AUTODISEÑO PERSONAL

DR. FÉLIX TORÁN

AUTODISEÑO PERSONAL
SÉ EL INGENIERO DE TU PROPIA VIDA

Ediciones Corona Borealis

Autodiseño personal

© 2010, Dr. Félix Torán

© 2011, Ediciones Corona Borealis
Pasaje Esperanto, 1
29007 - Málaga
Tel. 951 100 852
www.coronaborealis.es
www.edicionescoronaborealis.blogspot.com

Segunda edición: Febrero 2014

ISBN: 978-1495951855
Distribuidores: http://www.coronaborealis.es/librerias.php

Todos los derechos reservados. No está permitida la reimpresión de parte alguna de este libro, ni tampoco su
reproducción, ni utilización, en cualquier forma o por cualquier medio, bien sea electrónico, mecánico, químico o de
otro tipo, tanto conocido como los que puedan inventarse, incluyendo el fotocopiado o grabación, ni se permite su
almacenamiento en un sistema de información y recuperación, sin el permiso anticipado y por escrito del editor.

Para mi esposa Silvia, y mis hijos Carla y Adrián. Por su apoyo incondicional en
todos mis emprendimientos. También
dedicado a los miles de personas que siguen mi trabajo y muestran su constante
aprecio y agradecimiento, asistiendo a mis conferencias a nivel internacional. Un
agradecimiento muy especial a los cientos de personas que estoy encontrando
cada año, que han recorrido centenares de kilómetros para venir a escuchar mis
charlas. A todas las personas que han
recurrido a mí y han experimentado un cambio positivo
en su vida, regalándome después sus muestras de aprecio sincero. También
dedicado a la memoria de mi amigo Juan Manuel Pérez Martínez, un excelente
ingeniero e investigador en temas de software, que nos dejó físicamente, pero cuya
memoria siempre nos acompaña.

No podemos lograr ser felices. ¿Por qué? La razón es que ya somos felices. La
felicidad no es nada alcanzable, y por tanto no puede ser nunca el resultado de un
logro. La felicidad reside ya en nosotros, aunque nuestra mente trabaja duro para que
no seamos capaces de verlo. No espere alcanzar la felicidad como una meta, puesto
que no es posible. No se puede lograr ser feliz, pero sí puede lograr dejar de ser no-
feliz. Atraviese las nubes creadas por su propia mente, y conecte con la felicidad que
ya reside en usted. Recuerde que detrás de esas nubes siempre brilla el sol.

DR. FÉLIX TORÁN

ÍNDICE
1. Introducción .................................................................. 17
2. Todo se crea primero en la mente .................................. 33
3. Un claro propósito, una visión, un camino,
y al final… los detalles ................................................... 51
4. Lluvias de ideas .............................................................. 83
5. Planificación estratégica ................................................. 95
6. Diseño hacia abajo y hacia arriba ................................... 109
7. Compromisos de diseño ................................................. 135
8. Documentarlo todo ........................................................ 167
9. Probarlo todo… O casi todo .......................................... 179
10. Los procesos de revisión ............................................... 213
11. La importancia de la formación ................................... 241
12. ¡Celebre sus logros! ...................................................... 247

SINOPSIS
¿Piensa que la ingeniería es un campo del conocimiento muy complejo? ¿Sabía que
los más importantes conceptos de la ingeniería tienen un gran campo de aplicación
en nuestro crecimiento personal? ¿Sabía que dichos conceptos se pueden comprender
sin necesidad de conocimientos especializados? Al hablar de Ingeniería, es común
pensar en complicados cálculos, fórmulas matemáticas, diagramas incomprensibles,
etc.
Pero, en realidad, el objetivo final de un ingeniero es realizar invenciones útiles
para los problemas de la humanidad, y tales artefactos técnicos no dejan de ser una
herramienta, que todo ingeniero desea que resulte lo más simple y sencilla posible.
Si el mismísimo Albert Einstein buscaba una fórmula sencilla y elegante para
explicar el Universo entero… ¿Por qué iba a desear un ingeniero crear herramientas
más complejas de lo necesario para realizar su trabajo, que no es nada comparado
con la inmensidad del universo?

Por muchas fórmulas y ecuaciones que sirvan como vehículo para realizar tales
invenciones, las creaciones de la ingeniería siguen patrones comunes. Y lo curioso
es que, tras las más complejas obras de ingeniería, los procesos clave que
determinan el éxito de un proyecto se fundamentan en tales patrones comunes, que no
son distintos de los que se aplican en muy diversos campos, no sólo
profesionalmente hablando, sino incluso en nuestra propia vida. Además, tales
conocimientos no requieren de una formación como ingeniero, y a menudo los
utilizamos sin ser conscientes de ello.

La esencia de un gran ingeniero de desarrollo humano reside en todos nosotros. A

través del momento presente, todos tenemos el poder de realizar creaciones, primero
en nuestra mente, y después en la realidad.

A través de esta obra, descubrirá al gran ingeniero que reside en usted, con la
capacidad de —primero— concebir en su mente grandes creaciones, y —después —
convertirlas en segundas creaciones en la realidad. En definitiva, descubrirá su
propio poder para llevar a cabo la ingeniería de su propia vida.

¿Está dispuesto a despertar al Ingeniero de la vida que reside en usted?

AGRADECIMIENTOS
Gratitud sincera e infinita a todas las personas que han aportado algo a este libro, de
forma directa o indirecta, siendo o no siendo conscientes de ello.

Quiero comenzar por un enorme agradecimiento a todos mis lectores y seguidores,

quienes me han mostrado en todo momento su apoyo, a través de todo el camino
recorrido con mis anteriores libros, conferencias y otros eventos. He tenido la
oportunidad de encontrar personalmente a una enorme cantidad de lectores, quienes
me han contado sus vivencias. Me hace muy feliz recibir miles de mensajes cada año
de personas que me cuentan cómo mis libros, audios, conferencias, videos, y otros
materiales, han contribuido a una transformación positiva de sus vidas. Gracias a
ustedes por transmitir su gratitud y su aprecio sincero. Me hace muy feliz recibir sus
mensajes, y me dan una gran motivación para seguir dando lo mejor de mí mismo.

Ha sido muy emotivo encontrar en este último año a tantas personas que han
recorrido grandes distancias —incluso cruzando un país— para asistir a alguna de
mis presentaciones de libro, charlas, conferencias, etc. Para ellos, un sincero
agradecimiento.

Nunca me canso de agradecer también infinitamente a los miles de seguidores que

han hecho lo mismo por vía electrónica, ya sea vía facebook, a través de mi página
Web(http://www. felixtoran.com), durante mis teleclases, etc. Siempre les tengo a
todos ustedes muy presentes.

Un gran agradecimiento a toda mi familia, comenzando por mi esposa Silvia y mis

hijos Carla y Adrián, por todo el apoyo que me brindan en todos mis proyectos, que
a menudo han requerido importantes sacrificios. Mil gracias por formar parte íntegra
de todos mis proyectos, y por lo tanto, también de este libro. Un especial
agradecimiento a mi esposa por su esfuerzo y ayuda en el proceso de revisión de este
y otros de mis libros.

Gracias a mis padres, José Félix y Amparo; y a mis suegros, Paco y Maru; a Enrique
y María, a quienes considero mis abuelos. Igualmente a Julieta, a quien también
considero mi abuela, y quien nos abandonó físicamente en 2009, conociendo y
apoyando al máximo todos mis proyectos.

Un recuerdo muy especial para Juan Manuel Pérez Martínez, un excelente ingeniero y
amigo que nos abandonó físicamente en 2009, y a quien me hubiera encantado poder
regalar un ejemplar de esta obra. Al escribir este libro, te he tenido presente.

Un agradecimiento especial a Luisa Alba, por su confianza y apoyo en este y otros

proyectos de libro.
CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN

La ingeniería es una disciplina que acostumbramos a ver como muy compleja. Es una
asociación que aparece de forma casi automática. Y lo cierto es que la mayoría de
invenciones de los ingenieros esconden, tras ellas, multitud de ecuaciones, fórmulas
matemáticas, leyes físicas, líneas de código fuente, y otros múltiples elementos de
gran nivel de complejidad, que requieren de una formación especializada para ser
comprendidos.

Sin embargo, tras cualquier proyecto de ingeniería se esconden pautas de

pensamiento que no resultan tan sumamente complejas. De hecho, lo que mucha gente
ignora, es que muchos aspectos de la forma de pensar y trabajar de un ingeniero
pueden transportarse a nuestra vida en general. Puede hacerse en la forma de una
serie de conocimientos, que se transforman en poderosas herramientas de
crecimiento personal. Dichas herramientas no requieren de complejos conocimientos
especializados para ser comprendidas y utilizadas.

Y es en esa línea donde este libro proporciona su valor añadido y donde reside su
originalidad. Constituye un acercamiento entre la forma de pensar de un ingeniero y
el crecimiento personal, al cual llamaré a partir de ahora a través del término
«autodiseño personal».

EL PROPÓSITO DE ESTA OBRA

El propósito principal de este libro es convertirse en una poderosa fuente de

conocimientos y herramientas para su crecimiento personal, derivadas de diferentes
enfoques, aproximaciones y prácticas que los ingenieros aplican en sus proyectos. Le
permitirá conocer mejor cómo piensa un ingeniero, y lo que es más importante, cómo
aplicar esa forma de pensar en el marco de su propia vida, con el objetivo de
alcanzar un crecimiento personal positivo, logrando mayores éxitos por la vía de la
felicidad.

A través de sus páginas, se convertirá en el jefe de ingeniería de su propia vida. El

valor añadido es doble. Por un lado, como indicaba arriba, conocerá mejor la forma
de pensar de un ingeniero. Por otro lado, aprenderá a trasladar lo aprendido para
mejorar su propia vida, logrando un mayor nivel de éxito y felicidad.

NECESITO CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS PARA ENTENDER

ESTE LIBRO?

En absoluto. No es necesario ningún conocimiento especializado para entender esta

obra. No es necesario ser ingeniero, ni dominar las matemáticas, la física, saber
desarrollar software, o cualquier otro conocimiento especializado. Esta obra está
dirigida hacia un público general, sin necesidad de contar con ningún conocimiento
previo para ser entendida.

Puesto que su propósito se encuentra orientado hacia la consecución de mayores

éxitos y una mayor conexión con la felicidad —que ya reside en usted— nadie mejor
que usted conoce el terreno de aplicación de todo lo que va a aprender: su propia
vida. Y puesto que el contenido de este libro se presenta de forma sencilla,
accesible, y práctica contará, por tanto, con todos los elementos para adquirir y
aplicar los conocimientos transmitidos en esta obra de forma efectiva. Pero, claro
está, no basta con adquirir conocimientos, sino que es necesario aplicarlos…

Igualmente, un estudiante de ingeniería podrá encontrar en este libro un material de

aprendizaje, y obviamente, no me refiero a nivel técnico. Lo que aquí se presenta
tiene mucho más que ver con la forma de trabajar de un ingeniero que con los
aspectos técnicos. Por ello, muchos ingenieros no aprenden determinados aspectos
de su futuro trabajo en la universidad, sino más bien en el campo laboral —lo cual,
por otro lado, es lógico—. Sin duda, este libro acercará a los estudiantes a un mejor
conocimiento del trabajo de un ingeniero, lo cual resulta inspirador y motivador. Y
lo que no es menos, aprenderán a llevar todo ello a su propio desarrollo personal y
profesional.

DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

Aunque en este libro no encontrará cuadernos de ejercicios, sin duda, la presente

obra está orientada hacia la práctica. Tanto como la propia ingeniería.

Se dice que el éxito consiste en un 15% de aptitud y un 85% de actitud. Puede saber
mucho, pero si no hace nada con lo que sabe, el único éxito que conocerá es el de ser
consciente de que usted es una persona muy sabia. Entre la ciencia y la ingeniería
encuentro que pasa algo similar. La ciencia aporta importantes elementos adquiridos
a través del rigor del método científico. Ahora bien, disponer de conocimiento no
termina de ser útil para el beneficio y avance de la humanidad si no se lleva a la
práctica de algún modo. Y es ahí donde entra en juego la ingeniería.

En el papel, las formulas pueden llegar a ser muy bellas y exactas. Pero en el mundo
real, las cosas no son como en el papel. Es por ello que la ingeniería adopta una
aproximación pragmática. Es tan rigurosa como resulta posible, dentro de los límites
que marca el paso entre el papel —donde todo es exacto y funciona— y la realidad
— donde las cuentas no siempre salen, y los mejores inventos no siempre funcionan
—.

El desarrollo personal sigue unas pautas similares. Encontramos multitud de

fórmulas mágicas para alcanzar el éxito y ser feliz, a través de cientos de obras.
Todas esas «fórmulas» son perfectas en el papel, pero cuando las llevamos a la
práctica, empezamos a ver multitud de desviaciones respecto a la perfección que
tanto esperábamos. Sin duda, empezamos a comprender que las fórmulas mágicas
existen en el papel, pero no en la práctica.

Es muy conveniente conocer herramientas, teorías, e incluso algunas formulas

aparentemente mágicas, que tienen un excelente aspecto cuando las vemos en el
papel. Pero después, hay que llevarlo todo a la práctica, y al igual que le ocurre al
ingeniero al crear invenciones, las fórmulas mágicas dejan de ser ideales cuando son
llevadas a la práctica, al mundo real. No se puede lograr hacer un buen proyecto de
ingeniería pensando únicamente con nuestro cerebro izquierdo, de forma lógica,
ordenada, racional. Empieza a ser necesario otro tipo de pensamiento que, de hecho,
conecta mucho más con la realidad.

Podemos conocer mil formulas maravillosas de la física, que nos permitirán idear,
por ejemplo, una estructura de ingeniería civil sin precedentes. Pero sólo con eso,
esa obra difícilmente terminará siendo real. Empezaremos a vislumbrar limitaciones
técnicas, que parecen salir de todas partes. Tendremos limitaciones contractuales,
económicas, y de otros tipos. Tendremos plazos que respetar. Tendremos que
visionar, negociar, liderar, tratar con personas difíciles, gestionar riesgos, gestionar
tareas, controlar progresos, resolver conflictos, motivar a otras personas, y un largo
etcétera de cosas que no se pueden expresar —ni remotamente— en forma de
ecuaciones matemáticas, y que —sin duda— están fuera del alcance de la ciencia.

En resumen, la ciencia nos brinda resultados muy valiosos, pero nunca podremos
lograr que dichos resultados se transformen en soluciones que mejoren la calidad de
vida y resuelvan los problemas actuales de la humanidad, si lo hacemos con un
pensamiento puramente científico. Un ingeniero lo sabe bien, y es por ello que debe
adquirir no sólo conocimientos técnicos, sino también conocimientos que se escapan
de los dominios de la ciencia.

Todo lo anterior se lo presento para llegar a dos conclusiones muy importantes. En

primer lugar, remarcar que las habilidades relacionadas con nuestro crecimiento
personal tienen más bien poco de razonamiento, lógica, fórmulas, etc. Sin embargo,
están, más bien, relacionadas con otras habilidades que están fuera de los dominios
de lo científicamente demostrable, pero que todos podemos comprobar en nuestra
propia experiencia. No responden a fórmulas que se cumplen siempre de la misma
forma y dan siempre el mismo resultado bajo las mismas condiciones. Pero, sin
embargo, dan resultados. Siguiendo la aproximación de un ingeniero al aplicar la
ciencia, en su crecimiento personal comprenderá que es muy fácil hablar de fórmulas
mágicas para el éxito, pero a la hora de aplicarlas, las cosas no son como en el
papel. Por otro lado, descubrirá que sí que hay cierta magia… ¡Y esa magia la
aporta usted!

El segundo mensaje que deseo hacerle llegar es que puede acumular mucho
conocimiento, pero si desea experimentar éxito y felicidad, deberá hacer algo con
aquello que ha aprendido. Es importante adquirir conocimiento sobre desarrollo
personal pero, al mismo tiempo, es todavía más importante comportarse como
ingenieros de nuestro propio desarrollo personal, y llevar todo ese conocimiento a la
práctica. Un libro repleto de poderosas herramientas no es suficiente para tener éxito
y ser feliz. Es necesario llevar lo aprendido a la acción.

Este libro le ayudará a emprender ese apasionante camino de crecimiento personal, a

la par que conocer mejor el mundo de la ingeniería. ¡Bienvenido al apasionante
mundo del autodiseño personal!

LA EXPERIENCIA DEL AUTOR

Para poder abordar el tema central de este libro, es necesario complementar

conocimientos de ingeniería con los correspondientes al campo del crecimiento
personal.

Mi experiencia en ambos terrenos es extensa y, a la vez, muy intensa. Desde hace

catorce años he trabajado en numerosos proyectos de ingeniería, desde la creación
de un sistema para la monitorización de la calidad del agua, pasando por el diseño
de pararrayos, diversos temas de ingeniería eléctrica, desarrollo de lenguajes de
programación especializados, tratamiento digital de imagen, ingeniería biomédica,
sensores físicos y químicos, y desarrollo de hardware, por mencionar algunos.
Desde hace más de una década trabajo en proyectos de alta ingeniería espacial, en
concreto, en la Agencia Espacial Europea, en el campo de la navegación por satélite.
He pasado muy diversas etapas, incluyendo el desarrollo de proyectos, la ingeniería
de sistemas, la gestión de proyectos, el liderazgo de un equipo de ingenieros, etc.
Toda esta experiencia ha sido muy intensa y he invertido una elevada cantidad de
energía y tiempo en la misma a través de los años, pasando igualmente por la
obtención de un doctorado con mención «Doctor Europeus». Cuando me preguntan
cómo he vivido tanto trabajo llevado a cabo con la máxima entrega, siempre digo
que ha sido mucha energía, pero ningún esfuerzo.

Igualmente, desde hace doce años he dedicado un gran esfuerzo (de igual magnitud
que el entregado a la ingeniería, probablemente mayor) al crecimiento personal.
Comencé por un extenso ejercicio de auto observación de mis propios éxitos y mi
conexión con la felicidad, unido a la investigación, el desarrollo de herramientas de
crecimiento personal, y muy diversos eventos, tanto en forma presencial como
utilizando las nuevas tecnologías —en el momento de escribir estas líneas, ya me
encuentro cerca del millar de eventos—. Lo que comenzó por la alegría de ayudar y
orientar a decenas de personas en su crecimiento personal, pronto se convirtió en la
felicidad de llegar a cientos y luego miles de personas de todo el mundo.

En todo ese camino, los temas relacionados con la ley de la atracción ocuparon un
lugar muy importante. Encontraba un enfoque demasiado esotérico al respecto, pero
por otro lado, lograba ver tras ello algo tangible, que podría ser explicado de una
forma práctica, palpable, y alejada de interpretaciones esotéricas. Y todo ello mucho
antes de que dicho tema cobrara su máximo auge por la aparición de la película y el
libro «El Secreto». Por ello, no es extraño que años más tarde publicara un libro
sobre el tema, titulado «La respuesta del Universo»1, seguido de «La ley de la
autocreación»2, que han logrado gozar de un considerable éxito y muy buena crítica.
Durante casi ocho años realicé mucho trabajo en ese campo, pero lo hice de forma
muy discreta, pues bien es sabido que la ciencia no se lleva demasiado bien con
estos temas, y no quería que mi carrera pudiera verse afectada. Una vez obtuve el
título de doctor, empecé a difundir los resultados de mi trabajo a gran escala. Y me
alegra decir que sigo trabajando intensamente en dichos temas, produciendo
resultados, y poniéndolos al alcance de otras personas.
Tuve —y tengo— la fortuna de conocer a personas de todo el mundo que han
experimentado increíbles éxitos, algunas de ellas felices, y otras no tanto. Esto me ha
permitido conocer de primera mano sus propias experiencias, y con ello, llevar mi
trabajo en este campo mucho más allá, siendo capaz de identificar las pautas que se
ocultan tras el éxito y la felicidad de dichas personas, así como tras diferentes
fracasos que acontecieron en sus vidas, y que compartieron conmigo.

Si me permite compartir con usted una de las muchas conclusiones que he podido
extraer de esa magnífica fuente de información, es que el éxito se puede lograr
partiendo desde el momento presente, incluso si las condiciones externas son
desfavorables (pobreza, crisis, mal ambiente doméstico, etc.). Las personas
proactivas, que comprenden que son responsables de su propio destino, aceptan
dicha responsabilidad, y toman las riendas de su vida, saben bien que es posible
alcanzar los mayores éxitos partiendo de las situaciones más difíciles, porque el
éxito depende, en muy elevada medida, de nosotros mismos, y en muy reducido
grado de lo que acontece a nuestro alrededor. Es tan importante, que ya desde este
punto le invito a adoptar una conducta proactiva. Jamás se arrepentirá, y este libro
sin duda le va a motivar en esa línea. Le proporcionará herramientas que son una
llave para los mayores éxitos cuando caen en manos de una persona proactiva.
1 Dr. Félix Torán, «La respuesta del Universo». Gaia Ediciones (2008). 2 Dr. Félix Torán, «La ley de la
autocreación». Ediciones Corona Borealis (2010).

Inevitablemente, esta extensa experiencia en la ingeniería y en el campo del

crecimiento personal me ha llevado, a través de los años, a estudiar las herramientas
de crecimiento personal que se esconden tras la forma de pensar de un ingeniero. De
alguna forma, terminé dándome cuenta de que estaba aplicando mi mentalidad de
ingeniero en muy diversas áreas de mi vida. Y lo mejor de todo es que los resultados
eran muy positivos. Más tarde pude comprender que es normal que así ocurra. De
hecho, he podido comprobar que es algo que le ocurre a multitud de ingenieros que
se encuentran muy entregados a su trabajo. Cuando se pasan tantas horas al día —y
sin miedo a equivocarme le diré también que de noche— pensando como un
ingeniero, es irremediable que tal mentalidad se extienda a otras facetas de la vida.
A veces utilizando términos técnicos. Otras veces estableciendo metáforas basadas
en temas técnicos. En ocasiones trasladando —de forma general o aproximada—
métodos empleados en la ingeniería a otras áreas de la vida. Algunas veces de forma
consciente, y a veces sin apenas darse cuenta. Eso sí, es importante indicar que he
visto muchos casos en los que se lleva esa mentalidad de ingeniero a la vida
cotidiana con resultados positivos, pero he visto tantos o más casos en los que la
aplicación ha sido negativa. Por ello, decidí realizar un ejercicio consciente que,
tras mucho trabajo, ha derivado en este libro, en el cual aprenderá muchas cosas
sobre lo que hacen los ingenieros, pero sobre todo, encontrará muchos consejos y
herramientas prácticas útiles para su crecimiento personal, siempre positivo.
Este libro es un fruto de todo ese trabajo, combinando años de experiencia y
conocimiento en ambos campos. Es un libro original, y repleto de conocimientos
sencillos de asimilar, que le motivará a entrar en acción. Considérelo su propia guía
de autodiseño personal, donde el proyecto está centrado en su propia vida, y el
ingeniero jefe es usted.

UNA NOTA DE CAUTELA Y CLARIDAD

Tal como explicaba en la sección anterior, los conocimientos que vuelco en esta
obra proceden de una intensa carrera en diversos campos de la ingeniería, así como
de otro intenso recorrido —que todavía continúa— en temas de crecimiento
personal.

Cuando una persona trabaja en dominios tan dispares, es muy fácil ser
malinterpretado, y es necesario aportar una serie de notas de precaución. En multitud
de entrevistas y publicaciones he aclarado que mi forma de aproximar los temas
científicos y de crecimiento personal consiste en ponerlos a comer juntos en la
misma mesa, pero cada uno en su propio plato. En la presente obra, aplico el mismo
principio. Y es necesario que insista en ello, para evitar cualquier ambigüedad.

Me gustaría aclarar desde el comienzo que este libro está escrito exclusivamente
desde mi propia experiencia. No habla en nombre de ninguna empresa u organización
en particular. Refleja exclusivamente mi propia experiencia como doctor en
ingeniería, que ha trabajado y trabaja en diferentes ámbitos: académicos, técnicos,
conferencias, proyectos internacionales, etc. Y tampoco refleja, en absoluto, mis
vivencias en ninguna empresa u organización en particular. De hecho, he pasado por
diversas organizaciones.

Este texto no tiene vínculo alguno con ninguna organización o empresa en particular,
nada más lejos. La forma de pensar de los ingenieros suele estar influida por la
cultura propia de cada organización, de eso no hay duda. Pero desde el punto de
vista más general, la forma de enfocar los problemas de un ingeniero es algo más
propio de la ingeniería que de la organización en la cual se trabaja. Es en ese tipo de
aspectos generales en los que me voy a centrar en esta obra. Son aspectos que no
están vinculados a ningún trabajo u organización específica.

Voy a evitar al máximo nombrar a ninguna organización concreta para evitar

cualquier malentendido. No obstante, tal como ya he introducido, trabajo actualmente
en una organización internacional —la Agencia Espacial Europea— y por tanto en
alguna ocasión es posible que mencione su nombre. Pero quiero dejar muy claro de
antemano que los contenidos de este libro no tienen nada en absoluto que ver ni con
dicha organización, ni con ninguna en las que haya trabajado.

En todos los lugares que he trabajado he aprendido muchas cosas, específicas de

cada trabajo, y otras muchas más relacionadas con la ingeniería en sí misma. No voy
a hablarle de esos detalles específicos, sino más bien de los aspectos, los más
generales, que ingenieros en el mundo entero aplican cada día en sus proyectos,
trabajando en los más dispares campos de trabajo.

Los conocimientos que voy a compartir con usted no tienen nada de secreto, ni de
clasificado. Nada más lejos. No están basados en el conocimiento de ninguna
organización, sino tan sólo en mi experiencia personal como ingeniero, sumado a una
amplia experiencia impartiendo charlas y talleres de motivación y superación
personal a miles de personas, grupos, y organizaciones en diferentes dominios de
trabajo y en diferentes lugares del mundo.

Pero de ninguna manera este libro habla de ningún proyecto ni revela ninguna
información de ninguna organización. He tenido un gran cuidado con ése aspecto, por
lo cual le puedo asegurar que este libro está completa y absolutamente desvinculado
de cualquier organización.

En algunos momentos puede que hable de buenas prácticas y malas prácticas en la

ingeniería, que podrían llevarse a la práctica en nuestra vida. Esa información no es
asimilable a ninguna de las organizaciones con las que trabajo o he trabajado.
Durante los últimos 10 años he tenido oportunidad de conocer —de primera mano—
testimonios de miles de profesionales trabajando en cientos de empresas de todo el
mundo, a quieres he ayudado a mejorar en materias de liderazgo, gestión,
crecimiento personal, etc.

Pero si en algún momento le explico acerca de malas prácticas, deseo aclararle

desde el comienzo que no se trata necesariamente ninguna vivencia personal mía en
ninguna de las empresas en las que he trabajado.

En esencia, este libro refleja mi intensa experiencia en dos mundos que no terminan
de llevarse bien—la ingeniería y el crecimiento personal— en los cuales he
recorrido una intensa carrera que todavía continúa. Entre esos dos mundos todavía
no existe un matrimonio, pero este libro los convierte al menos en pareja de hecho.

Todo lo anterior habla de mi propia experiencia, pero quiero decirle desde el

principio que este libro no gira alrededor de mi persona. En realidad, gira alrededor
de la persona más importante del mundo, y quien mejor uso puede hacer de este libro
en todo el mundo: usted.

SOBRE LA INGENIERÍA
En la conocida enciclopedia en línea Wikipedia, puede encontrar la siguiente
definición de ingeniería:

La ingeniería es el conjunto de conocimientos y técnicas científicas aplicadas, que

se dedica a la resolución u optimización de los problemas que afectan
directamente a la humanidad.

Hay una parte de dicha definición que me encanta, y es la inclusión del término
«humanidad». Sin embargo, no me gusta el enfoque orientado hacia los problemas
que conlleva dicha definición. Es cierto que el trabajo de un ingeniero, en la
práctica, consiste en la resolución de problemas. Pero no es, en absoluto, un trabajo
centrado en buscar y eliminar problemas. No se trata de concentrarse en lo negativo
e intentar eliminarlo. De ser así, la ingeniería sería muy negativa, y siempre
encontraría mil cosas negativas que resolver.

De lo que se trata es de identificar oportunidades de mejorar la vida de las personas

gracias al desarrollo de invenciones.

La segunda definición que ofrece Wikipedia me gusta más:

«Saber aplicar los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento o

utilización
de la técnica en todas sus determinaciones.»

Aunque debo decir que todavía no me convence, pues olvida la parte humana. Para
mí la definición ideal es una combinación de las dos anteriores, y escribiría como
sigue:

La ingeniería es el conjunto de conocimientos y técnicas científicas aplicadas al

desarrollo de soluciones para el beneficio de la humanidad.

En la definición anterior, se puede apreciar una visión orientada a la aportación de

soluciones, y al beneficio de la humanidad. Por supuesto, hay aplicaciones de la
ingeniería que no benefician a la humanidad, pero éstas caen fuera de la anterior
definición. Personalmente, dichas aplicaciones están fuera del alcance de mi interés.
Y, en todo caso, para lo que concierne a este libro y sus enseñanzas —que vienen
combinadas con el crecimiento personal— la definición a considerar es la que acabo
de presentarle.
También dice Wikipedia:

Esta aplicación se caracteriza por utilizar principalmente el ingenio de una

manera más pragmática y ágil que el método científico, puesto que una actividad
de ingeniería, por lo general, está limitada a un tiempo y recursos dados por
proyectos.

Esa parte es muy importante, y está ligada a lo que ya he introducido en una sección
anterior. El ingeniero aplica la ciencia, y descubre que en la realidad hay muchas
más variables de las que se consideraban en el papel, algunas difíciles o imposibles
de controlar. En definitiva, encuentra que las cosas no son tan perfectas como
parecían en el papel o el ordenador. Por ello, la ingeniería adopta una actitud
pragmática, menos rigurosa que la que se deriva de aplicar el método científico, y
que termina complementando con habilidades propias del uso del hemisferio
cerebral derecho, como liderazgo, visión, gestión, negociación, intuición,
creatividad, etc.

Finalmente, la definición de Wikipedia indica:

El ingenio implica tener una combinación de sabiduría e inspiración para
modelar cualquier sistema en la práctica.

Ahí, al mencionar no sólo la sabiduría, sino la inspiración, se puede apreciar lo

dicho respecto a las habilidades propias del cerebro derecho. Encuentro, de hecho,
que la ingeniería logra que los dos hemisferios cerebrales trabajen en equipo,
combinando una parte más lógica y racional con otros aspectos más creativos,
intuitivos, etc.

Además, tal como mencionaba en una sección anterior, en la vida, como en la

ingeniería, no basta con saber mucho. Hay que pasar a la práctica, y hay que hacerlo
de forma inspirada. La ingeniería no es tan rigurosa como la ciencia en algunos
aspectos, dejando lugar a la creatividad y la inspiración.

La definición de Wikipedia prosigue indicando:

Su función principal es la de realizar diseños o desarrollar soluciones

tecnológicas a necesidades sociales, industriales o económicas. Para ello, el
ingeniero debe identificar y comprender los obstáculos

más importantes para poder realizar un buen diseño.

Esto es muy importante, tiene gran relación con la eliminación de resistencias, que
son los obstáculos que nuestra propia mente impone, y que se oponen a nuestro
crecimiento personal. Al igual que en la ingeniería, en nuestro desarrollo personal
debemos identificar esas resistencias, entenderlas, aceptarlas, y trabajar en
solucionarlas.

Llegados a este punto, usted acaba de realizar un completo recorrido a través de la

definición de ingeniería, y ha podido apreciar las grandes similitudes con el campo
del crecimiento personal. A continuación conocerá cómo se organiza este libro, o lo
que es lo mismo, el recorrido de auto superación que va a emprender.

CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO?

Todos los capítulos que componen esta obra se caracterizan por una estructura
similar. Cada capítulo enfoca un aspecto particular de la ingeniería, explicándole la
forma de pensar de un ingeniero con respecto a dicha faceta. Lo hace abordando
diferentes aspectos del tema en cuestión. Pero todo no termina en tales
explicaciones, centradas en la ingeniería. El libro le irá mostrando consejos y
herramientas para transportar lo explicado al plano de su propio crecimiento
personal. Finalmente, cada capítulo termina con un resumen de los puntos más
importantes a recordar. Se trata de un poderoso recurso para ayudarle a asimilar los
conceptos, y llevarlos a la práctica.

