresentam cargas fatoriais em mais de um fator. São
elas: VAR_TRANS_P2, VAR_TRANS_P5, VAR_TRANS_P15, VAR_TRANS_P16,
VAR_TRANS_P25.
114
Tabela 10: Cargas fatoriais, comunalidades e percentual da variância explicada.

Comunalidades Componentes/Fatores
Variáveis
para 10 fatores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VAR_TRANS_P1 ,788 ,313 ,048 -,089 ,190 -,048 ,015 ,779 ,085 ,031 ,163
VAR_TRANS_P2 ,697 ,429 -,036 ,055 ,099 ,106 ,206 ,639 -,020 ,114 -,151
VAR_TRANS_P3 ,607 ,201 -,143 ,040 -,092 ,071 ,667 ,008 ,104 -,196 ,193
VAR_TRANS_P4 ,658 ,530 ,181 -,026 ,142 ,134 ,398 ,227 ,241 -,167 -,101
VAR_TRANS_P5 ,709 ,660 ,041 ,068 ,141 ,055 ,473 ,046 -,103 ,042 ,071
VAR_TRANS_P6 ,568 ,679 ,085 ,002 -,081 ,137 ,069 ,098 ,173 ,117 ,128
VAR_TRANS_P7 ,546 ,680 ,070 ,181 -,035 ,050 ,109 ,131 -,013 -,083 -,078
VAR_TRANS_P8 ,687 ,393 ,151 ,079 ,366 -,008 ,041 ,355 ,096 ,461 ,140
VAR_TRANS_P9 ,752 ,182 ,088 ,030 ,091 ,066 ,305 ,103 ,091 ,027 ,765
VAR_TRANS_P10 ,613 ,178 ,118 ,091 ,189 -,207 ,580 -,016 -,048 ,129 ,354
VAR_TRANS_P11 ,699 ,289 ,104 ,144 ,172 -,006 ,703 ,133 ,107 ,168 -,052
VAR_TRANS_P12 ,738 ,158 ,196 ,004 ,079 ,241 ,136 ,266 ,665 -,165 ,227
VAR_TRANS_P13 ,642 ,540 ,128 ,091 ,233 ,101 -,059 ,399 ,034 ,257 ,179
VAR_TRANS_P14 ,607 ,689 ,091 ,092 ,297 ,038 ,126 -,025 ,060 ,073 -,013
VAR_TRANS_P15 ,729 ,525 ,192 -,025 ,147 ,270 -,003 ,186 ,102 ,515 ,101
VAR_TRANS_P16 ,710 ,410 ,255 ,093 ,198 ,319 ,074 ,146 ,323 ,425 -,123
VAR_TRANS_P17 ,805 ,294 -,005 ,024 ,172 ,038 ,043 -,104 ,789 ,223 -,040
VAR_TRANS_P18 ,636 ,660 ,130 ,025 ,274 ,089 ,084 ,175 ,199 ,114 ,094
VAR_TRANS_P19 ,577 ,599 ,064 ,085 ,282 ,012 ,149 ,231 ,204 -,082 ,061
VAR_TRANS_P20 ,598 ,579 ,304 -,136 ,257 ,122 ,116 ,043 ,059 ,131 ,185
VAR_TRANS_P21 ,708 ,230 -,011 ,056 ,690 ,218 -,060 ,296 -,109 ,154 ,046
VAR_TRANS_P22 ,734 ,190 ,005 ,227 ,726 ,088 ,186 -,097 ,109 -,117 -,206
VAR_TRANS_P23 ,722 ,025 ,060 ,054 ,775 ,068 ,158 ,250 ,100 -,026 ,105
VAR_TRANS_P24 ,753 ,089 ,046 -,004 ,832 ,022 -,042 ,157 ,139 ,054 -,047
VAR_TRANS_P25 ,550 ,423 ,069 -,007 ,542 ,082 -,082 -,082 -,013 ,075 ,216
VAR_TRANS_P26 ,735 ,236 ,121 ,050 ,637 ,244 ,207 -,226 ,017 ,220 ,234
VAR_TRANS_P27 ,718 ,189 ,169 ,265 ,346 ,598 ,132 -,069 -,182 ,176 -,141
VAR_TRANS_P28 ,830 ,112 ,092 ,170 ,118 ,849 -,077 ,018 ,147 -,067 ,113
VAR_TRANS_P29 ,665 ,177 ,208 ,150 ,136 ,719 ,011 ,063 ,127 ,113 ,001
VAR_TRANS_P30 ,826 ,159 ,189 ,846 ,012 ,151 -,095 -,044 -,049 ,043 ,106
VAR_TRANS_P31 ,873 ,164 ,273 ,855 ,022 ,086 -,066 -,051 ,060 -,098 ,107
VAR_TRANS_P32 ,762 -,066 ,122 ,845 ,097 -,006 ,131 ,019 -,025 -,030 -,029
VAR_TRANS_P33 ,648 ,027 ,166 ,573 ,025 ,185 ,234 ,172 ,239 ,242 -,237
VAR_TRANS_P34 ,628 -,231 ,183 ,550 ,118 ,179 ,315 -,035 -,205 ,206 ,086
VAR_TRANS_P35 ,804 ,126 ,280 ,823 ,081 ,111 ,074 ,025 ,061 -,015 -,063
VAR_TRANS_P36 ,777 ,013 ,836 ,156 -,054 ,093 ,062 -,013 -,003 ,170 ,092
VAR_TRANS_P37 ,717 ,073 ,786 ,148 ,006 ,001 ,083 -,085 ,095 ,217 ,022
VAR_TRANS_P38 ,740 ,280 ,707 ,262 -,003 ,033 -,084 -,015 ,055 ,193 ,209
VAR_TRANS_P39 ,826 ,210 ,817 ,193 ,122 ,113 -,059 ,128 ,006 -,170 ,025
VAR_TRANS_P40 ,767 ,034 ,754 ,143 ,157 ,238 ,076 ,233 ,063 -,131 -,119
VAR_TRANS_P41 ,784 ,178 ,754 ,396 ,089 ,077 ,012 -,072 -,003 -,070 -,057
Proporção da Variância Total 28,04% 11,66% 6,24% 5,55% 4,29% 3,59% 3,22% 2,83% 2,65% 2,45%
Alpha de Cronbach 0,83 0,91 0,89 0,85 0,71 0,55 N/O 0,59 N/O N/O
Fonte: SPSS Statístics View – Cargas fatoriais, comunalidades e percentual da variância explicada.
Foram realizados testes de confiabilidade através do cálculo do alpha de cronbach

para cada um dos fatores. Conforme Bisquerra et al. (2004, p. 216), os coeficientes de
confiabilidade são interpretados como uma correlação. A fórmula mais utilizada é:
115
• Onde o K é o número de itens do teste (componentes);

• é a variância de cada item; e
• é a variância das pontuações totais do teste.
Os fatores 6 e 8 foram expurgados devido a análise de confiabilidade de cada um

desses fatores ter sido abaixo do valor de referência, ou seja, < 0,70. Os fatores 7, 9 e 10 não
obtiveram (N/O) uma forma de calcular o alpha de cronbach porque cada fator possui apenas
uma variável. Dessa forma, as variáveis sombreadas na cor azul pertencentes a esses fatores
foram também expurgadas da análise.
Solicita-se observar o apêndice C para consulta sobre as características e objetivos de
medição de cada variável (codebook). Após apresentado os fatores, faz-se necessário nomeá-
los. O objetivo é distinguir cada fator por propriedade, podendo assim representar a síntese do
grupamento estatístico:
Fator 1 – Comunicação Efetiva (COME);

Fator 2 – Alinhamento Estratégico do Negócio com a TI (NEATI);
Fator 3 – Alinhamento Estratégico da TI com o Negócio (TIANE);
Fator 4 – Compromissos (COMP); e
Fator 5 – Conversas Estratégicas (CE).
Não foi observado problemas de unidimensionalidade (HAIR et al., 1998, p. 611), ou

seja, as variáveis de um fator não ficaram misturadas fora do fator ou dimensão de origem.
5.3.6 Validação da Análise Fatorial
A validação da análise fatorial é essencial, particularmente quando há a tentativa de

definir uma estrutura subjacente entre variáveis, sendo que o ideal é aplicar a análise fatorial
confirmatória através da modelagem de equações estruturais (HAIR et al., 1998, p. 128).
5.4 ANÁLISE FATORIAL CONFIRMATÓRIA (CFA)
A modelagem de equações estruturais (SEM) tem sido bastante utilizada em diversas

áreas pelos seguintes motivos: (1) provê um método simples para lidar com múltiplos
116
relacionamentos simultâneos enquanto fornece eficiência estatística, e (2) sua capacidade de

avaliar exaustivamente os relacionamentos provendo a transição da análise exploratória para
confirmatória (HAIR et al., 1998, p. 578). De acordo com esses autores, a modelagem de
equações estruturais engloba toda uma família de modelos conhecidos por muitos nomes,
entre eles: análise estrutural de covariância, análise latente de variáveis e análise fatorial
confirmatória.
Hair et al. (1998, p. 616) discorrem que a modelagem de equações estruturais permite
um teste estatístico bem ajustado para uma solução fatorial confirmatória, o que não é
possível com a análise de componentes principais ou análise fatorial. A análise fatorial
confirmatória é particularmente utilizada na validação de escalas para medição de construtos
específicos. A ferramenta utilizada para realização da análise confirmatória foi o software
Amos® versão 16.0.
5.4.1 Desenvolvendo um modelo teórico
A análise fatorial exploratória realizada na seção 5.3 indicou a existência de cinco

dimensões (fatores). O primeiro fator compreendendo a comunicação efetiva (escutar, expor e
indagar produtivos); o segundo, o alinhamento do Negócio com a TI; o terceiro, o
alinhamento da TI com o Negócio; o quarto, os compromissos; e o quinto, as conversas
estratégicas.
Essas cinco dimensões das percepções dos gestores de TI e Negócio são caracterizados
através de conversas estratégicas versus competências conversacionais versus alinhamento
entre as áreas de TI e Negócio. Assim, um modelo hipotético posiciona os cinco fatores com
cada série de variáveis agindo agora como indicadores de construtos separados.
5.4.2 Construindo um diagrama de ligação das relações causais
Hair et al. (1998, p. 617) afirmam que o próximo estágio será retratar os
relacionamentos através do diagrama de ligação. Neste caso, um fator hipotetizado é
considerado construto exógeno (COME) e quatro fatores como construtos endógenos (CE,
COMP, TIANE e NEATI), conforme demonstrado na Figura 26. A correlação entre as
percepções são representadas pelas linhas conectando os cinco construtos.
117
Figura 26: Correlação dos construtos

Fonte: O Autor.
5.4.3 Convertendo o diagrama de ligação em modelos estruturais e medição
O modelo de medição pode ser representado pelos cinco construtos, conforme

demonstrado na Tabela 11:
Tabela 11: Modelo de medição Cinco – Construtos

Cargas dos indicadores em cada construto
Variáveis COME NEATI TIANE COMP CE
VAR_TRANS_P4 ,530
VAR_TRANS_P6 ,679
VAR_TRANS_P7 ,680
VAR_TRANS_P13 ,540
VAR_TRANS_P14 ,689
VAR_TRANS_P18 ,660
VAR_TRANS_P19 ,599
VAR_TRANS_P20 ,579
VAR_TRANS_P21 ,690
VAR_TRANS_P22 ,726
VAR_TRANS_P23 ,775
VAR_TRANS_P24 ,832
VAR_TRANS_P26 ,637
VAR_TRANS_P27 ,598
VAR_TRANS_P28 ,849
VAR_TRANS_P29 ,719
118
Continuação...
Cargas dos indicadores em cada construto
Variáveis COME NEATI TIANE COMP CE
VAR_TRANS_P30 ,846
VAR_TRANS_P31 ,855
VAR_TRANS_P32 ,845
VAR_TRANS_P33 ,573
VAR_TRANS_P34 ,550
VAR_TRANS_P35 ,823
VAR_TRANS_P36 ,836
VAR_TRANS_P37 ,786
VAR_TRANS_P38 ,707
VAR_TRANS_P39 ,817
VAR_TRANS_P40 ,754
VAR_TRANS_P41 ,754
Fonte: Dados da pesquisa.
Essa tabela descreve os cinco fatores e a composição da carga dos indicadores em cada
construto.
5.4.4 Escolhendo o tipo de matriz de entrada e estimando o modelo proposto
5.4.4.1 Entrada de dados
Na modelagem de equações estruturais pode ser utilizada tanto a matriz de covariância

quanto a de correlação (HAIR et al., 1998, p. 619). Como a proposta dessa análise é realizar a
análise fatorial confirmatória, os autores discorrem que ambas podem ser empregadas, sendo
que a matriz de correlação é a mais recomendada. Dessa forma, foi escolhida a matriz de
correlação.
5.4.4.2 Modelo estimado
Hair et al. (1998, p. 619) afirmam que existem duas abordagens para realizar o
procedimento de estimar o modelo de medição para construtos com mais de uma variável: (1)
colocando uma das cargas em cada construto com valores fixados em 1.0; e (2) estimar
119
diretamente a variância do construto. A análise será realizada utilizando a primeira

abordagem.
5.4.5 Avaliando a identidade do modelo estrutural
Hair et al. (1998, p. 619) discorrem que a identidade é uma questão relativamente
simples na análise fatorial confirmatória e o procedimento de diagnóstico pelos programas de
computador são suficientes para detectar esses problemas. Os problemas mais comuns
ocorrem se múltiplas variáveis hipotetizadas são indicadores de dois ou mais construtos. Os
autores discorrem que é possível identificar problemas que surgem em tais instâncias, mas
geralmente não são encontradas na maioria das análises fatoriais confirmatórias, e as chances
de ocorrência são minimizadas pela utilização de uma base teórica forte para especificar o
modelo de medição.
As variáveis consideradas complexas foram expurgadas na análise fatorial exploratória
realizada na seção 5.3.
5.4.6 Interpretando e validando o modelo
Antes de iniciar a interpretação do modelo, será discorrido sobre alguns termos chave
para o entendimento dos conceitos e a terminologia utilizada, conforme Hair et al. (2005, p.
706):
- Chi-square (χ²): Medida estatística da diferença usada para comparar matrizes de

covariância estimada e observadas, testando a independência das variáveis.
- Construto: variável não observável ou latente que o pesquisador pode definir em
termos conceituais, mas não podem ser diretamente medidas.
- Graus de liberdade (GL): número de partes de informações disponíveis para estimar
uma distribuição amostral de dados depois que todos os parâmetros do modelo foram
estimados.
- Maximum likelihood estimation (MLE): é o procedimento de estimação mais comum,
sendo que o tamanho mínimo de amostra para assegurar o uso apropriado desse
procedimento é de 100 a 150 (HAIR et al., 1998, p. 605).
120
O modelo demonstrado na Figura 27 é o resultado dos cálculos da análise

confirmatória (cargas fatoriais) utilizando o procedimento Maximum likelihood estimation. Há
65 variáveis no modelo, sendo 28 observáveis e 37 não observáveis, além de 33 variáveis
exógenas e 32 variáveis endógenas.
Figura 27: Resultado da análise fatorial confirmatória