Tras el presente capítulo introductorio, aprenderá algo común a cualquier obra de la

ingeniería: todo se crea primero en la mente, para después crearlo en la realidad, a
veces pasando por el papel. Aprenderá que el mismo concepto es aplicable a la
consecución de todos nuestros deseos, y conocerá consejos para llevarlo a la
práctica.

A continuación, aprenderá que no basta con ser capaz de alcanzar sus metas, sino que
es necesario disponer de un claro propósito y una visión, que le permitirán fijar
objetivos en una dirección clara, para después ir creando un camino, recorrerlo, y
así alcanzar sus metas por la vía de la felicidad.

Acto seguido, habiendo abordado su capacidad creativa y teniendo fijado un rumbo,

el libro le conducirá hacia un terreno clave en la vida de un ingeniero: la
creatividad. Los procesos de generación de ideas, conocidos como brainstorming
—o tormenta de cerebros— no sólo son comunes en la ingeniería, sino
absolutamente esenciales. Aprenderá acerca de dicho proceso, y adquirirá
importantes conocimientos aplicables a su autodiseño personal. De hecho,
comprobará que se trata de algo aplicable a prácticamente todos los temas
abordados por este libro.

Tras recorrer tan esenciales terrenos, el libro le sumergirá en el aprendizaje de

muchos otros aspectos clave de la ingeniería, llevándolos después a su autodiseño
personal. Éstos son:

• La planificación estratégica.
• El proceso de diseño descendente y ascendente.
• Los compromisos de diseño.
• La importancia de la documentación.
• Las pruebas: un proceso esencial.
• Los procesos de revisión.
• La importancia de la formación.
• La celebración de los logros alcanzados.

Tras todo ese recorrido, dispondrá de un importante conocimiento, y de poderosas

herramientas aplicables a su día a día, que se traducirá en importantes progresos en
su crecimiento personal.

PUEDO CONTACTAR CON EL AUTOR?

¡Por supuesto! En todos mis anteriores libros he incluido información de contacto en

las páginas finales, y la obra que tiene en sus manos no es una excepción. En las
últimas páginas encontrará diversas formas de contactar. Le invito a escribirme con
sus consultas sobre este libro.

¿Hay algún punto al que le ha estado dando vueltas y todavía tiene preguntas por
resolver? ¡Es fantástico! Eso significa que este libro está cumpliendo con su misión
de ayudarle a experimentar un crecimiento personal positivo. ¡No deje de lado esas
preguntas! No sólo le invito a enviármelas, sino que le doy las gracias por ello.

Encuentro maravilloso y me siento muy feliz al recibir mensajes de lectores que me

escriben desde todo el mundo. Recibo más de 150 mensajes cada día, y mis lectores
saben bien que siempre contesto. Lo haré por unos medios u otros (redes sociales,
artículos, correo electrónico, etc.), pero siempre lo hago. Con tal volumen de
mensajes a tratar, lo que sí es cierto es que a veces tardo algunas semanas en
contestar, por lo cual me disculpo de antemano. Pero tenga por seguro que leeré su
mensaje, me alegraré de recibirlo, y le responderé lo antes posible con la ilusión de
poder ayudarle.

No olvide visitar mi página web (http://www.felixtoran.com) que se encuentra

repleta de materiales relacionados con el crecimiento personal, en forma de audios,
videos, artículos, capítulos de libro, un podcast, etc.

Llegados a este punto, en este capítulo sólo me queda preguntarle…

¿ESTÁ LISTO PARA EMPRENDER ESTE APASIONANTE VIAJE DE

CONOCIMIENTO Y CRECIMIENTO PERSONAL, CONVIRTIÉNDOSE
EN EL JEFE DE INGENIERÍA DE SU PROPIA VIDA?

CAPÍTULO 2

TODO SE CREA PRIMERO EN LA MENTE

DE LA MENTE AL PAPEL, Y LUEGO A LA REALIDAD

Cualquier obra de ingeniería comienza en la mente de una o varias personas, no

necesariamente ingenieros. La cuestión es que, en algún momento, esas ideas
evolucionan y van tomando forma, hasta convertirse en un objetivo. Nace, entonces,
un proyecto de ingeniería —o varios proyectos, formando lo que se conoce como un
programa—.
Cuando los ingenieros abordan un nuevo proyecto, comienzan por crear en su mente
una idea de lo que van a desarrollar, e intentan anticipar cuál será la solución a
implementar, todo ello a grandes rasgos, y dejando muchos aspectos abiertos, para ir
refinándolos más tarde. Esa primera aproximación fija una dirección, y un contexto
en el que moverse, todavía borroso en muchos aspectos, pero es un buen punto de
partida.

Comienza entonces una etapa de diseño preliminar. Tras diferentes discusiones e

iteraciones, esa primera aproximación se va haciendo cada vez más clara. Empiezan
a surgir preguntas, y se empiezan a identificar riesgos, y las posibles acciones para
mitigarlos. También empiezan a surgir diferentes alternativas de diseño, entre las
cuales se realizan comparativas o trade-offs, y se seleccionan las opciones más
favorables. Sobre algunas partes o bloques del diseño, se decide si es conveniente
crear esos bloques, o comprarlos a un proveedor externo que ya los fabrica.
También se decide si es conveniente contratar a una organización externa para que
desarrolle algunas partes del diseño. Como éstas, se van tomando otras diversas
decisiones de diseño, que siempre se acompañan de un buen número de argumentos,
que justifican cada decisión.

Se llega a presentar un diseño preliminar, donde ya se puede ver una arquitectura

general del sistema a desarrollar, a la cual se ha llegado a través de múltiples
decisiones de diseño. También se incluye una primera definición del plan que se
seguirá para desarrollar el sistema, y de la estrategia que se adoptará para probarlo,
que junto al diseño, son dos elementos clave que deben ser aprobados para pasar
esta fase. Una vez aprobada, esa arquitectura requerirá de mayor trabajo, para ir
definiendo hasta el máximo nivel de detalle cada uno de los componentes del sistema
a desarrollar. Se llega finalmente a un diseño detallado.

Como se puede apreciar, el proceso ha comenzado en la mente, y ha llegado al papel

en forma de un diseño detallado, que una vez aprobado, estará listo para entrar en la
fase de desarrollo y pruebas

Tras la fabricación y prueba de los componentes, su ensamblaje en fábrica, y las

pruebas de integración y validación del sistema, se llega a un resultado que ya tiene
forma real y estará listo para su despliegue, seguido de las correspondientes pruebas
de calificación. Tras ello, estará listo para ser aceptado por el cliente —que, en
general, es quien paga por esa invención, y que por tanto debe quedarse contento con
el resultado—.

Lo anterior es un resumen del funcionamiento de un típico proyecto de ingeniería, en

el cuál se podría ahondar mucho más, pero es suficiente para el propósito de este
capítulo.

Lo que deseo transmitirle es que todo ha comenzado en la mente, ha pasado por el

papel, y finalmente, se ha materializado. Todo lo que se materializa físicamente, se
ha creado antes en la mente. Y la ingeniería es un excelente ejemplo de ello.

EL EJEMPLO DE LOS PROYECTOS ESPACIALES

En los proyectos espaciales, de gran envergadura y complejidad, se aplica un

procedimiento que sigue igualmente dichas pautas, y que voy a comentar a
continuación, de forma muy resumida. Se comienza por definir la misión —el
propósito de un proyecto— para después establecer los requisitos del sistema a
diseñar, y llegar a un diseño preliminar, que más tarde se convierte en un diseño
detallado. Hasta ahí, todo ha partido de la mente, y ha llegado a desarrollarse en el
papel. Después, llega el momento de fabricar los diferentes componentes del
sistema. ´-Éstos se prueban primero en fábrica, y una vez pasados los tests, se
transportan al lugar de ensamblado e integración del sistema. Tras ello, se realizan
tests de integración para comprobar que las diferentes partes interaccionan entre sí
adecuadamente. También se pueden hacer unos primeros tests del funcionamiento del
sistema, a pesar de que los componentes no estén necesariamente instalados en el
lugar donde estarán funcionando.

Después, el sistema se despliega, transportando cada elemento a su localización

final. Por ejemplo, a menudo hay una serie de estaciones terrestres que deberán
localizarse en diferentes lugares del mundo para el seguimiento de satélites—. Esto
también puede significar —según el tipo de proyecto— el lanzamiento de uno o
varios satélites y su inyección en la órbita correspondiente. Una vez el sistema se
encuentra desplegado, se realizan pruebas de validación del sistema, que prueban
que cumple con los requisitos de sistema y de misión, definidos ya en las primeras
fases del proyecto. Una vez pasadas estas pruebas, y comprobado que el sistema está
listo para entrar en operación, se pasa a la fase de operaciones, donde el objetivo es
hacerlo funcionar adecuadamente, cumpliendo con la misión para la que fue
diseñado, monitorizando sus prestaciones, dando el correspondiente mantenimiento
preventivo y correctivo, etc.

En realidad, muchos de nuestros proyectos personales siguen un proceso similar que,

de alguna manera, nos nace de forma natural. Por ejemplo, imagine que un buen
amigo siente pasión por el cine, y desea ver sus películas favoritas en su casa, de la
forma más parecida posible a una sala de cine. Usted se ha propuesto ayudarle a
lograrlo, y su amigo está dispuesto a invertir dinero en ello. Acaba de nacer un
proyecto, donde usted es el ingeniero o la ingeniera, y su amigo es el cliente.

Parte, pues, de una misión muy clara, capturada a partir de los requisitos de su
cliente. El propósito es construir un sistema que le permita ver películas, de una
forma lo más parecida posible a la experiencia en una sala de cine.

Decide, por tanto, construir un sistema que cumpla con esa misión. Pasa a la fase de
captura de los requisitos del sistema.
Empieza a establecer una serie de requisitos, como por ejemplo, que el coste no
debe superar cierto límite, que los componentes deben ser de un una serie de
fabricantes concretos, que el sonido debe ser envolvente, que la pantalla debe tener
un cierto tamaño mínimo, que debe ser capaz de ver películas en 3D, etc. Esos
requisitos conectan con la misión que ha definido, y de hecho, derivan directamente
de la misma.
A continuación, comienza el diseño del sistema y llega a un primer diseño
preliminar. En él ha identificado que necesitará una televisión de determinado
tamaño de pantalla y capaz de reproducir películas en 3D, un juego de altavoces con
sonido envolvente, un mueble para acomodar todo el equipo, un reproductor de
películas en formato digital, y un mando a distancia integrado. Realiza un esquema
sobre un papel dibujando los diferentes componentes conectados entre sí.
A partir de ese diseño preliminar, comienza a desarrollar un diseño más detallado.
Realiza diversas comparativas entre aparatos de televisión y sus diferentes
tecnologías, precios, etc. Llega a la conclusión de que desea una televisión plana de
alta definición, con tecnología LED, y con capacidad 3D. Realiza comparativas entre
reproductores digitales, llegando a la conclusión de que necesita un lector de discos
Blu-Ray. Esa decisión está justificada por un argumento: en el momento de hacer la
selección, descubre que es el único sistema que le permitirá reproducir películas en
3D. Después, con respecto al mueble, toma una decisión de comprar o fabricar.
Usted ha visto varios muebles en diversas tiendas, pero encarecen mucho el precio
final de su proyecto. Sin embargo, usted tiene conocimientos y experiencia
suficientes para construir usted mismo el mueble, y cuando calcula cuánto le costaría
fabricarlo usted mismo, resulta en un precio realmente mucho más económico, por lo
cual toma la decisión de fabricarlo usted mismo. Respecto al mando a distancia,
usted dispone ya de un mando universal programable que no estaba empleando, así
que su decisión de diseño es clara: reutilizará lo que ya tiene en lugar de comprar.
Termina por tener un diseño mucho más detallado. Ya no sólo sabe cuáles son los
componentes principales, sino que ha definido muchos más detalles acerca de los
mismos, incluyendo detalles acerca de las interconexiones entre componentes.
Pasa, tras ello, a adquirir los diferentes componentes, y a fabricar el mueble. Los
componentes que compra han sido probados en fábrica, y tienen garantía. Aun así,
realiza unas mínimas pruebas para verificar que cada componente, por separado,
funciona correctamente. El mueble lo construye usted, pero igualmente lo prueba,
verificando que soportará el peso suficiente, que es estable, etc.
Ahora ya, con cada componente probado por separado, procede a la integración. Va
a su garaje, e instala allí el mueble, coloca en el mismo la televisión y el
reproductor, distribuye los altavoces, y procede a unir cables, interconectando los
componentes entre sí: la televisión con un cable hasta el reproductor, los altavoces
con cables unidos al reproductor, y el mando a distancia programado para controlar
la televisión y el reproductor. Realiza pruebas para verificar que las conexiones han
sido realizadas correctamente. Ya ha realizado su prueba de integración.
Pasa entonces a realizar una prueba de validación del sistema. Toma una película en
3D en formato Blu-Ray, y procede a verla con el sistema ya integrado. Realiza
diferentes pruebas, llegando a la conclusión de que el sistema cumple con los
requisitos que impuso en las primeras fases del mismo.
Entra entonces en la fase de despliegue. Con su vehículo, transporta todos los
componentes hasta casa de su amigo, y realiza allí la instalación, integrando el
sistema. Realiza una prueba ante su amigo, quien queda maravillado. Ésa es la
aceptación del cliente, que marca que el proyecto ha finalizado con éxito. Después,
la operación y mantenimiento (cambiar elementos, llevar componentes a reparar,
etc.) queda en manos de su amigo, que cuenta con las garantías ofrecidas por los
fabricantes de los componentes, además de la garantía personal que usted le ofrece
para el caso particular del mueble.
Poniéndole otro ejemplo, cuando realizamos reformas en casa y recurrimos a un
profesional, ya tenemos en mente lo que queremos lograr. Cuando viene el
profesional a quien consultamos, suele armarse de papel y lápiz, y hacer un esquema
de lo que podría realizar, sobre el cual se discute, se realizan cambios, y se
converge en una solución.
Cuando vamos a cenar a un restaurante, tras consultar el menú, tenemos una idea
mental de lo que queremos comer. Ya está creado en nuestra mente. Después, el
camarero toma nota de nuestro pedido en el papel. Quizás algo que pedimos está
agotado, o quizás alguna variación que solicitamos no es posible. Tras conversar con
el camarero, se llega a una conclusión, que queda anotada en el papel. Y tras un
tiempo, esa imagen mental, que luego paso por una hoja de papel, se encuentra
físicamente ante usted.
¿Se da cuenta de cómo todo pasa de la mente al papel, y luego a la realidad?
Los anteriores son ejemplos imaginarios, pero seguramente será capaz de recordar
multitud de proyectos que usted ha llevado a cabo en muy diversos ámbitos hasta la
fecha. Le invito a tomar uno de esos recuerdos, y analizarlo, tratando de identificar
las fases comentadas en esta sección. Se asombrará de comprobar que, en efecto, las
pautas son muy similares a las de un proyecto de ingeniería espacial.
Es más, analice las situaciones cotidianas que acontecen en su día a día. ¿Verdad que
hay muchos procesos en los cuales una idea en su mente pasa por un papel y después
se materializa? Quizás usted no es ingeniero, pero como ha podido ver ya pensaba,
de forma general, como lo hace un ingeniero. Y, en realidad, no es extraño, pues la
ingeniería ha aprendido mucho y se ha inspirado en lo que ocurre en la vida, como
no podría ser de otra forma.

LAS DOS CREACIONES DEL AUTODISEÑO PERSONAL

¿Cómo se aplica lo anterior en nuestro autodiseño personal? La respuesta tiene

mucho que ver con la ley de la atracción. Hay diferentes formas de definirla, pero la
que encuentro más acertada, por su orientación práctica, es la que dice que nuestros
pensamientos se convierten en hechos. Todavía mejor definido: nos convertimos en
aquello en lo que pensamos la mayor parte del tiempo.

Los pensamientos atraen circunstancias que nos permiten vislumbrar un camino a

seguir hacia nuestros deseos. A esas circunstancias, que bien podemos llamar
señales, se les conoce bajo el nombre de sincronicidades. Cuando varios sucesos,
entre los cuales no existe ninguna relación de causa y efecto —es decir, ningún
suceso ha producido a ningún otro, ni es resultante de ningún otro— establecen una
conexión entre sí a través de su significado, entonces se ha producido una
sincronicidad. El tejido de fondo que une dichos sucesos es un pensamiento. De
hecho es la forma en la cual el universo responde ante nuestros pensamientos.

Aparecen esas aparentes, y a menudo asombrosas, casualidades. Ante las mismas, el

mayor error consiste en intentar buscar su explicación. Es una pérdida de tiempo,
puesto que eso significa intentar buscar una relación de causa efecto en una
sincronicidad, que es por definición acausal. Lo que sí se puede —y se debe—
encontrar es su significado. Éste nos permitirá ir vislumbrando el camino a seguir
para avanzar hacia nuestros deseos.

Y, después, es imprescindible recorrer ese camino. Es necesario actuar. Sin acción,

nos quedamos en el mismo lugar que estamos, y no avanzamos. Hay una falsa
creencia muy extendida acerca de la ley de la atracción, que dice que todo se trata de
pedir al universo, y esperar a que nuestros deseos lleguen a nuestra puerta sin mover
un dedo por nuestra parte. Se suele decir «voy a usar la ley de la atracción para
atraer mi deseo». Nada más lejos de la realidad. Lo que se atrae no son los deseos
hechos realidad, sino las circunstancias —es decir, las sincronicidades— que nos
permitirán definir el camino hacia nuestras metas, que luego deberemos recorrer. A
ello se debe sumar la eliminación de las resistencias mentales que nosotros mismos
imponemos, y que nos frenan en nuestro propio avance.

Entrar en los detalles acerca de la ley de la atracción requiere de libros enteros, y

está fuera del contexto de este capítulo. Para conocer a fondo la ley de la atracción
de manera sencilla, práctica, y con un lenguaje claro y accesible, le recomiendo la
lectura y puesta en práctica del libro «La respuesta del universo»3.

El mensaje más importante al que deseo llegar con lo anterior es que todo lo que se
crea en la realidad, se ha creado antes en la mente. La forma de crear algo en la
realidad es comenzar por crearlo en su mente. Todo se crea dos veces, primero en la
mente, y después en la realidad. Entre medio, es posible que se pase a través del
papel, como una creación intermedia antes de llegar a su materialización final, o
puede ser que no se pase por el papel. Pero lo que siempre se cumple es que, para
crear algo en la realidad, debe comenzar por crearlo en su mente.
3 Dr. Félix Torán. «La respuesta del universo». Gaia Ediciones (2008).
Aparecerán después sincronicidades, deberá actuar ante las mismas, y eliminar sus
resistencias mentales, y como resultado, terminará materializando su deseo. Todas
las creaciones se logran por esa misma vía, y ya ha podido ver que la ingeniería no
es una excepción.

A continuación aprenderá algo muy curioso: cómo la ley de la atracción está también
presente en la propia ingeniería, o mejor dicho, en el trabajo de un ingeniero.
También aprenderá acerca de la importancia de pasar por el papel en la creación de
su vida ideal, y algunas técnicas al respecto.

LA LEY DE LA ATRACCIÓN EN LA INGENIERÍA

El punto de partida hacia nuestros deseos consiste en tener claro qué es lo que
queremos, de forma que podamos crear una imagen mental de ello.

Y en cuanto a la forma de alcanzar tales deseos, la realidad es que todo lo necesario

para lograrlo está ahí, en el universo. En el universo todo es energía, nosotros somos
energía, nuestros deseos son energía, y la energía ni se crea ni se destruye, sólo se
transforma. Desde la creación en la mente hasta hacer realidad nuestros deseos, todo
lo que ocurre consiste en transformaciones de energía. Posiblemente, muy complejas,
y a menudo imposibles de trazar o describir, pero sea cual sea el caso, todo consiste
en la transformación de energía de unas formas a otras. Es por ello que, todo lo
necesario para convertir nuestros deseos en realidades, está ya ahí en el universo. Y
cuando estamos en conexión con el momento presente, estamos en conexión con todo
el universo. Lo tenemos de nuestro lado. La información precisa aparece en el
momento preciso, y nuestras reacciones y decisiones son siempre las más acertadas.
Esto no quiere decir que un deseo se va a hacer siempre realidad de inmediato: nada
más lejos. Si vivimos en el presente, iremos experimentando esas señales o
sincronicidades, que nos irán mostrando el camino, que puede ser muy corto o muy
largo, dependiendo de lo que hayamos fijado como meta. Y si la meta contradice a
otras leyes universales, lo más probable es que no la alcancemos nunca. Por más que
nos empeñemos en hacer que los objetos caigan hacia arriba, estará de acuerdo en
que no lo vamos a lograr…

En el trabajo de un ingeniero, las sincronicidades están ahí igualmente. Se empieza

por tener claro lo que se quiere desarrollar, y se llega a unas primeras ideas acerca
de cómo desarrollarlo, que no tienen por qué estar muy cercanas a la solución final.
Junto a esas ideas, surge toda una serie de incógnitas. Aparecen múltiples preguntas
por resolver, para las cuales no tenemos aún respuesta. Y lo curioso es que, en la
gran mayoría de casos, en nuestra mente ya reside gran parte de las piezas que faltan
por investigar para poder completar el puzle. Para dar con ellas, debemos dejar que
el subconsciente nos hable. Otra parte de las piezas quizás no se encuentran
almacenadas en nuestra mente, pero sí que se encuentran en el universo, como
potencialidad pura, esperando ser manifestada. Esas piezas aparecerán a través de
sincronicidades. Para dar con todas esas piezas, es preciso entrar en conexión con
todo el universo, y eso es posible si conectamos con la dimensión del momento
presente. Si nuestra atención permanece concentrada en aquello que hacemos en cada
momento, daremos con esas sincronicidades con mayor facilidad. La práctica de la
meditación resulta sumamente importante para desarrollar una mente enfocada, que
experimenta el presente en toda su dimensión. Se trata de una mente que no está
pensando, razonando, juzgando, ni interviniendo de ningún modo. Sencillamente, se
experimenta lo que ocurre, sin distracciones. Ésa es la vía correcta para ver con
claridad las sincronicidades. Con la práctica, cada vez conectamos con el presente
con mayor facilidad, y vemos más y más sincronicidades, con más y más claridad. Y
cada vez nos resulta más sencillo entender el significado que encierran.

El ingeniero comienza a investigar, a formularse preguntas, trazar diagramas, generar

más y más preguntas… Parece que las respuestas no llegan, y en los momentos más
inesperados —usualmente cuando no se espera tener ideas— aparecen las ideas más
brillantes que permiten ver un camino a seguir. Algunas veces aparecen directamente
en nuestra mente, otras veces a través de sueños, mediante aparentes causalidades —
a veces realmente asombrosas—, etc. Cuando se intenta forzar la generación de
ideas, es cuando menos ideas tenemos. Cuando estamos empeñados en ver
sincronicidades de determinado tipo, es cuando menos vemos. Es lo que Emile Coué
llamaba la ley del efecto contrario. De forma más general, cuando nos alejamos del
momento presente, es difícil que esas señales aparezcan. Y mientras el ingeniero está
forzando la generación de ideas, es precisamente cuando menos ideas brillantes
aparecen. Muchas veces se tiene la sensación de tener la idea «en la punta de la
lengua». Pero la idea no sale, porque no la dejamos salir. En esos momentos
inesperados en los cuales el ingeniero está haciendo algo —que usualmente poco
tiene que ver con la ingeniería— y se mantiene muy concentrado en lo que está
haciendo, es cuando la conexión con el presente tiene lugar, y las ideas comienzan a
aflorar, u ocurren situaciones que se unen entre sí —e incluso con recuerdos y con
otros pensamientos— formando claras sincronicidades que nos hacen «ver la luz».
Las ideas más brillantes nacen en esos momentos, y las piezas del puzle van
apareciendo. En un equipo de ingenieros bien organizado, que trabaja en la
definición de un proyecto, ese proceso va ocurriendo en cada integrante del equipo,
y después cada ingeniero vuelve con nuevas ideas para compartir. Personalmente,
los momentos en los que he experimentado las ideas más brillantes, han ocurrido en
forma de sincronicidades, en momentos en que estaba concentrado disfrutando de una
ópera, cortando el césped, haciendo jogging, etc. En un caso me ocurrió a través de
una cadena de palabras relacionadas que vi en un cartel, escuché en una canción, leí
en el periódico, y también leí en una señal de tráfico, que me dieron la pista para
encontrar la solución ideal a un problema de ingeniería. Otras veces a través de un
sueño que, simbólicamente, me estaba revelando la solución que buscaba. Alguna
vez a través de dos personas diferentes que no se conocen entre sí, y que viven a
miles de kilómetros de distancia, teniendo uno el nombre igual que el apellido del
otro, que me llaman el mismo día, y que mencionan una misma palabra clave, que me
ayudó a encontrar la solución ideal.

Son tantas las sincronicidades asombrosas que he experimentado en mi trabajo como

ingeniero, que me haría falta otro libro para contarlas. Pero lo que sí puedo decirle
en pocas líneas es que todas ellas han ocurrido en momentos que sólo podría
describir como mágicos. Y esos momentos tienen, todos ellos, algo en común: estaba
viviendo el momento presente.

LA FAMOSA LEY DE MURPHY

Hablando de sincronicidades, cuando me encontraba escribiendo este capítulo,

acerca de la diferencia entre el papel y la realidad, un día mi padre —sin saber que
escribía sobre este tema— me comentó que había leído acerca de la famosa «ley de
Murphy» en una revista, donde la cuestionaban. Es un tema que encaja a la
perfección con uno de los mensajes clave de este capítulo, y por ello, mientras le
comentaba mi opinión a mi padre, estaba en realidad escribiendo en la mente estas
líneas —que ahora se encuentran creadas por segunda vez en forma de libro—.

Seguro que habrá oído hablar de tan famosa ley, que viene a decir que si algo puede
salir mal, saldrá mal. Es una ley muy pesimista, sin duda. Le invito a verla desde dos
perspectivas muy diferentes. La primera es desde los ojos de la ingeniería. Esta ley
la originó un ingeniero, y por tanto, se puede entender que las cosas nunca salen de la
forma esperada. Esto es exactamente lo que indicaba anteriormente: en el papel todo
es maravilloso, pero en la realidad ocurren cosas inesperadas. Un buen ingeniero no
toma dicha ley con espíritu pesimista, sino más bien acepta que en la realidad los
inventos que son perfectos en el papel a veces explotan, y está listo para tomar
acciones al respecto sin perder la salud ni tirar la toalla por ello…

Pero, también se puede ver dicha ley desde unos ojos perfectamente conectados con
el universo: los de la ley de la atracción. En efecto, lo que usted puede creer lo
puede crear. Y si usted cree que algo puede salir mal, lo más probable es que va a
salir mal, incluso las cosas que podrían salir bien…

Un buen ingeniero tiene en cuenta los dos puntos de vista. Primero, acepta como
cierto lo que dice la ley de Murphy, en el sentido de que debe estar preparado para
lo inesperado, y no pensar que todo será perfecto como en el papel. Pero por otro
lado, no debe obsesionarse con la ley de Murphy en su vertiente más pesimista,
porque entonces, estará condicionando su mente subconsciente para que le ayude a
que las cosas salgan mal.

En su vida cotidiana, le invito a tomar esa doble visión. Recuerde que la vida es un
10% de lo que le pasa —y que no puede controlar— y un 90% de lo que hace al
respecto —y sí puede controlar—. Por ello, asuma que siempre hay un pequeño
margen para lo imprevisto, pero recuerde que tiene la gran mayoría del control en
sus manos. ¡No se obsesione con la ley de Murphy poniendo ese 90% al servicio del
otro 10%!

EL PAPEL NO ES OBLIGATORIO, PERO SÍ RECOMENDABLE

Antes comentaba que todo se crea por primera vez en la mente, pasa por el papel, y
termina creándose por segunda vez en la realidad. Es necesario matizar que, el paso
por el papel, es opcional. Aunque es muy común, y suele surgir de forma espontánea,
no ocurre siempre así. La verdadera cuestión es que todo se crea primero en la
mente, y termina creándose en la realidad. El paso por el papel es una
materialización intermedia. Es un ejemplo más de cómo en el universo la energía no
se crea ni se destruye, sino que se transforma constantemente. Nuestra idea, en
nuestra mente, en forma de pensamiento, es energía —la actividad energética del
cerebro se puede medir por medio de un electroencefalograma—. Se trata de energía
que contiene información. Después, una vez volcada en el papel, nuestra idea es
igualmente energía, de otro tipo, pero energía igualmente. Recuerde que la materia y
la energía son equivalentes, tal y como explica la conocida fórmula E=mc2 de Albert
Einstein. En el formato papel, nuestra idea se ha transformado en otro tipo de energía
que almacena información. Si en lugar de papel utilizamos un archivo de ordenador,
de nuevo la idea se ha archivado en forma de energía que almacena información:
otro tipo distinto de energía. Si optamos por utilizar una grabadora de sonido y
almacenar esas ideas dictadas con nuestra propia voz en un archivo, tenemos de
nuevo otro tipo de energía, almacenando información. Las posibilidades son
inmensas.

Lo que siempre es cierto es que todo lo que el ser humano crea en la realidad, ha
comenzado por crearse en la mente, y entre esas dos creaciones, es posible que
existan otros medios como el papel, archivos de ordenador, etc. La energía e
información que comenzó en la mente se ha ido transformando, y uniéndose
oportunamente a otras fuentes de energía, hasta adoptar el estado final. Y, por
supuesto, para que todo eso ocurra, entre una creación y la otra hace falta una fuente
de energía imprescindible: la nuestra. Si no actuamos, no crearemos nada. Nuestros
deseos no se hacen realidad por obra del azar, de un milagro, o cualquier otro ente
imaginario. Sin acción por nuestra parte, todo se quedará en una primera creación en
nuestra mente, pero difícilmente llegará a convertirse en una segunda creación en el
plano físico.

Sin embargo, en el primer capítulo comentaba que las cosas en la realidad son muy
diferentes y no tan ideales como en el papel. Dicho de otro modo, lo que creamos en
nuestra mente, luego en la realidad no es exactamente igual… Si piensa que es
contradictorio, tiene razón en hacerlo. Permítame que se lo explique mejor, y verá
que no hay contradicción alguna.
Cuando se utiliza el papel con la ley de la atracción, nos centramos en el qué, y no en
el cómo. Esto es esencial, puesto que intentar fijar el cómo, significa restar grados
de libertad al universo. Restringimos el abanico de sincronicidades hasta el mínimo,
y a veces hasta la nada… Cuando intentamos imponer un cómo, una solución, nos
cegamos y sólo estamos preparados para ver lo que queremos ver. No se trata tanto
de ver para creer, sino más bien de creer para ver… Y, a menudo, la solución ideal
está delante de nosotros y ni siquiera la vemos, precisamente por estar cegados
buscando una solución concreta que nosotros mismos hemos impuesto.

En el caso de la ingeniería, en el papel se establece una solución: un cómo. Es por

ello que, al pasar a la realidad, las cosas no son tan perfectas como esperamos.
Deseamos controlar al universo desde un papel, pero eso no es posible, y es por ello
que un buen ingeniero acepta dicha realidad ya desde el principio, y su pensamiento
pragmático le permite avanzar en el campo.

Cuando utilizamos la ley de la atracción en nuestra vida, es muy importante recordar

lo anterior: debemos centrarnos en qué queremos, y no anticipar cómo vamos a
lograrlo. Y si el camino se anticipa muy largo, es conveniente dividir nuestro
objetivo final en objetivos más pequeños, y centrarnos en el objetivo inmediatamente
siguiente a corto plazo. Lo alcanzaremos antes, y cuando lo hagamos, desde allí
veremos más claro cuál es el paso siguiente.

Al pasar por el papel, lo hacemos de esa forma: centrándonos en lo que deseamos, y

no en cómo alcanzarlo. Para ello hay técnicas muy poderosas, como construir una
imagen visual sobre el papel de nuestro deseo ya hecho realidad, colocando
fotografías, dibujos, etc.

También es muy poderoso escribir en el papel afirmaciones positivas que

representen nuestro deseo ya hecho realidad —y no cómo lo vamos a obtener—. Es
importante que dichas afirmaciones estén escritas en presente, primera persona, voz
activa (usted realiza la acción) y expresando emociones asociadas a su deseo ya
hecho realidad (en otras palabras, al leer la afirmación, debe sentirse como si ya
fuera realidad). Deben ser, además, no condicionales, afirmativas, evitando
estructuras de tipo «si… entonces…», y a poder ser, utilizando el verbo ser. Un
ejemplo: «Yo soy una persona con muchos amigos a quienes aprecio, y me siento
correspondido».