Fonte: Saída do Amos® 16 para o cálculo de equações estruturais.
Os índices de ajuste do modelo utilizados estão apresentados na Tabela 12. O índice

mais utilizado foi a estatística do qui-quadrado (χ²), tanto de forma absoluta acompanhada do
121
respectivo teste estatístico, quanto na razão χ² dividido pelos graus de liberdade

(Parcimonious Fit Measures). De acordo com Kline (1998, p.128), o mínimo aceitável para
os valores de χ²/ graus de liberdade (GL) devem ser inferiores a 3. No presente modelo, a
razão χ²/GL apresentou valor satisfatório (1,43), indicando que a matriz estimada
correspondeu de forma adequada à matriz observada.
Tabela 12: Índices de ajuste do modelo

Índices de ajuste do Modelo Valores desejados (KLINE, 1998; HAIR et Valores obtidos
al., 2005; KENNY, 2010)
χ² - 487,831
GL - 341
χ²/GL <3 1,43
NFI > ,90 0,75
TLI > ,90 0,90
CFI > 0,90 0,906
IFI > 0,90 0,908
RMSEA < 0,08 0,06
p for test of close fit < 0,000 0,000
Hoelter .05 index >75 84
Hoelter .01 index >75 88
Foram utilizadas também as seguintes medições: Measures of absolute Fit com índice
RMSEA (Root Mean square Error of Approximation) igual a 0,06 que é um valor
considerado desejável; Incremental Fit Measures com os índices NFI (Normed Fit Index)
igual a 0,75 considerado um valor mediano, visto que o desejável é acima de 0,90; TLI
(Tucker-Lewis Index), CFI (Comparative Fit Index) e IFI (Incremental Fit Index) todos > 0,90
sendo um valor considerado perfeito.
Ao se realizar a validação, o pesquisador deve ter ciência de que os instrumentos de
pesquisa medem efetivamente o que ele deseja (MALHOTRA, 2001). Como a estatística do
χ² é significativa, utilizou-se o índice de Hoelter que indica o tamanho da amostra na qual o χ²
não seria significante (α=0,01 e α=0,05), sendo que valores abaixo de 75 indicam uma
adequação insatisfatória da amostra.
Será realizada a validação do modelo utilizando três fatores: unidimensionalidade,
validade convergente e discriminante.
A unidimensionalidade foi verificada na análise fatorial exploratória e indicou que foi
encontrada em todos os construtos.
122
A validade convergente pode ser verificada através da inspeção das cargas fatoriais
dos itens que compõe o construto. O construto que apresentar cargas fatoriais fortes (β>0,5) e
significativas (p<0,000) possui validade convergente (STEENKAMP e VAN TRIJP,1991;
HAIR et al., 2005, p. 777). De acordo com a Figura 27, os valores que apontam para as
variáveis de todos os construtos possuem validade convergente.
A validade discriminante é alcançada por meio da comparação da variância
compartilhada (r²) entre os construtos com a média da variância extraída (AVE) de cada
construto. Conforme consta na Tabela 13 abaixo, a relação entre os construtos variou entre
rmínimo = 0,22 (COME–TIANE) e rmáximo = 0,60 (NEATI–TIANE). De acordo com Roses et al.
(2005), dois construtos serão distintos quando a variância extraída do construto for superior a
variância compartilhada. Pode-se concluir, através dos dados analisados, que o modelo possui
validade discriminante e que todos os construtos são distintos.
Tabela 13: Comparação entre a variância compartilhada e a variância extraída

COME NEATI TIANE COMP CE
COME 0,666 0,361 0,220 0,553 0,480
NEATI 0,361 0,793 0,609 0,276 0,461
TIANE 0,220 0,609 0,736 0,254 0,487
COMP 0,553 0,276 0,254 0,720 0,533
CE 0,480 0,461 0,487 0,533 0,613
Notas: Média da variância extraída na diagonal principal (AVE).
Finalizando, as medidas de confiabilidade composta e de variância extraída,

demonstradas na Tabela 14, apontam que, além de válida, a escala utilizada é confiável.
Tabela 14: Confiabilidade composta e a variância extraída

Confiabilidade Composta (CR) Variância extraída (AVE)
COME 0,87 0,666
NEATI 0,91 0,793
TIANE 0,89 0,755
COMP 0,84 0,720
CE 0,70 0,613
O cálculo da variância extraída (AVE) pode ser obtido através do “text output” do
software Amos® 16, que foi utilizado para realização dessa CFA. Entretanto, o cálculo da
confiabilidade composta (CR) não foi obtido através das versões do SPSS® e Amos®
123
utilizados nessa pesquisa, sendo utilizada a fórmula da CR em uma planilha eletrônica como o
Excel para extraí-la.
São consideradas aceitáveis as confiabilidades compostas (CR) superiores a 0,70 e as
variâncias extraídas (AVE) superiores a 0,50 (KLINE, 1998; HAIR et al., 2005).
5.4.7 Verificação das hipóteses do modelo
Após o processo de desenvolvimento, construção, conversão, avaliação, interpretação

e validação, o modelo conceitual foi submetido à verificação das hipóteses.
Os resultados das relações propostas neste trabalho são apresentados na Tabela 15 e
Figura 28.
Tabela 15: Hipóteses do modelo proposto e resultados

Relações: Independente → Dependente Resultado β p-valor
H1a: Conversas Estratégicas →Alinhamento TI - Negócio Suportada 0,91 p<0,000
H1b: Conversas Estratégicas →Alinhamento Negócio - TI Suportada 0,80 p<0,000
H2a: Compromissos →Conversas Estratégicas Suportada 0,50 p<0,001
H2b: Compromissos →Alinhamento TI - Negócio Rejeitada -0,27 p=NS
H2c: Compromissos →Alinhamento Negócio - TI Rejeitada -0,30 p<0,07
H3a: Comunicação efetiva →Alinhamento TI - Negócio Rejeitada -0,12 p=NS
H3b: Comunicação efetiva →Alinhamento Negócio - TI Rejeitada 0,09 p=NS
H3c: Comunicação efetiva →Conversas Estratégicas Suportada 0,27 p<0,05
H3d: Comunicação efetiva →Compromissos Suportada 0,55 p<0,000
Notas: β = Betas padronizados;
NS = Não significativo.
Pelas estatísticas realizadas através da análise confirmatória, quando o construto

dependente foi as “Conversas estratégicas”, houve influência das dimensões “Comunicação
Efetiva” (β=0,27; p<0,05) e “Compromissos” (β=0,50; p<0,001), sendo o segundo o mais
relevante dos dois antecedentes. Quando o construto dependente foi “Compromissos”, este
sofreu influência da dimensão “Comunicação Efetiva” (β=0,55; p<0,000).
O construto “Conversas estratégicas” foi o que demonstrou maiores efeitos sobre os
construtos “TI alinhado ao Negócio” (β=0,91; p<0,000) e “Negócio alinhado a TI” (β=0,80;
p<0,000).
124
Analisando as variáveis das competências conversacionais, as evidências mostraram

efeito não significativo do construto “Compromissos” sobre “TI alinhado ao Negócio”
(β=-0,27; p<NS) e sobre “Negócio alinhado a TI” (β=-0,30; p<0,07). De forma análoga, o
construto “Comunicação efetiva” não demonstrou efeito significativo sobre “TI alinhado ao
Negócio” (β=-0,12; p=NS) e sobre “Negócio alinhado a TI” (β=0,09; p=NS).
Figura 28: Modelo teórico proposto e resultados finais

Notas: Os valores de β são padronizados;
* p<0,000, ** p<0,001, *** p<0,05.
Dessa forma, fica demonstrado que melhorando a comunicação efetiva (escutar, expor
e indagar produtivos) entre os gestores de TI e Negócio, produzirá um forte impacto sobre os
compromissos e as conversas estratégicas que afetarão diretamente no Alinhamento
Estratégico entre as áreas de TI e Negócio das organizações.
Ficou evidenciado que as competências conversacionais elencadas não afetam
diretamente o Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e Negócio, somente de forma
indireta porque afetam as conversas estratégicas.
Constam na Figura 29, as variáveis analisadas em cada construto, demonstrando qual a
postura que os gestores de TI e Negócio devem adotar com relação à comunicação efetiva, os
compromissos e as conversas estratégicas.
125
Figura 29: Modelo teórico final com as variáveis analisadas

Fonte: o Autor.
A observação e a prática de cada elemento dos construtos referentes às competências

conversacionais e conversas estratégicas (dimensão social) impactarão o Alinhamento
Estratégico, contribuindo para que haja um conjunto de inter-relações e alta qualidade entre os
planos de TI e Negócio (dimensão intelectual), conforme Reich e Benbasat (2000).
5.5 ANÁLISE DE CONTEÚDO
Recomenda-se analisar os sistemas de significados no nível organizacional através da

análise de conteúdo (SCOTT, 2001, p. 58). Ela foi empregada sobre o dado qualitativo
oriundo da questão aberta A1 da parte 3 do instrumento da pesquisa survey, conforme
apêndice A. As bases teóricas sobre a análise de conteúdo utilizado neste estudo foi a de
Bardin (2009) e de Franco (2008).
Franco (2008, p. 24) afirma que a análise de conteúdo fornece insumos ao pesquisador
para a realização de inferências sobre qualquer um dos elementos da comunicação. A autora
discorre que toda comunicação é composta por cinco elementos básicos: uma fonte ou
126
emissão; um processo codificador que resulta em uma mensagem e se utiliza de um canal de

transmissão; um receptor, ou detector da mensagem e seu respectivo processo decodificador.
Esses elementos podem ser observados na Figura 30:
Figura 30: Características definidoras da análise de conteúdo

Fonte: Franco (2008, p. 23).
Baseado na mensagem é que conseguimos responder as seguintes perguntas: O que se

fala? O que se escreve? Com que intensidade? Com que freqüência? Que tipos de símbolos
figurativos são utilizados para expressar idéias? (p. 24). Franco conclui que o investigador
pode (e muitas vezes deve) analisar as mensagens a fim de produzir inferências a respeito de:
características do texto; as causas e/ou antecedentes das mensagens; e os efeitos da
comunicação.
5.5.1 Plano de pesquisa
Franco (2008, p. 38) afirma que um plano de pesquisa é de grande importância e se faz
necessário a sua elaboração antes da análise de conteúdo dos dados. Um bom plano de
pesquisa explicita e integra os procedimentos para a seleção de uma amostra de dados para a
análise (p. 36-37), sendo que sem um bom plano, antecipado e consistente, pode ser difícil
descobrir qualquer uso para o produto final (p. 38). Desta forma, na Tabela 16 é demonstrado
o plano de pesquisa da análise de conteúdo.
127
Tabela 16: Delineamento de elementos do planejamento de pesquisa para a análise de conteúdo

Finalidade Tipos de comparação Análises
• Descrever tendências de conversação
sobre o conteúdo;
Descrever Mensagem fonte tipo A • Relacionar características reconhecidas
características de Mensagem fonte tipo B dos gestores a mensagens que eles
conversação entre os
produzem;
gestores de TI e
Negócio • Analisar estilo;
Mensagens/dados comportamentais e • Analisar o fluxo de informação.

Fazer inferências sobre simbólicos • Inferir aspectos das conversas sobre o
efeitos da conversação Emissor da mensagem/postura do alinhamento entre as áreas de TI e
entre os gestores de TI receptor Negócio das organizações pesquisadas.
e Negócio Emissor da mensagem/postura do
emissor
Fonte: o Autor.
5.5.2 Análise de conteúdo das categorias criadas a priori
Para melhor desenvolvimento, dividiu-se a análise de conteúdo das categorias criadas

à priori em subseções, conforme abaixo:
• Conversas Estratégicas;
• Compromissos;
• Escutar efetivo;
• Expor produtivo; e
• Indagar produtivo.
5.5.2.1 Conversas Estratégicas
Diante das informações coletadas nas respostas à questão aberta, no que diz respeito às
conversas estratégicas entre os gestores, percebe-se que a lacuna existente neste quesito é
apontada por ambas as partes, mudando apenas o foco em que se direcionam as
responsabilizações por tal dificuldade, conforme pode ser visto na Tabela 17.
128
Tabela 17: Distribuição da categoria: Conversas Estratégicas

Conversas Estratégicas Gestor
- Falta de mais diálogo entre os gestores de Negócio e TI;
- Não há diálogo mais aberto entre áreas de Negócio e TI;
- Gestores de TI não utilizam uma linguagem comum, o que dificulta o entendimento dos gestores
de Negócio;
- Os gestores de TI possuem certa vaidade em deter o conhecimento que a área de Negócio não
domina;
- Conversas informais no sentido de solução de problema e aquelas reuniões formais entre os
gestores são esporádicas, não havendo formalização de intenções;
GNE
- As conversações entre os gestores de TI e Negócio inicia-se pelo entendimento das regras de
Negócio, posteriormente o alinhamento dos objetivos e a efetividade das ações que serão
implementadas pela TI;
- Pouca participação da TI nas decisões de Negócio;
- Deveria haver mais conversações entre os gestores de TI e Negócio;
- As conversações entre os gestores de TI e Negócio serão consertadas e alinhadas pela estratégia
organizacional e é um fator essencial para o sucesso da organização;
- Faz-se necessário a uma integração recíproca entre os gestores de TI e Negócio.
- A conversa é escassa e de difícil acesso;
- Falta de compartilhamento e sincronismo de conhecimento;
- As conversas alinhadas refletem o alinhamento dos planejamentos estratégicos de TI e Negócio;
- As conversações entre os gestores de TI e Negócio são a forma mais eficaz para o atendimento da
TI às implementações solicitadas pelas áreas de Negócio;
- Falta de participação da alta administração nos comitês de governança;
- Conscientizar a alta administração da sua participação nos comitês de governança;
- Falta de parcerias;
- Negócio não participa em comitês de governança;
- Áreas de TI e Negócio não discutem questões estratégicas;
- Requisitos de Negócio são planejados e discutidos sem a presença da TI;
- Formalização das conversações entre os gestores de TI e Negócio;
GTI
- As conversas entre as áreas de TI e Negócio deveriam ser fundamentadas na busca de parceria e
troca;
- A atividade conversacional necessita de organização, pois saber escutar e argumentar torna-se
ineficaz no tempo;
- Desenhar um processo apropriado que dê a sustentação necessária para a eficiência das
conversações;
- As conversações entre TI e Negócio serão facilitadas por meio do profissional especialista
“Analista de Negócio” com conhecimento e habilidades necessárias para classificar as
necessidades de Negócio e transformá-la em requisitos de TI;
- As conversações devem estar pautadas na franqueza e no conhecimento das necessidades de cada
área;
- Fomentar a colaboração e o entendimento para se alcançar o alinhamento.
- Busca de parcerias entre os gestores;
- Fomentar o entendimento/alinhamento/conhecimento das áreas envolvidas para atingir a GTI e
convergência e o sucesso. GNE
A barreira que se interpõe durante as conversas entre os gestores de TI e de Negócio

possui alguns fatores preponderantes, dentre eles a escassa promoção do diálogo entre as
áreas e a rígida postura dos gestores durante os momentos de interação.
A pouca freqüência ou a superficialidade dos diálogos entre os gestores de TI e
Negócio é apontada como fator decisivo para os obstáculos que se instalam entre as áreas, no
sentido de construir momentos de conversas mais produtivas. Os gestores de Negócio
afirmam que persiste a “falta de mais diálogo entre os gestores de Negócio e TI”, enfocando,
129
ainda, que “conversas informais no sentido de solução do problema e (...) reuniões formais
entre os gestores são esporádicas, não havendo formalização de intenções”.
Por sua vez, os gestores de TI identificam a mesma fraqueza nas relações
conversacionais entre si e com os gestores de Negócio quando admitem que, entre as áreas, “a
conversa é escassa e de difícil acesso”, apontando, como indicador dessa deficiência, a “falta
de compartilhamento e sincronismo de conhecimento”. Dessa forma, verifica-se que os
gestores dificilmente partilharão suas intenções de forma nivelada, uma vez que a
comunicação entre eles se apresenta como um déficit, se realizando apenas nos momentos em
que não há alternativa para a tomada de decisões, como forma de minimizar problemas já
existentes e não no sentido de avaliar óbices futuros.
Os Gestores de Negócio afirmam que os “gestores de TI não utilizam uma linguagem
comum, o que dificulta o entendimento dos gestores de Negócio”, referindo-se a dificuldade
criada pela utilização de termos técnicos e de uma linguagem muito específica. Heijden
(2009) afirma que uma conversação estratégica efetiva requer uma linguagem comum, mas a
forma de conversa relatada pelos gestores em análise tende a estimular o conceito prévio que
os gestores de Negócio possuem em relação aos gestores de TI, quando dizem
categoricamente que “os gestores de TI possuem certa vaidade em deter o conhecimento que a
área de Negócio não domina”.
Parte das divergências percebidas nas conversas, portanto, é um tipo de obstáculo que
poderia ser sanado com a simples seleção de um vocabulário comum (FLORES, 1997). A
utilização demasiada de termos técnicos pode ser encarada pelos gestores de Negócio como
uma forma de menosprezo em razão de seu menor conhecimento das terminologias de TI.
Kofman (2002, p. 91) afirma que “o conhecimento técnico é condição necessária, mas não
suficiente, para o êxito da empresa”. O autor ainda defende a tese de que “a organização
necessita de pessoas capazes de combinar seu conhecimento técnico com o dos outros de
maneira sinérgica”.
As conversas possuem papel preponderante sobre o Alinhamento Estratégico. A partir
delas é possível estabelecer e traçar os objetivos comuns, o resultado esperado e o papel de
cada área na consecução de um projeto ou fim. A influência do processo conversacional sobre
o alinhamento entre as áreas de TI e Negócio é reconhecida por seus próprios gestores,
conforme dados coletados.
Para que se estabeleça um alinhamento efetivo dos desejos de uma área e de suas
conseqüentes realizações por outra, faz-se necessário o estabelecimento do diálogo entre seus
gestores. Os gestores de TI reafirmam esse entendimento quando sustentam que “as
130
conversações entre os gestores de TI e Negócio são a forma mais eficaz para o atendimento da
TI às implementações solicitadas pelas áreas de Negócio”. Dessa forma, ambos terão
alcançado seus objetivos, seja por meio do correto atendimento das solicitações do Negócio à
TI, seja mediante o entendimento eficaz das necessidades e pré-requisitos que a TI possui para
alcance do resultado desejado.
Os gestores de TI afirmam ainda que “as conversas alinhadas refletem o alinhamento
dos planejamentos estratégicos de TI e Negócio”, ou seja, ratificam a idéia de que as
conversas pautadas no entendimento mútuo refletem o alinhamento dos planejamentos
estratégicos das duas áreas, o que ratifica a construção das questões fechadas do questionário,
conforme apêndice A, sobre o alinhamento dos planejamentos estratégicos de TI e Negócio.
É possível apontar também os fatores indicados pelos respondentes como sendo
impactantes ou mesmo impeditivos para a concretização do processo de conversação e,
conseqüentemente, do Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio. Os gestores mencionam
como questões importantes o desconhecimento da outra área; o isolamento dos gestores e de
suas equipes, conseqüência da falta de diálogo entre a TI e o Negócio; a falta de definição de
prioridades e pré-requisitos comuns, necessários ao bom andamento dos projetos.
O desconhecimento das atribuições e necessidades da outra área é citado tanto pelos
gestores de TI, quanto pelos gestores de Negócio como fator determinante para a dificuldade
no alinhamento entre ambos, o que ratifica os resultados da pesquisa de Reich e Benbasat
(2000) e De Haes e Van Grembergen (2008). A TI sustenta que esta percepção é reforçada
pela “falta de participação da alta administração nos comitês de governança”, ou seja, afirma
categoricamente que o “Negócio não participa em comitês de governança”. Assim, uma vez
que o gestor de Negócio não participa dos bastidores e das definições de parâmetros adotados
para a organização, no que diz respeito à TI, dificilmente poderá compreender os limites aos
quais ela está submetida ou mesmo diferenciar seus pontos norteadores.
Esta atitude de afastamento durante as conversas é mencionada por diversos
respondentes das duas áreas como impeditivo para o alinhamento entre TI e Negócio. Os
gestores de TI citam a “falta de parcerias” (TEO e ANG, 1999; PAULSON, 2001; KEARNS
e LEDERER, 2003; BASSELIER e BENBASAT, 2007; SILVIUS et al., 2009) como um dos
elementos mais prejudiciais ao alinhamento. Como resultado desse contínuo isolamento, os
gestores de TI concluem que as “áreas de TI e Negócio não discutem questões estratégicas”,
declarando que os “requisitos de Negócio são planejados e discutidos sem a presença da TI”.
Nota-se que o não estabelecimento de conversas estratégicas na fase de preparação de um
projeto refletirá em todas as etapas de sua execução, uma vez que os requisitos e premissas do
131
mesmo não foram determinados de forma consensual entre as áreas. Os gestores de Negócio
reafirmam a necessidade de correção deste modelo quando relatam que há “pouca
participação da TI nas decisões de Negócio”
Foram elencados como fatores que levariam ao progresso da conversação entre os
gestores, a capacidade de organização dos processos a serem discutidos pelas áreas, bem
como a formalização dos requisitos e necessidades de cada área; favorecer o processo de
empatia entre as equipes, permitindo que cada uma delas observe a conversação a partir da
perspectiva do outro - procedimento que colaboraria para a compreensão mútua entre seus
gestores -; nortear o relacionamento das áreas através de contextualizações que ultrapassem as
demandas individuais, considerando primordialmente a estratégia organizacional.
Os gestores de TI consideram como peça fundamental para o desenvolvimento de sua
relação com a área de Negócio a “formalização das conversações entre os gestores de TI e
Negócio”, prática que registraria as intenções, os compromissos e as responsabilidades
assumidas por cada área, possibilitando um controle mais efetivo de todo o processo. Assim,
vislumbram na formalização uma proposta para a diminuição dos ruídos encontrados nas
conversas estratégicas estabelecidas entre os gestores e suas equipes, uma vez que estariam
documentados todos os acordos realizados.
A organização dos processos conversacionais também é apontada como importante
auxiliar para as conversações entre TI e Negócio. Os respondentes afirmam que “a atividade
conversacional necessita de organização, pois saber escutar e argumentar torna-se ineficaz no
tempo” e arrematam defendendo a idéia de que é necessário “desenhar um processo
apropriado que dê a sustentação necessária para a eficiência das conversações”. Para
consolidar o papel de organizador e facilitador das conversações entre os gestores, os
respondentes propõem ainda a existência de um profissional que tenha como atribuições
específicas a formalização e tradução, para uma linguagem comum, das necessidades e
responsabilidades de cada área. A TI acredita que “as conversações entre TI e Negócio serão
facilitadas por meio do profissional especialista ‘Analista de Negócio’ com conhecimento e
habilidades necessárias para classificar as necessidades de Negócio e transformá-las em
requisitos de TI”.
Outro aspecto ressaltado pelas áreas é a imperiosa necessidade de relacionamentos que
priorizem a empatia entre os gestores, ou seja, que cada um deles, assim como suas equipes,
adquira a capacidade de se colocar na posição do seu interlocutor, procurando compreender
suas intenções, dificuldades e prerrogativas. A área de TI sustenta que “as conversas entre as
132
áreas de TI e Negócio deveriam ser fundamentadas na busca de parceria e troca”, postura que
resultaria em entendimento mútuo e comprometimento real.
Os respondentes acreditam que “as conversações devem estar pautadas na franqueza e
no conhecimento das necessidades de cada área”, intenção reafirmada pelos gestores de
Negócio ao concluírem que “deveria haver mais conversações entre os gestores de TI e
Negócio”. A parceria é enfatizada como fator essencial para a promoção das conversas entre
as áreas, proposição confirmada pelos gestores de TI que declaram ser “necessária uma
integração recíproca entre os gestores de TI e Negócio”.
A TI acredita que essa integração somente será possível a partir da “busca de parcerias
entre os gestores”, que possui como pré-requisitos a revisão de uma atitude de isolamento e a
busca do conhecimento sobre as necessidades e prioridades do outro. Essa necessidade
também é destacada pelos gestores de Negócio que também vêem na parceria entre as áreas
uma possibilidade de “fomentar a colaboração e o entendimento para se alcançar o
alinhamento”.
Uma sugestão para a melhoria no alinhamento entre a TI e o Negócio que pode ser
depreendida das manifestações dos respondentes é a necessidade de maior conhecimento da
outra área. A não ignorância de aspectos relevantes e impactantes para a decisão do
interlocutor pode ser esclarecedora para o processo de alinhamento, trazendo consigo a
capacidade de resolver diversos conflitos entre as áreas. A relevância desse aspecto é
ressaltada pelos gestores de TI ao mencionarem que é imprescindível “fomentar o
entendimento/alinhamento/conhecimento das áreas envolvidas para atingir a convergência e o
sucesso”. Os gestores de TI corroboram essa tese ao afirmar que para alcançar o alinhamento
entre as áreas é preciso “conscientizar a alta administração da sua participação nos comitês de
governança”. A TI reforça a necessidade de maior participação da alta administração nas
decisões das áreas, papel que pode ser desempenhado no momento de definição do
planejamento estratégico da organização. Tal planejamento consiste numa forma de
direcionamento para as conversas estratégicas a serem empreendidas pelas áreas. Os gestores
de Negócio relatam que “as conversações entre os gestores de TI e Negócio serão consertadas
e alinhadas pela estratégia organizacional que é um fator essencial para o sucesso da
organização”.
Os gestores de Negócio enfatizam ainda uma premissa para a coerência e o equilíbrio
nas conversas entre as áreas. Segundo os respondentes, o Alinhamento Estratégico entre as
áreas de TI e Negócio se faz inicialmente pelo entendimento das regras de Negócio e,
posteriormente, através das conversas que colaborarão para alinhar os objetivos e quais ações
133
serão realizadas pela área de TI. Nessas discussões ficam estabelecidos os compromissos de
cada um, sendo que a habilidade na utilização das competências conversacionais como o
escutar efetivo, o expor e o indagar produtivos são imprescindíveis, pois afetam os
compromissos, as conversas e indiretamente o Alinhamento Estratégico entre os gestores de
TI e Negócio e suas áreas.
5.5.2.2 Compromissos
Um dos fatores relevantes para o desenvolvimento de uma conversa estratégica bem

sucedida é o estabelecimento de compromissos entre os gestores. Essa premissa é atestada
pelos respondentes, durante a análise da questão aberta, conforme Tabela 18.
Tabela 18: Distribuição da categoria: Compromissos

Compromissos Gestor
- As conversas entre os gestores de TI e Negócio dá-se num contexto de negociação de demandas
sobre a área de TI, estabelecendo compromissos dessa área com o Negócio;
- Dificuldades da TI em dar suporte adequado ao Negócio, no cumprimento dos prazos
estabelecidos;
- Gestores de TI e Negócio devem reconhecer suas próprias limitações e juntos estabelecer GTI
compromissos que devem ser feitos em sintonia aos objetivos estratégicos da organização;
- O desafio do gestor de TI é conquistar a confiança do gestor de Negócio;
- Trabalhar com dados, metas e prazos reais reduzindo o risco de não cumprimento pela TI.
- As áreas de Negócio não demandam prazos mais realistas à TI GNE
Os gestores de TI afirmam que “as conversas entre os gestores de TI e Negócio dão-se

num contexto de negociação de demandas sobre a área de TI, estabelecendo compromissos
dessa área com o Negócio”. Uma postura que não apenas aponte, mas que também reconheça
compromissos e fragilidades, pode colaborar com a eficácia no processo de comunicação
efetiva.
O estabelecimento de compromissos entre as áreas permite o fortalecimento da relação
de empatia entre os gestores e suas equipes e a conseqüente realização de parcerias. Esse é um
passo decisivo para o Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio. Os gestores de TI
reconhecem o papel e a influência do comprometimento das áreas, não apenas consigo
mesmas, mas também entre si, destacando que o compromisso é o elo que pode estabelecer
mais do que uma relação de determinar e executar, mas um relacionamento que denote
confiabilidade entre os gestores. A TI ressalta que esta é uma das mais difíceis e importantes
barreiras a serem vencidas e afirma que “o desafio do gestor de TI é conquistar a confiança do
134
gestor de Negócio”; credibilidade que somente pode ser alcançada a partir de uma atitude de
colaboração e não de competição entre as áreas.
O elemento prazo também é destacado como agente de impacto sobre os
compromissos. Os gestores de TI mencionam que, por muitas vezes, o tempo determinado
para a execução de um projeto cria “dificuldades da TI em dar suporte adequado ao Negócio,
no cumprimento dos prazos estabelecidos”. Por sua vez, os gestores de Negócio reconhecem
que, em alguns casos, “as áreas de Negócio não demandam prazos mais realistas à TI”. Esse
quadro se deve ao não estabelecimento de compromissos reais e consensuais entre os
gestores, ou seja, a definição de prazos mais realistas e o conseqüente cumprimento destes
prazos dependem diretamente do nível e da freqüência das conversas estratégicas entre as
áreas. Não é possível traçar objetivos comuns sem diálogo franco e sem a abertura mútua para
a exposição das dificuldades e necessidades dos gestores, com o fim de atender
adequadamente às demandas e solicitações realizadas. Esses princípios são primordiais para o
estabelecimento de compromissos realistas e o cumprimento destes é fundamental para o
processo de alinhamento entre a TI e o Negócio.
Os gestores de TI propõem que os compromissos estejam pautados pelo
estabelecimento de metas reais, que sejam compatíveis tanto com os interesses do Negócio,
quanto com as possibilidades de atendimento da TI, ou seja, acreditam que é preciso
“trabalhar com dados, metas e prazos reais reduzindo o risco de não cumprimento pela TI”. O
que se constata, no entanto, é que, nos momentos de conversação, as áreas procuram não se
comprometer abertamente como uma forma de proteção contra possíveis fracassos. Como não
há diálogo e, em muitas ocasiões, o que se verifica é a imposição de opiniões individuais, o
diálogo não ocorre, não há a especificação e clareza dos objetivos, bem como inexiste ou é
pouco freqüente a formalização de metas e compromissos dos envolvidos, restando a
superficialidade como um dos responsáveis pela falta ou deficiência no atingimento das metas
comuns.
Emerge como sugestão para melhoria dos compromissos entre os gestores de TI e
Negócio a necessidade de pautar as relações entre as áreas através da estratégia organizacional
e não apenas de demandas individuais, ou seja, possuir visão do todo em detrimento de
posições particulares. Esse ideal é ratificado pelos gestores de TI quando mencionam que os
“gestores de TI e Negócio devem reconhecer suas próprias limitações e juntos estabelecer
compromissos que devem ser feitos em sintonia com os objetivos estratégicos da
organização”.
135
5.5.2.3 Expor produtivo
A conversação deveria ser vista como um momento de trocas e enriquecimento mútuo.