Encontrará mucha información clara, práctica y accesible sobre estas técnicas y

muchas más en los libros «La respuesta del universo» y «La ley de la autocreación».

Los puntos a recordar que encontrará a continuación contienen importantes

recomendaciones para poner este capítulo en marcha en la práctica, que le
recomiendo llevar a cabo. Los resultados le asombrarán.
Permítame concluir formulando una importante conclusión derivada de este capítulo:

AL IGUAL QUE EN LA INGENIERÍA, EN EL AUTODISEÑO DE NUESTRA

VIDA IDEAL, TODO COMIENZA PRIMERO EN LA MENTE,

A MENUDO PASA POR EL PAPEL4, Y TERMINA CREÁNDOSE EN LA

REALIDAD.

4 Puede sustituir «papel» por cualquier otro medio de almacenamiento de la información, como un archivo de
ordenador, etc.

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► Todo lo que creamos en la realidad, ha sido primero creado en la mente.
► Un ingeniero comienza por una idea en su mente, que termina convirtiendo en un
desarrollo de ingeniería. De la misma forma, su autodiseño personal comienza en su
mente, y termina por convertirse en deseos hechos realidad.
► Para pasar de la creación en la mente, a los deseos hechos realidad, es necesario
entrar en acción.
► Lo que atraemos con la ley de la atracción no son deseos hechos realidad, sino
señales o sincronicidades que nos permitirán vislumbrar un camino que, una vez
recorrido, nos permitirá materializar nuestros deseos. ► Aunque no es siempre así,
tras una primera creación en la mente, no se pasa directamente a materializar
nuestros deseos. Se suelen pasar diferentes etapas, entre las cuales el papel —u
otros formatos de almacenamiento— se utilizan como vehículo.
► De hecho, la utilización del papel es muy recomendable como apoyo en la
creación de nuestra vida ideal. ► Una herramienta muy poderosa en la manifestación
de nuestros deseos consiste en crear un «mapa del tesoro». Consiste en crear una
representación gráfica de nuestro deseo, a través de fotos, dibujos, recortes, etc.
Todavía es más poderosa si le añadimos afirmaciones.
► Escribir nuestras metas en forma de afirmaciones positivas es una herramienta
muy efectiva en nuestro autodiseño personal.
► Las señales o sincronicidades nos mostrarán un camino a seguir. Para ser
conscientes de las mismas, es necesario experimentar el momento presente.
► La práctica de la meditación es muy recomendable. Entre sus múltiples beneficios,
nos permite desarrollar una mente enfocada, capaz de vivir el momento presente en
toda su magnitud.
► Sea prudente al interpretar la famosa «ley de Murphy». Es razonable asumir un
margen para lo imprevisto, donde las cosas no van a salir tan perfectas como en el
papel. Pero recuerde que si se obsesiona con que todo va a salir mal, programará a
su subconsciente para que le ayude a que todo salga mal…
► Recuerde un famoso principio que dice que la vida es un 10% de lo que nos pasa,
y un 90% de lo que hacemos al respecto. Tenga siempre en cuenta un margen para lo
imprevisto, pero recuerde que usted tiene el mayor control sobre su destino.
► La ingeniería, necesariamente, debe intentar anticipar el cómo (la solución, los
detalles) en la medida posible, y desde el principio. Pero recuerde que, en el
autodiseño personal, debe partir siempre del qué, pero no del cómo. Tenga claro lo
que desea, y sea capaz de verlo en su men
te. Pero no anticipe de qué forma va a alcanzar sus deseos, pues estará imponiendo
condicionantes, y restando grados de libertad al universo.
CAPÍTULO 3

UN CLARO PROPÓSITO, UNA VISIÓN, UN CAMINO, Y AL

FINAL... LOS DETALLES
INTRODUCCIÓN

Los proyectos de ingeniería espacial, siguen una estructura muy bien definida, con
una serie de fases que siguen un orden lógico y muy bien estudiado, resultante de la
experiencia de un enorme número de ingenieros, que han realizado innumerables
proyectos espaciales a través de varias décadas.

Conviene decir que, en comparación con otras áreas de la ingeniería, el dominio

espacial es bastante joven. En el caso de Europa, en el año 1964 se estableció la
ESRO (Organización Europea para la Investigación Espacial), que más tarde
desembocó en la fundación de la ESA (Agencia Espacial Europea) en 1975. Por lo
tanto, en el momento de escribir estas líneas, hablamos de apenas 35 años de
existencia de una agencia del espacio en Europa. Pero, a pesar de estas cifras, la
ingeniería espacial ha acumulado una inmensa experiencia, ya que se trata de un
dominio muy complejo, en el que se trabaja muy intensamente, y se acumula mucho
conocimiento— y por cada conocimiento adquirido, cabe decir que surgen muchas
preguntas nuevas—.

De todo ese trabajo y experiencia, surgió la necesidad de crear estándares para la

aplicación a nivel europeo. En Europa, en 1993, surgió la ECSS (cooperación
europea para la estandarización del espacio). Como su nombre indica, esta
organización trabaja en crear y mejorar estándares para el sector espacial europeo.
La ESA se adhiere a dichos estándares en sus proyectos. He trabajado en temas de
estandarización, en particular relacionados con la aviación civil internacional, y le
aseguro que se trata de un tema de elevado nivel de complejidad, donde muchas
personas realizan un enorme trabajo, y el proceso es muy riguroso, y se basa en la
acumulación de un enorme conocimiento a través de los años y la experiencia de
muchos expertos. Por ello, no cabe duda de la importancia de que dichos estándares
existan, y mucho más, de la importancia de adoptarlos.

Lo anterior se lo explico a modo de conocimiento de fondo, pero mi verdadera

intención no es hablarle en este capítulo de los estándares ECSS, para los cuales
haría falta un libro, no exento de gran complejidad. Lo que más me interesa
comentarle acerca de los estándares ECSS es que la lógica de fases que siguen los
proyectos espaciales se incluye también en los estándares, como resultado de tanta
experiencia acumulada durante décadas.

Explicar la planificación de los proyectos espaciales europeos en profundidad sería

empresa compleja, y fuera del ámbito de este libro. Lo que deseo es mostrarle dicha
lógica desde el mayor nivel de abstracción, a muy grandes rasgos. En ese nivel, sin
necesidad de profundizar en detalles, ya se puede ver con claridad que las fases
principales de un proyecto espacial se pueden asimilar directamente a las
principales fases de nuestro autodiseño personal, y esto es también aplicable al
orden lógico que siguen.
LAS FASES DE LOS PROYECTOS ESPACIALES

En esta sección aprenderá cómo funcionan los proyectos espaciales en cuanto a la

lógica que siguen en su ciclo de vida. Es una versión simplificada, adaptada a las
necesidades de este capítulo, y explicada con un lenguaje alejado de tecnicismos. Se
lo presento a modo de conocimiento de fondo, para acercarle un poco más al
apasionante campo de la ingeniería espacial.

En términos generales, los proyectos espaciales comienzan por definir la misión del
proyecto, que —a través de una visión— se transforma en especificaciones del
sistema, que definen lo que el sistema a desarrollar deberá hacer.

Tras ello, es posible entrar en la fase de diseño, primero a alto nivel, llegando a un
diseño preliminar que contiene los principales bloques funcionales del sistema.

Siguiendo la línea que comencé en el anterior capítulo, en paralelo con mis

explicaciones, voy a proponerle un ejemplo imaginario fuera del sector espacial.
Imagine que su empresa fabrica un coche especialmente diseñado para personas
discapacitadas. La misión está clara, aunque es todavía muy general, y tiene que
definirla con mayor detalle, en forma de requisitos. Para llegar a esos requisitos,
necesita un conocimiento muy profundo de la comunidad de usuarios que va a
emplear ese coche. Para ello, decide contactar con una organización que vela por
ayudar a las personas con discapacidad a disfrutar de una vida normal, con acceso a
las posibilidades que disfrutan las personas sin discapacidad. Esta organización se
involucra en el proyecto, y le ayuda a obtener una visión muy clara de cuáles son los
principales problemas a los cuales se enfrenta una persona discapacitada al intentar
utilizar un automóvil, y los expresa en forma de requisitos. Además, le proporciona
una visión clara de cuáles son las necesidades principales de dicha comunidad de
usuarios, que todavía no han sido cubiertas por ningún otro vehículo. Lo anterior
conforma lo que podemos llamar requisitos del usuario. Si logra demostrar que su
proyecto cumple dichos requisitos, entonces los automóviles que produzca
interesarán a dicha comunidad de usuarios, y la organización que colabora en el
proyecto le ayudará a promocionar su uso. Con lo anterior, logra definir la misión
con detalle y sin ambigüedad, y lo hace en forma de requisitos de misión, que
representan las necesidades de los usuarios de su proyecto.

Lo anterior es sólo un ejemplo imaginario. Deseo aclararle que la forma normal de

iniciar un proyecto se origina en las necesidades del cliente. No se trata de hacer un
proyecto interesante y después buscar a qué comunidades de usuarios puede servir y
cómo. Se trata de entender las necesidades del cliente —que puede representar a una
comunidad de usuarios— y lanzar un proyecto que satisfaga esas necesidades. De
hecho, existen proyectos de calibre internacional que tienen como objetivo capturar
los requisitos de ciertas comunidades de usuarios, a partir de los cuales, más tarde,
nacen nuevos proyectos.

Volviendo al ejemplo, usted procede con la fase de diseño preliminar, donde se

debe crear y aprobar un primer diseño de alto nivel —sin entrar en los detalles, sólo
reflejando los componentes principales— y también un plan para desarrollar el
sistema y para probarlo. Este diseño incluye también la especificación de las
«interfaces», lo cual significa que se debe especificar —en forma de requisitos—
cómo los distintos componentes van a intercomunicarse entre sí. En un coche, el
diseño preliminar contendría una caja de cambios, un sistema de dirección, el motor,
el sistema eléctrico, sistema de refrigeración, etc. También se definirá a alto nivel
cómo estos elementos van a comunicarse entre sí. Sin embargo, todavía no se entra
en los detalles de cómo debe diseñarse cada uno de esos elementos. Durante esta
fase toma diversas decisiones de tipo «comprar o desarrollar», realiza comparativas
para tomar decisiones sobre diversas posibilidades de diseño que se presentan ante
usted, identifica incógnitas técnicas a las que tendrá que enfrentarse e identifica
soluciones preliminares, etc.

Después, una vez aprobado, el diseño preliminar se convierte en un diseño

detallado, donde cada componente se diseña en detalle. Cada parte se divide en sub-
partes, y de hecho, cada una de las partes se convierte en todo un diseño por sí
misma. En grandes proyectos espaciales, es usual que cada uno de esos componentes
los diseñe en detalle y los fabrique una organización diferente. Cada organización
realiza de nuevo el mismo proceso de diseño preliminar que comentaba arriba, como
si se tratara de un nuevo proyecto —con sus propios requisitos, que se derivan del
diseño preliminar del sistema—. Y en el diseño detallado, se llega también una
definición detallada de las interfaces entre componentes.

Cada organización comienza por realizar un diseño preliminar de su componente, y

pasa después a crear un diseño detallado de todos los subcomponentes que lo
integran. Cuando las entidades encargadas de diseñar todos los componentes han
llegado a presentar su diseño detallado, entonces la organización que lidera el
proyecto toma todos esos diseños, los aprueba, los integra, y obtiene un diseño
detallado de todo el sistema. En esta etapa de diseño detallado, los planes para
desarrollar y probar el sistema —que ya fueron iniciados en la fase anterior— llegan
a su versión final y son aprobados.

Cuando el diseño detallado se ha aprobado, entonces se entra en la fase de

desarrollo, y se empieza a pasar del papel a la realidad. Se sigue el plan de
desarrollo previamente aprobado.

Cada bloque del diseño se fabrica, y se pasan los oportunos tests en fábrica. En el
ejemplo del coche, una compañía podría fabricar y probar la caja de cambio,
mientras otra empresa podría estar fabricando el motor, etc.
Después, los bloques principales del diseño, que ya han sido fabricados y probados,
se llevan al lugar de integración, donde se ensamblan, de acuerdo con el diseño
preliminar que ya fue aprobado. Volviendo al ejemplo del automóvil, la caja de
cambio, el motor, el sistema eléctrico, etc., se llevarían al lugar de integración, y se
ensamblarían entre sí, implementando las oportunas interconexiones (interfaces).

Tras el ensamblado, se trata de comprobar que los diferentes componentes se

comunican entre sí adecuadamente. En otras palabras, se trata de comprobar que la
integración ha resultado un éxito. Ya con el sistema integrado, se procede a realizar
un test de validación del sistema, probando que funciona tal y como se esperaba. En
otras palabras, se comprueba que el sistema cumple con las especificaciones. El
coche debería ser probado, y comprobar que todos los requisitos se cumplen. Por
ejemplo, un requisito podría ser que las emisiones de escape no superen ciertos
límites, que el par motor se encuentre en determinado valor, que la capacidad de
maniobra sea la esperada, que el paso de cero a cien kilómetros por hora se realice
en el tiempo esperado, etc.

A continuación, el sistema debe ser desplegado, llevando cada componente a su

localización final. En el caso que nos ocupa, resulta más bien sencillo, puesto que
manejamos básicamente un componente a desplegar, que es el coche mismo.

Después, ante el cliente, se deberán realizar pruebas que demuestren que los
requisitos de misión se satisfacen. Es decir, que la invención cumple con el
propósito para el cual fue creada. Y ese propósito nació de las necesidades de un
cliente, por lo cual, dicho cliente debe quedar satisfecho. En este caso, el cliente es
una comunidad de usuarios cuyos requisitos ya han sido estudiados al comienzo del
proyecto.

Y la satisfacción del cliente no es algo subjetivo. No se trata de una opinión personal

del cliente, ni importa su estado de ánimo u otros factores similares. Eso significaría
que la conclusión de un proyecto dependería de factores subjetivos, y sería difícil —
si no imposible— gestionar grandes proyectos con seriedad de ese modo. Y sobre
todo, sería muy difícil ponerles fin, porque un cliente suele tender a querer más de lo
que se le entrega, eso cualquier ingeniero lo sabe bien… ¡Mucho más cuando se ha
sido cliente!

Pero, afortunadamente, nada más lejos de lo anterior. En cualquier proyecto de

ingeniería serio, su éxito se trata de algo medible. Si se demuestra al cliente que
todos sus requisitos han sido satisfechos, entonces el proyecto ha terminado con
éxito. En ocasiones puede ocurrir que se descubra, tras años de desarrollo, que un
objetivo que fue tomado como realista no lo es en realidad. Y, en ese caso, en los
proyectos espaciales existen procedimientos muy formales para enviar al cliente una
petición de exención del cumplimiento de tal requisito (en inglés Request For
Waiver o RFW), que se procesan con gran rigor, a través de un proceso formal.
Y, ¿hay que hacer todas las pruebas delante del cliente para que quede satisfecho?
Depende del proyecto, pero desde luego, en los grandes proyectos espaciales,
muchas de las pruebas son tan sumamente complejas, y llevan tanto tiempo, que si el
cliente quisiera ver todas las pruebas de nuevo, necesitaría mudarse a vivir durante
un mes frente a las oficinas de la empresa proveedora… Lo que se suele hacer es
que el proveedor genera un informe con toda la información relativa a las pruebas:
cómo se han configurado, que se ha hecho paso a paso, todos los detalles de los
resultados, etc. El cliente toma un tiempo en revisarlo, y para los puntos que
encuentre discrepancias, se realizan las oportunas discusiones y se proporcionan las
correspondientes aclaraciones, o quizás correcciones. En algunos casos se llega a la
conclusión de que algunas pruebas deben ser repetidas o incluso modificadas. Si
algún test no es satisfactorio, entonces será necesario corregir el sistema, y repetir
los correspondientes tests, proporcionando evidencias de nuevo al cliente. En todo
caso, el cliente puede solicitar que se repitan determinadas pruebas ante él.

Pero, ¿siempre hay un cliente? Desde luego. Un proyecto de ingeniería se hace para
cumplir con una misión, y esa misión la definen las necesidades de un cliente. Pero
es necesario aclarar que el cliente puede tomar muy diversas formas. En algunos
proyectos de ingeniería el cliente es un particular, mientras que en otros puede ser
una empresa, una organización, una comunidad de usuarios, etc.

Volviendo a nuestro ejemplo, tras la integración y las pruebas de validación del

automóvil, será necesario realizar las oportunas pruebas que demuestren que los
requisitos de misión se cumplen. Y puesto que la misión se ha definido partiendo de
las necesidades de los usuarios —representados por una organización— el resultado
de las pruebas deberá ser revisado y autorizado por dicha organización. Su empresa
realizaría las pruebas, y las documentaría exhaustivamente, enviando la
documentación al cliente. Organizaría un evento clave del proyecto para repetir ante
la organización que representa a los usuarios algunas de las pruebas, previamente
acordadas. Y si el hito se cierra satisfactoriamente, el proyecto llegaría a su fin, al
menos en lo que concierne a su desarrollo. No hay que olvidar otro aspecto
importante: el desarrollo deberá cumplir con una serie de estándares y regulaciones
en vigor, que son diferentes para cada tipo de proyecto en cada campo concreto.

Después de todo el desarrollo y las pruebas, el sistema ya ha sido probado con

respecto al propósito para el que fue diseñado. Pero, ahora hay que hacerlo
funcionar para que cumpla con dicho propósito. Y es ahí donde se entra en la fase de
operación. En los proyectos espaciales, suele existir una organización encargada de
la operación del sistema desarrollado, es decir, de hacerlo funcionar. Y eso va
acompañado del correspondiente mantenimiento preventivo —tomar las acciones
necesarias para evitar problemas— y correctivo —tomar las acciones necesarias
para reparar eficientemente lo que ha resultado averiado—. Igualmente, el operador
realiza un seguimiento de las prestaciones del sistema y genera observaciones ante
cualquier anomalía detectada.

En el ejemplo del automóvil, se trata de un dominio diferente del espacial, y las

cosas no son iguales. Esa fase más bien correspondería a la producción en serie de
los automóviles, su comercialización, poner en marcha el sistema de mantenimiento
preventivo —por ejemplo, establecer un proceso de revisiones periódicas para los
vehículos— y correctivo —reparaciones, recambios, etc.—, así como otras
actividades adicionales.

En un proyecto espacial, como podría ser el lanzamiento de un satélite de

telecomunicaciones, el diseño preliminar contendría los subsistemas principales del
satélite: suministro de energía (usualmente paneles solares), bus de comunicaciones
(que comunica las partes del satélite entre sí), blindaje térmico, sistema de control,
comunicaciones, sistema de posicionamiento, propulsión (para corregir la órbita),
etc. A estos componentes típicos de cualquier satélite artificial, se une lo que se
conoce como carga útil. Consiste en los componentes específicos de la misión para
la cual el satélite ha sido diseñado. Por ejemplo, en un satélite de navegación como
son los del sistema GPS (sistema de posicionamiento global), habrá generadores de
señales, un reloj atómico, etc. En el caso de un satélite de observación de la tierra,
la carga útil incluirá diferentes sondas para poder tomar medidas desde el espacio.
En misiones científicas para la exploración del sistema solar, se pueden encontrar
otros tipos de sistemas, como brazos robot, etc. Tras la aprobación del diseño
preliminar, se diseñan en detalle los componentes. Tras la revisión del diseño
detallado —a lo cual se le conoce como el hito de revisión crítica del diseño, en
inglés CDR— se procede a fabricar los componentes del diseño preliminar,
probarlos en fábrica, y transportarlos hasta el lugar de integración. Allí se ensamblan
los componentes, se realizan los tests de integración, y se pasan las pruebas de
calificación del sistema con respecto a su especificación. El paso siguiente es
transportar el satélite hasta el lugar de lanzamiento, y proceder con su puesta en
órbita, a través de una lanzadera espacial, como es el caso del lanzador europeo
Ariane. El satélite se suele inyectar en una órbita que no es todavía la final. Después,
se despliegan los paneles solares para dar suministro eléctrico, y se procede a
propulsar al satélite (mediante sus propios medios de propulsión) hacia la órbita
final. Una vez en su órbita final y en correcto funcionamiento, el satélite pasará a
entrar en fase de operaciones.

A veces, alcanzar lo que podríamos calificar como órbita final cuesta muchos años.
Tome el ejemplo de la sonda interplanetaria Rosetta, de la ESA. Se lanzó en marzo
de 2004, y en el momento de escribir estas líneas, la misión se espera concluir en el
año 2014. Se le hizo abandonar la atracción terrestre, alcanzando una órbita
heliocéntrica —es decir, alrededor del sol, como hacen los planetas del sistema
solar—. En ese viaje alrededor del sol, la sonda ha pasado tres veces cerca de la
Tierra y una vez cerca de Marte, para conseguir energía suficiente para catapultarse
hacia su objetivo final, el cometa Churyumov-Gerasimenko, al que se acercará en
2014, tras el encuentro y observación de una serie de asteroides en el camino, y un
periodo de hibernación. Allí, a 800 millones de kilómetros del Sol, encenderá su
sistema de propulsión para entrar en la órbita del cometa. En otras palabras, quedará
girando a su alrededor. Más tarde, soltará a la sonda Philae, que se posará y se
anclará sobre el cometa, realizará mediciones utilizando diversos instrumentos de
medida que incluye en su carga útil, y las transmitirá a la sonda Rosetta, que
retransmitirá los datos hacia la Tierra. Todo esto, con la misión o propósito de
obtener importantes datos sobre la composición química del cometa, lo cual nos
podría permitir adquirir valiosa información científica acerca de las condiciones
existentes cuando se formó el sistema solar.

Cabe indicar que, en estos proyectos, además del satélite es necesario desarrollar y
desplegar todo un conjunto de estaciones terrestres —o emplear infraestructuras
terrestres ya existentes— que puede incluir estaciones de monitorización y control,
estaciones de transmisión de datos, estaciones de medida, etc. Visto así, el satélite
es, en realidad, un componente del diseño del proyecto, que conforma lo que se suele
llamar «segmento espacial», que se complementa con el «segmento terrestre» y el
«segmento de lanzamiento». Además, en algunos proyectos es necesario desarrollar
equipos para que los usuarios puedan explotar las señales generadas por el sistema,
por lo cual también puede existir un «segmento de usuario».

PASANDO AL AUTODISEÑO PERSONAL

Lo explicado en las secciones anteriores le ha dado un buen conocimiento de fondo

sobre cómo funcionan los proyectos espaciales. Conocimiento general, pero sin
embargo, fundamental, y que no todo el mundo conoce.

Habrá podido percibir claramente la complejidad de los proyectos espaciales.

Seguramente ya podrá entender por qué un proyecto espacial puede durar más de una
década. Y de ahí le resultará más sencillo comprender por qué en los proyectos
espaciales se hacen planes una década por delante, o incluso más.

Ahora es el momento de pasar al dominio más importante: el de su propio

crecimiento personal.
Sintetizando mucho, y centrándome en los temas de interés para el autodiseño
personal, los grandes proyectos de ingeniería aeroespacial definen (en orden):
1. Una misión.
2. Una visión.
3. Objetivos.
4. Y después entran en los detalles (definiendo metas).

Diciendo lo mismo de otro modo, los proyectos espaciales —y en general, cualquier

proyecto de ingeniería— definen (en orden):
1. El propósito o misión . Como imaginará —y como ocurre en cualquier profesión
— un ingeniero que trabaja duramente durante diez años en el mismo proyecto, a
veces realizando sacrificios personales, termina preguntándose más de una vez:
«¿por qué hago todos estos esfuerzos?». Cuando surge esa pregunta, la respuesta está
en el propósito del proyecto.

2. Una visión : se trata de lograr «ver» el proyecto ya terminado y funcionando,

sirviendo satisfactoriamente al propósito para el cual fue concebido. En los
proyectos espaciales, se trata a menudo de una visión a largo plazo —años—.

3. Objetivos o hitos intermedios que el proyecto deberá ir alcanzando para poder

llegar progresivamente hacia esa visión.

4. El camino. Se avanza hacia esos objetivos, ahora sí, fijando un camino concreto
hacia los mismos, que se define a través de metas. Se aplican conocimientos
especializados de ingeniería para llevar a cabo las diferentes fases del proyecto
(diseño, desarrollo, integración, verificación, etc.).

Se trata de un recorrido que comienza por la parte más «filosófica» —que define el
sentido o razón de ser del proyecto— para pasar después a una parte creativa, donde
hay que ser capaces de crear una imagen mental del proyecto hecho realidad,
desdoblando después esa visión en objetivos intermedios más tangibles. Finalmente,
es posible definir un camino concreto, que conduce hacia los objetivos intermedios a
través de metas. En resumen, las metas conducen hacia los objetivos, y los objetivos
hacia la visión.

Si un proyecto se condujera sin una clara misión y visión, entonces andaría perdido.
Posiblemente progresaría, pero es muy difícil que lo hiciera por la vía más rápida.
Lo más probable sería que iría a la deriva en muchas ocasiones, y progresaría en
modo «prueba y error». Es decir, el proyecto andaría en la dirección que cree
oportuna, y al tropezar y caerse, se daría cuenta de que esa dirección no es la
correcta, y emprendería otra. Tras muchos tropiezos, el proyecto iría aprendiendo de
sus errores, y enderezando su dirección. Y además de ese largo recorrido, quedaría
un gran problema: al no tener visión, es muy difícil —si no imposible— saber dónde
está el final del proyecto…

Si un proyecto progresa de este modo, al final es necesario terminarlo en algún

punto, que es muy difícil de determinar, y conformarse con lo que se ha logrado.
Normalmente, ése punto llega el día que el dinero se acaba… La situación más
normal es que lo anterior no ocurra, puesto que se sigue una lógica de desarrollo
adecuada, definiendo una misión y visión claras desde el comienzo.

No es nada bueno para un proyecto avanzar a través de la prueba y el error. Es

posible que se alcance algún objetivo, pero se hará por el camino más largo y duro.
El hecho de partir de una clara visión y misión soluciona el problema, y ordena las
cosas. En nuestra vida ocurre lo mismo. Sin una clara misión y visión, vamos a la
deriva, avanzando a base de pruebas y errores, y no somos felices. No sabemos por
qué damos cada paso que damos, y no sabemos bien a dónde queremos llegar, ni
cuánto falta para llegar…

Por ello, en las siguientes secciones vamos a recorrer esos importantes elementos
antes presentados, y ver cómo transportar lo aprendido de esas fases al dominio de
nuestro crecimiento personal.

LA MISIÓN

La misión responde a por qué hacemos lo que hacemos en nuestra vida. Es la razón
de ser de lo que hacemos. Da sentido a nuestra vida. Nos permite ser conscientes de
para qué estamos aquí. Nos permite saber qué aportamos a través de nuestra
experiencia humana, y para quién lo aportamos. Como introducía en la sección
anterior, cuando nos preguntamos por qué hacemos lo que hacemos, la respuesta nos
la proporciona nuestra misión.

Imagine un ingeniero que trabaja en un proyecto que va a ayudar considerablemente a

los agricultores europeos a realizar su trabajo con mayor eficiencia. Dicho ingeniero
pasa horas, días, meses y años alrededor de fórmulas, ecuaciones, esquemas… O
quizás, si trabaja en un nivel de liderazgo, pasa mucho tiempo resolviendo conflictos
interpersonales, realizando negociaciones, motivando a su equipo, etc.

En ambos casos, es muy fácil que, antes o después, se pierda la conexión con el
propósito. Imagine que llega cada día a la oficina, encontrando decenas de gestiones
urgentes a realizar. Al finalizar una larga jornada laboral, se marcha a su casa con
una tremenda fatiga mental, y preguntándose por qué hace lo que hace… ¿Cuál es
realmente su motivación? ¿Para qué sirve lo que está haciendo? ¿Está aportando algo
realmente útil? ¿Qué sentido tiene poner tanta energía en su trabajo? Opino que todo
ingeniero ha pasado alguna vez por esos momentos. Quien se dedica a los detalles
técnicos, necesita saber qué contribución está haciendo con su trabajo intelectual.

Quien se dedica a la gestión o el liderazgo, necesita saber lo mismo, de hecho, es

esencial para realizar su trabajo. En este ejemplo, si usted no tiene claro el propósito
al cual contribuye, es fácil que termine perdiendo el entusiasmo y la motivación. Sin
misión, lo que hacemos pierde sentido, y nosotros nos desanimamos.

Recuerde que, en un proyecto de ingeniería, la misión debe estar conectada con los
requisitos de un cliente, para que el proyecto tenga sentido. En el ejemplo, es
necesario conectar con los requisitos de la comunidad representada por los
agricultores europeos.
Y lo anterior se puede extender a cualquier ámbito de la vida. Aunque tengamos
claro lo que queremos hacer y cómo hacerlo, antes o después, cuando nos
sumergimos en los detalles, empezamos a enfrentarnos a diferentes problemas, que
fácilmente nos hacen perder la conexión con nuestro propósito.

Para darle un sentido a lo que hacemos, es necesaria una misión. En el ejemplo

anterior, si usted sabe que todo lo que hace está contribuyendo a hacer el trabajo de
los agricultores europeos más fácil, entonces tiene una razón para hacer todo lo que
hace. Sentirá una mayor motivación y ganas de hacer. Incluso sentirá motivación por
conocer mucho mejor a dicha comunidad, sus problemas, necesidades, trabajo, etc.
En el fondo, no dude que estará desarrollando también su empatía.

Si está sumergido en ecuaciones y fórmulas, tiene en todo momento claro que está
haciendo una importante contribución a la agricultura en Europa. Si está abordando
el liderazgo de un equipo, tendrá igualmente una positiva sensación al conocer el
valor de lo que está haciendo. Sabe que invierte mucha energía, pero sabe para qué
la está invirtiendo. Y sabe que lo hace para algo muy importante.

Habiendo explicado lo anterior, no es de extrañar que las más prestigiosas empresas

tengan una declaración de misión desde su fundación. Ésta marca el propósito
general con el que se alinea toda la empresa y sus proyectos.

Y si es tan importante para las empresas tener una misión… ¡Todavía lo es mucho
más en nuestra propia vida!
Es esencial que tengamos claro cuál es nuestro propósito. Nos permite saber en cada
instante por qué hacemos lo que hacemos. Si caemos en momentos en los que nos
preguntamos por qué hacemos lo que hacemos, allí tenemos nuestra misión, que nos
da respuesta inmediata. Además, nos ayuda a tomar decisiones importantes: elegimos
aquel camino que se encuentra en línea con nuestra misión. Y también nos ayuda a
fijar metas consistentes con nuestro propósito, y que por tanto, nos permitirán ser
felices durante todo el camino hacia su consecución. Por si fuera poco, gracias a
nuestra misión, podemos tomar objetivos que parecen escapar de nuestro propósito,
y reorientarlos o adaptarlos al mismo.
Lo mire como lo mire, disponer de una misión es esencial para sentir en todo
momento que nuestra vida tiene sentido. Una persona sin una clara misión es posible
que emprenda muchos proyectos, y posiblemente tenga muchos éxitos, pero están
desordenados, y no siguen un claro rumbo, por lo cual la persona termina —antes o
después— en un estado de desánimo. Cuando no tenemos misión nos separamos de
nuestra esencia, y de ahí que la palabra desánimo se define como falta de ánimo, y la
R.A.E. define ánimo como «Alma o espíritu en cuanto es principio de la actividad
humana». Nuestra misión nos reconecta con nuestra esencia.

SU DECLARACIÓN DE MISIÓN
Ahora es el momento de determinar su misión, y escribirla en forma de texto —al
que llamamos «declaración de misión»—. Para ello, debe responder a tres preguntas
clave:

1. ¿Quién soy? O dicho de otro modo: ¿cuáles son los talentos que me hacen único?
2. ¿Qué voy a aportar con esos talentos?
3. ¿Para quién?
Las preguntas anteriores son fáciles de plantear, pero no necesariamente sencillas de
responder.

Nadie nace sabiendo realmente cuál es su propósito. Se encuentra a través de un

proceso de «despertar», que puede aparecer de muchas formas. Normalmente, la
mejor escuela para descubrir nuestro propósito es la de la vida. Hoy creemos
conocer a la perfección el mundo que nos rodea y, de repente, surge algún
acontecimiento que nos hace ver que lo que creíamos no era del todo correcto, y ese
desequilibrio nos va dando un mayor nivel de conocimiento. Nos acerca más hacia la
realidad, y nos impulsa a conocernos un poco mejor, y emprender la búsqueda de
nuestro propósito.