Entretanto, o que se verifica em grande parte das organizações é a exposição de razões
unilaterais realizada de maneira improdutiva, o que impede a obtenção da efetiva
comunicação entre as partes. A manifestação de idéias torna-se um embate com o intuito de
comprovar de que lado está a razão, a coerência e a verdade (KOFMAN, 2002, p. 92).
A competência conversacional do expor produtivo está diretamente relacionada com a
capacidade de obter conversas estratégicas que propiciem o alinhamento entre TI e Negócio.
Esse é um elemento citado pelos respondentes da questão aberta como relevante obstáculo à
manutenção de conversas entre as áreas, conforme Tabela 19.
Tabela 19: Distribuição da categoria: Expor produtivo

Expor Produtivo Gestor
- Gestor impõe sua idéia, não há convergência
- Gestores de TI tendem a levar mais em consideração a sua percepção sobre as necessidades GNE
de Negócio em vez de priorizar as considerações da própria área de Negócios;
- Tradução das ações estratégicas para o nível tático; GTI
Os gestores de TI e Negócio preferem se furtar a momentos de conversas que muito

mais se configuram como combates do que como diálogos entre suas equipes.
Em um dado momento, um dos respondentes da área de TI confirma claramente a
visão que possui quanto à capacidade de expor do gestor de Negócios, sustentando que o
“gestor impõe sua idéia, não há convergência”. Essa visão é comprovada pelos respondentes
da área de Negócios quando mencionam que os “gestores de TI tendem a levar mais em
consideração a sua percepção sobre as necessidades de Negócio em vez de priorizar as
considerações da própria área de Negócios”.
A exposição produtiva de idéias proporciona, segundo Kofman (2002, p. 95), “o
aprendizado mútuo, o trabalho em equipe e o compromisso individual na direção de um
propósito comum.” Essa perspectiva é reiterada pelos Gestores de TI que acreditam que o
diálogo e a exposição produtiva de idéias que permitam as áreas compartilharem pensamentos
e proposições, ainda na fase de elaboração do processo, não apenas se limitando a executar o
produto final (KOFMAN, 2002, p. 98), imperativo e individual, é a melhor opção para o
desenvolvimento das conversas estratégicas entre TI e Negócio. Assim, a partir do
conhecimento da outra área, será possível promover a “tradução das ações estratégicas para o
136
nível tático”. Atitudes intransigentes, descomprometidas e desinteressadas pela fala do outro

provocam desconforto e desagregação, comprometendo ainda mais o alcance dos resultados
propostos.
5.5.2.4 Indagar produtivo
Em um processo de conversação estratégica é natural que os participantes se

apresentem ora como ouvintes, ora como expositores de idéias. Entretanto, o que se percebe é
que há muitos enunciadores e poucos ouvintes nas conversas entre TI e Negócio. Muitas
decisões são impostas unilateralmente sem a possibilidade de diálogo e há uma prevalência da
manifestação de proposições individualistas. Não há abertura para o questionamento das
razões pelas quais a outra parte opõe objeções ao que foi apresentado durante a conversa. Essa
postura pode ser atribuída a uma forte deficiência na competência conversacional do indagar
produtivo, sendo que na Tabela 20 é possível verificar a percepção dos respondentes da
pesquisa com relação a essa competência conversacional.
Tabela 20: Distribuição da categoria: Indagar produtivo

Indagar produtivo Gestor
- Negócio prioriza suas necessidades, mas não se preocupa como a TI irá viabilizar suas
demandas;
- Gestores de TI não conhecem a área de Negócio;
- O gestor de TI deve adotar uma postura solidária para com as necessidades do gestor de GTI
Negócio, entendendo o problema/demanda;
- Mudança de postura da TI em compreender as demandas, especificações e necessidades do
Negócio.
GNE e
- Gestores de Negócio não conhece a TI;
GTI
Os questionamentos não se apresentam com interesse franco na explanação da outra

parte. Antes se configuram como perguntas retóricas no sentido de interromper ou
desacreditar o interlocutor. Normalmente, a pergunta possui a intencionalidade de reafirmar
posições defendidas pelo próprio questionador, gerando propositadamente uma indagação
improdutiva (KOFMAN, 2002, p. 95). As opiniões do outro são solicitadas apenas no sentido
de confirmar aquilo que foi dito ou são realizadas em tom de declaração e não de
possibilidade. Outro método para manter afastado qualquer tipo de interpelação constitui-se
no silêncio e na impossibilidade total de questionamentos aos fatos apresentados, tornando a
137
exposição em verdade absoluta. Essa atitude é percebida em diversas organizações, no que diz
respeito às conversas travadas entre TI e Negócio.
Os gestores de TI contestam a atitude de absolutismo dos gestores de Negócio, os
quais não permitem maior participação da TI nas fases iniciais do planejamento estratégico do
Negócio, permitindo que a TI teça afirmações como a de que os “gestores de TI não
conhecem a área de Negócio”. Essa queixa não é exclusiva da área de TI, mas é reiterada
pelos gestores de Negócio, que alteram apenas o foco da discussão, uma vez que declaram,
praticamente nos mesmos termos, que os “gestores de Negócio não conhecem a TI”,
afirmação repetida exatamente nos mesmos termos pelos gestores de TI. Nota-se que a
sensação de desconhecimento é mútua e a postura de isolamento dos gestores e de suas
equipes é percebida nas duas áreas.
A separação e a falta de questionamento dos parâmetros estabelecidos pelas áreas, em
momentos decisivos para a estratégia, e o planejamento a ser adotado nos processos de uma
organização age como efeito cascata, afetando também a discussão sobre questões prioritárias
e pré-requisitos para o cumprimento dos papéis dos participantes. Cada gestor tem um olhar
voltado apenas para sua área, desprezando, em muitos momentos, as necessidades e
prioridades do outro gestor. Não há consenso (JOHNSON e LEDERER, 2009) e, como
resultado óbvio, não pode haver conversa estratégica, tão pouco alinhamento.
Os gestores de TI afirmam que o “Negócio prioriza suas necessidades, mas não se
preocupa como a TI irá viabilizar suas demandas”, gerando um mal estar entre as áreas e a
impressão de desinteresse no atendimento das solicitações. A competência conversacional do
indagar produtivo é abandonada e não há espaço para discussões e questionamentos
produtivos. A TI admite ser necessário alterar o tom, ora agressivo, ora descomprometido, das
conversas com os Gestores de Negócio e que “o gestor de TI deve adotar uma postura
solidária para com as necessidades do gestor de Negócio, entendendo o problema/demanda”.
Finalmente, propõe a “mudança de postura da TI em compreender as demandas,
especificações e necessidades do Negócio”, fazendo valer desta forma os pressupostos
inerentes à indagação produtiva que deve primar pelo conhecimento da outra área,
possibilitando uma aprendizagem colaborativa e a construção de parcerias entre os gestores,
postura que influenciará diretamente na superação de obstáculos para a comunicação efetiva,
bem como de atitudes defensivas por parte dos gestores (KOFMAN, 2002, p. 103).
138
5.5.2.5 Escutar efetivo
Escutar é uma capacidade humana que deve ser distinguida do mero ouvir. Ouvir é
apenas um processo biológico de distinção de sons, enquanto escutar requer atenção real e
interessada naquilo que está sendo enunciado. O escutar dirige todo o processo comunicativo,
uma vez que é o escutar que confere sentido ao que é dito, validando a fala do interlocutor
(ECHEVERRIA, 2008, p. 142).
Durante as conversas estratégicas entre os gestores de TI e Negócio – como em muitos
outros momentos de interação entre os falantes -, nota-se a dificuldade em escutar o que o
interlocutor diz, bem como em se fazer escutar e compreender da mesma forma em que foi
pretendido. A comunicação inefetiva, afetada diretamente pela incapacidade de escutar, é uma
das principais causas de conflitos entre as áreas.
O escutar efetivo pressupõe não somente a abertura para que o outro fale, mas também
ações do próprio indivíduo que escuta ao questionar as intenções e os fundamentos da
argumentação do interlocutor, possibilitando compreender os fatos e opiniões apresentados.
Desta forma, a escuta efetiva requer a adoção de uma postura questionadora, de
compartilhamento de opiniões e de consideração dos mais diversos ângulos pelos quais um
fato pode ser analisado, não se satisfazendo com apenas um ponto de vista.
O escutar gera uma gama de possibilidades interpretativas quanto ao que foi dito.
Portanto, para que se chegue ao entendimento real e ao escutar efetivo do que se pretendeu
transmitir, torna-se importante checar se o que foi compreendido condiz realmente com o que
foi apresentado. Devem-se considerar ainda os ruídos e as brechas existentes no processo
comunicativo, sobretudo no momento de escuta (ECHEVERRIA, 2008, p. 145).
Esse processo pode ser afetado por aspectos como o contexto em que determinada
afirmação foi emitida; o estado emocional dos participantes e a interferência de pré-conceitos
e definições pessoais dos próprios ouvintes. A presença de fatores que intervêm no escutar
efetivo entre as áreas é reconhecida pelos respondentes da questão aberta analisada por esta
pesquisa. Os gestores de TI admitem a “existência de ruídos na comunicação provocando
danos quase insuperáveis” para o alinhamento entre as áreas.
O contexto em que as conversas ocorrem pode constituir um grave ruído no
entendimento efetivo daquilo que foi enunciado pela outra área. Se os gestores ou a
organização, por exemplo, propiciam relacionamentos tensos entre as equipes, nos quais
prevalecem a troca de acusações e as cobranças excessivas, certamente a predisposição para a
escuta estará prejudicada. Provavelmente, o que for dito durante este tipo de conversação não
139
estará em sintonia com o que será escutado pelos demais participantes (ECHEVERRIA, 2008,
p. 176).
Outro elemento a ser considerado para o alcance do escutar efetivo é a prevalência do
estado emocional dos interlocutores de uma conversa. A emoção empregada ao enunciar algo
tende a criar uma predisposição positiva ou negativa para a compreensão do que será dito,
trazendo como conseqüência a possibilidade de divergências na interpretação do que foi
efetivamente escutado. Segundo Echeverria (2008, p. 177), “nosso estado emocional tem a
forma em que vemos o mundo e o futuro”. Assim, para o alcance de uma escuta efetiva,
torna-se necessária a observação e a distinção dos estados emocionais, tanto de quem fala,
quanto de quem escuta.
Ao escutar, o ouvinte não apreende apenas palavras, mas também atitudes presentes ou
passadas de quem as pronuncia ou escuta. Assim, a história pessoal dos participantes na
conversação é um elemento fundamental para o efetivo escutar. Os interlocutores escutam o
que é dito segundo suas vivências pessoais (ECHEVERRIA, 2008, p. 148).
O processo de escuta pertence ao domínio dos relacionamentos e se concretiza durante
as interações entre os participantes de uma conversa (ECHEVERRIA, 2008, p. 146). Para se
relacionarem de forma alinhada, a confiança mútua se apresenta como fator relevante para a
credibilidade daquilo que se escuta. De acordo com Echeverria (2008, p. 179), se não há
confiança entre os interlocutores, a brecha crítica para o escutar efetivo é agravada.
O escutar não é um fenômeno simples. Os participantes, no momento de uma
conversa, não percebem apenas palavras, mas gestos, posturas e decisões, ao passo que lhes
atribuem sentido (ECHEVERRIA, 2008, p. 146). Assim sendo, a capacidade conversacional
do escutar efetivo depende em grande medida do comprometimento dos gestores em
promover o compartilhamento de idéias, a checagem do entendimento correto das
informações repassadas, convertendo posições de auto-afirmação e descrédito do outro em
atitudes de convergência e valorização dos pensamentos e manifestações dos demais
participantes da conversa estratégica.
5.5.3 Análise de conteúdo das categorias criadas a posteriori
Após a análise de conteúdo realizada sob as categorias criadas a priori, verificaram-se

trechos das respostas à questão aberta que poderiam estar enquadradas em outras categorias
de competências conversacionais. Estas categorias foram criadas a posteriori e contemplam
140
duas competências conversacionais que não foram elencadas nessa pesquisa, mas a análise de
conteúdo poderá corroborar com o entendimento sobre a influência dessas competências nas
conversas estratégicas e Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio.
5.5.3.1 Resolução de conflitos
Os conflitos são inerentes a todas as relações humanas em que existem pontos de vista
diversos (KOFMAN, 2002, p. 139). A forma como se lida com os conflitos é o que diferencia
a produtividade ou não do ate. Na Tabela 21 pode-se verificar a percepção dos respondentes
com relação a resolução de conflitos.
Tabela 21: Distribuição da categoria: Resolução de conflitos

Resolução de Conflitos Gestor
- Ao se relacionarem faltam pontos de equilíbrio;
- Base do tudo ou nada. GNE
- Existência de polêmica no entendimento entre os gestores.
GTI
- Independência entre as áreas de TI e Negócio, trabalham isoladas, distante.
Uma das questões apontadas pelos respondentes como relevantes para a análise das
conversas estratégicas entre TI e Negócio é a capacidade de resolver os conflitos existentes
entre as áreas. Esse tipo de dificuldade foi enfatizada pelos gestores de TI ao avaliar suas
conversas com os gestores de Negócio. A área de TI menciona a “existência de polêmica no
entendimento entre os gestores”, proveniente das diferentes perspectivas utilizadas para a
análise das manifestações das partes durante a conversa.
Pontos de vista divergentes sempre ocorrerão em qualquer tipo de conversa. E esse
aspecto pode ser positivo, desde que os conflitos possam ser resolvidos com consenso e
negociações equilibradas entre as partes. Essa visão é reiterada na análise realizada às
respostas da questão aberta. Os gestores de Negócio reconhecem essa deficiência em sua
relação com a TI quando declaram que “faltam pontos de equilíbrio” na relação entre as áreas.
Os gestores de Negócio relatam que, em suas conversas com os gestores de TI, os
conflitos são provocados por divergências de entendimento que, em diversos casos, não
conseguem ser superadas. Avaliam que a postura da área de TI é, por vezes, inflexível e que a
comunicação se realiza na “base do tudo ou nada”, caracterizando ambientes de competição
cujas conversas são ritualizadas e desidratadas (GRATTON e GOSHAL, 2002). Esse tipo de
relacionamento conflituoso entre os gestores é apontado como uma conseqüência direta da
141
“independência entre as áreas de TI e Negócio”, uma vez que as mesmas “trabalham isoladas,
distantes”. A admissão da co-responsabilidade na resolução dos conflitos entre as áreas
constitui-se como uma importante ferramenta para a dissolução desses entraves
comunicativos (KOFMAN, 2002, p. 161).
5.5.3.2 Juízos
Os juízos se distinguem das afirmações, pois estas necessitam de confirmação e ateste

para serem realizadas, enquanto aqueles se baseiam em opiniões que podem ser contestadas.
Quando o participante de uma conversa emite um juízo, seu objetivo não é apresentar
evidências, embora possa utilizá-las como forma de sustentar seu juízo, tornando-o válido
(ECHEVERRIA, 2008, p. 108). Ou seja, as afirmações possuem o papel de explicar aos
demais o desenvolvimento de uma interpretação e sua conseqüente transformação em juízo.
Os juízos são veredictos sobre determinada ação ou manifestação, ou seja, são
inerentes à natureza humana e ocorrem durante todos os momentos de uma conversa – sejam
eles explícitos ou não (ECHEVERRIA, 2008, p. 110). Os juízos possuem duas faces para o
processo de conversação estratégica: podem tanto prejudicar uma relação entre os
participantes, por estar embasados em pressupostos rígidos e indiscutíveis – quando tratados
falsamente como afirmações -, quanto podem proporcionar a abertura de diferentes pontos de
vista, enriquecendo a troca de informações entre os interlocutores.
A emissão de juízos está diretamente relacionada com a observação do passado e de
atitudes recorrentes. Assim, normalmente os juízos são tidos como naturalmente
conservadores (ECHEVERRIA, 2008, p. 114). Desta forma, os pressupostos apresentados
pelos juízos devem ser aceitos com certo receio, para que não dêem lugar a fundamentações
evasivas e preconceituosas, bem como a atitudes excludentes e fundamentalistas. Segundo
Echeverria (2008, p. 116), constatações baseadas no que tenha ocorrido no passado não
necessariamente serão repetidas no futuro, uma vez que a realidade pode ser alterada por meio
da aprendizagem e da inovação.
Os gestores de TI e Negócio emitiram diversos juízos sobre o processo de conversação
estratégica, juízos que podem ser claramente percebidos em suas declarações. Conforme
Tabela 22, os juízos destacados demonstram uma postura de atribuir ao outro a
responsabilidade pelos conflitos ocorridos durante as conversas, como conseqüência do
142
desconhecimento mútuo entre as áreas, bem como de uma postura individualista dos gestores,
que não fomentam a parceria, o diálogo e a discussão entre suas equipes.
Tabela 22: Distribuição da categoria: Juízos