Tome a las personas que han pasado a la historia por sus vidas ejemplares y
exitosas. Todas ellas tienen un denominador común: se vieron impulsadas a
descubrir cuál era su propósito, lo hicieron, y consagraron su vida a dicha misión.
Los grandes líderes que han dejado páginas escritas en la historia de la humanidad
han tenido clara una misión, a la cual se han entregado. Por supuesto, hay misiones
más nobles que otras, pero ese es un tema en el cual no deseo adentrarme. En esta
obra, me refiero siempre a definir una noble misión, que conecte con su espíritu, y no
con su ego.

No tenga duda de que la escuela de la vida tenderá a llevarle hacia ese despertar,
pero mi recomendación es que adopte una actitud mucho más proactiva. No espere a
que ese despertar de la búsqueda llegue para buscar su misión. En su lugar…
¡Búsquela ya!

Empiece por descubrir cuáles son los talentos naturales con los que ha nacido.
Todos los tenemos, y son únicos. Seguro que ha tenido alguna vez momentos en los
que estaba realizando alguna actividad, y el tiempo pareció detenerse. Pasaron
horas, y usted seguía realizando dicha actividad con todo su entusiasmo y
satisfacción. Podría continuar muchas más horas sin dejar de sentir satisfacción. En
esos momentos, es muy fácil que esté realizando una gran inversión de energía, pero
sin embargo, no estará experimentando ningún esfuerzo, y por ello, no se cansa —
todo lo contrario—.

Tome un ejemplo, imagine que usted encuentra que desarrollar software es una tarea
difícil y que le agotaría mucho realizar. Se agota sólo de pensarlo… Sin embargo,
cuando toca música con su guitarra, pasan las horas sin darse cuenta. Sólo existe
usted y su guitarra. Cualquier distracción simplemente no entra en su experiencia.
Usted y su guitarra se funden en un único ser. ¡Es ciertamente una experiencia
meditativa! En este ejemplo, tocar la guitarra, o posiblemente la música en general,
es uno de sus talentos. Si usted intenta dedicar su vida a los ordenadores, antes o
después experimentaría frustración, desánimo, etc. Pero, sin embargo, si da un giro a
su vida, y la orienta alrededor del mundo de la música, quizás tenga ante usted
infinidad de metas a alcanzar, pero en el camino hacia las mismas será inmensamente
feliz, pues lo va a recorrer a través de su pasión por la música y la guitarra.
Seguramente trabajará mucho, pero sin el menor esfuerzo. ¿No es fantástico? Sin
duda, tener claro su propósito es esencial para alcanzar el éxito por la vía de la
felicidad.

Cuando haya identificado sus talentos, es momento de pasar del campo de la

identidad al del servicio. Se pueden tener muchos talentos y ser conscientes de ello,
pero si no se hace nada con ellos, entonces de poco o nada sirven. Es el momento de
responder a la segunda pregunta, determinando qué queremos aportar con esas
características que nos definen como seres únicos. No debe tratarse de un objetivo
concreto a corto plazo. No se trata de metas. Se trata de un aporte constante, del que
siempre podrá dar más y más durante su vida.

Finalmente, deberá pasar a la última pregunta, determinando a quiénes va a servir a

través de su misión. ¿Al mundo? ¿A una comunidad en particular? ¿A su entorno
laboral? Las posibilidades son innumerables. No tiene por qué orientar su misión
hacia un único destinatario, sino que pueden ser varios.

Volviendo al ejemplo de la música, podría determinar que su deseo es lograr

transmitir una actitud mental positiva al mayor número de personas en el mundo. Con
todos los elementos ya en mente, podría escribir una declaración de misión como la
siguiente:

«Lograr que el mayor número de personas en el mundo experimente una actitud

mental positiva, a través de mi música».
Cada día hará algo para dar un paso más en esa dirección. Vivirá consagrado a su
misión, y eso le hará feliz y le dará un significado a todo lo que hace. Probablemente
encontrará momentos difíciles, pero en su misión obtendrá motivación para seguir
adelante.
No hay reglas en cuanto a la extensión, pero es conveniente ser breve. Puede
comenzar con un borrador un tanto extenso, no es problema. De hecho, ¡es
infinitamente más que no tener declaración de misión! Y además, es normal. Lo
habitual no es escribir la misión a la primera y no cambiarla jamás. Tendrá un punto
de partida para ir perfeccionándolo con el tiempo. Tome la determinación de revisar
ese texto periódicamente (mi recomendación es al menos una vez por semana). Poco
a poco, irá haciendo modificaciones, consiguiendo una misión cada vez más clara. Y
antes de lo que esperaría, ya estará acortando el texto, y posiblemente dejándolo en
una frase.
Le animo a tomar la determinación de escribir su declaración de misión. Si aún no lo
ha hecho, no tenga duda de que hacerlo le va a cambiar la vida hacia mejor, dándole
rumbo. Sentirá más seguridad en cada paso. Tendrá una poderosa brújula para no
perder el Norte. Tomará decisiones con mayor seguridad. Disfrutará de todo lo que
hace.
Además de escribir su declaración de misión —que no es poco— no olvide que para
sacarle partido, es importante leerla periódicamente.

LA VISIÓN

Una visión define en qué queremos convertirnos en un futuro. Implica la utilización

de nuestra mente para proyectarnos hacia el futuro, y crear una imagen mental de lo
que queremos alcanzar. Dicho de otro modo, se trata de utilizar nuestra imaginación.

Las más prestigiosas empresas de todo el mundo, y en todas las áreas del mercado,
definen también una declaración de visión. Los grandes líderes que han escrito
páginas en la historia de la humanidad, han tenido clara su visión, y se han entregado
en cuerpo y alma a su consecución.

Una empresa con visión sabe a dónde quiere llegar. Pero, para llegar allí, hay
infinidad de posibles caminos, y muchos de ellos llevarían a la empresa hacia sus
objetivos por terrenos no deseados, que provocarían más frustraciones que alegrías.
Si la empresa tiene también una clara misión, entonces avanzará hacia su visión por
un camino correcto, que reportará satisfacciones, además de éxitos.

Lo mismo es aplicable a su propia vida. Además de una misión, es necesario que

escriba una declaración de visión.
En los grandes proyectos de ingeniería, suele ocurrir que cada proyecto funciona, en
cierta manera, como si se tratara de una gran empresa. En el sentido de que cuenta
con su propia misión —por supuesto alineada con la misión de la organización— y
también con una ambiciosa visión. He tenido la oportunidad de contribuir en los
esfuerzos realizados para definir la visión de proyectos en términos de diez e incluso
más años. Se trata de situarse en ese futuro lejano, con el sistema haciendo lo que se
espera que haga, y teniendo en cuenta cómo habrá evolucionado posiblemente todo el
panorama que lo rodea, a nivel espacial, futuros usuarios, necesidades, nuevas
tecnologías, etc. En el caso de los sistemas espaciales, es un ejercicio absolutamente
esencial. De no hacerlo, se puede terminar desarrollando soluciones muy
interesantes, pero que diez años después no encajen bien con lo que está pasando
alrededor —otros sistemas, nuevas tecnologías, nuevas necesidades de los usuarios,
etc.—.
Al igual que en el campo espacial, en nuestra vida es esencial proyectarnos hacia el
futuro, y crearlo ya. Es importante hacerse muchas preguntas, para crear una imagen
lo más clara posible en nuestra mente. Debe reflejar en qué nos queremos convertir.
Una visión nos da esperanzas de futuro. Nos inspira. Con una visión, un líder puede
motivar a muchas personas a seguirle en una misma dirección. La visión nos da una
dirección, y cuando fijamos metas, lo hacemos en dicha dirección. Con la misión
nuestra vida cobra sentido. La misión nos entrega una brújula. Con la visión, nuestra
vida toma, además, un rumbo bien determinado.
Debemos verlo hecho ya realidad. Al principio la imagen quizás no es muy nítida,
pero al ir haciéndonos más y más preguntas, vamos aclarando más y más detalles.
Como le decía antes, es importante que entre en un proceso de reflexión. Se trata de
una etapa creativa de recolección de ideas. La información que necesita ya está en su
mente, pero es necesario dejar que fluya hacia fuera. Para ello, es importante hacerse
muchas preguntas, que le permitan ir aclarando esa visión. Es un proceso que toma
su tiempo, y no debe forzarse. Si no encuentra respuestas inmediatamente, déjelo
estar por el momento, y retorne a sus ocupaciones diarias. Ya lo retomará más tarde,
y entre tanto, seguramente habrán florecido ideas. Sobre todo no olvide formularse
preguntas, porque con ellas estará pasando órdenes a su mente subconsciente, que
trabajará todo el tiempo en proporcionar respuestas. Entre las muchas preguntas que
se formule, no olvide imaginar que usted ya es el tipo de persona en que quiere
convertirse. ¿Cómo piensa? ¿Cómo habla? ¿Cómo se siente? ¿Cómo se comporta?
Y algo de extrema importancia: no genere resistencias a su creatividad. Debe
permitir que las ideas afloren desde su subconsciente. No establezca una barrera.
Seguramente, cuando empiece a proyectarse hacia el futuro, surgirán muchos
«peros»… Algunas cosas le parecerán sencillamente imposibles, creerá que nunca
podrá lograrlas, o toda suerte de mecanismos resistivos que su mente fabricará para
usted…
Es muy importante, en esta etapa, que no se concentre en cómo llegar hasta su visión.
Concéntrese únicamente en qué quiere convertirse en el futuro. Olvide el camino
para llegar hasta allí. Ahora es demasiado pronto para ello, y además constituirá una
resistencia en su propia contra. Empezaría a encontrar todo tipo de dificultades, o
incluso llegaría a pensar que es imposible alcanzar esa visión. Si se deja llevar por
esas resistencias, lo más probable es que abandone antes de obtener una clara
imagen de su visión. E incluso si la obtuviera, creería poco en ella, lo cual es igual
de malo —o peor—.
¡No caiga en esa trampa! Imagine que no existe ninguna limitación. Tiene todo el
dinero del mundo, todo el tiempo, toda la energía… Imagine que no le falta
absolutamente de nada. Ahora, en esa situación, ¿en qué desea convertirse?
Escríbalo en forma de una declaración de visión. Debe ser breve —en general, se
puede hacer más corta que la declaración de misión—. Además es importante que
sea positiva. Y lo dicho anteriormente es tan importante, que me permito repetirlo:
su declaración de visión debe ser general, concentrándose en el qué, pero no en el
cómo. Y si puede ser flexible, todavía mejor. Le animo a escribir su declaración de
visión. Es un recurso imprescindible para un líder en cualquier campo, y por tanto,
lo es para todo ser humano como líder de su propia vida. Al igual que ocurría con la
declaración de misión, lleva su tiempo, pero como dijo alguien muy sabio, todo viaje
de mil kilómetros empieza con un sólo paso. ¡Dé ese paso! Tendrá algo por lo cual
comenzar. Quizás sea algo imperfecto, pero pronto tendrá más y más ideas para ir
dando nuevos pasos, y hacerlo más y más perfecto. Al igual que ocurría al definir
una misión, no dude que es un esfuerzo que le reportará grandes cambios positivos
en su vida, y empezará a verlos mucho antes de lo que imagina.

LOS HITOS INTERMEDIOS Y LAS METAS

Los dos elementos anteriores nos dan un guiado de alto nivel, y de gran alcance en
nuestra vida. Son elementos directores, de guiado, de orientación. De hecho, cuando
hablamos de una visión, nos referimos a objetivos a largo plazo. Pero para llegar a
alcanzar esa visión, es necesario seguir una sucesión de logros, de gran importancia,
pero de menor calibre, que nos irán conduciendo hacia esa visión.

Se trata de una serie de logros intermedios, que tienen lugar a medio plazo, y que se
relacionan entre sí, conduciendo hacia esa visión. Éstos se denominan objetivos,
aunque también podemos llamarles hitos (en inglés milestones).

Cada uno de esos objetivos se alcanza a través de una sucesión de metas, a las
cuales se llega a través de tareas o proyectos bien definidos. Podemos decir que
nuestra visión a largo plazo se alcanza a través de la consecución de una serie de
objetivos, a los que se llega a través de la consecución de una serie de metas.

Aquí puede apreciar la diferencia entre visión, objetivos y metas. Nuestra visión se
enfoca a largo plazo. Marca una dirección a seguir. Es general, flexible, positiva, y
no se le asignan fechas concretas.

Los objetivos son más concretos, aunque todavía no es posible asignar fechas
concretas. Sin embargo, al menos se puede realizar una estimación a grandes rasgos.
Los objetivos se concentran en el qué y no en el cómo.

A los objetivos se llega a través de una serie de metas que, ahora sí, son tangibles y
manejables. Son concretas, se pueden asignar fechas, medir el progreso, etc.
Mientras que los objetivos se centran en el qué, las metas se centran ya en el cómo.

La visión marca una dirección, y los objetivos trazan una aproximación del camino a
seguir. Finalmente, las metas definen un camino concreto a recorrer.

Lo anterior le adelanta algo muy importante, que es la importancia de dividir para

vencer. En efecto, comenzamos por algo a muy largo plazo y poco tangible, y lo
desdoblamos hasta llegar a un nivel más manejable, donde podemos empezar a hacer
incluso estimaciones bastante precisas de tiempos, costes, etc.
El hecho de tener una visión clara nos proporciona orden, y dirección. Es posible
comenzar a trabajar y entrar en toda la complejidad del proyecto, sabiendo en todo
momento que se avanza en la dirección correcta. El hecho de tener objetivos
intermedios, nos proporciona la satisfacción de alcanzar hitos importantes, que nos
recuerdan que estamos moviéndonos hacia la dirección correcta, y estamos
realizando progresos considerables en dicha dirección. Esto proporciona, como
mínimo, motivación y entusiasmo. Finalmente, disponer de metas a corto plazo
concretas y tangibles, nos permite movernos en el camino con suficientes recursos
para guiarnos, saber dónde estamos, estimar cuánto falta para llegar al siguiente
punto importante, y poder detectar cualquier desviación a tiempo de ser corregida.
Nos otorga un excelente sistema de guiado, con el cual nos sentimos seguros en el
camino. Y, además, nos entrega esa motivación que necesitamos a corto plazo para
seguir avanzando en tan largo camino. Todo lo anterior debe hacerse siempre con un
claro propósito en mente, que recuerda la razón de ser de todo lo que hacemos, y nos
permite ser felices con cada paso que damos, porque sabemos que estamos haciendo
importantes contribuciones a un propósito mayor.

DIVIDA Y VENCERÁ

Comience por su visión a largo plazo, luego identifique objetivos a medio plazo, y
finalmente llegue a definir metas a corto plazo(al menos, identifique la siguiente meta
frente a usted). Después, concéntrese en recorrer el camino hacia la siguiente meta.

Cuando la alcance, verá con mayor claridad cuál es la próxima meta, sin perder de
vista sus objetivos a medio plazo, y su visión a largo plazo.

Permítame ponerle un ejemplo basado en la aviación. Para cada vuelo, un piloto

dispone de un plan de vuelo asignado, que programa habitualmente en el sistema de
navegación de la aeronave. Dicho plan incluye —además de otros datos importantes
— el punto de partida, el destino, y una serie de puntos intermedios por los cuales
deberá pasar la aeronave. El punto de partida equivale al momento presente, a
nuestra situación actual. El punto de destino equivale a nuestra visión. Y los puntos
intermedios son equivalentes a los logros a medio plazo que mencionaba antes.
Después, la tarea consiste en llegar hasta cada punto intermedio, y para ello los
detalles son ya medibles y tangibles. El piloto sabe cómo hacerlo, y cuenta con
multitud de indicadores y de métodos para comprobar que el avión se dirige por la
ruta correcta hacia el siguiente punto intermedio, y también para detectar
desviaciones a tiempo.

Como puede ver, la aviación, a través de la experiencia de más de un siglo, conoce

bien el valor de dividir para vencer. ¡Le animo a pilotar ese avión que es su vida de
la misma forma!

Es muy importante tener una visión personal, es decir, objetivos muy ambiciosos a
largo plazo. Pero después, hay que desdoblar esa visión en objetivos intermedios.
Esto le permiti rá desdoblar el camino hacia su visión como una sucesión de fases
genéricas. De esta forma, cada fase es la sucesión de tareas entre hitos intermedios.
Esas fases no son aún demasiado concretas, pero ya dejan ver al menos un borroso
camino. Eso es mucho más importante de lo que aparenta.

Después, tome la siguiente fase ante usted, y divídala en una sucesión de

subobjetivos a más corto plazo. Ahora el camino ya se vislumbra más claro.

Concéntrese en el siguiente subobjetivo que tiene ante usted. ¿Es suficientemente

concreto? Si no es así, vuelva a dividirlo en una sucesión de subobjetivos.

Al final, cuando haya dividido lo suficiente, céntrese en el siguiente objetivo que

tiene ante usted, y póngase en marcha para lograrlo. Ese objetivo ya es lo que
llamamos propiamente una meta. ¿Y cómo sabrá que se trata de una buena meta?
Debe asegurarse de que su meta:

• Sea específica. No en vano, ha recorrido un camino de tipo «divide y vencerá»

para poder llegar a fijar una meta suficientemente detallada, para la cual se sabe
claramente qué hay que hacer.
• Sea manejable. Se debe poder pasar a la acción. Deben estar claros cuáles son los
pasos a dar para alcanzar la meta. Arriba hablábamos del qué, y ahora del cómo.
• Sea realista. La meta que ha fijado debe ser alcanzable en el plazo que ha
estimado, con los recursos que tiene a su disposición. Fijar metas no alcanzables
puede conducir fácilmente hacia la frustración.
• Sea medible. Tiene que ser posible medir dónde se encuentra en cada momento con
respecto a la meta, e incluso realizar estimaciones del tiempo que le costará
alcanzarla.
• Sea oportuna. Debe tener una clara fecha de finalización asociada, que debe ser
oportuna con respecto a las necesidades de los objetivos mayores que persigue.

Si es capaz de fijar metas que cumplen con todo lo anterior, entonces ha llegado a un
nivel correcto en su proceso de dividir para vencer.

FIJANDO PLAZOS

En cuanto a la estimación de fechas límite para el cumplimiento de metas, siempre

digo que es bueno asignar fechas no sólo a las metas, sino también a nuestros hitos
intermedios, así como a nuestra visión. Pero es necesario hacerlo con precaución,
puesto que de otro modo puede conducir a la frustración.

A nivel de visión, estamos hablando de un camino todavía borroso y es muy difícil

estimar fechas precisas. Es preciso ser conscientes de ello, y por tanto adoptar cierta
tolerancia. Mi recomendación es que intente estimar en qué año lo alcanzará,
asumiendo siempre un razonable margen de error.

Cuando fije su visión, le aconsejo estimar un año de consecución, pero siempre

comprendiendo que es imposible calcularlo con precisión, y que es probable que al
final exista un margen de desviación. Tómelo simplemente como algo normal, que
ocurre debido a lo lejana que queda la meta final…

Con los hitos intermedios ya podrá fijar un año de consecución con mayor precisión,
y por tanto menor margen de tolerancia. Cuando avanza hacia su próximo hito, puede
ya tener una más clara idea de si va con poco o mucho retraso, y tomar las medidas
apropiadas.

Finalmente, con las metas propiamente dichas, los plazos deben ser mucho más
precisos, y con mucha menor tolerancia. Según el nivel de división al que ha llegado,
puede encontrar adecuado fijar un mes del año o una semana concreta, mientras que
para otras metas más específicas, puede llegar a fijar una fecha concreta con mes, e
incluso día.

FINALMENTE, LOS DETALLES

Cuando ya se encuentra avanzando hacia una meta, entonces sabe perfectamente a

adonde quiere llegar, y cómo va a llegar. Es el momento de entrar en los detalles. El
camino ya está trazado, y ahora hay que caminar. Empezó con el qué, y ahora ya se
encuentra en pleno terreno del cómo.

En los pasos anteriores las habilidades que más cuentan son las que tienen que ver
con el hemisferio derecho de su cerebro: creatividad, liderazgo, visión, intuición,
etc.

Ahora llega el momento de desplegar el potencial de su hemisferio cerebral

izquierdo. Es el momento de razonar, tomar decisiones, planificar, medir, etc.

En todo el camino, no deje de adquirir conocimientos. Cuanto más aprenda, llevará a

cabo todos estos pasos en su proyecto de vida cada vez mejor, más lejos, y más
rápido. Encontrará más adelante un capítulo completo acerca de este importante
aspecto.

UNA EXPERIENCIA SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNA CLARA MISIÓN

Y VISIÓN

En los equipos de ingenieros que he liderado, he tenido a menudo jóvenes recién

graduados, con calificaciones excelentes, así como unas fabulosas cualidades
humanas y un futuro prometedor. He tenido el honor de seleccionarles entre los más
brillantes candidatos, a través de rigurosos procesos de entrevistas, y siempre
contando con la ayuda de reputados y muy preparados expertos en recursos humanos.

Y puedo decir que una situación muy típica consiste en que, una vez incorporados al
equipo, les he propuesto una serie de metas para comenzar, y les he motivado a
aceptar el reto de alcanzarlas. Se trata de auténticas metas, y por tanto son medibles,
específicas, alcanzables, con un plazo bien definido, y manejables.

Me alegra decir que siempre me han sorprendido por el entusiasmo que han puesto
en completar tales metas, logrando resultados siempre por encima de mis
expectativas, tanto en rapidez como en calidad. Estos jóvenes tienen una gran pasión
por los detalles técnicos, y un gran cúmulo de competencias técnicas que poner en
práctica. Y vienen deseosos de poner en marcha todo lo que saben y generar
resultados útiles. Sea cual sea la tarea —sin importar demasiado a qué proyecto
contribuye, ni en qué forma— ellos son capaces de completarla, porque cada tarea
tiene un objetivo técnico muy concreto, y ellos tienen las competencias para lograr
alcanzarlo. Puedo ponerme en su lugar, puesto que yo un día también experimenté lo
mismo.

Suelo explicarles cómo su trabajo va a contribuir al proyecto, y se sienten motivados

por ello, pero todavía no entienden completamente lo que significa (lo cual es
totalmente comprensible y normal).

Lo interesante es que, tras un cierto número de tareas, algo que ocurre siempre —en
algunos casos antes, y en otros más tarde— es que terminan preguntándose por qué
hacen lo que están haciendo. No les basta con saber que están cumpliendo una meta.
Eso ya no es suficiente motivación. Para mantenerse motivados, necesitan saber por
qué es útil el trabajo que están realizando. Como todos los seres humanos, para ser
felices, necesitan saber por qué hacen lo que hacen… Saben que están trabajando en
un proyecto de gran envergadura, pero todavía no entienden cómo su trabajo está
contribuyendo a dicho proyecto. Es normal, y a mí también me ocurrió en su día. Y
nos ocurre a todas las personas en todos los ámbitos de la vida. Necesitamos
entender la razón de ser de lo que hacemos cada día. Y como aprendió anteriormente
en este capítulo, es ahí donde la declaración de misión personal toma un papel
imprescindible.

Es entonces cuando comienzo a explicarles cuál es el propósito del proyecto, y cuál

es su visión. También en qué fases se divide, cómo se organiza el equipo del
proyecto, etc. Comienzan por estar muy confusos al respecto, puesto que es mucha
información, y asimilarla requiere su tiempo. Pero hay algo que no falla: cuando les
explico de forma muy clara cuál es la misión del proyecto, y cómo ellos están
contribuyendo con cada cosa que hacen, entonces recobran la motivación. Ahora lo
entienden mucho mejor que al principio.

En nuestra vida ocurre igual. Cuando dejamos de entender la razón de ser de las
cosas que hacemos, nos sentimos desanimados. Cuando recobramos la conexión con
la misión, entendemos de nuevo el por qué y el para qué de lo que hacemos, y
entonces recobramos la conexión con la felicidad.

Estos jóvenes ingenieros se apagan al perder la conexión con un propósito, y vuelven

a llenarse de luz cuando recobran ese vínculo, gracias a conocer su misión. A todos
los seres humanos nos ocurre lo mismo.

AHORA ES MOMENTO DE ANDAR

Llegados a este punto, hemos completado el recorrido acerca de cómo se pueden

trasladar las fases de un gran proyecto de ingeniería al campo de nuestro autodiseño
personal. Ahora es el momento de animarle a llevarlo a cabo. Escriba su declaración
de misión y de visión. Después, establezca una sucesión de objetivos que conduzcan
hacia su visión. El camino entre un objetivo y el siguiente es lo que llamamos una
fase. Tome la fase que encuentra a más corto plazo ante usted, y divídala en
subobjetivos. Si hace falta, siga dividiendo hasta obtener verdaderas metas, tal como
se ha explicado anteriormente. Ya tiene una dirección a seguir, un primer borrador
del camino general que va a seguir, y una vista muy clara del trayecto del camino a
seguir a corto plazo. Es ahora el momento de recorrerlo. Tome las metas más
cercanas, y póngase en marcha a avanzar sobre ese camino. Conforme avance, el
camino hacia sus objetivos y su visión dejará de presentarse borroso, y se convertirá
en más y más claro. Navegará en la dirección correcta, e irá creando el camino al
andar.

Por ejemplo, imagine que su misión consiste en encontrar un remedio contra el

cáncer, y su visión consiste en un mundo donde nadie padece dicha enfermedad, y los
remedios apropiados existen. Para ello identifica que debe alcanzar una serie de
objetivos en los próximos años. Primero, obtener la licenciatura en medicina.
Después, alcanzar la especialización. Después un doctorado. Tras ello, ser admitido
como investigador en un centro de investigación contra el cáncer de renombre
mundial. Y finalmente, investigar y realizar una contribución científica que permita
encontrar un remedio para la enfermedad. Este es un ejemplo que llega a dividir
hasta el nivel de los objetivos. Después, será necesario seguir dividiendo en
subobjetivos (por ejemplo en cursos de la carrera) y metas (por ejemplo, aprobar
determinadas asignaturas, etc.).

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► Una declaración de misión es esencial para vivir una vida con sentido y poder
alcanzar su visión por el camino de la felicidad.
► La falta de misión puede llevarle al desánimo. ► Escriba una breve declaración
de misión investigando cuáles son los talentos que le hacen único/a, qué va a hacer
con ellos, y para quién.
► Como líder de su propia vida, es imprescindible que cuente con una clara
declaración de visión.
► La declaración de visión es más breve que la misión. Debe ser positiva, concisa,
genérica (marca una dirección, no se trata de objetivos ni de metas concretas) y
flexible. Debe definir un sueño.
► No imponga resistencias mentales. Para escribir su visión es necesario soñar.
Vuele sin límites dentro de su sueño.
► No se preocupe del cómo, sino del qué. Imagine que no existe ninguna limitación
para usted: tiene todo el dinero y todos los medios posibles en el mundo. Ahora…
¿en qué desea convertirse? ¡Esa es su visión!
► Su visión no le da un camino, pero le da una dirección, lo cual es esencial.
► Divida para vencer. Establezca objetivos a medio plazo que le conduzcan hacia su
visión. Esos objetivos todavía no le dan un camino claro, pero al menos ya puede
empezar a ver un trayecto a seguir.
► Después, divida esos objetivos en subobjetivos a más corto plazo. Siga
subdividiendo hasta que obtenga metas que se puedan gestionar a corto plazo.
► Sabrá que una meta se puede gestionar a corto plazo si es manejable, realista,
específica, oportuna y medible.
► Cuando ya tenga fijadas esas metas, ya tiene un camino claro a recorrer a corto
plazo. ¡Es momento de comenzar a caminar! ¡Avance! ¡Póngase en marcha hacia la
próxima meta que se encuentra ante usted a corto plazo! ► Cuando llegue a dicha
meta, verá mucho más claro la siguiente. ¡Haga camino al andar!

CAPÍTULO 4

LLUVIAS DE IDEAS

LA IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD

En todo el camino recorrido en el anterior capítulo, desde la misión y la visión,

pasando por los hitos intermedios, hasta llegar a las metas más concretas, el proceso
requiere ciertamente de grandes dosis de creatividad.

Definir nuestra misión involucra reflexión, además de capturar nuestras propias

ideas. Definir nuestra visión y los hitos intermedios también lo requiere. E incluso
cuando ya hemos definido metas muy concretas, y se trata de alcanzarlas, también es
necesaria la creatividad a la hora de encontrar el cómo, buscando las mejores
soluciones.

En los proyectos aeroespaciales la creatividad es igualmente esencial. Con gran

frecuencia, es necesario recolectar ideas y llegar a soluciones. El cliente, en primer
lugar, tiene que capturar ideas para formarse una idea muy preliminar de lo que
desea adquirir. Y después, en todas las fases —definición de la misión,
especificación preliminar de requisitos, diseño preliminar, diseño detallado, y otras
fases— es necesario capturar ideas.

Incluso en las fases más detalladas, como por ejemplo durante las pruebas, es
necesaria la creatividad. A menudo ocurre que un test no funciona, y es necesario
comprender lo que ha fallado, identificar soluciones preliminares, un plan de
resolución, etc.
En el ciclo de vida de un proyecto de ingeniería —especialmente si es de gran
envergadura— siempre existe la posibilidad de que aparezcan sorpresas, y sea
necesario encontrar soluciones creativas, a veces en periodos de tiempo muy
limitados.

Es ahí donde entra en juego un proceso muy importante, al que se suele llamar
brainstorming o tormenta de cerebros, pero que yo prefiero llamar lluvia de ideas.
Como aprenderá más adelante, es un proceso también muy poderoso en el campo de
nuestro autodiseño personal.

LLUVIAS DE IDEAS EFECTIVAS

En primer lugar, me gustaría comentarle por qué no me gusta hablar de tormentas de

cerebros, y sí de lluvias de ideas. Estoy seguro de que estará de acuerdo en que
hablar de tormentas de cerebros suena un tanto negativo. La verdad es que, con ese
nombre, no anima a probarlo… ¿Quién tiene ganas de que en su cerebro se forme una
tormenta? Y lo que es peor: ¿quién quiere unir su tormenta con la de muchos otros
para crear una tormenta todavía más grande?