Juízos Gestor
- TI está focada na busca do ideal e do perfeito, sendo que o Negócio não possui as funções básicas
atendidas;
- A TI é o fornecedor exclusivo na empresa, possuindo o monopólio dos serviços
de TI, ditando regras, fazendo que o Negócio se sinta como refém do processo; GNE
- Relacionamento baseado em fornecedor x cliente;
- Demandas superam a capacidade da TI, sendo um problema estrutural;
- Relação de prestação de serviços.
- As empresas não compreendem o real significado de planejamento;
- O gestor de TI adota uma postura defensiva, culpando o Negócio de não ser claro/objetivo em
suas demandas;
- O gestor de Negócio aponta a área de TI como causa de muitos de seus insucessos; GTI
- Áreas de Negócio não discutem entre si as suas prioridades;
- Falta de diretrizes maiores que determinem a importância e prioridade;
- TI é considerada área meio, supridora de infraestrutura e não estratégica.
A área de TI menciona que “o gestor de Negócio aponta a área de TI como causa de

muitos de seus insucessos”, demonstrando uma posição de enfrentamento com a área, bem
como uma atitude de alienação quanto à co-responsabilidade entre as partes. O gestor de TI
reconhece que esse comportamento não está restrito apenas à área de Negócios admitindo que
“o gestor de TI adota uma postura defensiva, culpando o Negócio de não ser claro/objetivo
em suas demandas”.
Esta postura fortalece a imagem que a TI possui em relação ao Negócio de que “as
empresas não compreendem o real significado de planejamento”, exigindo demandas com
requisitos que estão em descompasso com as definições e parâmetros estabelecidos para a TI
da organização. A TI se queixa ainda da falta de consenso entre as próprias áreas
demandantes, ou seja, as “áreas de Negócio não discutem entre si as suas prioridades”, fato
que cria um conflito de prioridades quanto ao que deve ser realizado antes e a qual demanda
dar maior e imediata atenção. Mencionam como complicador dessa relação a “falta de
diretrizes maiores que determinem a importância e prioridade” dos projetos e solicitações
feitos à TI.
Nesse ínterim, o Negócio tece também os seus juízos e repassa o problema para área
de TI, enfatizando que a “TI está focada na busca do ideal e do perfeito, sendo que o Negócio
não possui as funções básicas atendidas”. Além disso, questiona a atitude dos gestores de TI
no que diz respeito à inflexibilidade de suas decisões e posicionamentos, relatando que “a TI é
143
o fornecedor exclusivo na empresa, possuindo o monopólio dos serviços de TI, ditando

regras, fazendo com que o Negócio se sinta como refém do processo”.
Creditam também a dificuldade em atendimento às solicitações a questões estruturais e
de capacidade da TI em resolver as demandas no prazo e com os requisitos desejados, uma
vez que, segundo os respondentes, as “demandas superam a capacidade da TI, sendo um
problema estrutural”.
Os respondentes também citam como fator de entrave para o Alinhamento Estratégico
a relação existente entre TI e Negócio, pautada por uma visão classificada como
“relacionamento baseado em fornecedor x cliente”, ou seja, a TI por vezes não é tida como
participante do planejamento estratégico, mas funciona como coadjuvante neste processo.
Dessa forma, os gestores de TI afirmam que a “TI é considerada área meio, supridora de
infraestrutura e não estratégica”, “caracterizando uma relação de prestação de serviços”.
Nota-se que diversos juízos são emitidos pelos gestores quanto ao papel
desempenhado por si mesmos e por seus interlocutores durante as conversas. Percebe-se ainda
que a maior parte dos juízos atribuídos a outra área possui caráter negativo. Nesse sentido,
torna-se ainda mais danoso às relações estratégicas entre os gestores a percepção do juízo
como uma afirmação – da qual não cabe contestação e por si mesmo é absoluta.
Os juízos devem ser vistos como de fato são: relativos. Para que os diferentes ângulos
de visão sobre um juízo sejam manifestos, colaborando para a melhoria das conversas entre
TI e Negócio, torna-se imperiosa a abertura constante ao diálogo franco e ao
compartilhamento de posições, tomando-as como possibilidades e não como verdades
incontestáveis. Os juízos produtivos devem ser firmados em atitudes de confiança, pois
segundo Echeverria (2008, p. 135), o juízo da confiança é o pilar que sustenta toda forma de
convivência entre as pessoas. Onde não há confiança, não existe a possibilidade de construção
de relações estáveis com os demais.
Ao tratar os juízos como afirmações, os gestores poderão incorrer em atitudes rígidas,
intolerantes e de fechamento às possibilidades de aprendizagem mútua, fazendo com que o
momento que deveria fomentar a discordância legítima, configure-se como terreno para
embates improdutivos entre as áreas (ECHEVERRIA, 2008, p. 130), o que sempre prejudica
o processo de alinhamento.
144
5.6 MODELO FINAL PROPOSTO
O modelo proposto inicialmente para a elaboração desse estudo foi complementado

por duas novas sub-dimensões: juízos e resolução de conflitos – que emergiram após a análise
de conteúdo sobre a questão aberta.
Ajustando o modelo proposto e complementando a subseção 5.4.7, a Figura 31 a
seguir, mostra o modelo final proposto, adicionando duas competências conversacionais
importantes na ocorrência das conversas estratégicas. O modelo apresentado na Figura 31
reitera que o Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio sofre influência direta das conversas
estratégicas e indireta das competências conversacionais.
Figura 31: Modelo final proposto após a análise de conteúdo

Fonte: o Autor.
145
Os juízos podem ser considerados como força benéfica ou prejudicial ao processo de

conversação estratégica, a depender da maneira como sejam empregados. Um juízo não traz
consigo necessariamente um embasamento em fatos, mas toma como ponto de partida
opiniões e pontos de vista que tanto podem como devem ser contestados. Dessa forma, o juízo
pode prejudicar o processo de conversação estratégica, a partir do momento em que se
apresenta como verdade rígida e inquestionável. Entretanto, quando utilizado como
possibilidade de abertura à discussão, o juízo pode promover a inserção de novos pontos de
vista, enriquecendo o processo de conversação.
A resolução de conflitos também se apresenta como relevante ferramenta para a
conversação estratégica entre os gestores de TI e Negócio. Uma vez que as relações humanas
são baseadas em pontos de vista diversos, é natural e corriqueiro que as diferenças provoquem
conflitos. A forma de lidar com os conflitos que surgem no processo de conversação é que
determinará se essas diferentes percepções consistirão em avanço ou retrocesso na capacidade
de comunicação entre as áreas.
O modelo final proposto demonstra que os resultados da análise quantitativa e
qualitativa se complementam ao atestar a influência que as conversas estratégicas e as
competências conversacionais elencadas exercem no Alinhamento Estratégico entre TI e
Negócio. O fomento das conversações e a utilização das competências conversacionais no
ambiente organizacional é uma conditio sine qua non para o Alinhamento Estratégico entre
essas áreas.
146
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa identificou as competências conversacionais necessárias aos gestores de

TI e Negócio que contribuam para o Alinhamento Estratégico entre essas duas áreas, sob a
perspectiva da dimensão social do alinhamento. A seguir, as conclusões, contribuições do
estudo, suas limitações e indicações de pesquisas futuras.
6.1 CONCLUSÕES
Inicialmente, foram elencadas quatro competências conversacionais baseadas em

elementos de uma conversa estratégica, sendo: escutar efetivo, expor e indagar produtivos,
compondo assim a dimensão comunicação efetiva; e os compromissos. Essas competências
influenciam diretamente as conversas estratégicas e indiretamente o alinhamento entre as
áreas de TI e Negócio. Novas competências conversacionais emergiram na análise de
conteúdo: os juízos e a resolução de conflitos.
Essas argumentações serão respondidas através das duas análises realizadas:
quantitativa e qualitativa.
6.1.1 Análise quantitativa
Foi demonstrado, a partir das análises quantitativas realizadas durante a elaboração

desta pesquisa, o papel desempenhado pelas competências conversacionais na promoção das
conversas estratégicas entre os gestores e, conseqüentemente, para o processo de alinhamento
entre TI e Negócio. O modelo final proposto indica de maneira clara que, no âmbito das
competências conversacionais, a comunicação efetiva, formada pela reunião do expor e
indagar produtivos e do escutar efetivo, impacta diretamente os compromissos firmados entre
as áreas e as conversas estratégicas entre TI e Negócio. Por conseguinte, as conversas
estratégicas, tendo sido influenciadas pela comunicação efetiva e pelos compromissos,
impactam diretamente o alinhamento entre TI e Negócio e entre Negócio e TI. Conclui-se,
portanto, que, indiretamente, as competências conversacionais possuem influência sobre o
Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e Negócio.
147
Na esfera das competências conversacionais foram analisados dois grandes grupos: a

comunicação efetiva e os compromissos. A análise das competências conversacionais
verifica, destacadamente, as capacidades de expor e indagar produtivamente, bem como de
escutar efetivamente por parte dos gestores e suas equipes.
A capacidade de comunicar-se produtivamente vai além da mera exposição unilateral
de informações, que prescinde do diálogo e do compartilhamento de idéias. Como
conseqüência dessa necessária interação entre os participantes das conversas estratégicas entre
TI e Negócio, a postura adotada por seus gestores deve privilegiar o interesse franco pelas
argumentações do interlocutor, avaliando sinceramente as proposições realizadas, bem como
se despindo das atitudes de rotulagem e intransigência quanto às manifestações da outra parte
no diálogo.
A análise dos aspectos implícitos de uma conversa se dá mediante a compreensão do
que ainda não foi enunciado, mas que pode ser apreendido das entrelinhas de uma
conversação. Os interlocutores devem estar atentos para que estes aspectos não passem
despercebidos, uma vez que, quando explicitados, podem ter muito a contribuir para o
processo de alinhamento entre as áreas. A manifestação desses pressupostos subjacentes à
conversa explícita pode ser alcançada mediante a adequada utilização do indagar e do expor
produtivos.
As conversas estratégicas dos gestores de TI e Negócio discutem perspectivas distintas
acerca de um mesmo objeto. Logo, é provável que ocorram divergências e conflitos durante a
exposição ou a defesa de motivos. Nestes momentos, torna-se imprescindível a capacidade de
dominar as emoções ao escutar, ou ao menos, a atitude de dosar suas manifestações ao outro.
A racionalidade e o equilíbrio devem nortear as relações entre os gestores de TI e Negócio,
como princípio básico para o alcance de conversas estratégicas produtivas. Nesse pressuposto,
situa-se também a atitude de evitar reações impetuosas diante da manifestação do interlocutor,
mediando as interações pelos aspectos da razoabilidade e busca de entendimento mútuo.
A checagem do entendimento quanto ao que se pretendeu repassar, bem como o
esclarecimento de intenções ou proposições realizadas possui papel relevante para o consenso
entre os gestores, uma vez que toda imposição de verdades inquestionáveis gera no
interlocutor a predisposição ao embate de posições. Além de explicitar claramente o próprio
posicionamento, torna-se necessário estar aberto à prévia manifestação de argumentos da
outra parte, de forma a não tolher a participação dos demais, valorizando a parceria e o
compartilhamento de idéias. O processo de indagar deve ser pautado pela busca de
aprendizado e não como método retórico para a auto-afirmação dos pressupostos de quem
148
indaga. O entendimento eficaz das intenções da outra parte ocorre não só pela exposição de
idéias, mas também pela indagação produtiva de suas razões e argumentos.
O estabelecimento de compromissos reais entre as áreas de TI e Negócio, pressupõe a
fixação dos papéis e responsabilidades dos gestores, de modo a enfatizar a participação de
cada um deles na obtenção de uma parceria de sucesso. Além disso, faz-se necessário avaliar
com franqueza a viabilidade de cumprimento dos compromissos estabelecidos, uma vez que a
adoção de compromissos que gerem nas equipes a sensação de seu iminente descumprimento
é lesiva ao relacionamento entre as áreas.
O comprometimento dos gestores com o objetivo proposto deve estar pautado no
empenho de cada um em realizar o que se propôs a fazer. Assim, propicia-se uma relação de
confiança mútua, pressuposto fundamental para que a comunicação ocorra de forma efetiva e
para o bom andamento das conversas estratégicas entre os gestores de TI e Negócio.
Obviamente, nem mesmo todo o empenho demonstrado pelos gestores garantirá o
cumprimento total dos compromissos firmados.
Assim, é preciso estar aberto à revisão de compromissos, quando for perceptível a
possibilidade de descumprimento destes, rediscutindo seus parâmetros, prioridades e
possibilidades de correção. O fundamental é que, nos casos de descumprimento dos mesmos,
adote-se uma postura de reconhecimento das responsabilidades pelo não atingimento das
metas estabelecidas, bem como a tomada de atitudes proativas com o intuito de evitar que os
mesmos danos ocorram novamente.
A parceria entre os gestores de TI e Negócio configura-se como elemento fundamental
para a promoção do alinhamento entre as áreas. Sendo assim, é importante que os gestores
fomentem discussões e ações em grupo, substituindo posturas isoladas e absolutistas, com o
intuito de construir uma visão estratégica conjunta que esteja focada no futuro da organização,
deixando de privilegiar apenas dificuldades e necessidades individuais. Para tanto, é
necessário que os gestores busquem o compartilhamento e o equilíbrio das expectativas
estratégicas das duas áreas.
Ao considerar a relevância dos parâmetros relacionados ao Negócio, o gestor de TI
poderá elaborar um planejamento que esteja em conformidade com as definições
estabelecidas pela organização, minimizando discrepâncias entre o que foi solicitado pelo
Negócio e efetivamente executado pela TI.
Assim, o planejamento de TI deve refletir a missão e os objetivos do Negócio, uma
vez que desse equilíbrio dependerá, em grande medida, o alcance do Planejamento
Estratégico da organização; deve reconhecer que existem forças externas ao Negócio que
149
podem determinar a forma e os parâmetros do que foi solicitado pela outra área; e deve ser
baseado nas restrições orçamentárias do Negócio, não estando alheio à capacidade real de
investimento da organização. Como conseqüência da observação destes requisitos, o
planejamento da TI poderá, finalmente, estar mais próximo do alinhamento com o
planejamento do Negócio.
Assim como o planejamento de TI deve estar pautado em requisitos que considerem a
relevância do Negócio, o planejamento de Negócio também necessita ser elaborado levando
em consideração alguns parâmetros norteadores da TI. O planejamento do Negócio deve fazer
referência ao planejamento de TI, considerando as aplicações específicas e os requisitos
existentes nesta área; deve considerar a capacidade estratégica e estrutural da TI, não
estabelecendo demandas que estejam em descompasso com a realidade da TI de sua
organização; e deve apresentar expectativas moderadas e realistas com relação à TI, com
vistas a não ver frustradas intenções que não condizem com a possibilidade real de
atendimento por parte do gestor de TI. A adoção de um planejamento que não esteja focado
apenas em necessidades e requisitos individuais e que possua como foco a organização como
um todo pode fazer com que o planejamento de Negócio seja alinhado ao planejamento de TI.
As evidências mostraram a validade e a confiabilidade do modelo final da pesquisa
através dos cálculos estatísticos tanto pelos índices de ajuste, quanto pelos cálculos de
confiabilidade que ficaram dentro dos valores recomendados.
6.1.2 Análise qualitativa
As categorias formadas a priori para a análise de conteúdo contemplaram os

elementos relacionados nas dimensões avaliadas pela análise fatorial confirmatória: escutar
efetivo, expor e indagar produtivos, compromissos e conversas estratégicas. Essas categorias
apontaram a percepção dos gestores de TI e Negócio acerca das falhas, obstáculos e
divergências que afetam as conversações entre ambos e propuseram sugestões de melhoria
tanto para as conversas entre eles, quanto para o Alinhamento Estratégico.
Não obstante, foram criadas categorias a posteriori, pois várias afirmações dos
gestores à questão aberta do instrumento apontaram a existência dos fatores “juízos” e
“resolução de conflitos” como sendo relevantes para o processo de conversação estratégica
entre os gestores de TI e Negócio.
150
6.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Esta pesquisa propiciou contribuições teóricas no âmbito do Alinhamento Estratégico

entre a TI e o Negócio com uma abordagem voltada para aspectos conversacionais. Na
literatura acadêmica são dados maiores destaques à análise da dimensão intelectual do
alinhamento, sendo que esta pesquisa exploratória procurou focar a dimensão social do
alinhamento.
Este estudo demonstra a importância de um sistema de conversações estratégicas entre
os gestores de TI e Negócio, eficiente e com habilidades em competências conversacionais,
quando demonstra um impacto significativo e direto das conversas estratégicas sobre o
alinhamento entre as áreas estudadas.
Outra característica importante foi o viés ontológico abordado, a partir do qual se
realizou um levantamento de algumas competências conversacionais que pudessem contribuir
para o alinhamento entre as áreas de TI e Negócio, comprovando, estatisticamente, que a
comunicação efetiva e os compromissos afetam de forma indireta esse alinhamento. É
evidente na literatura, que a utilização de modelos de governança TI, mapeamento e
estruturação de processos são bons para organizar tanto a TI como o Negócio. Entretanto, o
lado humano e os relacionamentos interpessoais, através das conversas estratégicas são
fatores preponderantes para se atingir os objetivos da empresa ao impactarem diretamente o
Alinhamento Estratégico entre as áreas. O caminho para o alinhamento é um processo
intensivo de entendimento e comunicação, sendo dependente dos relacionamentos que
existem entre as pessoas (CYBULSKI e LUKAITIS, 2005).
A pesquisa também contribui com dados importantes para o amadurecimento dos
gestores de TI e Negócio atuais e futuros das organizações com relação às conversas entre
ambos, demonstrando algumas competências conversacionais e elementos de uma
conversação estratégica para melhorar o alinhamento entre as áreas. O relacionamento entre
os gestores de TI e Negócio deve ser pautado em parcerias, colaboração e cooperação entre
ambos e também entre os seus departamentos.
Outro fator importante de contribuição desta pesquisa é o compartilhamento dos
dados, análises e modelo validado para servir de apoio à comunidade científica e outros
pesquisadores que estudam tanto o Alinhamento Estratégico TI-Negócio, quanto os aspectos
sociais de interações entre seres humanos, como as conversações, em ambientes corporativos.
151
6.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A primeira limitação dessa pesquisa foi a não realização de análises mais

aprofundadas sobre o tema em questão, como análise multigrupos, análise de gap, dentre
outras.
A segunda limitação refere-se ao fato de terem sido elencadas apenas quatro
competências conversacionais, em meio a várias. Isso se justificou por causa da definição de
um escopo de pesquisa e pela decisão de não penalizar os respondentes com vários itens de
questionário para preencher. Assim, buscou-se explorar as competências conversacionais
mais relevantes à comunicação entre os gestores de TI e Negócio conforme desenvolvido na
fundamentação teórica.
A terceira limitação foi a construção do questionário para auto-avaliação do
respondente com relação às conversas estratégicas e às competências conversacionais, não
dando a oportunidade do respondente de avaliar o outro gestor nessas questões. Apenas na
questão aberta foi dada a oportunidade do respondente discorrer sobre as conversas dele com
o outro gestor e a importância dessas interações no Alinhamento Estratégico. Existem
percepções diferentes quando é feita uma auto-avaliação e o recebimento de um feedback.
Uma última limitação está associada à análise de conteúdo qualitativa. A inferência foi
fundamentada na presença do índice tema, e não sobre a freqüência de sua aparição, em cada
mensagem individual. Bardin (2009, p.141) enfatiza que a análise qualitativa é válida na
elaboração de deduções específicas sobre um acontecimento, mas não em inferências gerais.
Alguns índices podem ficar retidos, o que pode deixar de fora da análise alguns elementos
importantes e que podem ter sido considerados insignificantes.
6.4 PESQUISAS FUTURAS
São indicadas quatro oportunidades para pesquisas futuras com relação à abordagem
das conversações no Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio. A primeira oportunidade é
a criação de um modelo de maturidade das conversas entre os gestores de TI e Negócio com o
objetivo de se alcançar o Alinhamento Estratégico. O modelo poderia contemplar níveis de
maturidade, seguindo como base o modelo de maturidade do alinhamento de Luftman (2000).
A segunda, pesquisar outras competências conversacionais que podem influenciar
diretamente ou indiretamente o Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e Negócio, como
152
as competências conversacionais identificadas à posteriori na análise de conteúdo da resposta

a questão aberta do instrumento de pesquisa. Ficou constatado que “os juízos” e “a resolução
de conflitos” são competências conversacionais que devem ser melhor exploradas em outras
análises, verificando os seus efeitos tanto nas conversas estratégicas, quanto no alinhamento
entre as áreas de TI e Negócio, no intuito de minimizar os gaps de comunicação entre os
gestores. Outras duas características observadas para aprofundamento das análises são as
emoções e a confiança, conforme discorrido na análise qualitativa, como elementos que
causam efeitos nas competências conversacionais: comunicação efetiva e compromissos.
A terceira, realizar pesquisa envolvendo um escopo maior de respondentes e/ou
organizações, considerando não somente os gestores, mas as equipes de TI e Negócio,
avaliando as conversas no nível operacional e tático das duas áreas e o impacto dessas
conversas no alinhamento de ambas, além de identificar a tipologia dessas conversas.
E, por última, realizar pesquisa para avaliar as conversas e as competências
conversacionais no departamento de TI, entre as suas áreas, e o impacto no planejamento
estratégico de TI. Pesquisar também dentro do departamento de Negócio, entre as suas áreas,
e o impacto das conversações e das competências conversacionais no planejamento
estratégico de Negócio.
153
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159
APÊNDICES
160
A – INSTRUMENTO DE PESQUISA SURVEY
Os dados deste instrumento de pesquisa serão utilizados para a elaboração da

Dissertação de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação –
Universidade Católica de Brasília/UCB. O propósito deste estudo é analisar o
Alinhamento Estratégico entre a TI e Negócio através das conversas estratégicas, sob o
enfoque das competências conversacionais.
Retornar este instrumento para: jean@ons.org.br ou zuluaer@gmail.com até dia

30/08/2010.
Responsável: Jean Carlos Borges Brito
Este questionário está dividido em três partes e se destina coletar:
Parte 1 – Dados demográficos de informações gerais;
Parte 2 – Conversas estratégicas, competências conversacionais e o Alinhamento Estratégico entre TI

e Negócio;
Parte 3 – Questão aberta.
PARTE 1:
A resposta às perguntas opcionais se faz necessária caso o respondente pesquisado deseje receber
informações sobre o resultado desta pesquisa. O sigilo do respondente será mantido.
Nome (Opcional):
E-mail (Opcional):
D1. Sexo: ( )Masculino ( )Feminino
D2. Grau de instrução: ( )Graduação ( )Pós-Graduação
D3. Área de Formação: ( )Ciências Exatas ( )Ciências Humanas
D4. Anos de atuação como gestor:
( )até 5 anos ( )de 5 a 10 anos ( )mais de 10 anos
D5. Anos de trabalho na organização:
( )até 5 anos ( )de 5 a 10 anos ( )mais de 10 anos
D6. Cargo ocupado como gestor:
( )Diretor ( )Assistente ( )Gerente ( )Outro
D7. Sou um gestor da área de:
( )Tecnologia da Informação – TI
( )Negócio – (atividade fim da organização)
( )Negócio – (atividade meio da organização)
D8. A organização em que trabalho se caracteriza por ser:
( )Pública ( )Privada
161
PARTE 2:
Esta parte do instrumento utiliza uma escala com respostas de um a sete para a escolha do
respondente, sendo: 1 – Discordo totalmente (DT); 2 – Discordo (D); 3 – Discordo pouco (DP); 4 –
Neutro (N); 5 – Concordo pouco (CP); 6 – Concordo (C); 7 – Concordo totalmente (CT). Assim,
assinale com um “x” o número da resposta que represente a sua percepção sobre as questões dos
contextos a seguir:
Para responder as questões de 1 a 29, considere o contexto de interação entre os gestores de TI e

Negócio, seja ela formal ou informal. Se você for um gestor de Negócio, responda às questões a
seguir baseado nas suas conversações com o gestor de TI. Se você for um gestor de TI, responda às
questões a seguir baseado nas suas conversações com o gestor de Negócio.
QUESTÕES DT D DP N CP C CT
P1. Utilizo uma linguagem comum, tomando o
cuidado em observar e explicar qualquer termo
que porventura o outro gestor não entendeu, pois 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
assim estarei fomentando a compreensão e o
entendimento dele (a).
P2. Durante nossas conversações, tenho a
preocupação em promover o conhecimento e uma
visão compartilhada, tentando alcançar um 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
objetivo comum com o outro gestor.
P3. Em nossos encontros, a interpretação do que
escuto decorre das minhas experiências pessoais,
interesses, opiniões e possíveis preconceitos. Mas,
reconheço que possam haver outras 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
“interpretações pessoais” diferentes da minha e
que estas devem ser respeitadas.
P4. Ao escutar o outro gestor, mantenho uma postura
de interesse, curiosidade e/ou atenção às suas 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
palavras.
P5. Quando escuto a explanação do outro gestor,
coloco-me à disposição para aceitar a
possibilidade da existência de outras formas de 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
pensar e agir, diferentes da minha.
P6. Ao escutar o outro gestor, procuro perceber
interesses e necessidades que não foram
explicitamente ditas, mas que podem ser 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
importantes para a busca do entendimento.
P7. Quando escuto consigo controlar o meu estado
emocional (alegre, ansioso, triste, decepcionado
etc.), pois sei que o mesmo influencia o meu 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
escutar.
P8. Ao final de uma conversa com o outro gestor,
costumo verificar se estamos alinhados, ou seja,
se o que eu escutei é realmente o que ele desejou 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
transmitir.
162
P9. Procuro deixar claro nas minhas conversações
com o outro gestor que são minhas as opiniões, as
inferências e as interpretações que eu expresso, 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
reconhecendo que as idéias expostas são “o que eu
penso” e não “a verdade objetiva”.
P10. Admito, implicitamente para mim ou
explicitamente para o outro gestor, que posso estar 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
equivocado na exposição do meu pensamento.
P11. Procuro expor os dados que fundamentam o meu
raciocínio, reconhecendo, no entanto, a
possibilidade de existirem outros dados relevantes
que não foram considerados e que não são do meu 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
conhecimento.
P12. Quando exponho minhas opiniões para o outro

gestor, procuro também mostrar as possíveis
fraquezas e dúvidas que tenho sobre a área dele. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P13. Procuro fazer a verificação de que o outro gestor

tenha entendido o meu argumento, dando-lhe a
oportunidade de fazer perguntas que promovam o 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
esclarecimento.
P14. Evito o ímpeto de defender a minha própria
posição antes de compreender a oposição do outro 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
gestor.
P15. Quando exponho uma idéia, se necessário, faço
perguntas ao outro gestor, no sentido de descobrir
de que forma o que é dito pode ajudar a alcançar 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
os objetivos propostos.
P16. Procuro fazer perguntas ao outro gestor na
intenção de descobrir no que se baseia o seu 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
raciocínio.
P17. Normalmente solicito que o outro gestor ilustre
seu raciocínio com exemplos e casos concretos
para que eu possa entender melhor a situação 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
exposta.
P18. Antes de discordar do que é exposto pelo outro
gestor, peço a ele que manifeste as razões dos seus
argumentos (orçamento, prazos, escopo de 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
requisitos).
P19. Costumo indagar o outro gestor visando o

aprendizado mútuo e não para provar que estou 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
certo e que ele está errado.
P20. Antes de avaliar se o argumento (orçamento,
prazos, escopo de requisitos) do outro gestor é
certo ou relevante, tento entender como ele 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
fundamenta esses argumentos.
P21. Quando realizo compromissos com o outro gestor,

tenho o comportamento de manter clareza sobre
“quem se compromete a fazer o que, para quando, 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
com qual propósito e para a satisfação de quem”.
163
P22. Antes de estabelecer um compromisso com o
outro gestor, procuro verificar se disponho de
facilidades (pessoas, recursos, capacidades) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
necessárias para realizá-lo.
P23. Mantenho o comportamento de empenhar o meu
esforço, a minha capacidade e os recursos
disponíveis no cumprimento do compromisso que 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
estabeleço com o outro gestor.
P24. No momento em que percebo que o compromisso
estabelecido com o outro gestor corre o “risco de
descumprimento”, busco avisá-lo de imediato, 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
explicando as razões que alteraram a situação,
buscando maneiras de minimizar prejuízos.
P25. Após a conclusão de um compromisso
estabelecido com o outro gestor, mantenho o
comportamento de verificar com ele se ficou 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
satisfeito com os resultados.
P26. Quando descumpro um compromisso estabelecido
com o outro gestor, busco reconhecer esse
descumprimento, pedindo desculpas e negociando 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
um novo compromisso com ele.
P27. As minhas conversas com o outro gestor têm
como característica uma visão de futuro da
organização através de ações conjuntas entre as 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
nossas áreas.
P28. Nas minhas conversas com o outro gestor, busco
compartilhar a estratégia da minha área (objetivos 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
e metas).
P29. Nas minhas conversas com o outro gestor, busco
entender a estratégia da sua área. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
Para responder as questões de 30 a 41, considere o contexto de Alinhamento Estratégico

entre TI e Negócio em sua organização.
P30. O planejamento da TI reflete a missão do
planejamento do Negócio? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P31. O planejamento da TI reflete os objetivos do
P32. O planejamento da TI apóia/suporta as estratégias
do Negócio? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P33. O planejamento da TI reconhece as forças externas
ao ambiente de Negócio? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P34. O planejamento da TI é realizado baseado nas
restrições orçamentárias do Negócio? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P35. O planejamento da TI está alinhado ao
164
P36. O planejamento do Negócio faz referência ao
planejamento da TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P37. O planejamento do Negócio faz referência às
aplicações específicas de TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P38. O planejamento do Negócio faz referência aos
requisitos de TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P39. O planejamento do Negócio considera a capacidade
estratégica da TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P40. O planejamento do Negócio apresenta expectativas
moderadas/razoáveis da TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P41. O planejamento do Negócio está alinhado ao
planejamento da TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
PARTE 3:
A1. Abaixo, faça os comentários que você julgue pertinentes sobre as conversações entre os
gestores de TI e Negócio e sua importância no Alinhamento Estratégico entre as duas áreas:
Muito obrigado por sua participação nessa pesquisa!