Ahora bien, por otro lado, a todo el mundo le gusta la satisfacción que se
experimenta al aportar buenas ideas.
Por ello, sin lugar a dudas, es mucho más agradable, motivador, y positivo pensar en
que nuestra mente vuelque una lluvia de ideas, antes que imaginar una tormenta
cerebral… En resumen, el verdadero objetivo no es crear tormentas, sino obtener
buenas ideas, en la mayor cantidad posible. De ahí que prefiera llamarlo lluvia de
ideas.
Existen diversas variantes de brainstorming, que han probado dar buenos
resultados. Pero hay una interpretación que he encontrado en muchas ocasiones y que
está lejos de ser la correcta. Precisamente por ese negativo y tormentoso nombre,
algunas personas confunden el verdadero propósito de una lluvia de ideas, y piensan
que consiste en encerrarse en una habitación y no salir de allí hasta que se haya
encontrado una buena idea.
Eso sí que es una auténtica tormenta de cerebros, porque lo que se suele conseguir
como resultado es un conjunto de cerebros atormentados, y menos ideas de las que se
podrían lograr. Debo decir que, en determinadas situaciones, no existe otra mejor
opción. Pero, en la mayoría de casos, se puede optar por alternativas mejores.
Las más conocidas variantes de brainstorming tienen algo en común: juntar a
personas en una sala, y se les fuerza a generar ideas en un determinado tiempo. Cada
variante tiene sus pros y sus contras. Se suele llegar a buenos resultados, pero nunca
son realmente óptimos, precisamente por forzar a generar ideas de esa manera.
La razón es muy simple: la creatividad no funciona así. Por un lado, es cierto que,
ante situaciones que conllevan un cierto nivel de tensión, las ideas afloran más
rápido. Por ejemplo, cuando se prepara una conferencia en la cual se van a recibir
cuestiones de un comité de expertos, eso suele generar miedo. Como todos los
miedos, suele ser infundado, ya que nadie puede saber más que uno mismo de un
tema en que uno ha trabajado durante mucho tiempo. Lo normal es intentar anticipar
las preguntas que los expertos podrían realizar, y siempre existe el miedo ante alguna
pregunta imprevista, para la cual la mente se quede «en blanco». Y, a menudo,
durante la conferencia, surgen preguntas inesperadas, y el ponente se asombra a sí
mismo generando respuestas muy creativas, que jamás habría creído ser capaz de
proporcionar en un clima tan tenso. Y es precisamente por esa tensión que se generan
ideas más rápido y mejor.
Pero, por otro lado, no es lo más conveniente crear climas de tensión para fomentar
la creatividad. Es contraproducente en diversos aspectos.
Y, finalmente, no hay que olvidar que la creatividad no es un interruptor que se
puede activar y desactivar cuando uno lo desea.. A menudo un ingeniero tiene las
mejores ideas cuando no está en la sala de reuniones, e incluso ni siquiera en la
oficina.
Tal como nos enseña la ley del efecto contrario de Emile Coué, el mero hecho de
obligarnos a generar ideas se convierte en una barrera que impide obtener ideas…
Intentamos forzar conscientemente un proceso que requiere la conexión con nuestra
mente subconsciente. Así, lo consciente se transforma en una barrera para lo
subconsciente. Después, en el momento menos esperado, cuando estamos en otra
situación diferente y nuestra mente se encuentra más relajada y concentrada,
aparecen las ideas.
Incluso si se pide a los participantes que digan sin miedo todo lo que se les pase por
la cabeza, el resultado no es óptimo tampoco. Algunos participantes no se encuentran
suficientemente inspirados. Otros no pueden evitar ciertas resistencias, como el
miedo a ser juzgado de incompetente por decir algo incorrecto, etc. Y a esto se
podrían añadir otro etcétera de casos posibles.
Siempre se dice que en un buen brainstorming es necesario no juzgar, y aceptar toda
idea, por disparatada que parezca. Precisamente las ideas más disparatadas son las
que dan lugar a los resultados creativos más brillantes. Sin embargo, esto no siempre
se cumple. A veces, quien dirige la sesión —e incluso otros participantes— juzga
las ideas. Y es muy fácil que la persona que recibe esos juicios piense que se le está
juzgando a él o ella. Esto ocurre porque todos tenemos un ego. Es una situación que
he podido experimentar en infinidad de estas sesiones, en distintas organizaciones y
distintos campos de trabajo. Y es un error actuar así.
Además, hay personas que no se sienten cómodas trabajando así, incluso si se les
promete que no se va a juzgar nada de lo que digan e incluso si, verdaderamente, no
se les juzga. No hay ninguna duda sobre la utilidad del brainstorming, pero es
necesario reconocer que hay personas muy creativas que no trabajan a gusto de esa
forma, y es una pena perder ese potencial.
Otra cosa que ocurre a veces es que suele haber una persona que viene con las ideas
ya preparadas. Esa persona suele ser quien lidera la sesión o influye en la misma. Al
final, la idea generada es muy parecida a la que dicha persona traía de casa…
¿Casualidad? En realidad, no. Esa persona tiene las mejores ideas porque ha sido
quien se ha planteado las preguntas a resolver, y ha estado bastante tiempo pensando
en ello. Ha tenido suficiente tiempo para experimentar momentos de inspiración. Le
ha dejado suficiente tiempo a su subconsciente para trabajar en su favor. Así que
llega con muchas respuestas ya preparadas en su mente. Algunas de estas personas
tienden entonces a condicionar la lluvia de ideas —e incluso manipular— para que
las conclusiones sean ésas que ya trajo en mente. No digo que siempre sea así, nada
más lejos, pero es algo que ocurre, y es necesario admitirlo.
Incluso algunas veces el conductor de la sesión no es consciente de que la está
condicionando con las respuestas que se trajo de casa.
En otro extremo, he visto también algunos casos muy claros, donde el conductor de
la sesión ha humillado a todo aquél que proponía alguna idea que se alejara de lo
que ya tenía preparado en mente.
Llegar con ideas ya generadas a una de estas sesiones no me parece nada malo.
Incluso es muy útil dar una serie de ideas generales a todos los participantes para
marcar un rumbo a seguir y canalizar la generación de ideas. Pero lo que sí me
parece mal es que sea sólo un participante quien traiga ideas preparadas, y los
demás sean forzados a generarlas en el momento. ¿Acaso no es más útil que todos
los participantes vengan con ideas que proponer?
Y esto último refleja lo que considero una auténtica lluvia de ideas efectiva, y que le
voy a exponer a continuación. Es una combinación que toma lo mejor de esas
sesiones de creatividad forzada con lo mejor de la creatividad natural que fluye de
un ser humano. La he aprendido, la he visto aplicar, y la he aplicado con éxito desde
hace años.
Se trata de hacer llegar de antemano a los participantes las preguntas clave que se
van a intentar responder, e invitarles a recolectar sus propias ideas. Esa lista de
preguntas es una herramienta esencial, que centra la mente, y pasa al subconsciente
las órdenes oportunas. Con un número de preguntas claras, bien formuladas, y en
suficiente número, el subconsciente se pondrá a trabajar para nosotros en la
dirección que le indiquemos. Se deja entonces un tiempo razonable —que depende
de cada caso— para que los participantes puedan ir generando sus ideas. Ésa es la
verdadera lluvia de ideas. Después, llega el día de la sesión creativa, y cada
participante llega con su lista de ideas a aportar. La verdadera lluvia de ideas ocurre
dentro de la mente de cada participante. Después se trata de llevar las ideas
obtenidas y ponerlas en común con los demás participantes. Es como si cada
participante llenara un cuenco con su lluvia de ideas, y después lo volcara en un
cuenco más grande donde se juntaría toda la lluvia recogida. Siguiendo el proceso de
brainstorming forzado, a menudo se logra un cuenco con algo de lluvia, pero al
mismo tiempo, mil rayos en las mentes de los participantes, lo cual no es nada
óptimo.
Con esta forma de enfocar la lluvia de ideas, el proceso conlleva algo más de
tiempo, pero se consiguen mejores resultados con menor fatiga. El proceso conlleva
una gran energía a lo largo de un periodo de tiempo. Pero se trata de energía
empleada de forma natural, sin tratar de forzar procesos que no se pueden forzar. Por
tanto, se trata de mucha energía, pero no de mucho esfuerzo. Algunas veces incluso
se organiza una segunda lluvia de ideas más tarde para llegar a un resultado creativo
todavía más preciso. Los participantes disfrutan, y no sufren tormento alguno. El
papel del conductor de la sesión es esencial para asegurar que se sigue un rumbo
correcto, y para provocar (sin manipular) la generación de ideas.
Me gustaría remarcar que el mensaje principal de este capítulo no es decirle que el
brainstorming no es útil. Todo lo contrario, es extremadamente útil, y hay muchas
formas de enfocarlo. Cada una tiene sus pros y sus contras. Según sea el propósito,
la técnica correcta a aplicar será una u otra.
Mi experiencia personal me ha enseñado que, en la gran mayoría de casos, la forma
óptima de hacer brainstorming es la que he introducido en las anteriores líneas, que
me gusta llamar lluvia de ideas. Hay excepciones, como por ejemplo el caso de tener
que resolver una situación muy crítica, bajo una gran presión de tiempo. En ese caso,
la sesión tendría que enfocarse de un modo distinto y más bien dentro del campo de
las sesiones de creatividad forzada.
Veamos ahora cómo trasladar esta importante herramienta al campo del autodiseño
personal.

LA LLUVIA DE IDEAS EN NUESTRO AUTODISEÑO PERSONAL

En el capítulo anterior ha aprendido la importancia de escribir sus declaraciones de

misión y visión. Y ha aprendido igualmente que dicho proceso entraña un periodo de
reflexión y captura de ideas. En dicho capítulo ha aprendido también las preguntas
más importantes a formularse para obtener su misión y su visión. Le recomiendo
utilizarlas como guía en su proceso de lluvia de ideas. Úselas como base y añada
tantas preguntas adicionales como considere oportuno.

Como ya sabe, hay multitud de técnicas para el brainstorming, pero algo común a
todas ellas es la existencia de un proceso de recolección de ideas. Puede hacerse en
una pizarra, en libretas, en notitas autoadhesivas, etc. Pero siempre existe ese
proceso, ese «cuenco» para recoger la lluvia de ideas. Le propongo hacerse usted
con su propio «cuenco». Esa herramienta la va a constituir un elemento muy
poderoso: una libreta dedicada a la lluvia de ideas.

Póngale título si lo desea. Decórela como más le guste. Póngale su cariño. Es un

recurso muy valioso, y un día —mucho antes de lo que pueda pensar— mirará su
libreta con infinito agradecimiento.

La libreta debe estar dedicada exclusivamente a la lluvia de ideas. Le permitirá

obtener conclusiones que jamás esperaría, que probablemente le asombren, y que sin
duda comprenderá que hubieran sido imposibles de encontrar siguiendo un proceso
consciente, lógico y razonado. Ahí está la magia de la creatividad. Está conectando
con su mente subconsciente, donde reside su mayor potencial mental y un inmenso
conocimiento del que no somos apenas conscientes. Después de esa conexión, ya
podrá aplicar un proceso consciente para ordenar las ideas.

Anote esas preguntas que le ayudarán a definir su misión en la libreta, y para cada
cuestión, deje espacio para recopilar las ideas que se le ocurran como respuesta. Le
recomiendo dejar varias páginas para cada cuestión.

Lea las preguntas cada día —mi recomendación es hacerlo al comenzar la jornada—
y si se le ocurre alguna respuesta, anótela de inmediato. Si no se le ocurre nada,
déjelo estar. Vuelva a sus otras tareas cotidianas. Deje espacio a su mente
subconsciente, que ya se habrá puesto a trabajar para usted. Cuando menos lo espere,
aflorarán las respuestas. Tenga siempre cerca su libreta para anotar las ideas, que
irán apareciendo —eso jamás lo dude—. Convierta su libreta en una de sus mejores
amigas. En cuanto aparezcan ideas… ¡No deje pasar un segundo! Anote sus ideas.
No es necesario extenderse mucho, basta con que apunte las palabras clave que
considere más significativas. También puede incluir dibujos, garabatos, etc.

Si en un momento dado siente la necesidad de escribir en un papel, ¡tome su libreta y

hágalo allí! Incluso si está realizando cualquier otra actividad y tiene cerca algo con
lo que escribir, es posible que sienta la necesidad de trazar dibujos o garabatos
sobre un papel. Si es así, por qué no… ¡Hágalo en su libreta! Incluso si lo ha hecho
sobre algún otro papel, inclúyalo más tarde en su libreta utilizando la técnica que
prefiera (por ejemplo, hay quienes prefieren pegan notitas o recortar y pegar papel).

Quizás al anotar algo no entienda nada. Pero recuerde que nuestro subconsciente nos
envía mensajes simbólicos. A veces no son claros por sí solos, pero al ir atándolos
con otros empieza a tejerse un claro mensaje. Un garabato puede parecer sin sentido,
pero quizás más tarde empiece a atar cabos. No desprecie ninguna información
aunque parezca carecer de sentido. Si una palabra le ronda la mente, anótela.

Cuando lleve un tiempo recogiendo ideas, dé un repaso a lo ya escrito para cada

cuestión. Estudie las ideas, garabatos, dibujos, etc. ¿Vislumbra algún mensaje? Todo
lo que allí encuentra es un mensaje simbólico que su subconsciente le ha ido
enviando, a través de piezas de información. Ahora es el momento de atar esas
piezas. Si no lo logra, no se preocupe en absoluto, céntrese en otra pregunta, o déjelo
estar hasta el día siguiente. No hay realmente prisa. Si intenta precipitar la
generación de ideas, el resultado podría verse degradado. Su misión y su visión son
demasiado importantes como para restarles calidad.

¡Tómese su tiempo! En todo caso, no tiene nada de malo —y de hecho se lo

recomiendo— que escriba un simple borrador de su declaración de misión y visión,
que irá mejorando día a día. Tome la decisión de volver a leer mañana sus preguntas
y respuestas, y verá que se le irán ocurriendo ideas entre tanto para ir mejorando sus
declaraciones.
Recuerde seguir las buenas costumbres de una lluvia de ideas. No debe juzgar
ninguna idea. No rechace nada. Acepte todo lo que se le ocurra. Incluso las ideas que
parecen completamente fuera de lugar, posiblemente no lo estén, y se dará cuenta
más adelante al ver su idea en conjunto con otras ideas adicionales.

Es posible que ya parta de una idea predefinida de lo que desea encontrar. Pero, aun
así, mantenga una mentalidad abierta. Tenga claro que su idea preliminar es
posiblemente muy buena, pero puede incluso mejorarla más. Deje la puerta abierta
para ello.

MÁS ALLÁ DE SU MISIÓN Y SU VISIÓN

Como ahora sabe, los ingenieros no sólo aplican las lluvias de ideas en las fases
iniciales de diseño de un proyecto. De hecho, la lluvia de ideas es una herramienta
de gran importancia a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto. Los
problemas inesperados que requieren soluciones creativas pueden surgir en
cualquier momento (producción, ensamblaje, validación, operación, mantenimiento,
etc.). En todos esos momentos, las reuniones de brainstorming —en algunos casos
bajo presión— son esenciales.

En nuestro autodiseño personal ocurre lo mismo. La técnica de la libreta explicada

anteriormente no sólo le ayudará a escribir y refinar sus declaraciones de misión y
visión. En su vida encontrará multitud de situaciones en las cuales requiere encontrar
soluciones creativas, tomar decisiones, resolver problemas inesperados, etc. Para
todo ello, su libreta se convertirá en un elemento de gran valor y utilidad, que le
permitirá conectar con la gran fuente de sabiduría que reside en usted.

Le animo efusivamente a adoptar esta poderosa herramienta y ponerla en marcha en

su vida. Utilícela primero para crear sus declaraciones de misión y visión, que si las
lee frecuentemente y vive en resonancia con ellas, su vida experimentará cambios
asombrosos. Después, extiéndala a otros aspectos de su vida, donde irá encontrando
la necesidad de generar ideas para avanzar.

Los resultados le sorprenderán positivamente. Por un lado, permítame darle las

gracias por utilizar esta técnica, y por otro lado, me permito felicitarle por
adelantado, por todos los éxitos que va a obtener, y por la mayor conexión con la
felicidad que experimentará.

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► El brainstorming es una herramienta muy importante en cualquier proyecto de
ingeniería.
► No sólo es útil en las fases de diseño, sino en todo el ciclo de vida de un
proyecto.
► De la misma forma, el brainstorming tiene un inmenso potencial en el campo de
nuestro autodiseño personal. ► En el autodiseño personal, la mejor manera de
enfocar el brainstorming es como una lluvia de ideas, tal como se ha explicado en
este capítulo.
► El enfoque de la lluvia de ideas le permite trabajar con tiempo para dejar fluir el
potencial de su mente subconsciente.
► Hágase con su libreta de lluvia de ideas y aplique la técnica aprendida en este
capítulo para escribir sus declaraciones de misión y visión.
► Extienda después esa poderosa herramienta a otras áreas de su vida. Cada día
abordamos situaciones donde las soluciones creativas son esenciales, y su libreta de
lluvia de ideas le aportará una herramienta muy poderosa. ► En situaciones críticas
en las cuales es necesario generar ideas con gran urgencia, es recomendable que
emplee otros de los métodos de brainstorming existentes, entre los cuales se
encuentra la generación forzada de ideas.
CAPÍTULO 5

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
SER CONSCIENTES DE LA SITUACIÓN Y MEJORARLA

Sin duda, para cualquier empresa u organización de ingeniería, resulta sumamente

importante mantenerse en constante crecimiento, obteniendo cada vez mejores
resultados. Esto es extensible a cualquier tipo de organización en cualquier área de
trabajo. En este capítulo nos centraremos en ese trabajo de constante mejora que
tiene lugar en los proyectos de ingeniería, y en cómo transportarlo a nuestro
autodiseño personal.

CONOCER A LA ORGANIZACIÓN Y A SU ENTORNO

¿Y qué implica mejorar? ¡Buena pregunta, sobre todo si los beneficios dependen de
ello! Para mejorar, una empresa debe aceptar dos hechos básicos.

Para comenzar, debe aceptar que se mueve en un entorno cambiante y que la empresa
no puede controlar. Hay un mercado, hay empresas con las que se compite, ocurren
acontecimientos externos, etc. Si no se adapta al cambio, la empresa no mejora, todo
lo contrario… En los tiempos que corren, una empresa de éxito necesariamente
acepta que el entorno cambia constantemente, y está preparada para adaptarse al
cambio y seguir avanzando.

En segundo lugar, es necesario aceptar que ninguna empresa es perfecta. Siempre hay
algo que mejorar. Toda empresa tiene puntos fuertes y puntos débiles. Y mejorar
significa eliminar las actuales debilidades, evitar que aparezcan nuevas debilidades,
mejorar todavía más los actuales puntos fuertes, y crear nuevos puntos fuertes. Este
ejercicio de ver las cosas como son es esencial. Si una empresa se considera
perfecta, no hará nada por progresar, y en un entorno tan cambiante, sufrirá las
consecuencias. Tampoco puede progresar una empresa que piensa que lo hace todo
muy mal, y mejorar es algo que queda muy lejos.

En resumen, para progresar en un entorno cambiante y donde habita la competencia,

una empresa debe conocerse bien a sí misma, y conocer bien su entorno. Lo primero
le dará la información necesaria para que la empresa mejore, haciéndose más fuerte.
Se trata de la parte controlable. Lo segundo —conocer el entorno— le da a la
empresa la información necesaria para poder avanzar en ese mundo externo
cambiante y que no está bajo su control.

La planificación estratégica se centra en la investigación de los factores internos y

externos de la empresa, permitiendo conocer la situación real de la misma, y
obteniendo información necesaria para continuar progresando.

Ya sea para una empresa, un proyecto de ingeniería, un departamento dentro de una

empresa, un club de servicio, o cualquier otro tipo de organización, la planificación
estratégica es esencial para progresar.
La herramienta de planificación estratégica más extendida se llama DAFO (en inglés
SWOT), y consiste en el análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades, dando lugar a un plan estratégico como resultado.

El DAFO tiene una gran aplicación también en nuestro autodiseño personal. En la

siguiente sección conocerá cómo funciona, y después aprenderá cómo aplicarlo en su
propio crecimiento personal.

EL DAFO

El objetivo de este capítulo no es entrar en todos los detalles del DAFO aplicado a
la empresa, para lo cual haría falta una mayor extensión. Sin embargo, se puede dar
una explicación resumida y sencilla de entender, que al mismo tiempo aporte lo
suficiente para llevar esta poderosa herramienta al campo del crecimiento personal.
En esta sección aprenderá cómo funciona dicha herramienta en el campo de la
empresa, y con lo aprendido, la siguiente sección dará el salto al autodiseño
personal.

La herramienta DAFO incluye el análisis de dos elementos internos a la empresa —y

por tanto controlables— y de dos elementos externos a la empresa —que no son
controlables—. Los elementos internos son las fortalezas y las debilidades, mientras
que los factores externos son las amenazas y las oportunidades.

En primer lugar, se trata de identificar los elementos externos a la empresa (no

controlables) que pueden ser de dos tipos: oportunidades y amenazas. Las
oportunidades brindan vías para avanzar, mientras que las amenazas son posibles
frenos al avance de la empresa en el entorno en el cual se mueve. Hay muchos tipos
de factores a considerar, por ejemplo de carácter político, legal, social, tecnológico,
etc. Se trata de hacer un buen análisis, identificando todos los factores que tienen
influencia sobre la empresa, y clasificar cada factor como una oportunidad o una
amenaza.

El siguiente paso consiste en identificar los elementos internos a la empresa, que

pueden ser fortalezas o debilidades. Para ello es necesario preguntarse cuáles son
las ventajas que posee ahora mismo la empresa. ¿Qué hace mejor que cualquier otra?
¿Qué características de la empresa son vistas por la competencia como fortalezas?
Estas preguntas y muchas más permiten determinar dichos puntos fuertes. Las
debilidades se obtienen preguntándose qué cosas funcionan mal y se pueden mejorar,
qué cosas se deben evitar, qué características de la empresa se perciben desde fuera
como puntos débiles, etc.

Con estos elementos se construye lo que se llama una «matriz DAFO». Se divide una
hoja en cuatro cuadrantes, correspondientes a las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades, respectivamente. Esto queda reflejado en la siguiente figura.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

En cada cuadrante se anotan los correspondientes elementos identificados. Después

se combinan entre sí parejas de cuadrantes para derivar las conclusiones más
importantes, que son las cuatro siguientes:

• Potencialidades. Se trata de las posibilidades más prometedoras que se abren ante

la empresa para explotar sus puntos fuertes. Se obtienen, por tanto, combinando las
oportunidades con las fortalezas.
• Limitaciones. Son los puntos más vulnerables de la empresa, que ponen en peligro
su progreso. Aparecen cuando los puntos débiles de la empresa se ven amenazados
por factores externos. Las limitaciones constituyen una advertencia. Es muy
importante trabajar en eliminarlas. Puesto que las limitaciones representan puntos
débiles que se encuentran amenazados por lo externo, se obtienen combinando las
amenazas con las debilidades.
• Riesgos. Son las situaciones que podrían poner en peligro el buen progreso de la
empresa. Los riesgos acontecen cuando los puntos fuertes de la empresa se ven
amenazados por factores externos. Por ello, se obtienen a través de la combinación
de fortalezas y amenazas. Los riesgos deben identificarse y analizarse, tomando las
oportunas acciones para reducir su probabilidad de ocurrencia y su severidad en
caso de ocurrir.
• Desafíos. Son los puntos que hoy todavía son débiles, pero que sin embargo se
vislumbra la posibilidad de mejorarlos y convertirlos en puntos fuertes. Para ello
habrá que invertir energía y tiempo. Los desafíos se corresponden, por tanto, con
puntos débiles ante los cuales se abren oportunidades de mejora. Por ello, se
obtienen combinando las debilidades con las oportunidades.

El análisis de la matriz DAFO conduce a estos cuatro resultados, que constituyen una
poderosa herramienta para conocer la situación de la empresa, y cómo mejorarla.

La empresa podrá trabajar ahora en trazar un plan estratégico basado en esos

resultados. Dicho plan deberá:
• Sacar el máximo provecho de las potencialidades y seguir construyendo sobre las
mismas.
• Eliminar las limitaciones.
• Gestionar los riesgos, tomando acciones anticipadas para reducir a niveles
aceptables sus probabilidades de ocurrencia y la severidad de su impacto.
• Poner energía y entusiasmo en aceptar los desafíos que permitirán a la empresa
convertir lo que hoy son debilidades en futuras fortalezas.
Conocida ya la forma de utilizar la herramienta DAFO en el marco empresarial, en
la siguiente sección aprenderá cómo emplearlo en su propio crecimiento personal.

LLEVANDO EL DAFO A NUESTRA VIDA

Al igual que ocurre en una empresa, nuestra vida también se caracteriza por una serie
de factores internos que se exponen a factores externos. En efecto, a nivel interior,
nos caracterizamos por una serie de fortalezas y debilidades. Las fortalezas se
corresponden especialmente con los hábitos y conductas de éxito, como pueden ser
la proactividad, la actitud mental positiva, etc.

También en nuestro interior residen una serie de debilidades, que se corresponden

con hábitos y conductas negativos que generan oposición a nuestro avance hacia el
éxito. Es lo que también se conoce como resistencias, que cuando se instalan en
nuestro subconsciente —a fuerza de la repetición— empiezan a funcionar en modo
«piloto automático», tratando de frenar nuestro avance hacia el éxito sin que nos
demos cuenta. Esas resistencias son las que generan sufrimiento y nos van agotando.
Es necesario invertirlas, haciendo que esa energía que se está utilizando ahora en
nuestra contra, pase a utilizarse a nuestro favor.

Tal como aprendemos mediante la ley de la atracción, la realidad que atraemos ahí
fuera en nuestra vida, se corresponde con la realidad que creamos primeramente en
nuestro interior. Como expliqué en mi libro «La ley de la autocreación», cualquier
pequeño cambio positivo en nuestra mente se amplificará como un gran cambio
positivo en nuestra vida. Y ocurre lo correspondiente cuando los cambios son
negativos. Así que nuestro universo externo es un reflejo de nuestro universo interno.
A este se le añaden hechos externos que no están bajo nuestro control, pero son los
menos en comparación con la parte que refleja lo que sí podemos controlar.

Un crecimiento personal positivo requiere que en nuestro interior resida el mayor

número posible de fortalezas, y el menor número posible de debilidades. Es como si
hubiera una batalla interna, una especie de cuerda de la que estiran las debilidades
por un lado, y las fortalezas por el otro. Si ganan las fortalezas, esta victoria interna
se reflejará como una victoria externa, en forma de éxitos. Si ganan las debilidades,
ocurrirá lo opuesto…

Así que, en muy elevada medida, nuestra realidad externa la creamos a través de
nuestro universo interior. Pero, sin embargo, no debemos olvidar que existe un
margen para aquello externo que no podemos controlar, y a menudo tampoco siquiera
anticipar.

Un conocido principio dice que la vida es un 10% de lo que nos ocurre, y un 90% de
lo que hacemos al respecto. Podemos decir, entonces, que ese 90% se corresponde
con lo que creamos interiormente, que podemos controlar, y por tanto tiene mucho
que ver con esa batalla interior entre fortalezas y debilidades. Por otro lado, el 10%
restante corresponde a todo lo que se escapa de nuestro control, y que acontece
exteriormente.

LA IMPORTANCIA DE LA PROACTIVIDAD
Lo comentado anteriormente sobre el 10% y el 90% puede ser utilizado positiva o
negativamente. En efecto, si empleamos ese 90% para crear nuestra vida ideal,
podremos llegar a gestionar oportunamente el otro 10%, y tener una vida feliz. Ese
comportamiento se denomina proactivo.

Sin embargo, hay muchas personas que utilizan el 90% para quejarse del otro 10%.
O simplemente, usan el 90% para esperar que el otro 10% —que no pueden
controlar— les entregue mágicamente lo que tanto desean, sin hacer nada por
lograrlo. Esa conducta se denomina reactiva.

Comparemos nuestra vida con un coche. Las personas proactivas saben que un coche
no conduce sólo. Saben que para llegar al destino deseado, hay que tomar el volante,
y por tanto tomar la responsabilidad de conducir el vehículo. Saben que existe un
cierto margen de riesgo ahí fuera en la carretera, donde a veces hay accidentes. Pero
ese riesgo está controlado, es asumible, y toman la responsabilidad de conducir el
coche. La probabilidad de llegar a su destino es ciertamente muy elevada. Si, por
alguna de aquellas, tienen algún imprevisto, no derrumban su vida por ello.
Simplemente saben que existía una mínima probabilidad, y ha sucedido, y aprenden
una lección para el futuro, reduciendo todavía más el riesgo de imprevistos.

Las personas reactivas sueltan el volante, y esperan que el coche les lleve a su
destino deseado. Pero, claro está, lo más probable es que el coche se estrelle antes o
después, ya que no hay conductor. Cuando eso ocurre, dichas personas maldicen su
suerte, o piensan que el destino les ha traicionado, que la vida les trata mal, etc. En
definitiva, pasan la vida sufriendo, primero esperando para ver si llega mágicamente
lo que tanto desean, y después porque ven que no llega… Alguna vez ocurre la
mínima probabilidad de que el coche caiga en el lugar deseado después de soltar el
volante. Las probabilidades son mínimas, pero puede suceder alguna vez. Les ha
tocado la lotería. En esos casos, son felices. Algún tiempo después —usualmente
poco— ya están pidiendo un nuevo deseo, y como esa remota probabilidad no
vuelve a darse, entonces vuelven a sufrir. En resumen, las personas reactivas
siempre sufren, salvo quizás en breves y puntuales periodos de tiempo.

Para ilustrarlo de otro modo, una persona proactiva que quiere cerezas planta un
cerezo. La persona reactiva planta semillas de amapola esperando que salga un
cerezo, y cuando ve las amapolas, maldice su suerte. La persona proactiva actúa
para lograr lo que se propone. La persona reactiva simplemente espera a que ocurra
mágicamente.

Lo anterior es más serio de lo que parece, porque es el caso que más predomina. Un
porcentaje muy considerable de personas tienen una conducta reactiva, y un
porcentaje reducido corresponde a las personas con actitud proactiva. Y es por ello
que hay un elevado porcentaje de personas que dicen fracasar, y un porcentaje
reducido de personas que alcanzan sus metas.
La planificación estratégica en su autodiseño personal es muy poderosa, pues el
hecho de construir su DAFO denota una conducta proactiva. Al tomar esa decisión,
está decidiendo tomar el control del volante. Al construir nuestro DAFO, tomaremos
un gran control de nuestra vida. Eso nos permitirá manejarnos mucho mejor en
nuestro entorno, y poder avanzar hacia nuestras metas incluso ante muy diversas
adversidades. Y el margen para lo imprevisto quedara mucho más reducido y mejor
controlado.

CONSTRUYA SU DAFO

Construya su matriz DAFO tal como se explicaba anteriormente en este capítulo.

Identifique y estudie sus fortalezas y debilidades. Esto le dará, cada vez más, una
visión más clara de su universo interior, lo cual es esencial para producir el cambio.

Estudie su entorno. Intente percibir cómo lo externo es un claro reflejo de lo que ha

identificado en su interior. Poco a poco lo irá viendo mucho más claro.

Identifique las oportunidades que se abren ante usted. Antes comentaba que su
universo interior se refleja ahí fuera como un universo exterior. Y esto incluye que,
ahí fuera, van a aparecer diversas sincronicidades o señales, que abrirán
oportunidades ante usted. Manténgase a la expectativa. Viva en el momento presente.
Si conecta con el ahora, y deja de tener su mente constantemente en el pasado o en el
futuro, empezará a percibir estas señales con mayor claridad. Estará más conectado
con el universo. Formará parte de su plan para ayudarle a lograr sus metas. Usted
será parte de la solución, y no se convertirá en un obstáculo. Empezará a vislumbrar
caminos ante usted que le conducirán hacia su meta. Sea consciente de esas
oportunidades y anótelas en su matriz DAFO.

Identifique también las amenazas externas que puedan existir. Éstas son resistencias
externas, que se oponen a su progreso. Por ejemplo, es posible que usted haya
compartido sus proyectos con otra persona, y esa persona se haya propuesto frenarle
para que no alcance sus metas. Es un posible ejemplo de oposición externa a anotar.

Ante las resistencias externas recuerde siempre que son un hecho, están ahí, no vale
la pena negar la realidad. Acepte que están ahí, pero no se resigne. Recuerde que
ahora, en el momento presente, usted y sólo usted tiene el poder de decidir cómo
quiere pensar, y está en sus manos tomar una decisión u otra. Su futuro depende en
menor grado de esas resistencias externas que de su actitud interna. No permita que
su barco sea conducido por el capitán de otro barco. Recuerde que el capitán de su
barco es usted y sólo usted. Ahí fuera hay más barcos, cada cual con su capitán.
Tampoco puede controlar los vientos ni las olas… Pero sí puede controlar su barco.

Con su matriz DAFO construida, pase a determinar sus potencialidades,

limitaciones, riesgos y desafíos, tal como aprendió en la sección anterior. Y con
esto, pase a escribir su plan estratégico en una o varias hojas.

Su plan debe incluir una lista de metas, siguiendo las pautas que aprendió en el
capítulo tercero de este libro. Esas metas deben llevarle hacia construir sobre sus
potencialidades, eliminar limitaciones, gestionar riesgos y aceptar los desafíos.

Además de metas, es recomendable incluir acciones específicas a emprender.

Escríbalas con claridad, y asigne fechas límite a cada acción, algo muy importante
para el posterior seguimiento del progreso.

Tenga siempre cerca su plan estratégico, de forma que pueda consultarlo

regularmente. Le recomiendo revisarlo al menos una vez por semana, y comprobar
dónde se encuentra con respecto a las metas que ha establecido en su plan
estratégico. ¿Hay alguna acción que no progresa? ¿Hay retrasos con alguna acción?
¿Hay acciones completadas? Identifique las acciones en progreso, las retrasadas y
las que están completadas de la forma que usted prefiera, por ejemplo símbolos, o
con rotuladores fosforescentes, etc.

El ejercicio de crear su plan estratégico, a través de la herramienta DAFO, no es un

proceso de unos minutos. Ni siquiera suele ser de un día. Es necesario capturar ideas
para rellenar cada uno de los cuadrantes del DAFO. Las ideas ya están ahí en su
mente pero, desde luego, no van a salir a flote de inmediato sólo con pedirlo. En el
fondo, hablamos de lo que ya aprendió en el capítulo anterior: una lluvia de ideas.
Puede utilizar su libreta de lluvia de ideas también para capturar ideas acerca de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Deje una o varias hojas
reservadas a cada uno de estos factores, y conforme aparezcan ideas, anótelas en su
libreta. Esto es equivalente a una matriz DAFO, con la ventaja de que tendrá más
espacio para anotar. Esto es algo que siempre se agradece, ya que las ideas a veces
vienen como una avalancha, y sería una lástima perder una buena idea sólo por no
poder anotarla por falta de espacio. Además, el hecho de utilizar su libreta de lluvia
de ideas es muy conveniente, ya que es una libreta que siempre tendrá a mano, para
esta y otras aplicaciones —por ejemplo su declaración de misión—. Después, a
partir de lo capturado en su libreta, si lo desea ya puede continuar en otro formato
con el resto del proceso hasta llegar a su plan estratégico, o si lo desea, puede
llevarlo a cabo allí mismo, en su libreta.