165
B – E-MAIL ENVIADO AOS FACILITADORES
E-mail enviado aos facilitadores de 26 organizações públicas e privadas de Brasília e Rio

de Janeiro:
166
C – CODEBOOK / LIVRO DE DADOS
O Codebook/Livro de dados apresenta as partes do instrumento de pesquisa, os

objetivos, características, o nome e o tipo de variável, e o código de instruções para realização
da parametrização no software SPSS v.17.
Código de Tipo de
Parte Objetivo Característica Variável
Instruções Variável
Identificação do Número identificador atribuído para
- -
respondente
ID
cada respondente
-
0 = “Masculino”
Sexo D1
1 = “Feminino”
0 = “Graduação”
Grau de Instrução D2
1 = “Pós-graduação”
0 = “Ciências Exatas”
Área de Formação D3 1 = “Ciências Humanas”
Itens
2 = “Ciências Exatas e Humanas”
demográficos
de 0 = “até 5 anos”
Anos de atuação como
informações D4 1 = “de 5 a 10 anos”
gestor
gerais e visa 2 = “mais de 10 anos”
1 avaliar o perfil
do
Anos de trabalho na
organização
D5
0 = “até 5 anos”
1 = “de 5 a 10 anos” Nominal
respondente e 2 = “mais de 10 anos”
da 0 = “Diretor”
Organização Cargo ocupado como 1 = “Assistente”
D6
onde ele gestor 2 = “Gerente”
trabalha. 3 = “Outro”
0 = “TI”
Área de Gestão D7 1 = “Negócio – área fim”
2 = “Negócio – área meio”
0 = “Pública”
Tipo de Organização D8 1 = “Privada”
Utilização de uma
linguagem comum; P1
Alinhamento de idéias.
Promoção do
conhecimento; Escala Likert de 7 níveis
Avaliar a P2
Visão compartilhada. Marcar o número correspondente:
percepção do
1 = “Discordo Totalmente”
2 respondente
sobre as
Discussões/ações
conjuntas com foco no P27
2 = “Discordo”
3 = “Discordo Pouco” Ordinal
conversas
futuro 4 = “Neutro”
estratégicas
5 = “Concordo Pouco”
com o gestor Compartilhamento de
P28 6 = “Concordo”
da outra área expectativas estratégicas 7 = “Concordo Totalmente”
Compreensão das
expectativas estratégicas
P29
da outra área
167
Código de Tipo de
Influência dos modelos
mentais no escutar. P3
Demonstração de
interesse e atenção às
P4
argumentações do
Avaliar a interlocutor
percepção do Abertura para um
respondente P5
escutar efetivo
com relação Compreensão dos
ao escutar aspectos implícitos de P6
efetivo uma conversa
Controle emocional ao
P7
escutar
Checagem da escuta
objetivando o P8
alinhamento mútuo
Apropriação das
P9
opiniões
Consciência da
influência dos
P10
modelos mentais no
expor produtivo
Avaliar a
percepção do Conhecimento parcial P11 Escala Likert de 7 níveis
respondente Marcar o número correspondente:
com relação 1 = “Discordo Totalmente”
Exposição de dúvidas e
2 ao expor
produtivo
deduções sobre a outra
área.
P12
2 = “Discordo”
3 = “Discordo Pouco”
4 = “Neutro”
Ordinal
Verificação do 5 = “Concordo Pouco”

entendimento 6 = “Concordo”
P13
objetivando o 7 = “Concordo Totalmente”
esclarecimento
Evitar reações
P14
impetuosas
Indagar com foco nos

P15
objetivos
Indagação visando à
descoberta da
P16
fundamentação do
argumento.
Avaliar a Indagação visando o

P17
percepção do entendimento.
respondente
com relação Abertura à prévia
ao indagar manifestação de P18
produtivo argumentos
Indagação visando o
aprendizado e não a P19
auto-afirmação
Abertura à prévia
fundamentação antes
de validar os P20
argumentos do
interlocutor
168
Código de Tipo de
Estabelecimento claro
de papéis e P21
compromissos
Análise da viabilidade
do cumprimento do P22
compromisso
Empenho em cumprir
Avaliar a P23
o compromisso
percepção do Atenção aos "riscos
respondente de descumprimento"
com relação de compromissos, P24
aos minimizando
compromissos prejuízos
Avaliação/feedback P25
Postura de
reconhecimento ao
P26
descumprir um
compromisso
Planejamento de TI
reflete missão do P30
Negócio
Planejamento de TI
reflete objetivos do P31
Negócio
Planejamento de TI
Escala Likert de 7 níveis
apóia as estratégias do P32
Avaliar se a Marcar o número correspondente:
Negócio
TI está 1 = “Discordo Totalmente”
Planejamento de TI
2 alinhada ao
Negócio
(TIANE)
reconhece forças
externas ao Negócio
P33
2 = “Discordo”
3 = “Discordo Pouco”
4 = “Neutro”
Ordinal
Planejamento de TI 5 = “Concordo Pouco”

realizado baseado nas 6 = “Concordo”
P34
restrições orçamentárias 7 = “Concordo Totalmente”
do Negócio
Planejamento de TI
alinhada ao
P35
planejamento do
Negócio
Planejamento do
Negócio faz referência a P36
TI
Planejamento do
Negócio faz referência
P37
as aplicações específicas
de TI
Planejamento do
Negócio faz referência P38
Avaliar se o aos requisitos de TI
Negócio está
alinhada à TI Planejamento do
(NEATI) Negócio considera
P39
capacidade estratégica
da TI
Planejamento do
Negócio apresenta
P40
expectativas moderadas
da TI
Planejamento do
Negócio está alinhado P41
ao planejamento de TI
169
Código de Tipo de
A importância das
conversações entre os
gestores de TI e Negócio
no Alinhamento
Estratégico entre as duas
áreas.
Foram definidas 5
categorizações para a
análise de conteúdo com
Dar foco em realizar recortes
oportunidade das respostas,
que o classificando-as nas
3 respondente
faça os
categorias criadas à
priori:
A1 Discursiva -
comentários
que desejar - Conversas estratégicas;
através de - Expor produtivo;
uma questão - Indagar produtivo;
aberta. - Escutar efetivo; e
- Compromissos.
Após a análise das

categorias criadas à
priori. Foram definidas
2 novas categorias
criadas à posterior: “Os
Juízos” e a “resolução
de conflitos”.
Fonte: Dados da pesquisa

170
D – GRÁFICOS DA ANÁLISE DESCRITIVA
Distribuição dos respondentes por sexo

171
Distribuição dos respondentes por grau de instrução

172
Distribuição dos respondentes por área de formação

173
Distribuição dos respondentes pela quantidade de anos de atuação como gestor

174
Distribuição dos respondentes pela quantidade de anos de trabalho na organização atual

175
Distribuição dos respondentes por cargo ocupado pelo gestor em sua organização
176
Distribuição dos respondentes por área de atuação do gestor

177
Distribuição por tipo de organização que o gestor trabalha

178
E – HISTOGRAMAS
Histograma de P1 Histograma de P2
179

180

181

182

183
Histograma de P41
184
F – ANÁLISE UNIVARIADA
Missing Data
Variável Nº de Casos Média Desvio Padrão
Qtd %
D1 107 ,21 ,406 0 ,9
D2 107 ,91 ,292 0
D3 106 ,40 ,580 1 ,9
D4 107 1,18 ,822 0
D5 107 1,38 ,797 0
D6 107 2,01 ,830 0
D7 107 ,61 ,833 0
D8 107 ,40 ,493 0
P1 107 6,38 ,722 0
P2 107 6,46 ,648 0
P3 106 5,94 1,323 1 ,9
P4 107 6,45 ,618 0
P5 107 6,21 ,765 0
P6 107 6,19 ,881 0
P7 107 5,11 1,254 0
P8 107 5,93 ,997 0
P9 106 5,56 1,512 1 ,9
P10 107 5,64 1,239 0
P11 107 6,06 1,062 0
P12 106 5,42 1,387 1 ,9
P13 106 6,06 ,954 1 ,9
P14 107 5,48 1,262 0
P15 107 5,84 1,011 0
P16 107 5,95 ,946 0
P17 107 5,67 1,219 0
P18 107 5,54 1,223 0
P19 107 6,20 ,818 0
P20 107 5,61 1,188 0
P21 107 6,08 ,912 0
P22 107 6,17 ,976 0
P23 107 6,49 ,692 0
P24 107 6,28 ,899 0
P25 107 5,70 1,126 0
P26 107 6,26 ,917 0
P27 107 6,12 ,855 0
P28 107 5,82 1,062 0
P29 107 5,76 ,940 0
P30 107 4,86 1,740 0
P31 107 5,07 1,576 0
P32 107 5,35 1,381 0
P33 106 4,92 1,590 1 ,9
P34 105 5,27 1,558 2 1,9
P35 107 5,06 1,535 0
P36 106 4,53 1,657 1 ,9
P37 107 4,70 1,462 0
P38 106 4,34 1,447 1 ,9
P39 106 4,30 1,513 1 ,9
P40 106 4,45 1,525 1 ,9
P41 106 4,19 1,634 1 ,9
185
G – ANÁLISE DESCRITIVA DA DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIAS
Aderência à Normalidade
Fonte: SPSS Statistics Viewer

186
H – MATRIX DE CORRELAÇÃO
187
I – RESPOSTAS A QUESTÃO ABERTA
As respostas são referentes à seguinte questão: “... faça os comentários que você
julgue pertinentes sobre as conversações entre os gestores de TI e Negócio e sua
importância no Alinhamento Estratégico entre as duas áreas”.
ID Área Org. Resposta

Acredito na importância da formalização das conversações para diminuir
as possibilidades de ruídos nas comunicações entre as áreas de TI e
4 GTI Pública
Negócio. A partir destas formalizações podem-se obter insumos de maior
qualidade para o alinhamento entre áreas.
É importante salientar que, hoje, para um Alinhamento Estratégico, far-se-
á necessário uma integração recíproca, ou seja, habilidade de
5 GNE Pública
gerenciamento para se criar uma verdadeira integração funcional entre os
gestores de TI e os gestores de Negócio.
Percebo a falta de mais diálogo entre os gestores de Negócio e de TI.
Outras áreas, que também possuem muitas demandas, não conseguem
7 GNE Pública
estabelecer um diálogo mais aberto com a TI, de modo a trabalhar com
prazos mais realistas. Acho que falta mais diálogo entre as áreas.
O primeiro impedimento do Alinhamento Estratégico é tornar real a
participação da alta administração das empresas nos comitês de
governança (precisamos encontrar formas de conscientizar essas pessoas
da importância ao Negócio – fator crítico de sucesso). Ademais, a falta de
9 GTI Pública parceria entre a área de Negócio (gestão estratégica) e a TI tem
prejudicado sobremaneira que empresas alcancem seu objetivo e bem
executem sua missão (Negócio), até porque TI é área meio até quando
oferece serviços de TI. É preciso uma integração para correção desse
problema.
Entendo que as conversações entre os gestores de TI e de Negócio estão
10 GTI Pública bastante alinhadas e refletem o que foi definido tanto no planejamento
estratégico institucional quanto no planejamento estratégico de TI.
A área de Negócio não gosta de participar de questões da governança de
TI. Ela quer priorizar as suas necessidades, mas não quer saber como a TI
vai viabilizar. As áreas de Negócio não gostam de discutir com outras
áreas de Negócio as suas prioridades, gerando muitas vezes conflitos. Os
gestores de TI e de Negócio também não discutem questões estratégicas de
investimento necessárias na área de TI, normalmente espera-se que a TI
15 GTI Privada
resolva as “suas” questões. Gestores de TI muitas vezes não conhecem o
Negócio e os gestores de Negócio também tem por vezes pouco
conhecimento de TI, gerando dificuldade de alinhamento de ações e
estratégias. Existe um comportamento a ser alterado na TI que são as
manifestações ainda ouvidas de que a área de Negócio não sabe
“demandar” e “especificar” necessidades.
Em termos práticos, observa-se um descasamento das ações negociais no
que tange ao alinhamento de tempos e movimentos para a consecução e
atendimento das demandas pela TI. Observa-se que a entrada de uma
demanda no Portfólio de TI, resultante de uma decisão estratégica da
25 GTI Pública empresa, ocorre com atrasos, face à não obtenção de informações,
requisitos e definições, necessárias para a criação de um projeto ou ação
estratégica, no tempo adequado. Infere-se que a TI ainda é considerada
pelo Negócio como supridora de infra-estrutura e não de serviços e
produtos.
188
ID Área Org Resposta

Desta forma, os requisitos negociais planejados são normalmente discutidos
e avaliados sem a presença da TI, a qual recebe as demandas já formuladas,
e com prazos muitas vezes incompatíveis para a execução adequada da
25 GTI Pública demanda. A necessidade de alinhamento entre Negócio e TI precisa ocorrer
no momento da tradução das ações estratégicas para o nível tático, onde
ações específicas de Negócio e TI seriam criadas para a sua condução
simultânea tanto na TI como no Negócio.
Percebemos, às vezes, que embora exista o Alinhamento Estratégico entre as
áreas, parece existir certa independência entre elas, ou seja, a parceria às
vezes não parece existir, mas sim as responsabilidades por si só. Entendo
que o sucesso é mutuo a partir do momento que exista colaboração e
realmente esteja estabelecido um time único, independentemente de ser
26 GTI Pública
gestor ou TI. Quando partimos para somente indicar as responsabilidades e
apontar suas necessidades somente, temos uma quebra na relação que não se
faz promissora. Sem o entendimento e a colaboração mútua o caminho do
sucesso é muito mais árduo e às vezes inalcançável.
A identificação dos domínios do Negócio pela TI possibilita mais

efetividade no atendimento da TI às implementações solicitadas pelas áreas
27 GTI Pública
de Negócio. As conversações são a forma mais eficaz de realizar essa
atividade de mapeamento do Negócio pela TI.
O eixo principal entre as conversações dos gestores de TI e de Negócio se
faz inicialmente pelo entendimento das regras do Negócio. Uma vez
estabelecido o entendimento das regras, segue o alinhamento dos objetivos,
34 GNE Privada efetividade das ações a serem implementadas na TI e as informações
gerenciais que serão disponibilizadas com finalidade de controle e
monitoramento do Negócio.
Em relação às conversações entre os gestores meu entendimento é de que a

franqueza e conhecimento das reais necessidades devem servir como norte
para o alinhamento. Ocorre que vez por outra ruídos se interpõem na
35 GNE Privada
comunicação e nem sempre os argumentos de parte a parte conseguem
superar os danos provocados pelos ruídos.
Deveria haver mais conversações entre os gestores de TI e Negócio.