Un buen consejo: no se deshaga de su plan de acción —de hecho es necesario

consultarlo periódicamente para hacer el seguimiento del progreso—, pero tampoco
se deshaga de su matriz DAFO. Guárdela consigo. Al cabo de un tiempo razonable
—por ejemplo un semestre o un año— podrá utilizar ese DAFO para construir uno
nuevo actualizado. Verá que algunas fortalezas nuevas aparecerán, y otras se habrán
amplificado. En un caso no deseable, podría ocurrir que alguna fortaleza podría
desaparecer. Lo mismo puede ocurrir en otros cuadrantes, unos elementos pueden
mantenerse, otros eliminarse, otros transformarse o reescribirse, y otros aparecer.
Los elementos de un cuadrante podrían «mudarse» hacia otro cuadrante. Esto puede
ser bueno, o ser malo. Por ejemplo, es posible que lo que ayer fuera una debilidad,
se haya transformado hoy en una fortaleza, lo cual es bueno. Otro ejemplo: podría
ocurrir que una fortaleza se convirtiera en debilidad. Un ejemplo más: una
oportunidad de ayer, podría representar una amenaza hoy.

Mi consejo es que, cada año, fije una fecha para revisar su plan estratégico. Se trata
de analizar su estado de progreso con respecto a las metas que se marcó en su plan
estratégico. Es el momento de revisitar su matriz DAFO, y como resultado, actualizar
su plan estratégico para el año siguiente.

No me queda más que animarle de todo corazón a aplicar la planificación estratégica

en su vida. En todos los equipos humanos que he tenido que liderar, ya sean de
ingenieros, en organizaciones de servicio, y en otros campos, siempre he aplicado el
DAFO, y los resultados han sido remarcables. La experiencia durante más de una
década aplicando esta técnica en mi propia vida me ha ofrecido resultados
igualmente positivos.

Es por ello que le animo de todo corazón a que aplique la planificación estratégica
en su vida. Puede aplicarla en varios campos a la vez, de hecho, es recomendable.
Hay infinidad de campos en los que puede realizarlo, por ejemplo, el trabajo, los
estudios, el deporte, etc. En todos los ámbitos de nuestra vida están nuestras
cualidades interiores expuestas a factores externos, y por tanto el DAFO es de gran
ayuda. También se puede hacer de forma colectiva, por ejemplo, a nivel familiar, en
un equipo de futbol, etc. Junto a mi familia, hemos aplicado esta técnica en varios
ámbitos, y los resultados han sido tan positivos que nunca hemos dejado de
utilizarla.

Se trata de una herramienta que está ahí para ayudarle, y el esfuerzo de adoptarla en
su vida es algo que le reportará grandes progresos… ¡que luego no querrá
abandonar!

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► Mantenga una actitud de mejora constante en todos los aspectos de su vida.
Pregúntese frecuentemente qué aspectos puede mejorar y cómo podría hacerlo.
► Para cada faceta importante de su vida, sea consciente de sus fortalezas y
debilidades, y mantenga un buen registro de las mismas.
► Para cada faceta importante de su vida, sea consciente de su entorno. Sea
consciente de las oportunidades que se abren ante usted, así como de las amenazas
externas. ► Utilice su libreta de lluvia de ideas para capturar los elementos clave de
su matriz DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
► Para cada ámbito importante de su vida, construya su matriz DAFO para el
próximo año.
► A partir de su matriz DAFO, obtenga como conclusión cuáles son sus
potencialidades, limitaciones, riesgos y desafíos.
► A partir de lo anterior, elabore su plan estratégico personal para el próximo año.
Debe incluir metas y acciones.
► No olvide aplicar todo lo aprendido en el capítulo tercero de esta obra a la hora
de formular sus metas. ► Revise su plan estratégico al menos una vez por semana.
Analice dónde se encuentra respecto a las metas y acciones de su plan, y tome
acciones ante cualquier desviación.
► Cada año, haga una revisión del progreso que ha alcanzado respecto a su plan
estratégico. Actualice su matriz DAFO, y como resultado, actualice su plan
estratégico para el año siguiente.
CAPÍTULO 6

DISEÑO HACIA ABAJO Y HACIA ARRIBA

LOS NIVELES DE ABSTRACCIÓN

Los proyectos de ingeniería, mirados desde los detalles, suelen ser complejos. Tan
complejos, que parece imposible que la mente humana pueda llegar a
comprenderlos. Cuando era un niño, acompañaba a mi padre mientras reparaba
televisores de muy diversas marcas. Tenía una colección de libros con los esquemas
eléctricos de infinidad de fabricantes y modelos de televisores. Cuando tomaba
cualquiera de esos esquemas, pensaba que habría que tener un cerebro superdotado
para ser capaz de entender que es lo que hacía todo ese conjunto de resistencias,
transistores, chips, y otros componentes, interconectados entre sí por un laberinto de
caminos eléctricos… Gracias a mi padre, desde muy temprana edad, yo tenía una
idea general acerca del propósito y funcionamiento de una resistencia, un
condensador, un transistor, etc. Pero cuando veía esos componentes electrónicos
unidos entre sí de forma tan compleja, era incapaz de entender nada.

Años más tarde, ya como ingeniero, descubrí que nadie es capaz de entender esos
esquemas, a menos que consiga formar agrupaciones de componentes que cumplen
una función especifica, para luego entender cómo esos grupos se relacionan entre sí.
Entender un circuito era posible, sin duda. Pero para entender aquellos complejos
esquemas, era necesario comprender la noción de sistema. Lo que antes aparentaba
ser una infinidad de componentes interconectados sin sentido, empezaba a tener un
poco de lógica. Podía ver un esquema e imaginar que una zona del mismo
correspondía con un amplificador, la otra con un circuito de barrido, etc.

En otras palabras, descubrí que un complicado esquema electrónico se convierte en

algo comprensible cuando se entiende como un sistema electrónico. O lo que es lo
mismo, se entiende como un grupo de circuitos interconectados entre sí.

Cuando sólo tenía ocho años, mi padre tuvo la excelente idea de comprar un
ordenador personal. En los tiempos que corren, ese ordenador nos parecería de
broma. Sólo contaba con 2 Kilobytes de memoria RAM —lo cual es medio millón
de veces menos que la memoria RAM que tiene el ordenador con el que escribo
estas líneas—. Mi padre y yo nos sentábamos a aprender a programar en lenguaje
BASIC —un lenguaje de programación de computadoras de propósito general
orientado a principiantes, pero que logró llegar bien lejos, y que sigue utilizándose
—.

Me apasionó tanto que tomé el libro de aprendizaje y empecé a devorarlo. A los

pocos días, mi padre se asombraba de ver los programas que había sido capaz de
desarrollar, incluyendo algunos juegos de mi propia creación. El BASIC era sencillo
de leer e interpretar, precisamente por estar orientado a tal propósito. Sin embargo,
no tardé en querer programar en lenguajes más potentes, pero a la vez más
complejos. Y me pasó lo mismo que con los esquemas de televisores… Veía
multitud de líneas de código fuente —un texto escrito en un lenguaje de
programación determinado, que compone un programa— y no lograba entender para
qué servían.

Pero pasó el tiempo y empecé a entender que con los programas de ordenador tenía
que aplicar la misma estrategia que seguí con los esquemas de televisores. Tenía que
ser capaz de agrupar esas líneas de programa en subrutinas, funciones, módulos, etc.,
que cumplían con una misión concreta. Las diferentes componentes se
interconectaban entre sí, dando lugar a la funcionalidad del programa de ordenador.
Así, por dar una ilustración, lo que podían parecer 500 líneas incomprensibles de
código fuente, se podían convertir en cinco sub-programas de 100 líneas cada uno,
con funciones específicas. Más tarde fui descubriendo nuevos paradigmas de
programación, como la orientación a objetos, orientación a aspectos, etc. Y en todos
los casos, el concepto de sistema estaba bien presente.

Por tanto, un complejo programa que no entendemos comienza a ser comprensible si

lo entendemos como un sistema de software, es decir, un grupo de entidades de
software relacionadas entre sí, que forman un todo con un propósito concreto.

¿Qué se puede concluir de lo anteriormente explicado? En primer lugar, una

conclusión importante es que la mayoría de proyectos de ingeniería son
extremadamente complejos —y, a menudo, imposibles de descifrar— si se miran los
detalles. Allí sólo veremos una inmensa cantidad de componentes interrelacionados,
que no sabemos qué están haciendo concretamente. Por otro lado, si creamos
agrupaciones de componentes con funcionalidades concretas, que se relacionan entre
sí, entonces empezamos a ver mucho más claro.

Al hacer lo anterior, decimos que hemos subido a un nivel de abstracción más alto.
Hemos tomado componentes básicos, y los hemos ido agrupando en componentes de
alto nivel. Quizás, al hacerlo, todavía vemos demasiados componentes. Sin duda,
podemos volver a hacer una agrupación de componentes entre sí, subiendo a un nivel
todavía mayor. Podemos ir subiendo de nivel varias veces, y en algún momento,
vamos a llegar a una comprensión mucho más sencilla del sistema.

A la hora de entender cómo funciona un sistema, conviene ir subiendo hacia niveles

mayores de abstracción. A la hora de diseñar un sistema, lo usual es partir del nivel
más alto, donde hay unos pocos componentes interrelacionados, e ir luego
descendiendo de nivel, diseñando los detalles internos de cada componente, y luego
de cada subcomponente, etc.
En pocas palabras, a más bajo el nivel de abstracción, más detalles, pero menos
comprensión. A mayor nivel de abstracción, menos detalles, todo es más general…
Pero es más fácil de comprender.
Cuando se trabaja en cualquier sistema de ingeniería, es necesario moverse
frecuentemente de unos a otros niveles, hacia arriba y hacia abajo, para cumplir con
diferentes propósitos. Por ejemplo, ante una avería en un coche, conviene comenzar
pensando a alto nivel. Así, si el problema radica en que el coche no frena bien, será
conveniente concentrarse en el sistema de frenado. Después, adentrando a un nivel
más bajo, se entra entonces en los detalles de dicho sistema. Por ejemplo, podría
determinarse que el problema se encuentra en el sistema de frenado antibloqueo
(ABS). Por tanto, habría que centrarse en el sistema ABS, y descender entonces a un
nivel más bajo de abstracción, entrando en los detalles de dicho sistema, hasta dar
con el fallo y repararlo.

Después de reparar los componentes que no funcionaban dentro del sistema ABS, la
forma estricta de proceder consiste en ir subiendo hacia arriba nivel a nivel, y
haciendo pruebas. Habrá que probar primero que dichos componentes funcionan bien
y se han integrado bien. Entonces se sube a un nivel mayor de abstracción, probando
que el sistema ABS funciona (por separado). Después se sube a un nivel más arriba,
y se prueba que el sistema de frenado funciona. Y después se toma el coche, se da
una vuelta, y se prueba que frena bien, llegando al mayor nivel de abstracción
posible (el coche).

EL EJEMPLO DEL CUERPO HUMANO

Los niveles de abstracción son tan importantes, que deseo asegurarme de haberlos
explicado correctamente. Por ello, no puedo evitar ponerle otro ejemplo,
relacionado con algo que todos conocemos: el cuerpo humano.

Imagine que tiene que describir el cuerpo humano a otra persona…

Si se coloca en un nivel de abstracción muy bajo, y por tanto con gran nivel detalle,
tendría que explicar el cuerpo como una serie de átomos, que se mantienen unidos
entre sí por una serie de fuerzas. Además de carecer de los medios para hacer algo
así, comprenderlo sería tan imposible como explicarlo… Sobre todo porque esos
átomos no están ahí siempre, y hay un continuo cambio. Sin intentar salirme del tema,
a un nivel tan bajo veríamos que, en realidad, no hay separación alguna entre nuestro
cuerpo y el resto del universo, y comprobaríamos la falsedad de ese concepto creado
por nuestra mente al que llamamos «Yo».
Podría subir a un nivel de abstracción superior, agrupando los átomos en moléculas,
y describiendo su cuerpo como una agrupación de moléculas interconectadas entre
sí… El nivel de abstracción es mayor, pero todavía imposible de manejar de forma
inteligible.
Podría subir a un nivel de abstracción mayor, agrupando las moléculas en forma de
células que interaccionan entre sí. Y, de nuevo, el nivel de abstracción sigue siendo
insuficiente. Todavía son demasiadas células como para poder entender ese sistema
—hablamos de trillones—.
En un nivel superior, las células se agrupan formando tejidos. Podemos describir el
cuerpo humano como un conjunto de tejidos. Nos encontramos en un nivel de
abstracción más elevado, pero todavía no lo suficientemente manejable, pues existe
un buen número de tejidos especializados en el cuerpo (por mencionar unos pocos,
el tejido adiposo, cartilaginoso, muscular liso, muscular cardiaco, neuronas, epitelio
glandular, etc.). Al menos existen listas exhaustivas de los tipos de tejidos existentes
—se pueden encontrar en Internet— pero son muy extensas, así que todavía
hablamos de demasiados componentes.
Conviene, por tanto, dar un paso hacia un nivel de abstracción todavía mayor. Los
tejidos se unen entre sí formando órganos, cada cual cumpliendo con una función
determinada.
En un nivel de abstracción superior, los órganos se agrupan, trabajando en conjunto
para cumplir con una función especifica. Estas agrupaciones se llaman sistemas.
Ejemplos de son el sistema arterial, el sistema muscular, el sistema nervioso, etc.
Llegados aquí ya hemos alcanzado un nivel de abstracción adecuado para explicar el
cuerpo humano.
Todavía es conveniente dar un paso más hacia arriba, pues algunos sistemas se unen
entre sí para lograr una función específica, formando lo que se denominan aparatos.
Por ejemplo, tenemos el aparato digestivo, locomotor, reproductor, etc.
Con todo este recorrido hacia arriba, ahora sí es posible dar una descripción
comprensible del cuerpo humano, como un conjunto de aparatos y sistemas. Si
tenemos necesidad de entrar en los detalles de un aparato, podremos descomponerlo
en sistemas y explicarlo. Si queremos saber algo más detallado sobre un sistema,
podremos ver su descomposición en órganos. Y un órgano se puede descomponer en
tejidos.
Dependiendo del nivel de detalle deseado, trabajaremos a un nivel u otro. Por
ejemplo, un médico de familia, un especialista en oftalmología y un investigador en
materia de cáncer, trabajarán habitualmente en niveles de abstracción diferentes.
Llegados a este punto, queda clara la importancia de manejar niveles de abstracción
para poder diseñar y comprender un sistema complejo, ya sea de ingeniería o de otro
campo.

EMPEZANDO HACIA ABAJO

Al abordar un diseño de ingeniería, la lógica nos dicta que se debería comenzar por
el nivel de abstracción mayor, e ir descendiendo hacia abajo. Y es cierto, aunque no
suficiente. Como aprenderá en esta sección, los ingenieros deben trabajar
moviéndose en ambas direcciones —hacia arriba y hacia abajo— para realizar su
trabajo.
Tomar como punto de partida el nivel de abstracción más alto y descender hacia
abajo tiene toda su lógica, puesto que estamos hablando de un nivel de abstracción
general, y por tanto más cercano a nuestra comprensión. ¡Como puede ver, en
ingeniería, la casa suele comenzar por el tejado!
Cuando tenemos claro el diseño a ese nivel, podemos ir descendiendo hacia abajo,
abordando niveles de abstracción más bajos. Tomamos cada componente de alto
nivel, y lo diseñamos internamente.

Por ejemplo, imagine que tiene que diseñar un sistema cuyo propósito es detectar
vertidos contaminantes en el agua de un río y generar alarmas oportunamente. De ese
propósito, se puede pasar a un objetivo de alto nivel: realizar el análisis de
parámetros químicos sobre una muestra de agua para detectar la presencia de
vertidos contaminantes. Si entramos (todavía a alto nivel) en el terreno del cómo,
podríamos pensar en un sistema que hiciera cinco cosas:

1. Tomar agua.
2. Analizar químicamente el agua.
3. Emitir alarmas en caso de detectar vertidos contaminantes.
4. En caso de detectar agua contaminada, tomar una muestra y etiquetarla.
5. Expulsar el agua.

Así tendríamos un sistema con cinco componentes básicos:

• Un componente encargado de tomar el agua
• Un componente encargado de realizar mediciones químicas

sobre el agua, obteniendo parámetros relevantes.

• Un componente encargado de analizar dichas mediciones,
determinando si existe contaminación, y lanzando alarmas.
• Un componente encargado de tomar muestras de agua —en
caso de contaminación— en recipientes, y etiquetarlos
oportunamente.
• Un componente encargado de expulsar el agua.

Como puede ver, todavía estamos pensando a alto nivel. Tan sólo tenemos cinco
componentes en nuestro diseño, y responden de forma muy directa a la forma de
funcionar que debería tener el sistema, tal como nos lo dicta la lógica. No hay duda
de que un diseño de alto nivel está muy cercano al entendimiento humano. Como
punto interesante a remarcar, en este nivel de abstracción tan alto, no hablamos de
soluciones, sino de conceptos. No hablamos del cómo sino del qué. Hemos
identificado cinco componentes cumpliendo unas ciertas funciones, pero dichos
componentes aún no tienen forma.

Después, ya podemos ir diseñando hacia abajo, pasando al nivel de abstracción

inferior. Tomamos cada componente, y lo diseñamos «por dentro». Por ejemplo, el
componente encargado de tomar el agua podría estar compuesto por una bomba, un
sistema de conductos, un filtro, etc. El componente que realiza las mediciones
químicas podríamos diseñarlo, por ejemplo, como un conjunto de sondas de pH,
turbidez, oxígeno disuelto, temperatura y materia orgánica. El componente que
analiza las mediciones y lanza alarmas podría ser una computadora equipada con una
tarjeta de adquisición de datos. Así haríamos con cada componente. En este nivel,
más bajo, las soluciones empiezan a tomar forma.

Después, podemos ir un poco más hacia abajo. Cada uno de los subcomponentes se
descompone en nuevos subcomponentes. Por ejemplo, se elegiría el tipo de bomba
de agua a emplear y sus especificaciones. Se diseñaría cada una de las sondas
químicas, determinando sus especificaciones. Y así con todos los componentes. En
estos últimos movimientos hacia abajo, ya estamos lejos de los dominios del qué y
estamos de lleno en el terreno del cómo. Se necesitan, por tanto, conocimientos
especializados para abordar cada componente.

El diseño sigue hacia abajo hasta llegar a los mismísimos componentes reales. Allí
ya vemos resistencias, transistores, chips, líneas de código, etc. Todo formando un
complejo sistema interconectado entre sí. Ése es un nivel de abstracción muy bajo, y
por tanto nos resulta difícil —si no imposible— comprenderlo. Sin embargo, si
ascendemos en ese diseño hacia arriba, empezamos a comprenderlo todo. Ahí reside
la magia de diseñar hacia arriba y hacia abajo.

EL PODER DE VOLVER HACIA ARRIBA

Tras el diseño hacia abajo, aquí viene un punto muy interesante. A ese camino tan
lógico de descenso hacia menores niveles de abstracción, se le complementa en todo
momento —ya desde el punto de partida— con un diseño hacia arriba. En otras
palabras, es muy conveniente realizar el ejercicio de anticipar la solución, incluso
cuando el diseño se encuentra en los más elevados niveles de abstracción, donde
todavía se manejan conceptos y no soluciones.

Complementar el diseño hacia abajo con un diseño hacia arriba es muy

recomendable, pues trae consigo muchas y grandes ventajas. Como mínimo hay una
gran ventaja, que consiste en la reutilización del trabajo ya hecho. Al realizar ese
ejercicio, se puede ir viendo de qué desarrollos dispone ya el ingeniero o la
organización, que podrían ser reutilizados, simplificando así el diseño.

Volviendo al ejemplo de la sección anterior, la empresa que desarrolla ese sistema

de detección de vertidos contaminantes empieza a repasar los proyectos que
desarrolló en el pasado, y concluye que ya diseñaron con éxito algunas de esas
sondas. O quizás desarrollaron una sonda que, con ciertas adaptaciones, puede
cumplir con las funciones deseadas. También concluyen que disponen de suficiente
experiencia acumulada para desarrollar los programas de ordenador para el análisis
de los vertidos y la generación de alarmas, por lo cual no es necesario contratar a
otra compañía para que lo haga.

También es importante remarcar que, en determinados proyectos, el diseño se

comienza directamente hacia arriba, y luego se desciende. Por ejemplo, puede darse
el caso de que un proyecto cuente con muy reducida financiación, y por tanto no haya
posibilidad de adquirir demasiados materiales o servicios. En ese caso conviene,
ante todo, estudiar qué tiene la organización en ese momento disponible (materiales,
conocimientos, sistemas que se pueden reutilizar, etc.) y ver qué se puede lograr
crear a partir de lo que se dispone. Es un claro ejemplo de diseño comenzando hacia
arriba, que resulta más común de lo que puede parecer.

Y el diseño hacia arriba es necesario también para realizar las pruebas. Cuando el
sistema se construye, hay que probarlo, y las pruebas se realizan en el sentido
contrario al diseño. Diseñamos hacia abajo, y probamos hacia arriba. Comenzamos
por probar los componentes de más bajo nivel, y después verificar que interaccionan
correctamente entre sí. Por ejemplo, comprobaríamos que los sensores, chips,
transistores, y otros componentes de una sonda de medida interactúan correctamente
según lo esperado (no es necesario probarlos por separado, ya que vienen probados
de fábrica, y en algún nivel hay que poner el límite de profundidad hasta el que
vamos a probar). Después subimos un nivel hacia arriba, y vemos que cada
componente cumple la función esperada. Por ejemplo, probamos que la sonda de pH
realiza las mediciones correctamente y cumple con sus requisitos de diseño. Y eso
para cada uno de los componentes en este nivel.

Después, se prueba que todos los componentes de este nivel (diferentes sondas,
bomba, computadora, etc.) interactúan correctamente entre sí. Y volvemos a subir un
nivel hacia arriba, probando que cada grupo de componentes (los cinco definidos
antes: toma de agua, medición química, etc.) realiza correctamente su función,
cumpliendo con los requisitos impuestos en su diseño.

Todavía en ese nivel, probamos que esos cinco componentes interactúan

correctamente entre sí. Y después finalmente subimos al nivel más alto, y probamos
que el sistema completo desarrolla sus funciones correctamente, cumpliendo con
todos sus requisitos. Finalmente, habría que realizar pruebas ante el cliente,
demostrando que el sistema satisface la misión para la cual fue creado, que se
encuentra conectada con los requisitos del cliente.

A la hora de resolver problemas con el sistema, no sólo nos movemos hacia arriba,
sino también hacia abajo. A menudo, al analizar el problema, se puede dar con el
componente de alto nivel donde reside el fallo. Después, se desciende al nivel
siguiente, y se encuentra el subcomponente que produce el fallo. Y así se sigue
descendiendo hasta dar con el componente o componentes concretos a reparar. Y
luego se prueba hacia arriba, tal y como se ha explicado anteriormente.
También a la hora de realizar evoluciones del sistema, es necesario moverse en
ambas direcciones. Si la evolución se sitúa en un determinado nivel de abstracción,
se tratará después de descender para diseñarla, y luego ascender para probarla, hasta
llegar al sistema completo.

Podemos concluir de lo explicado hasta ahora que los ingenieros trabajan por
niveles de abstracción, y lo hacen «navegando» entre niveles tanto hacia arriba como
hacia abajo.

Y esto se puede extrapolar a infinidad de campos fuera de la ingeniería. Tome el

ejemplo de la gestión de proyectos. También se trabaja con niveles de abstracción.
Se crean programas, que están formados por proyectos y por hitos de alto nivel. Los
programas están formados por una serie de proyectos, con sus correspondientes hitos
a nivel de proyecto. Los proyectos se dividen en fases, y en posibles hitos dentro de
cada fase. Y las fases se dividen en tareas, y en hitos a nivel de tarea. La gestión de
un gran programa es por tanto compleja si se mira directamente a nivel de tareas,
donde hay infinidad de actividades realizándose en cada instante, con muy complejas
interrelaciones entre las mismas. Pero cuando lo vemos por niveles de abstracción,
todo cambia. Hay un director de programa que se encarga de la gestión a nivel de
programa. Hay un responsable encargado de gestionar cada proyecto. Hay secciones
o equipos que gestionan cada fase de cada proyecto. Y hay ingenieros que gestionan
cada tarea. De este modo, cada persona trabaja en un nivel de abstracción, y ve las
cosas con el nivel de detalle correspondiente.

La organización de muchas empresas funciona también por niveles de abstracción.

Hay directorados, departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.

Los ejemplos son innumerables. Vamos a centrarnos, en la siguiente sección, en el

campo que más nos interesa: el de nuestro autodiseño personal.

AUTODISEÑO PERSONAL HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO

La ingeniería de nuestro crecimiento personal se puede abordar también por niveles

de abstracción. En el nivel superior se encuentra el qué, y en los niveles inferiores,
el cómo.

En realidad, lo anterior ya lo vimos en capítulos precedentes. Se comienza por una

visión a largo plazo, que se concentra en lo que queremos lograr. Ahí nos
encontramos en el nivel más alto. Después, se establecen objetivos a medio plazo,
descendiendo a un nivel intermedio, donde aún no vemos todo el cómo, pero al
menos ya empezamos a vislumbrarlo a grandes rasgos. Al final llegamos a un plan a
corto plazo, más concreto y manejable, donde podemos realizar una gestión más fina
del progreso, tiempos, etc. Allí ya nos encontramos en los niveles más bajos, donde
ya estamos en contacto con los detalles: con el cómo.
Pero, al igual que ocurre en ingeniería, complementar el diseño hacia abajo con un
poco de diseño hacia arriba resulta muy poderoso. Conviene mantener un inventario
de los logros más importantes que hemos alcanzado en nuestro camino de
crecimiento personal, donde tengamos anotadas las lecciones que hemos aprendido,
los conocimientos que hemos adquirido —y que podrían ser reutilizados— y
cualquier otro resultado que pueda ser reutilizado en el futuro.

Le recomiendo utilizar su libreta para ello. Como ya puede ver, contar con una
libreta de autodiseño personal es muy importante. ¡Tan importante, que en capítulos
posteriores insistiré de nuevo en este aspecto!

Es muy importante que revise su inventario frecuentemente. Y muy especialmente

cuando esté creando nuevos proyectos. En un capitulo anterior ya comenzó el
ejercicio de escribir su declaración de misión y de visión, y continuó después hacia
niveles más bajos. Ése diseño es de tipo descendente. Cada vez que diseñe hacia
abajo, no olvide luego subir hacia arriba.

Lea su inventario… ¿Qué resultados, conocimientos, lecciones aprendidas, etc.,

puede reutilizar para sus proyectos, y cómo? Esto le permitirá optimizar su camino
hacia el éxito. Simplificará las cosas. Hará que el camino sea más directo y rápido.
Se le ocurrirán ideas. Las ventajas son muchas.

Y, es más, le recomiendo no hacerlo únicamente cuando vaya a crear nuevos

proyectos. El hecho de revisar frecuentemente su inventario mantendrá a su mente
subconsciente trabajando, y las ideas irán saliendo a flote. Algunas le permitirán
optimizar su camino hacia las metas que ya tiene definidas, de forma que será más
rápido. Otras ideas le permitirán generar nuevas y apasionantes metas y objetivos.

Trabajar en las dos direcciones es muy poderoso. Al partir de arriba hacia abajo,
nos aseguramos de que nuestros proyectos van a servir a nuestro propósito y
conducirnos hacia nuestra visión. Y al trabajar hacia arriba, optimizamos el camino,
maximizamos la reutilización de nuestros conocimientos y generamos mejores ideas.
Además iremos viendo luz donde había oscuridad. Las partes borrosas del cómo que
todavía no tenemos claras, pueden ir tomando forma gracias a ese diseño hacia
arriba. Es muy fácil que al diseñar hacia abajo, encontremos muchos «huecos », es
decir, partes del camino hacia nuestra visión que aún no tenemos claro cómo van a
realizarse. Al diseñar hacia arriba, varios de esos huecos irán rellenándose.

Cuando revise su inventario, intente resistirse un poco antes de descartar cualquier

elemento. Quizás parezca que no pueda aportar nada. Pero, no deje de preguntarse si
podría adaptarse o transformarse de algún modo de forma que realice un aporte
significativo. A veces es posible identificando una evolución de la idea. Otras veces
reparará en usos de la idea que nunca se le habían ocurrido antes y que están ahí a su
alcance. A veces verá que combinando esa idea con otras de las que ya tiene, podrá
encontrar una excelente solución.

Y en última instancia, incluso si llega a la conclusión de que un elemento de su

inventario no aporta nada significativo, no deje de preguntarse si —a partir de ello
— podría generar una idea que ayudara a otros proyectos u otras personas, en línea
con su misión personal.

LOS INCONVENIENTES DE SALTAR HACIA ABAJO EN LA

COMUNICACIÓN

En esta sección deseo mostrarle algunos ejemplos que ilustran cómo los niveles de
abstracción se encuentran también involucrados en las comunicaciones entre
personas. Voy a tomar los ejemplos del mundo de la ingeniería, y usted podrá
aplicarlos después a cualquier campo de su vida.

En ingeniería, los ingenieros que ocupan cargos de liderazgo se comunican ante todo
en el nivel más conceptual, de mayor nivel de abstracción. Les interesa la
información general, presentada de forma sintética, muy resumida. No tienen tiempo
y quieren obtener respuestas completas, a la vez que directas y breves. Sin embargo,
cuando consultan a los ingenieros más técnicos, suele ocurrir que éstos últimos
comienzan a hablar a nivel general, pero no tardan mucho —a veces nada— en dar
un salto hacia las profundidades técnicas, entrando en todo tipo de detalles. Esto
último es completamente comprensible: una persona que pasa gran parte del tiempo
manejando detalles técnicos, tiene tendencia natural a dar ese salto hacia el detalle,
lo cual es completamente normal.

En el anterior ejemplo, el ingeniero jefe pregunta por el qué, y el ingeniero técnico

responde con el cómo. Son dos formas diferentes de procesar la misma realidad. Son
dos mapas diferentes para el mismo territorio, lo cual dificulta que ambas personas
se puedan entender. Ninguno de los dos ve la realidad mejor que el otro.
Simplemente la ven de forma diferente. Puede parecer que es más difícil saltar a los
detalles que ascender hacia el nivel de lo más general y abstracto. Pero no es
necesariamente así. Le garantizo que para una gran cantidad de ingenieros que
trabajan en materia técnica, explicar lo que hacen de forma general es toda una
odisea, tan difícil como puede ser para sus jefes entender sus explicaciones repletas
de fórmulas, tecnicismos, etc.

En esa situación, generalmente, el ingeniero jefe pide al ingeniero técnico que vuelva
de nuevo hacia un mayor nivel de abstracción, lo cual no siempre resulta fácil para
una persona que trabaja frecuentemente inmersa en los detalles.

También se da el caso de ingenieros que han desarrollado durante largo tiempo una
carrera muy técnica, y pasan de repente a ocupar un cargo de liderazgo, sin disponer
de conocimientos en dicha área. Todavía piensan demasiado con el cerebro
izquierdo, y están hambrientos de detalles. No han desarrollado todavía las
importantes capacidades para el liderazgo, que se corresponden más bien con el
hemisferio cerebral derecho. Estos ingenieros suelen caer en diversos errores,
siendo uno de los más graves el de no saber delegar, y querer controlar todos los
detalles. Deberían mantener su trabajo en un nivel de abstracción más elevado, y sin
embargo, dan el salto hacia un bajo nivel de abstracción. A esto se le llama micro
gestión o micromanagement, y constituye una autentica patología de la gestión, con
consecuencias negativas.

En las lluvias de ideas, los saltos repentinos hacia el detalle no siempre ayudan.
Cuando se está intentando encontrar ideas, por ejemplo para resolver un problema,
lo correcto es primero encontrar el qué, moviéndose en el nivel de los conceptos.
Cuando la solución está clara a nivel conceptual, entonces ya se tiene claro el qué, y
se puede entrar a estudiar el cómo en segundo término.