41 GNE Pública
Gestor de área pública normalmente acha que a sua visão é a melhor e quase
42 GTI Privada sempre impõe a sua idéia e não o que é melhor.
Ainda observo um distanciamento entre as áreas de Negócio e TI. Cada um

está focado nas suas necessidades e principalmente na suas dificuldades
(agilidade x recursos). As áreas ao se relacionarem não conseguem um
ponto de equilíbrio. As coisas funcionam da base do tudo ou nada. Na
minha visão, como área de Negócio, vejo a área de TI muito focado na
busca do ideal e do perfeito (do ponto de vista metodológico) e como
conseqüência disto não conseguimos ter as necessidades básicas atendidas.
47 GNE Privada As conversas entre estas áreas deveriam ser fundamentadas na busca de uma
parceria e troca, mas o relacionamento ainda está pautado numa relação
fornecedor x cliente. Porém, como o fornecedor é exclusivo e tem o
monopólio deste fornecimento, ele passa a querer ditar as regras, ficando
por conta deste a definição do quando e de que forma o cliente será
atendido, havendo uma inversão de papéis neste relacionamento. O cliente
passa a si sentir refém do processo.
189

Observo hoje uma grande dificuldade da área de TI para dar o suporte
adequado às necessidades do Negócio, tanto para o desenvolvimento de
soluções, quanto, e principalmente, para manutenção dos sistemas
existentes. Entenda como suporte adequado, o atendimento às demandas, no
tempo compatível com o planejamento do Negócio. As demandas superam a
capacidade de resposta da área de TI. Percebo uma forte integração entre a
49 GNE Privada
área de TI e as áreas de Negócio da nossa empresa, como também um
esforço das equipes, com profissionais competentes, para dar o suporte
adequado. Deste modo, penso que o problema seja estrutural, considerando
a demanda elevada do nosso Negócio para a área de TI, havendo diversos
casos de processos com elevado nível de complexidade.
Via de regra, os gestores de TI tendem a levar mais em consideração a sua

percepção sobre as necessidades do Negócio, em vez de priorizar as
considerações da área de Negócio. É importante que as duas áreas estejam
50 GNE Pública focadas, sempre, no Alinhamento Estratégico com a organização.
Obviamente, resguardando as especificidades de cada uma delas, sem
desvirtuar o Planejamento Estratégico Organizacional.
Gestores de TI geralmente têm por vício a utilização de linguagem não

acessível aos demais membros da casa, o que dificulta demasiadamente o
entendimento por parte dos gestores do Negócio das posições dos gestores
de TI. Essa postura, em meu entendimento, é acompanhada de uma certa
59 GNE Privada
“vaidade” em deter conhecimento que a área de Negócio não domina. Hoje
em dia na "Empresa" existe uma incapacidade geral da área de TI em
atender as necessidades das áreas de Negócio, quando estas não estão
relacionadas a grandes prioridades da empresa.
Acredito que as conversações permeiem toda e qualquer atividade, porém
assim como qualquer atividade, a atividade conversacional necessita de
organização para o alcance dos seus objetivos, pois sem o alcance dos
mesmos, saber escutar e saber argumentar tornam-se ineficazes no tempo.
Assim, ainda que como qualquer atividade possa haver informalidade na
atividade conversacional, deve ser previsto processo para conduzi-la aos
resultados esperados. A conversa entre gestores de TI e Negócios, por
exemplo, dá-se num contexto de negociação de demandas sobre a área de
TI, que, uma vez aceitas para o atendimento por essa área, vira um
compromisso a ser cumprido. Nesse sentido, a existência de um processo de
priorização e acompanhamento de demandas e/ou projetos de TI torna-se
fundamental, principalmente sob o enfoque de governança de TI, visando à
transparência e ao controle dos resultados. Afinal, creio que um dos pilares
67 GTI Pública que dá eficiência às conversações entre TI e Negócios é o desenho
apropriado de processos que dêem a sustentação necessária. Outro pilar está
no compartilhamento cognitivo dos significados envolvidos nas
conversações, sem o qual não é possível entender o que o outro fala,
tornando a conversação ineficaz. Um terceiro pilar seria os valores dos
gestores (saber escutar, ser solidário, ser justo, trocar informações, etc., são
exemplos), que devem resultar da construção de uma cultura e clima
organizacionais adequados e voltados à estratégia maior da organização,
desenhada em função da sua missão organizacional. Concluindo, creio,
conforme previsto na teoria institucional, que haja três pilares que dão
sustentação aos relacionamentos nas organizações, incluindo entre TI e
Negócios, que fomentam a construção da confiança necessária para o
Alinhamento Estratégico: controle, valores e cognição.
190

É muito importante que haja essa interação entre os gestores de TI e
Negócio, pois assim é possível trabalhar com dados, metas e prazos reais,
68 GTI Privada
reduzindo assim o risco de não cumprimento de alguma exigência do cliente
ou atraso no prazo de entrega.
Tendo em vista minha experiência como gestor de Negócios por muitos
anos e agora como gestor de TI, pude observar que a maior barreira ao
alinhamento entre as duas áreas é o fato de o Negócio apontar a área de TI
como causa de muitos de seus insucessos e a TI adotar uma postura
79 GTI Pública
defensiva culpando o Negócio de não ser claro/objetivo em suas demandas.
Se ambos reconhecerem suas próprias limitações e juntos estabelecerem os
compromissos para o que deve/pode ser feito em sintonia aos objetivos
estratégicos da organização, os resultados serão melhores.
As polêmicas nos entendimentos são causadas pela falta de diretrizes
80 GTI Pública maiores que determinariam importância e prioridade. Fala-se muito em
planejamento, porém, raras são as empresas que entendem o seu significado.
A maturidade dos gestores e executivos da empresa permite que esses
colaboradores possam discernir claramente os horizontes políticos, de
81 GTI Pública Negócios e técnicos que precisam ser alavancados, sem contudo, garantir
que tais visões sejam viabilizados, em função e fatores externos e forças
politicamente ou economicamente diferenciados.
Não há execução sem alinhamento e não há convergência e sucesso sem o
82 GTI Pública
pleno entendimento/alinhamento/conhecimento das áreas envolvidas.
87 GTI Privada Internamente a conversa esta muito escassa e de difícil acesso.
89 GTI Privada Entre gestores de Negócio e TI tem que se buscada a parceria
Quando uma das áreas conhece a necessidade da outra, poucos são os
"GAPs" encontrados. Entretanto, quando não há esse sincronismo de
93 GTI Pública conhecimento, vê-se na prática um excesso de desperdício de recursos,
sobretudo pela falta de especificação alinhada à real necessidade do
Negócio.
Considerei o alinhamento entre TI e Negócio apenas no escopo da área em
que trabalho. As conversações costumam ser informais e no sentido de
solução de problemas, enquanto que o alinhamento TI/Negócio é mais
97 GNE Pública
esporádico, em reuniões sem formalização de intenções. Há pouca
participação da área de TI nas decisões de Negócio, caracterizando uma
relação de prestação de serviços.
A gestão prima pela integração sinérgica dos esforços individuais e
coletivos da organização e, estando em um contexto de expansão da
fronteira tecnológica, as conversações entre os gestores de TI e Negócio hão
98 GNE Pública
de ser consertadas e alinhadas pela estratégia organizacional, pois se trata de
um fator essencial para o sucesso da organização na época da gestão do
conhecimento que vivemos.
O grande desafio da área de TI é conquistar a confiança do gestor de
99
Negócio. O gestor de TI tem que adotar uma postura "solidária" às
GTI Pública necessidades do gestor de Negócio, entendendo o problema/demanda. Cabe
a TI analisar e propor alternativas, com as suas respectivas vantagens e
desvantagens, visando não frustrar a expectativa.
As conversações entre TI e Negócio podem ser facilitadas por meio do
profissional especialista "Analista de Negócio", que deve ser dotado de
conhecimentos e habilidades necessárias para classificar as necessidades do
101 GTI Privada
Negócio e transformá-la em requisitos de TI. Um importante ponto para esse
profissional é conhecer e especializar-se no Negócio de seu cliente. Contam
muito também a empatia, resiliência, etc.
191
ANEXOS
192
1 – VALORES CRÍTICOS PARA QUI-QUADRADO (χ²)
Upper critical values of chi-square distribution with degrees of freedom

Probability of exceeding the critical value
0.10 0.05 0.025 0.01 0.001
1 2.706 3.841 5.024 6.635 10.828

2 4.605 5.991 7.378 9.210 13.816
3 6.251 7.815 9.348 11.345 16.266
4 7.779 9.488 11.143 13.277 18.467
5 9.236 11.070 12.833 15.086 20.515
6 10.645 12.592 14.449 16.812 22.458
7 12.017 14.067 16.013 18.475 24.322
8 13.362 15.507 17.535 20.090 26.125
9 14.684 16.919 19.023 21.666 27.877
10 15.987 18.307 20.483 23.209 29.588
11 17.275 19.675 21.920 24.725 31.264
12 18.549 21.026 23.337 26.217 32.910
13 19.812 22.362 24.736 27.688 34.528
14 21.064 23.685 26.119 29.141 36.123
15 22.307 24.996 27.488 30.578 37.697
16 23.542 26.296 28.845 32.000 39.252
17 24.769 27.587 30.191 33.409 40.790
18 25.989 28.869 31.526 34.805 42.312
19 27.204 30.144 32.852 36.191 43.820
20 28.412 31.410 34.170 37.566 45.315
21 29.615 32.671 35.479 38.932 46.797
22 30.813 33.924 36.781 40.289 48.268
23 32.007 35.172 38.076 41.638 49.728
24 33.196 36.415 39.364 42.980 51.179
25 34.382 37.652 40.646 44.314 52.620
26 35.563 38.885 41.923 45.642 54.052
27 36.741 40.113 43.195 46.963 55.476
28 37.916 41.337 44.461 48.278 56.892
29 39.087 42.557 45.722 49.588 58.301
30 40.256 43.773 46.979 50.892 59.703
Fonte: National Institute of Standards and Technology

http://www.itl.nist.gov/div898/handbook/eda/section3/eda3674.htm
Acesso em 06/09/2010 às 14:35h

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Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio:

Autor: Jean Carlos Borges Brito

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TI E NEGÓCIO:

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília,

1. Gestão da Informação. 2. Negócios. 3. Comunicação nas

Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB

...a todos os meus mestres desde o jardim de infância, do 1º e 2º graus, da Graduação,

...aos empreendimentos e organizações que trabalhei: Supermercado Mais Barato, Hot

...aos facilitadores de todas as organizações pesquisadas: Melre, Meire, Paulo Cunha,

...à população do Brasil, em especial do Distrito Federal, especificamente o povo de

...a Deus, esse trabalho foi realizado para glória dele.

Nas últimas décadas, as organizações têm realizado crescentes investimentos em seus

Palavras-chave: Alinhamento Estratégico TI-Negócio. Conversas estratégicas. Competências

In recent decades, organizations have made investments in increasing its resources in

Keywords: Business-IT Strategic Alignment. Strategic Conversation. Conversational Skills.

FIGURA 1 – Organização da Dissertação ........................................................................... 33

TABELA 1 – Resumo dos modelos estudados ................................................................... 51

CIO – Chief Information Officer

CEO – Chief Executive Officer

COBIT – Control Objectives for Information and related Technology ®

ITGI - Information Systems Audit and Control Association ®

CFA – Confirmatory Factor Analisys

SEM – Structural Equation Modeling

EFA – Exloratory Factor Analisys

As empresas necessitam investir constantemente em recursos de Tecnologia da

1.1 REVISÃO DE LITERATURA

A inquietação para o tema escolhido para esta pesquisa se originou a partir da

Buscou-se nas bases científicas pelas seguintes palavras-chave: “Conversação”,

comunicação efetiva entre as equipes de TI e Negócio (CYBULSKI e LUKAITIS, 2003;

Vários periódicos sobre conversações e Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

As empresas estão enfrentando um mercado altamente competitivo e globalizado. Até

Muitos estudos apontam alguns fatores que prejudicam o relacionamento entre TI e

1.5.1 Objetivo geral

O objetivo geral da pesquisa é o de identificar as competências conversacionais

1.5.2 Objetivos específicos

Os seguintes objetivos específicos contribuem ao objetivo geral:

• Caracterizar as conversações entre os gestores de TI e Negócio;

1.6 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

• Seções 2 e 3 – desenvolvem a fundamentação teórica, envolvendo os conceitos

• Seção 4 – apresenta a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa

• Seção 5 – exibe os resultados e análises dos dados coletados na pesquisa, avaliando

• Seção 6 – são realizadas as considerações finais através da conclusão,

Figura 1: Organização da dissertação

2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TI-NEGÓCIO

O Instituto de Governança de TI (ITGI, 2007), criado pelo Information Systems Audit

mantendo e validando a proposta do valor da TI e alinhando as operações de TI com as

Figura 2: Pilares fundamentais da Governança de TI, na visão do Cobit

O principal objetivo da governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do Negócio (DE

O alinhamento entre TI e Negócio é um mecanismo de interações processuais,

2.1 MODELOS DE ALINHAMENTO ENTRE TI E NEGÓCIO

A seguir, são apresentados alguns modelos coletados na literatura que demonstram

2.1.1 Modelo de Rockart e Morton

Rockart e Morton (1984) afirmam que é necessário empregar a TI de maneira proativa,

Figura 3: Modelo de alinhamento de Morton e Rockart

As empresas na segunda metade do século XX sofreram forte migração do setor

2.1.2 Modelo de Henderson e Venkatraman

Henderson e Venkatraman (1993) enfatizam que a Tecnologia da Informação está

Figura 4: Modelo de alinhamento de Henderson e Venkatraman

O modelo de Alinhamento Estratégico exposto reconhece múltiplas relações, ou o que