Pero si se comienza por el nivel del cómo, a menudo es difícil encontrar una buena
solución al problema, puesto que se ha perdido por completo la visión general del
mismo. Y a veces se encuentra una solución, pero muchas veces resulta no ser la más
adecuada.

Si estamos perdidos en una gran ciudad y sólo vemos una calle, resulta muy difícil
guiarse hacia donde queremos ir. ¡Apenas tenemos para empezar! Sin embargo, si
nos facilitan una foto aérea o un mapa, tenemos una visión general del terreno, y
desde ahí podremos trazar un camino (una solución) adecuado. Sin el mapa quizás
podríamos ir probando calles, y algún día llegar al destino…Pero difícilmente lo
haríamos por el camino más rápido. Este ejemplo ilustra la importancia de comenzar
de arriba hacia abajo, reafirmando algo en lo que han insistido las anteriores
secciones de este capítulo.

Y ocurre a veces en las lluvias de ideas que los participantes intentan moverse en el
nivel más general, y de repente, hay alguien muy técnico que desciende de inmediato
al nivel más bajo. En lugar de pensar en un concepto, piensa directamente en cómo
hacerlo, en detalle. Al hacer esto, es muy fácil que empiece a encontrar problemas y
bloqueos. Así logra desviar a todos los demás participantes del verdadero hilo de
generación de ideas, que se encuentra a alto nivel, y no en los detalles. Es, por ello,
muy importante en esas sesiones que exista un conductor de la sesión que detecte
desviaciones respecto al nivel de abstracción oportuno, y reencamine la discusión en
esos casos.

Los ejemplos anteriores corresponden a un inadecuado salto hacia bajos niveles de

abstracción. Pero es importante decir que también puede ocurrir al revés. En
ocasiones se llevan a cabo discusiones al nivel de los detalles, y alguien intenta
rápidamente obtener una conclusión de carácter general. Eso se convierte en un
obstáculo, puesto que en dicha discusión lo importante son precisamente los detalles.
Imagine que usted dirige en una empresa que fabrica coches, y su equipo ha
detectado un fallo de diseño en un nuevo modelo que acaban de lanzar al mercado, y
que han difundido públicamente por todo lo alto. Su equipo técnico está manteniendo
una discusión detallada para encontrar dónde se encuentra el fallo, para así después
poder encontrar la forma más eficiente de resolver el problema. Si cada vez que se
propone una idea técnica sobre dónde se encuentra el fallo, usted interrumpe
constantemente la discusión pensando en los problemas que eso tendría para
reemplazar los vehículos defectuosos, el impacto en el mantenimiento, el impacto
financiero, etc., lo único que estará haciendo es impedir que la discusión técnica
tenga éxito, convirtiéndose usted en un obstáculo. Lo correcto en ese caso es hacer
saber su visión de alto nivel sobre el asunto, y luego dejar que la discusión técnica
siga su proceso sin interferir en la misma. Cuando se haya dado con el problema,
entonces se podrá empezar a subir hacia mayores niveles de abstracción, trazar un
plan, y ver el impacto. ¡Pero lo primero en este caso son los detalles!

En el mundo científico, no es extraño encontrar algunas personas que piensan que

hablar con un lenguaje repleto de tecnicismos es un signo de sabiduría. Así que se
esfuerzan en que su lenguaje sea lo más especializado posible. A veces he hablado
con personas así en campos en los cuales soy experto, y aunque he podido seguir sus
explicaciones, mentalmente no he podido evitar traducir lo escuchado a un lenguaje
más claro. Cuando me ha ocurrido lo mismo con personas que trabajan en campos
que no domino, sencillamente, no he entendido nada, y admito que a veces he rozado
el deseo de bostezar. Cuando hablo con colegas de mi campo de trabajo, puedo decir
que he trabajado en el contexto de un sistema de aumento basado en satélite o SBAS,
y todos nos entendemos. Cuando alguna vez me han enviado a hablar sobre estos
temas a un público de carácter más general, he dicho que trabajamos en un proyecto
que mejora las prestaciones del famoso GPS o sistema de posicionamiento global.
Como me gusta decir, en el laboratorio el cloruro de sodio, y en la mesa la sal. Hay
que adaptarse a la situación, y en la comunicación, al interlocutor.

A partir de los ejemplos anteriores, ante cualquier comunicación que lleve a cabo
con otras personas, le recomiendo que identifique primero a qué nivel maneja la
información la otra persona. Cuando lo tenga, adapte su mensaje, expresándolo en
ese mismo nivel. Si la otra persona es muy dada al bajo nivel, comunique su mensaje
entrando en los detalles. Si es una persona que maneja información de carácter
general, hable en esos términos. De esta manera, su mensaje llegará a la otra
persona. El objetivo de la comunicación es lograr que un receptor reciba un mensaje
que deseamos enviar. Si no adaptamos nuestro estilo de comunicación al receptor
del mensaje, entonces es posible que no lo entienda. Eso significaría que la
comunicación no habrá tenido éxito. Así que, si no estamos dispuestos a ser flexibles
y adaptarnos al receptor, tenemos grandes posibilidades de que la comunicación
fracase, por lo cual no merece siquiera la pena comunicar. Y no comunicar trae,
obviamente, múltiples desventajas. Así que, lo mire como lo mire, ser flexible en la
comunicación es más que recomendable.

Cuando su objetivo sea generar ideas, comience por el nivel más alto, y deje los
detalles de más bajo nivel para el final. Cuando un detalle asalte su mente, empezará
a bloquearle. Ese detalle le hará preguntarse «pero ¿cómo?», lo cual le conducirá a
un nuevo detalle. Así continuará una cadena de detalles, que en algún punto terminará
haciéndole creer que su objetivo es inalcanzable. Se trata de una gran resistencia,
que como toda resistencia, es innecesaria. Tome la decisión de mantenerse alerta
ante los detalles. Tan pronto le asalte uno, no permita que la cadena siga. No se
pregunte ningún cómo. Simplemente, tome el detalle, y vea si puede sacar del mismo
algo útil para emplear a alto nivel, y retorne de nuevo al nivel general. Anótelo, pues
más tarde le puede resultar útil.

Y otro importante consejo es evitar la microgestión. Haga un esfuerzo por delegar

correctamente. Usted debe explicar bien qué desea, para cuando, dar algunas ideas,
indicar los recursos que están a disposición de la otra persona, y dar una idea de
cuáles serán las ventajas de realizar la tarea con éxito, y las desventajas de no
hacerlo. Además, muéstrese con su puerta abierta para cualquier consulta, dígale a la
otra persona que si necesita guiado, no dude en acudir a usted. Y después, deje a la
otra persona ocuparse de su tarea. En la delegación propiamente dicha, debe dejar
que sea la otra persona quien decida cómo y cuándo estará usted implicado como
líder. Eso sí, obviamente usted mantiene su implicación en la toma de decisiones de
alto nivel y en la resolución de problemas.

No se introduzca en los detalles de su trabajo. Usted trabaja a alto nivel, y ha

delegado una tarea de menor nivel de abstracción a otra persona. Cada cual debe
mantenerse en su nivel. Lo anterior es aplicable a las situaciones en las cuales es
posible delegar, claro está. Esas situaciones ocurren cuando entrega una tarea a una
persona con la competencia necesaria para llevarla a cabo, y que se encuentra
motivada a hacerlo.

Sin salirme demasiado del tema, aprovecho para comentar que, dependiendo de la
situación, delegar puede no ser la mejor solución. Lo anteriormente explicado
concierne la delegación. Pero es importante aclarar que la delegación no siempre es
la mejor opción, pues todo depende de la situación concreta. En ciertos casos puede
resultar más conveniente adoptar un comportamiento altamente directivo (pero sin
llegar a los extremos de la microgestión). En otros casos, puede ser más oportuno
guiar o adoptar una actitud participativa.

NARRANDO Y REPORTANDO

Siguiendo con el uso de los niveles de abstracción en las comunicaciones eficaces,

hay un aspecto práctico que encuentro muy interesante comentar aquí.
Formas de interpretar la información hay muchas, y por tanto, hay igualmente muchas
formas de comunicar efectivamente. Como indicaba en la sección anterior, es muy
importante adaptar nuestro mensaje a la forma de procesar la información que tiene
el receptor. Debemos traducir las ideas que queremos comunicar al lenguaje que la
otra persona entiende. De otro modo, es probable que nuestro mensaje no sea
correctamente entendido por el receptor, y eso es algo que no deseamos.

Uno de los aspectos que diferencian cómo las personas procesan la información son,
precisamente, los niveles de abstracción. Hay quien prefiere tratar la información de
alto nivel, y hay quien se siente mejor con los detalles, lo cual ya se ha comentado
anteriormente.

Entre las múltiples técnicas de comunicación que existen, aquí me centraré en dos
muy poderosas, con respecto a los niveles de abstracción. Son dos estilos de
comunicación a los que me gusta llamar narrativo y ejecutivo.

Imagine que tiene que contar a otra persona algo muy sorprendente que usted ha
vivido en los días anteriores.
En el modo narrativo, se cuenta la historia como en una novela. Se introducen los
personajes, y la historia va tomando forma, aportando nuevos elementos que crean
más y más expectación. El receptor de la información va formulándose preguntas, y
desea hallar respuestas. Es como ocurre en las novelas o en las series de televisión,
donde los capítulos terminan con algo inesperado y que nos desconcierta. Nos
formulamos multitud de preguntas, a las cuales sólo encontraremos respuesta si
vemos el capítulo siguiente.
Cuando usted cuenta su vivencia en modo narrativo, logra que la otra persona le siga
con interés y expectación. Pero, por supuesto, esto implica que la otra persona debe
disponer de las ganas y el tiempo para escuchar su historia. Y no siempre es el caso.
En la mayoría de películas que recuerdo sobre investigadores criminales, la trama va
revelando pequeños detalles, que al final encajan unos con otros para formar una
importante conclusión: quíén es el asesino. Se trata de una forma de contar la historia
al estilo que arriba definía como narrativo, puesto que se parte de los detalles para
llegar finalmente a una conclusión.
Pero, en el extremo opuesto, existe otro estilo al que llamo ejecutivo. Se trata de
comenzar directamente con la conclusión, para luego mostrar los detalles.

Siguiendo con los detectives... ¿recuerda la famosa serie televisiva «Colombo»? En

ella se cometía un crimen, y se conocía desde el principio la conclusión más
importante: quién era el asesino y cómo lo había hecho. El resto del episodio
consistía en la investigación de Colombo, y cómo iba dando con los detalles,
atándolos, y llegando a demostrar quién era el asesino —no sin antes hacerle perder
la calma a través de su particular personalidad y sus inesperadas preguntas—. En
este caso, se parte directamente de la conclusión, para llegar finalmente a revelar los
detalles. Estamos ante un claro estilo ejecutivo.

En conclusión, el modo narrativo va desde los detalles hasta la conclusión (de abajo
a arriba), y el modo ejecutivo desde la conclusión hasta los detalles (de arriba
abajo). Ninguno de los dos estilos es el mejor. Simplemente son diferentes, y en cada
situación, conviene utilizar uno u otro.

Por ejemplo, imagine a un ingeniero jefe, que acostumbra a trabajar a nivel de

gestión. Dichas personas no tienen tiempo para escuchar largas historias. Sin
embargo, tienen preguntas concretas en su mente, y quieren respuestas. Si desean
saber más detalles, entonces lo pedirán. Retornando a la analogía con las películas
sobre investigadores criminales, a los líderes y gestores les interesa saber quién es
el asesino, y no tanto cómo se ha resuelto el caso. Para contarle a un jefe de
ingeniería cómo fue una reunión, no es conveniente informarle en el modo narrativo.
En su lugar, conviene hablar con estilo ejecutivo, y explicarle directamente las dos o
tres conclusiones principales de la reunión. Después, el gestor posiblemente
pregunte algunos detalles más sobre alguna de las conclusiones, y en ese caso, le
daremos más detalles.

Otro ejemplo. Imagine que va a recoger su coche, que dejó ayer en el taller con un
problema de frenado. Necesita su coche para trabajar, así que se trata de una
cuestión crítica para usted. Tiene una gran preocupación, especialmente por lo cara
que pudiera llegar a ser la reparación. En el taller no le supieron decir cuánto podría
costar, ya que todo dependería del problema concreto. Normalmente antes de
intervenir en algo que tiene un coste importante, el taller suele llamar para pedir
autorización. Pero para los efectos de este ejemplo, suponga que usted dio
autorización para reparar lo que encontraran, ya que disponer de su coche es vital
para usted.

Recibe una llamada del taller. Imagine que el mecánico utiliza el modo narrativo, y
comienza a contarle una bella historia acerca de todo lo que han ido haciendo desde
que llevó el coche. Le cuenta las partes que fue verificando, lo que fue encontrando,
cómo lo fue reparando, una historia sobre una vez que reparó algo similar en el
pasado, etc. Probablemente, a los dos minutos, la inquietud le invada… Pasa el
tiempo, y no obtiene la respuesta que le interesa… ¿Cuánto cuesta eso? Y es posible
que, en una situación así, pierda la calma y la comunicación termine de forma
negativa. El mecánico no ha utilizado el modo de comunicación correcto. Ha optado
por un estilo narrativo.

Sin embargo, suponga que el mecánico comienza diciéndole que su coche está bien,
que han encontrado sólo dos cosas menores, y cuánto cuesta. En ese caso, usted
recibe exactamente la información que desea, de forma directa, respondiendo a sus
cuestiones directamente y sin hacerle esperar. Es posible que la información le guste,
o quizás no. Según sea el caso, probablemente realice más preguntas al mecánico
para conocer los detalles de la reparación y la justificación del precio. Pero la
cuestión es que recibe la información de una forma oportuna, y el resultado de la
comunicación es mucho mejor que si se emplea el modo narrativo.

Es por ello muy importante utilizar el tipo de lenguaje apropiado al comunicar con
otras personas, según el nivel de detalle que manejan. Si una persona está interesada
por los detalles, entonces es mejor que comunique en modo narrativo, partiendo de
información detallada, y llegando hacia una conclusión. En cambio, otras personas
esperarán directamente conclusiones generales, y no tendrán tanto interés en los
detalles. En ese caso, es mejor opción comunicar en modo ejecutivo.

Por ejemplo, imagine que usted siente una gran pasión por la informática. Un familiar
suyo —que no sabe mucho de ordenadores y los usa sólo para escribir documentos
en su trabajo— le pide que le ayude a resolver un problema con un virus en su
ordenador. Usted lo resuelve, y siente una gran emoción por la solución tan creativa
y brillante que ha encontrado para resolver el problema.

Si habla con un amigo suyo experto en informática, y le cuenta ese problema de virus
informático y cómo lo ha resuelto, sin duda podrá usar el modo narrativo. A su
amigo le interesan los detalles, y apreciará ese estilo de comunicación. Se sentirá
cómodo porque podrá seguirle sin perderse con su vocabulario técnico.

Sin embargo, cuando llame al familiar que le pidió ayuda para comunicarle la buena
noticia, no deberá usar el modo narrativo. Su amigo no quiere saber los detalles
sobre cómo lo ha hecho. No sería capaz de seguirle, ni tiene interés. Sólo quiere
saber si lo ha resuelto o no, y qué va a ocurrir a continuación. Quiere saber cuándo
podrá volver a realizar su trabajo con normalidad.

Para este caso, la solución consiste en usar el modo ejecutivo. Empezaría por la
conclusión. Comentaría que el problema está solucionado, y que el ordenador está
listo desde hoy mismo para ser utilizado. Su familiar se quedaría contento, y
probablemente asombrado y con admiración hacia usted. Quizás entonces podría
sentirse motivado a conocer algún detalle sobre cómo lo ha hecho. En ese caso, se lo
preguntaría, y entonces usted ya podría descender hacia un nivel de detalle más bajo.

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► En ocasiones conviene procesar la información detallada (bajo nivel de
abstracción), mientras que en otros casos es más adecuado trabajar con información
general (alto nivel de abstracción).
► Si encuentra que una determinada información es muy compleja, y no es capaz de
entenderla, es probable que se encuentre en un bajo nivel de abstracción, donde
predominan los detalles.
► En este caso, setrata de alcanzar un nivel de abstracción mayor, pasando de los
detalles a las ideas generales. Al llegar a ese nivel, comenzará a comprender.
► En los proyectos de ingeniería, se trabaja en un amplio rango de niveles de
abstracción. En ocasiones conviene descender hacia los niveles más detallados. En
otros casos, es necesario ascender hacia los niveles más generales. En definitiva, el
trabajo de la ingeniería se traduce en movimientos hacia arriba y hacia abajo entre
diferentes niveles de abstracción.
► En el autodiseño personal ocurre como en los proyectos de ingeniería. Es
necesario ascender y descender entre niveles de abstracción.
► Para diseñar nuestra vida ideal, comenzamos por diseñar hacia abajo, partiendo
de lo más general (misión y visión), descendiendo hacia los planes a medio plazo, y
llegando hasta las tareas a corto plazo que podemos definir con detalle.
► Después, complementamos hacia arriba, considerando los conocimientos y
resultados ya obtenidos, que se podrían reutilizar, integrándolos en el plan que
conduce hacia nuestra visión a largo plazo.
► Para llevar a cabo ese movimiento «hacia arriba», una herramienta muy poderosa
consiste en mantener un inventario de sus principales logros y resultados obtenidos
hasta la fecha. Es recomendable utilizar un cuaderno de notas para ello, y revisarlo
con frecuencia.
► Dar un salto inesperado de nivel de abstracción —ya sea hacia arriba o hacia
abajo— en la comunicación no es acertado. Confundirá a su interlocutor y no logrará
comunicar efectivamente su mensaje.
► Para que sus comunicaciones sean efectivas, es importante que adapte su nivel de
abstracción al de su interlocutor. Si la otra persona maneja los detalles, intente
expresar su mensaje en dichos términos. Si, por el contrario, prefiere hablar en
términos generales, intente expresar su mensaje en un alto nivel de abstracción. ► Si,
por mucho que lo intenta, le resulta complicado adaptarse al nivel de abstracción en
el cual se mueve la otra persona (por ejemplo, si usted no domina los detalles de un
determinado campo), lo indicado es que lo indique francamente a la otra persona.
Así cada parte cederá un poco hasta llegar a un nivel de abstracción intermedio en el
cual se sientan cómodos los dos.
► A la hora de comunicar con otras personas, elija entre el modo narrativo y
ejecutivo. Si la otra persona maneja la información general, probablemente preferirá
el modo ejecutivo. Si maneja los detalles, preferirá el modo narrativo.
► Manténgase siempre flexible y listo para cambiar su estilo de comunicación si
percibe que la otra persona no está entendiendo su mensaje.
CAPÍTULO 7
COMPROMISOS DE DISEÑO
EL INGENIERO SABE QUE NADA ES IDEAL

Me gustaría comenzar este capítulo con un tema muy importante, sobre el que he
insistido en anteriores páginas de la presente obra. La ingeniería se enfrenta al
mundo real, lo cual significa que las cosas no son tan perfectas como en el papel,
donde todas las cuentas encajan a la perfección, sin error alguno.

En las prácticas de física general, los estudiantes suelen demostrar importantes leyes
físicas en el laboratorio. En el papel son maravillosamente exactas, en su forma
matemática. Son ideales. Predicen con completa precisión. Pero, en el laboratorio
damos la bienvenida al mundo real, y por ello, hay que introducir el concepto de
error, de forma estadística. En efecto, toda medida tiene un error asociado, y al ir
combinando medidas entre sí para llegar a un resultado, los errores también van
combinándose entre sí. Por ello, al final obtenemos un resultado, que tiene también
un error asociado. Si el error es asumible (es decir, insignificante en comparación
con la magnitud del resultado), entonces podemos aceptar el resultado como bueno.
Debido a los errores, para poder llegar a demostrar las leyes de la física a partir de
las medidas de laboratorio, es necesario realizar diferentes ajustes. Por ejemplo, hay
muchas leyes físicas que, una vez representadas gráficamente, deberían mostrar una
línea recta perfecta. Después, vamos al laboratorio, tomamos medidas, señalamos
puntos en la gráfica, y si los unimos, no vemos una línea recta por ninguna parte. La
razón, claro está, es la presencia de errores. La solución es realizar un ajuste por
mínimos cuadrados, que en palabras simples, equivale a buscar una recta perfecta
que pase lo más cerca posible de todos los puntos. De alguna forma, estamos
trucando un resultado que no es (de ninguna manera) ideal, para hacer que sea ideal.
No hay más remedio que aceptar la presencia de errores, y dicho ajuste resulta una
solución razonable, siempre y cuando la recta que trazamos se ajuste razonablemente
bien a las medidas realizadas (y hay una forma de calcularlo). Como puede ver, las
leyes que tan bien predicen los resultados en el papel, no son tan perfectas en la
realidad, y por eso es necesario utilizar conceptos estadísticos para cubrir esas
imperfecciones, que nos recuerdan que no todo es predecible.

Al introducir errores, en realidad se realiza un ejercicio de humildad. Se reconoce

que la física explica el universo utilizando las matemáticas como medio. Se
reconoce que las matemáticas son maravillosamente exactas. Pero también, se
reconoce que el mundo real no es exacto como las matemáticas. Por ello, la física
puede aproximar la realidad mediante fórmulas matemáticas. Pero no puede
convertir la realidad en algo tan exacto como las matemáticas, por la sencilla razón
de que la realidad no es así…

Permítame ponerle un ejemplo de mi propia experiencia en el campo de la

navegación por satélite. Un usuario equipado con un receptor de navegación por
satélite (lo que comúnmente llamamos un GPS), puede calcular su posición
utilizando las señales que proceden de al menos 4 satélites GPS (y en el momento de
escribir estas líneas, hay varias decenas orbitando alrededor de la Tierra). En el
papel, los cálculos para obtener la posición del usuario tienen un aspecto muy
elegante. Las ecuaciones matemáticas dicen que podemos calcular con absoluta
exactitud, sin error alguno, nuestra posición, usando la señal de 4 satélites. Pero al
mirar la realidad, las cosas no son tan bonitas. Nos vemos obligados a cambiar esas
ecuaciones tan bellas, y acomodar una serie de incomodidades. Nos damos cuenta de
que las órbitas de los satélites no son perfectas, y cuando las estimamos a través de
las leyes de la física, estamos introduciendo errores. Nos damos cuenta de que las
señales de los satélites sufren un retardo extra al cruzar una capa atmosférica
llamada ionosfera —y se pueden estimar esos retardos, aunque con determinado
error—. En las zonas cercanas al ecuador geomagnético, las variaciones de dichos
retardos en el espacio y el tiempo pueden ser repentinas, y difíciles de estimar.
También vemos que hay otro retardo al cruzar otra capa llamada troposfera.
Igualmente, nos damos cuenta de que los relojes que se emplean para generan las
señales no están perfectamente sincronizados. Incluso hay un pequeño error
relativista, debido a que las señales que proceden de satélites en órbita viajan a la
velocidad de la luz, y entre satélite y usuario existe un movimiento relativo. Todos
esos y muchos otros errores conducen a que la posición que calcula nuestro GPS no
sea exacta. Tiene un determinado error asociado. Y lo que es peor, ese error nadie
nos garantiza que esté dentro de ciertos márgenes, así que el uso lo hacemos bajo
nuestro propio riesgo y responsabilidad.

Desde luego, un avión no puede aterrizar usando únicamente un sistema de

navegación que no puede dar garantías sobre los errores al calcular la posición. Es
por ello que un gran número de ingenieros trabajan desde hace más de una década en
desarrollar sistemas de navegación que ayudan a mejorar lo que ofrece GPS,
reduciendo ese error a unos pocos metros, y además, brindando una garantía de que
el error no supera determinados límites. En Europa podemos estar orgullosos de
tener un sistema de este tipo, que se llama EGNOS y que lo desarrolla la Agencia
Espacial Europea.

El ejemplo anterior es un indicador muy claro de que, para un ingeniero, la

existencia de errores asociados a las medidas —y por tanto, a los resultados— es
algo completamente normal, y se asume siempre su existencia. El ingeniero sabe que
en el papel todo es ideal. Pero el ingeniero se enfoca en la realidad, donde nada es
ideal, y asume márgenes de error. Incluso las cosas mejor calculadas en el papel
pueden desviarse en la práctica… Y en proyectos donde un error pueda causar
pérdidas humanas, ya no sólo es importante asumir la presencia de errores y
gestionarlos apropiadamente. En ese caso se torna absolutamente esencial.
EL INGENIERO SABE QUE TODO TIENE UN PRECIO

El universo es un todo inseparable. Se puede entender en términos de energía, y se

conoce que la energía ni se crea ni se destruye, sólo se transforma. No podemos
quitarle ni ponerle energía al universo. Para empezar, nosotros no estamos separados
del universo como para hacer eso. Somos energía y somos parte íntegra del universo.

Cuando quitamos energía de un sitio, va a parar a otro, pero no desaparece. Cuando

aportamos energía en un sitio, es porque la traemos de otro sitio, pero no porque la
hayamos creado nosotros.

Lo anterior ya nos permite extraer una importante conclusión: cuando se suma por un
lado, se resta por otro. Si quitamos de un sitio, ponemos en otro. Si ponemos en un
sitio, quitamos de otro. Y esto se refleja en la ingeniería de forma muy clara, en
cualquiera de sus áreas de aplicación.

Los ingenieros conocen muy bien lo anterior. Un ingeniero se propone abordar un

proyecto y se le ocurre una solución brillante, al menos en el papel. Pero cuando la
aborda en la realidad, empieza a encontrarse con aspectos inesperados. Cuando
intenta resolverlos se da cuenta de que, para ello, debe sacrificar otros aspectos que
creía tener controlados… Esto es el pan de cada día en el mundo de la ingeniería.
Cuando tomamos el control de un aspecto, perdemos control en otro aspecto. Cuando
ganamos por un lado, perdemos por otro. Es por ello que se suele decir que
cualquier decisión de ingeniería tiene un precio.

Le pongo un ejemplo. Seguramente al manejar ficheros en su ordenador habrá

comprimido alguna vez un fichero para reducir su tamaño. Existen muchos tipos de
algoritmos de compresión, y el que se ha convertido prácticamente en un estándar
para comprimir programas y datos es el formato «Zip». Utiliza un algoritmo de
compresión que se denomina «sin pérdidas». Es decir, es capaz de tomar un fichero
de entrada, y crear un fichero de salida comprimido de menor tamaño. Después, a
partir del fichero comprimido, se puede recuperar el archivo original intacto, tal y
como lo almacenamos, sin pérdida alguna de información. Si tuviera pérdidas, no
serviría para datos y programas, pues las aplicaciones no funcionarían después, y los
datos se corromperían.

Cuando utiliza el compresor ZIP, habrá notado que existen varias opciones de
compresión. Hay una opción que le permite comprimir mucho, dejando los archivos
en un tamaño muy reducido. Otra opción le permite comprimir menos. La pregunta
obvia sería por qué dar a elegir, si lo que queremos es comprimir lo máximo
posible. Y la respuesta es que cuanto más queremos comprimir, más trabajo le
damos al procesador de nuestro ordenador, por lo cual, más tiempo tendremos que
esperar a que el fichero se comprima. Si queremos comprimir mucho, tenemos que
esperar más. Si queremos acabar pronto, tenemos que conformarnos comprimiendo
poco.

PAGAR EL PRECIO: LAS DECISIONES DE COMPROMISO

Como ha podido ver en la anterior sección, y como no podría ser de otro modo,
cuando se gana por un lado, se pierde por otro. Todo cuesta un precio en la
ingeniería. Retomando el ejemplo del compresor de archivos, si quiere velocidad, el
precio a pagar es menor compresión. Si quiere comprimir mucho, el precio a pagar
es la lentitud.

Todas las opciones incluyen pros y contras. Lo que ganan por un lado, lo pierden por
otro. ¿Cómo elige un ingeniero por qué opción decantarse? Lo hace tomando una
decisión de compromiso. Para hacerlo, debe tener claro el propósito de su diseño, y
decidir basándose en ello.

Imagine que trabaja en un proyecto de software que toma un archivo de datos, lo

procesa, extrae determinada información, y genera un informe comprimido en
formato ZIP. Se trata de un proyecto que va a ser utilizado a gran escala, dando
servicio a multitud de clientes. Suponga que en los requisitos, el cliente le exige que
su software sea capaz de procesar al menos 10 ficheros por minuto. Es esencial para
el cliente que se trate de un software rápido.

En este ejemplo, su decisión de compromiso está clara: la variable que lo conduce

todo es la velocidad. Ajustará el algoritmo de compresión para que procese 10
ficheros por minuto, y se conformará con el nivel de compresión que vaya a obtener.
Un ingeniero suele ser conservador —por aquello de que las cosas en la realidad no
son ideales— así que en lugar de diseñar su algoritmo para procesar 10 ficheros por
minuto, posiblemente prefiera protegerse un poco y diseñarlo para procesar 11
ficheros por minuto.

Esa decisión de compromiso tiene sus consecuencias, como todas las decisiones. Su
algoritmo será rápido, pero generará ficheros grandes. Por ello, su cliente necesitará
utilizar ordenadores con gran capacidad de almacenamiento de datos.

Ahora imagine otra situación basada en el mismo ejemplo. Su cliente le dice que
diseñe lo mismo, pero esta vez el requisito es que, cada día, su software debe ser
capaz de servir a 100 clientes, almacenando menos de dos Gigabytes de información.
En este caso, el parámetro que conduce todo ya no es la velocidad, sino el nivel de
compresión. Usted ahora tomará una decisión de compromiso diferente. Diseñará su
sistema para que la información correspondiente a cien clientes ocupe menos de dos
Gigabytes de espacio en disco. Esto le obliga a fijar un nivel de compresión que
debe obtener como mínimo para cumplir con ese requisito. Puesto que está exigiendo
un cierto nivel de compresión, el precio a pagar será que su software funcionará más
lento. Puestos a imaginar, suponga que lo hace así, y descubre que su software se
vuelve tan lento que no puede llegar a servir a más de 80 clientes en un día. Para
solucionarlo, tiene que exigir a su cliente que su ordenador funcione a un mínimo de
velocidad, o utilizar varios ordenadores trabajando en paralelo, por ejemplo.

Como ha podido ver, en este ejemplo si pedimos velocidad, el precio final a pagar
es comprar ordenadores con mayor capacidad de almacenamiento. Y si pedimos
limitar el almacenamiento, el precio final a pagar es utilizar ordenadores de gran
velocidad. Y a fin de cuentas, ese precio a pagar se traduce en dinero.

Y aquí ha visto un ejemplo en el cual al menos existen grados de libertad en los

cuales moverse. Pero en la vida real, un cliente siempre pide lo imposible, y en un
aspecto u otro de la vida, todos hemos sido clientes alguna vez, y debemos admitir
que es así…

En el ejemplo anterior, imagine que el cliente le exige como requisito que el

software sea capaz de servir cada día a 500 clientes, almacenando menos de un
Gigabyte de información cada día, y utilizando los ordenadores que el cliente ya
posee —que son lentos—. En este caso, empezaría a realizar sus estudios, y llegaría
a la conclusión de que no tiene grados de libertad. No es capaz de encontrar una
decisión de compromiso que satisfaga todos los criterios, y por tanto, debe discutir
de nuevo los requisitos con el cliente.

Los casos como el anterior son más frecuentes de lo que podríamos imaginar.
Cuando un cliente describe sus requisitos, la empresa proveedora analiza esas
exigencias, y es posible que llegue a la conclusión de que no pueden llegar a cumplir
con lo exigido. En esos casos, se tienen que negociar los requisitos con el cliente,
cediendo un poco de aquí, y apretando un poco de allá, hasta lograr llegar a un
compromiso de alto nivel. En estos casos es usual tener que entrar en asuntos de
tiempo, calidad y costes. En ocasiones, dando más tiempo para llevar a cabo el
proyecto, el proveedor puede llegar a solucionarlo. Otras veces es necesario
sacrificar calidad. Otras veces es necesario pagar más dinero. Las posibilidades de
ajuste son muchas, pero como puede ver, al final un compromiso es siempre
necesario.

Es importante que aclare lo anterior: a nivel de ingeniería, sin duda, la solución es

un compromiso, por propia naturaleza. Ahora bien, a nivel de gestión, la solución se
lleva a cabo mediante una negociación, donde se habla de tiempo, dinero y calidad.
En ese caso, estamos hablando de interacciones humanas, donde el compromiso es
sólo una de las posibles soluciones. También es posible competir, acomodar, evitar
y colaborar, y la solución más adecuada depende de cada caso.

UNA PODEROSA HERRAMIENTA: LAS COMPARATIVAS

De la sección anterior, se deriva una importante conclusión: la ingeniería está

repleta de decisiones de compromiso. Los ingenieros se encuentran frecuentemente
ante un problema, y proceden a identificar soluciones al problema. A menudo
identifican varias posibles soluciones, y como era de esperar, cada una exige un
precio a pagar, de un tipo u otro. Así que el ingeniero se enfrenta a la necesidad de
seleccionar una solución entre las diferentes opciones posibles. Ninguna de las
opciones es perfecta. Todas solucionan el problema a costa de perder algo por otro
lado. El ingeniero admite que es así, y busca seleccionar la solución que —sin ser
perfecta— le ofrezca el mayor beneficio posible pagando el menor precio posible.
Para ello, es imprescindible tener muy claro qué es lo que se está buscando.

Para tomar esa decisión, existe una poderosa herramienta que es la realización de
comparativas. Puesto que las decisiones de compromiso no son exclusivas de la
ingeniería, sino que también aparecen con frecuencia en muy diversos aspectos de
nuestra vida, la utilidad de dicha herramienta se puede extender a nuestro autodiseño
personal. Veamos un ejemplo sobre la importancia de realizar comparativas.

Imagine que lanza un proyecto a concurso, y las empresas que se presentan analizan
en detalle lo que usted exige como cliente, y presentan una propuesta lo más ajustada
posible a sus exigencias, reportando cualquier desviación con respecto a las mismas.

Usted sigue un riguroso y objetivo proceso de evaluación de cada propuesta por

separado, con respecto a una serie de criterios, y al final selecciona una propuesta
que es la que mejor valoración general ha alcanzado. Está poniendo en marcha una
poderosa herramienta de ingeniería: está realizando una comparativa entre
propuestas. En definitiva, se trata de comparar varias opciones para poder encontrar
cuál es la que mejor se adapta a las necesidades del cliente.

Hay otros posibles resultados finales a los que podría llegar. Por ejemplo, es
posible que todas las propuestas estén por debajo del nivel de aceptabilidad, y que
no se seleccione ninguna. Pero el caso es que la herramienta clave en el proceso de
selección es la comparativa.

La propuesta seleccionada no va a ser perfecta. Tendrá —como es usual en el mundo

de la ingeniería— alguna desviación u otra con respecto a lo que el cliente ha
solicitado. Y por ello, es habitual que el paso siguiente consista en invitar a la
empresa seleccionada a una reunión de negociación. En dicho encuentro, se
discutirán los puntos de desviación respecto a las exigencias del cliente, y se
intentará llegar a acuerdos. Si así se logra, se lanzará el contrato. En caso contrario,
no se lanzará el proyecto por no llegar a converger mutuamente.

Las comparativas son muy importantes en la ingeniería, no sólo al evaluar

propuestas, sino a todos los niveles. En el diseño y desarrollo de un sistema, un
ingeniero toma frecuentemente decisiones de compromiso. Es habitual que, ante una
decisión de diseño, el ingeniero identifique varias posibles soluciones. Está claro
que ninguna va a ser perfecta, pero seguramente alguna de ellas se acercará más al
resultado buscado. Para identificar esa solución, el ingeniero realiza una
comparativa.

En la sección siguiente aprenderá la forma de hacerlo, lo cual le permitirá aprender,

después, cómo llevar ese conocimiento al campo de su autodiseño personal.

CONSTRUYENDO SU TABLA COMPARATIVA

En realidad, realizar una comparativa no es una herramienta exclusiva de la

ingeniería. Hoy en día las encontramos en todas partes. Cuando tomamos una revista
de informática, podemos ver comparativas de ordenadores —y otros productos
informáticos— que como resultado, nos recomiendan un producto en particular.
También encontramos comparativas a través de otros medios y en otros lugares. Por
ejemplo, en revistas que comparan proveedores de acceso a internet, automóviles,
casas, etc.

Incluso muchas tiendas ofrecen sus propias comparativas de productos al cliente.Las

comparativas ofrecen otra gran utilidad en ese contexto: ayudan al cliente a encontrar
cuál de los productos es el que mejor se adapta a sus necesidades particulares. Cada
cliente tiene unas necesidades diferentes, así que la comparativa le recomendará un
producto diferente, siendo de gran utilidad. Por ejemplo, a la hora de comprar un
ordenador portátil, un ejecutivo que pasa la vida realizando viajes apreciará que la
batería disponga de gran autonomía —por experiencia propia, es muy desagradable
quedarse sin batería en un avión, en mitad de un trabajo importante, donde no hay
ninguna toma de corriente disponible para seguir trabajando—. Sin embargo, un
apasionado de los juegos de ordenador, posiblemente prefiera que la pantalla sea
grande y la tarjeta de video muy potente.

El medio para llevar a cabo una comparativa suele ser una tabla. Cada fila de la
tabla corresponde a un producto, y las columnas corresponden a los criterios de
comparación. También se puede hacer al revés sin ningún problema, poniendo los
criterios en las filas, y los productos en las columnas. La figura siguiente ilustra la
estructura general que tiene una comparativa.

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3

Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4

En el ejemplo anterior, la comparativa presenta cuatro productos y tres criterios,

pero puede extenderse a tantos productos y criterios como deseemos.

Para que la comparativa proporcione buenos resultados, es necesario hacer una

cuidadosa selección de los criterios y los productos. Una buena costumbre a tener en
cuenta es comparar «peras con peras, y manzanas con manzanas». O dicho de otra
forma, evitar mezclar peras y manzanas en la misma comparativa.

Por ejemplo, imagine que elabora una comparativa entre ordenadores, y allí incluye
portátiles y ordenadores de sobremesa. No termina de ser una comparativa muy útil
(al menos no lo es en todos los casos), puesto que quien busca un ordenador de
sobremesa, no se interesa por los portátiles, y viceversa, por la sencilla razón de que
son dos tipos de productos que responden a necesidades muy diferentes. En ese caso,
es mejor hacer dos comparativas, una de portátiles y otra de ordenadores de
sobremesa, y cada cliente decidirá a cuál dirigirse según sea el tipo de producto que
busca. En el fondo, el cliente ya ha hecho de antemano su propia comparativa entre
la opción portátil y la opción sobremesa.

Elegir los productos a incluir en la tabla requiere también nuestra máxima atención.
Intente incluir todos los tipos de productos que se encuentran a su disposición. Sus
productos deben abarcar un amplio abanico de tipos. Mi consejo es que muestre un
producto —máximo dos— de cada tipo, pero no más.

Si encuentra que hay tres o más productos de características muy similares, pues
pertenecen a una categoría o tipo muy específico, entonces es mejor dividir para
vencer. Haga una comparativa entre esos productos completamente aparte. Esto le
dará un producto «vencedor», que es el que debería incluir en su tabla comparativa.
Sin duda, le resultará mucho más claro hacer comparativas por separado, y luego
construir una comparativa final más sencilla, que crear una enorme tabla repleta de
productos y criterios que apenas pueda comprender…. Además, tiene otra ventaja.
Hay criterios muy específicos que resultará muy acertado incluir en esas
comparativas por separado y que, sin embargo, podrían no encajar bien en su tabla
comparativa final. Mirado desde cualquier ángulo, esta estrategia de dividir para
vencer sólo le reportará beneficios. Además, es importante evitar que la tabla
contenga productos que sabemos que se encuentran muy por debajo del límite de ser
aceptables. En la gran mayoría de casos, dejarlos en la tabla es lo mismo que
quitarlos, pues la propia comparativa los elimina con puntuaciones muy bajas.

Al elegir los criterios, es también importante prestar atención al número y tipo.

Intente que sus criterios sean independientes entre sí. Si hay relaciones muy directas
entre ellos, entonces sobran criterios. Por ejemplo, en el caso de los ordenadores, el
peso y el tamaño son independientes, puesto que existen ordenadores muy ligeros
pero grandes, y también existen ordenadores de reducido tamaño, pero con un peso
considerable. Sin embargo, el tamaño del ordenador y el tamaño de la pantalla son
dos criterios íntimamente relacionados. Un ordenador muy pequeño no puede tener
una pantalla muy grande. La pantalla es parte del ordenador, así que si la pantalla es
de gran tamaño, el ordenador adquiere de inmediato unas mayores dimensiones. En
ese caso, uno de los dos criterios sobra, en realidad puede ser cualquiera de los dos,
y lo podrá eliminar de la tabla sin problema.

También le recomiendo que el número de criterios no sea excesivo. Cuatro o cinco

criterios es una buena cantidad. Pero una tabla con diez criterios comienza a ser
demasiado compleja. El resultado de la comparativa será correcto, pero la tabla será
difícil de gestionar y la probabilidad de errores aumentará.

Si se encuentra con demasiados criterios en su tabla, es conveniente preguntarse si

podría agrupar los criterios en ciertas categorías o aspectos de mayor nivel de
abstracción, más generales. Volviendo al ejemplo de los ordenadores, podría crear
nuevas categorías de alto nivel como prestaciones, ergonomía, diseño, configuración
de software, estética, etc. Cuando evalúe cada criterio de alto nivel, lo podrá
desglosar en subcriterios, que le permitirán hacer una valoración más precisa. Su
tabla comparativa será ahora mucho más legible, y sin duda, mucho más útil.

Finalmente, al igual que con los productos, es muy importante que seleccione un
conjunto lo más representativo posible. En otras palabras, seleccione los criterios
que representan sus necesidades, y asegúrese de no olvidar ninguno.

Resumiendo, tanto para productos como para criterios, no sobrecargue su tabla con
elementos similares —en ese caso es mejor dividir para vencer— y tampoco olvide
ningún elemento importante. Y no menos importante, evite comparar peras con
manzanas. ¡Lo más probable es que una comparativa de coches y casas carezca de
sentido!

Para hacer las explicaciones más fáciles de seguir, le propongo tomar un ejemplo de
la vida cotidiana. Imagine que quiere comprar una casa, y tras mucho investigar y
hacer visitas, ha llegado a dar con tres casas que cumplen sus requisitos mínimos.
Las demás casas que ha visitado no cumplían los requisitos mínimos, así que
directamente las descartó. Se encuentra ante tres opciones que responden a sus
requisitos mínimos. Por ejemplo, uno de ellos es que la casa tenga jardín. Sin
embargo, ninguna de las casas es perfecta, y por lo tanto, no cumple con todo lo que
desearía. Encuentra que es un buen momento para comprar, y debe tomar una
decisión. Llamemos a las opciones «Casa 1», «Casa 2» y «Casa 3». Ha llegado a la
clara conclusión de que, para usted, los aspectos esenciales son:

• La cercanía a su lugar de trabajo

• Que sea grande.
• Que tenga un buen precio.

Esto le indica los tres criterios a emplear en su comparativa. Podrían ser más, pero
para los efectos de este ejemplo, es suficiente.
Tras identificar los criterios, deberá asignar un peso a cada uno, es decir, un nivel de
importancia. Unos criterios le importarán más que otros, y debe expresarlo en forma
de números. Una forma de hacerlo es expresar la importancia de cada criterio con un
número al que llamamos «peso». La condición es que al sumar todos los números, el
resultado debe ser exactamente 10. Por ejemplo, podría asignar los siguientes pesos:

• Cercanía al trabajo: 3
• Superficie: 5
• Precio: 2

Es muy importante que compruebe que los pesos suman exactamente 10. Y en el
ejemplo anterior, es así, puesto que los pesos suman 3 + 5 +2 = 10.

En este ejemplo, se puede apreciar claramente que lo que más peso tiene para usted
es la superficie (quiere, ante todo, una casa grande). La cercanía al trabajo le
importa bastante, pero no tanto como la superficie. Y el precio tiene menor peso, lo
cual indica que estaría dispuesto a pagar más dinero siempre que la casa esté cerca
del trabajo y sea grande.

Anote en su tabla comparativa el peso asignado a cada criterio. Por ejemplo, puede
hacerlo poniendo cada peso entre paréntesis. Su tabla quedaría como se presenta a
continuación.

Cercanía
al lugar de Superficie (5) Precio (2) trabajo (3)

Casa 1
Casa 2
Casa 3

REALIZANDO LA COMPARACIÓN

Ahora que ya tiene su tabla diseñada, hay que empezar a rellenarla con datos.
Utilizaré el ejemplo elaborado en la sección anterior para que las explicaciones sean
más claras.

Concentre toda su atención únicamente en la primera fila de la tabla, es decir, la casa

que ha denominado «Casa 1». Ahora, para cada criterio, ponga una puntuación entre
0 y 10. El número 0 significa que no se encuentra nada satisfecho, y el 10 significa la
máxima satisfacción. El número 5 significa normal, ni muy bien, ni muy mal. Por
ejemplo, un 10 en el precio significa que el precio lo encuentra excelente. Un 2 en la
superficie significa que encuentra la casa muy pequeña.

Olvide por completo el resto de casas. Va a experimentar fácilmente la tentación de

comparar con otras casas. ¡No caiga en ese error! No establezca ninguna
comparación. Solamente evalúe la «Casa 1» por separado. Y al evaluar cada
criterio, olvide por completo los demás criterios. En otras palabras, cuando ponga su
atención en una celda de la tabla, haga que las demás sencillamente no existan.
Evalúe esa casa y ese criterio por separado, sin comparar con nada más.

Hay quien se engaña a sí mismo en ese aspecto, con la sabia y rebuscada treta de
decirse a uno mismo «no estoy comparando las calificaciones que doy a cada
criterio, sino calibrándolas». Yo le recomiendo no caer en eso. No es necesario
calibrar los puntos que otorga con respecto a otros productos (en este ejemplo,
casas).

Hay otra forma mejor de hacerlo. Para cada criterio, el significado de sus
calificaciones es distinto. Antes de comenzar a evaluar, tome el primero de sus
criterios, y concéntrese en él, olvidando todos los demás. Establezca lo que
significaría para usted algo que roza la perfección para ese criterio. ¿Lo tiene? Ése
es el significado de un 10 para ese criterio.

Identifique lo que considera la normalidad para ese criterio. Lo que considera lo

mínimo aceptable. Ése es el significado de un 5. El significado de un 0 significa algo
completamente inaceptable. Ahora ya tiene calibrado este primer criterio. Ya lo ha
hecho con el primer criterio. Ahora ya puede hacelo, por separado, con los demás
criterios.

Estará de acuerdo conmigo en que no es necesario comparar con otros criterios para
calibrar lo que significa cada puntuación. De hecho, si lo hace, estaría manipulando
la comparativa, y la conclusión resultaría igualmente manipulada. Esto último es muy
importante. Si realiza comparaciones de criterios, su comparativa no sea objetiva, y
por tanto, no será una buena comparativa. ¡Evítelo a toda costa! Deje que sea su
comparativa quien compare, y no lo haga usted en su lugar.

Un consejo más: no otorgue un 10 con ligereza. Ya ha definido antes lo que es un 10,

y representa lo que para usted roza la perfección. Piense que es difícil llegar a esa
calificación. Sólo otorgue un 10 si tiene completa convicción y ve con claridad que
el producto lo merece para el criterio que evalúa. Tampoco llegue al extremo
opuesto de evitar poner la nota máxima.

Le aconsejo lo siguiente: si para un producto o varios ve demasiados dieces en la

tabla, sospeche que podría haber un verdadero error de calibración. ¿Quizás tiene un
buen día y está siendo generoso con sus calificaciones? Esto último es, en parte,
broma, pero también lo digo en serio. En el extremo opuesto, si sus puntuaciones son
demasiado bajas en casi toda la tabla, algo raro puede estar ocurriendo también. ¿No
estará calificando con demasiada dureza? Estos extremos son indicadores de que
quizás no ha calibrado bien sus puntuaciones, como se ha explicado anteriormente, y
es aconsejable revisarlo de nuevo.
Cuando haya rellenado la tabla para la «Casa 1», pase a la «Casa 2» y finalmente a
la «Casa 3». Habrá logrado rellenar su tabla, y ahora ya se encuentra a un paso de
llegar al resultado. Para seguir con el ejemplo, supongamos que su tabla ha quedado
como se presenta a continuación.
Cercanía
al lugar de Superficie (5) Precio (2) trabajo (3)

Casa 1
28 5
Casa 2 567
Casa 3
94 3

De forma resumida, podríamos decir que la «Casa 1» es bastante grande, pero está
lejos del trabajo y tiene un precio normal. La «Casa 2» está a una distancia
intermedia, tiene una superficie aceptable, y un precio atractivo. La «Casa 3» está
muy cerca del trabajo, pero es bastante cara y su tamaño está por debajo de lo que
considera normal. Aquí se puede ver lo explicado en este capítulo: ninguna solución
es perfecta. Y cuando ganamos en un criterio, solemos perder en otros… Vamos a
proceder ahora a completar el ejercicio.

POR FIN EL RESULTADO

Con la tabla ya poblada de datos, ahora es posible hacer la evaluación de cada casa
y determinar cuál es la opción que más nos conviene entre las tres. Se trata de un
proceso meramente aritmético. Tan sólo tendremos que hacer unas sencillas sumas y
multiplicaciones.

El primer paso consiste en tomar su tabla, y para cada celda, multiplicar el número
que contiene por el peso correspondiente (el que pusimos entre paréntesis),
escribiendo el resultado en la celda, en lugar del número que había allí.

Por ejemplo, para la «Casa 1», y el criterio de cercanía al trabajo, multiplicaremos

el número contenido en la celda (2) por el peso correspondiente (3). El resultado
obtenido será 2 x 3=6, así que escribiremos el número 6 en esa celda. Para la «Casa
1» y el criterio de superficie, tendremos 8 x 5 = 40. Así seguimos hasta completar
todas las celdas. A continuación se presenta la tabla resultante tras ese proceso.

Cercanía
al lugar de Superficie (5) Precio (2) trabajo (3)

Casa 1
640 10
Casa 2 15 30 14
Casa 3
27 20 6
Ahora ya se encuentra muy cerca del resultado. Para cada fila, sume los números que
encuentre. Obtendrá como resultado un número entre 0 y 100, que es la puntuación
final para cada producto —en este caso, para cada casa—. Obtendrá los siguientes
resultados:

• Casa 1: 6 + 40 +10 = 56
• Casa 2: 15 + 30 +14 = 59
• Casa 3: 27 + 20 + 6 = 53

Ahora ya está en condiciones de concluir que la opción que más le conviene es la

«Casa 2». Ninguna de las casas era perfecta en todo. Pero ahora sabe cuál es la que
mejor se ajusta a sus necesidades. Y habrá podido comprobar con este ejemplo algo
que se suele cumplir: en el término medio suele estar la virtud. La casa 2 no
destacaba especialmente en ningún criterio, pero estaba en un nivel aceptable en
todos ellos.

Imagine que se da el caso de que obtiene dos casas con la misma puntuación, que al
mismo tiempo es la más alta. ¿Cuál elegiría en ese caso? En principio, podría
decidir cualquiera de las dos, pero yo le recomiendo convertir ese empate en una
nueva oportunidad. Intente identificar uno o más nuevos criterios que resulten muy
importantes para usted, y hacer una comparativa entre esas dos casas. Sería una
especie de desempate. Por ejemplo, podría decidir desempatar con respecto a la
capacidad de ampliación y la calidad de los materiales.

LAS COMPARATIVAS EN EL AUTODISEÑO PERSONAL

Este capítulo le ha mostrado la importancia de las decisiones de compromiso en el

trabajo de un ingeniero. Y no sólo su importancia, sino la gran frecuencia con la cual
se deben tomar esas decisiones, que de algún modo son el pan de cada día de un
ingeniero.

También ha aprendido que a la hora de resolver un determinado problema de

ingeniería, se suelen presentar diferentes soluciones, pero ninguna de ellas es ideal.
Todas ellas dan una solución a cambio de un precio a pagar en uno o varios
aspectos. Ha aprendido una poderosa herramienta que emplean los ingenieros para
seleccionar la mejor solución, es decir, la que se ajusta mejor a sus necesidades. Y
esa herramienta consiste en la realización de comparativas. Cuando se presenta la
solución seleccionada al cliente, los ingenieros explican las soluciones que han
identificado, la comparativa realizada, y cuál ha sido la solución «vencedora». De
esta manera proporcionan una justificación de lo que presentan. Queda bien claro
que no han propuesto cualquier cosa como solución, sino que han investigado todo lo
posible, identificado todas las posibles soluciones, y seleccionado la que mejor se
ajusta a los requisistos.
Todo lo anterior tiene una aplicación directa en nuestro crecimiento personal. No
sólo en la ingeniería hay que estar constantemente tomando decisiones. En nuestra
vida también, en todos los aspectos, ya sea a nivel profesional, familiar, personal,
económico, etc. Y además, al igual que en la ingeniería, a menudo las decisiones en
nuestra vida también son de compromiso. A menudo se nos presentan alternativas
que nos proporcionan algo que deseamos, pero a costa de sacrificar por otro lado.

Por ello, al igual que la realización de comparativas resulta una herramienta muy
poderosa en la ingeniería, también lo es en nuestra vida. Puede aplicar comparativas
en infinidad de campos en su vida. Cuando se presenten decisiones importantes ante
usted, desarrolle una comparativa. Puede ser la decisión entre varias oportunidades
de trabajo, la compra de una casa, cambiarse de coche, decidir la escuela más
adecuada para nuestros hijos entre varias opciones… Hay infinidad de usos
posibles.

Tras lo aprendido en este capítulo, será más consciente de cómo toma con frecuencia
decisiones de compromiso, y podrá detectar en qué decisiones le conviene aplicar
una comparativa. Es una herramienta muy poderosa, y aplicada a las decisiones
clave de su vida, le dará una poderosa propulsión a su crecimiento personal.

Aunque he presentado una herramienta basada en tablas y sencillos cálculos

aritméticos, me gustaría darle a conocer una técnica complementaria para realizar
comparativas, igualmente poderosa, y en esta ocasión, de carácter gráfico.

UNA PODEROSA HERRAMIENTA GRÁFICA

La herramienta comparativa que le voy a mostrar en esta sección es de carácter

gráfico, y es un excelente complemento a su tabla comparativa. Se trata de utilizar lo
que se conoce como un gráfico radial. A continuación encontrará unas explicaciones
sobre cómo crear un diagrama de este tipo, así como algunas figuras que hablan más
que mil palabras.

Hay diferentes variantes a la hora de crear estos gráficos en cuanto al aspecto,

aunque el principio de funcionamiento es el mismo. Aquí le presento el estilo de
gráfico radial que he encontrado con frecuencia en diversos proyectos de ingeniería,
en diferentes campos. Es claro, práctico, y sencillo.

Lo bueno que aportan con respecto a las tablas comparativas es que nos permiten
seleccionar la opción que se ajusta mejor a nuestras necesidades pero que, a su vez,
es la más equilibrada. Las tablas comparativas siempre nos indican cuál es la opción
que mejor se ajusta a nuestras necesidades. Pero, en determinados casos, esa opción
podría no ser la más equilibrada. Por ello, lo que va a aprender aquí es un excelente
complemento para asegurarse de que la opción seleccionada es realmente
equilibrada.
Volviendo al ejemplo de las casas, imagine que para usted el precio tiene un peso
enorme, y el resto de criterios tienen un peso muy reducido. Una opción que tenga un
excelente precio, y pésimas características para los demás criterios, obtendrá una
excelente puntuación al utilizar su tabla. Sin embargo, otra opción que tenga un
precio poco aceptable, pero que tenga excelentes puntuaciones para los demás
criterios, probablemente saldrá peor puntuada.

En el ejemplo, si hace caso únicamente a la tabla comparativa, lo más probable es

que termine comprando una casa con un precio magnífico, pero que resulta pequeña y
está lejos de su trabajo. En el fondo eso responde a lo que pidió, pues lo que más le
importa —en este ejemplo— es el precio. Pero a la larga, ésa no es la mejor
decisión. Ahora es muy feliz por el dinero que se ahorra, pero los años pasan, y
posiblemente necesite más espacio, o empiece a experimentar inconvenientes por el
largo trayecto que hace cada día para ir a trabajar. Y cuando eso ocurra, seguramente
pensará que hubiera preferido pagar un poco más y tener una casa más grande y más
cercana a su trabajo. ¡Y esa opción seguramente existía en su tabla comparativa,
pero salió peor puntuada!

Para evitar que lo anterior ocurra en cualquier decisión, el gráfico radial es una
herramienta fabulosa. Le ayuda a tomar decisiones equilibradas. Sin un buen
equilibrio, las cosas no funcionan, en ningún aspecto de la vida. Destacar mucho en
una cosa y poco o nada en las demás no es recomendable. En nuestra vida, en
general, ocurre así. Si nos volcamos por completo en un aspecto —por ejemplo, en
el trabajo— lo más normal es que dejemos desatendidos otros aspectos importantes,
como la familia, la salud, etc. Ese desequilibrio no trae precisamente felicidad.

Por ello, la representación radial es un complemento muy poderoso a la hora de

buscar ese equilibrio en la toma de decisiones. Realice su tabla comparativa, lo cual
le dará una opción vencedora. Pero después realice su gráfico radial, para
asegurarse de que es una opción equilibrada. A continuación le explico cómo
hacerlo.

Tome una hoja de papel en blanco, y en el centro de la hoja dibuje un punto. Desde
ese punto, trace líneas hacia los extremos de la hoja. Tantas como criterios haya
decidido emplear en su comparativa. Las líneas deberán estar inclinadas entre sí por
un mismo ángulo. No es necesario aplicar conocimientos de dibujo técnico para
dividir una circunferencia en partes iguales —aunque si lo hace, es perfecto— pero
para lo que nos ocupa, tratándose de algo que no va a publicar, y que está aplicado a
su crecimiento personal, bastará con intentar hacerlo a simple vista de la manera más
precisa que pueda.

Cada una de esas líneas que ha trazado corresponde a un criterio. En la parte exterior
del diagrama, cerca de cada línea, escriba el nombre del criterio correspondiente.
Después, divida cada línea en diez partes iguales, poniendo unas pequeñas marcas,
con los números del uno al diez a su lado. Si lo encuentra demasiado comprimido,
puede optar por utilizar menos divisiones. Por ejemplo, puede hacer cinco marcas y
poner números de dos en dos («0», «2», «4», «6», «8» y «10»). El número cero es
común a todas las líneas, y corresponde al punto central. Finalmente, es común
(aunque no obligatorio) unir entre sí los trazos con el mismo valor numérico,
utilizando líneas rectas.

En la siguiente figura encuentra un ejemplo de cómo quedaría su gráfica para tres

criterios.
Criterio 1 10
8
6
4
2
0
Criterio 3 Criterio 2
La figura siguiente muestra el aspecto de un gráfico radial con cuatro criterios.
Criterio 1
10
8

6
4
2
Criterio 4 0 Criterio 2
Criterio 3

Permítame mostrarle a continuación un ejemplo más, correspondiente a cinco

criterios.
Criterio 1 10
8

6
Criterio 5 4 Criterio 2 2
0
Criterio 4 Criterio 3

Una vez creada la estructura de su gráfica, es el momento de crear la gráfica

propiamente dicha. Comience por la primera opción que va a evaluar —en el
ejemplo de este capítulo hablábamos de casas, pero puede ser cualquier cosa—.
Sitúese sobre el eje correspondiente al primer criterio, y marque la puntuación
correspondiente sobre el eje, por ejemplo poniendo un punto, una equis, etc. Haga lo
mismo para todos los criterios correspondientes a la opción que está evaluando.
Después, una los puntos o equis que ha marcado, entre sí. Obtendrá un área cerrada
como resultado, con una cierta forma, regular o irregular. Le recomiendo rellenar la
figura obtenida con un color.
Ahora, comience de nuevo en otra hoja, creando la estructura de su gráfica, y
evaluando la segunda opción. Repita el proceso, hasta obtener otra área como
resultado. Repita el proceso para todas sus opciones. Al final del proceso, tendrá
tantas hojas como opciones ha evaluado, cada hoja mostrando un área resultante.
Ahora se trata de elegir la hoja que presenta el área más grande. ¿La tiene? ¡Esa es la
opción vencedora!

En este tipo de diagrama, las opciones equilibradas tienden a presentar un área

centrada en el origen o punto central de la grafica, y además tienden a tomar la forma
geométrica que define al gráfico —para tres opciones un triángulo, para cuatro
opciones un cuadrado, etc.—. Dentro de ese equilibrio, cuanto mayores puntuaciones
tengan los criterios para una opción, el resultado tenderá a ocupar la mayor extensión
posible. Las opciones que presentan desequilibrios, tienden a estar descentradas.
Identifique las áreas que se le presenten visualmente como las más equilibradas.
Entre ellas, seleccione la más grande. Ésa es la opción que esta herramienta le
recomienda tomar.

Para ilustrar lo explicado, permítame retomar el ejemplo de las casas anteriormente

mostrado. Las representaciones que se obtendrían al evaluar cada casa se muestran a
continuación.

Casa 1
Cercanía 8
6
4
2
0
Precio Superficie
Casa 2
Cercanía
8
6

42
0

Precio Superficie
Casa 3
Cercanía 10

8
6
4

2
0
Precio Superficie
Se puede apreciar claramente como la «casa 3» tiene un área más pequeña,
puntiaguda, apuntando hacia arriba y se encuentra descentrada. Ese carácter
puntiagudo denota que esta opción destaca notablemente en un aspecto frente a los
demás (el de la cercanía), lo cual es señal de desequilibrio. Tomando ahora la «casa
1», el área es un poco más grande, pero también se encuentra descentrada, y es
también algo puntiaguda, esta vez apuntando hacia el eje de «superficie». Es un poco
menos puntiaguda, y está más centrada que en el caso de la «casa 3», lo cual indica
que es una opción un poco más equilibrada.

¡Ahora bien, la «casa 2» tiene una figura bellísima! Se encuentra muy centrada, y
presenta un área grande. Le falta poco para ser un triángulo equilátero —la figura
que define al gráfico— y se encuentra muy bien centrado. Sin duda es la mejor
opción, resultando bien valorada y muy equilibrada. El resultado es el mismo que
obteníamos al aplicar la tabla comparativa, así que ahora ya tiene muy buenos
argumentos para decidir. Sabe que está seleccionando la casa que mejor se ajusta a
sus necesidades, pero además, sabe que está tomando una decisión equilibrada.

Si lo desea, puede optar por trazar todas las superficies sobre la misma hoja. En ese
caso, es aconsejable utilizar colores diferentes para cada área. Esto resulta más
compacto, e incluso ahorra trabajo. Pero si representa un gran número de áreas,
quizás lo encuentre sobrecargado, y prefiera realizar gráficas separadas.

APLICANDO LO APRENDIDO AL EQUILIBRIO EN SU VIDA

Como ha podido comprobar, los diagramas radiales son una excelente herramienta
para seleccionar opciones bien equilibradas entre una serie de criterios. Por eso
mismo, esta herramienta resulta fabulosa para aplicarla en nuestra propia vida, para
asegurar que se encuentra correctamente equilibrada. Es algo importantísimo para
vivir una existencia feliz.
En nuestra vida hay toda una serie de aspectos que no debemos descuidar, y de los
cuales depende nuestra felicidad. Si alguno de esos aspectos no marcha bien, se
produce un desequilibrio, y llega la infelicidad.

Ocurre como en las decisiones de compromiso de un ingeniero: al ganar de un lado,

se pierde de otro. Por ejemplo, si estamos demasiado centrados en el trabajo, es
posible que dejemos un poco de lado otros aspectos igual o más importantes, como
nuestra salud, nuestra familia, etc.

Volvemos al hilo conductor de este capítulo: las decisiones de compromiso. Cuando

se gana de un sitio, se pierde de otro. En nuestra vida, cuando descuidamos algún
aspecto, y se torna negativo, se produce un desequilibrio. Esto va afectando a los
demás aspectos, y termina generando una situación decadente.

Necesitamos una herramienta que nos permita evaluar cómo está nuestra vida con
respecto a los aspectos esenciales para una existencia feliz. Queremos saber si hay o
no equilibrio. Y los gráficos radiales son de gran ayuda para lograrlo. Nos permiten
disponer de una alarma para detectar a tiempo los problemas y poderlos corregir.

Le propongo que defina como criterios los aspectos que considera esenciales en su
vida. Le recomiendo no olvidar salud, economía, amor, familia, y trabajo. Puede
añadir cualquier otro aspecto que considere oportuno. Personalmente, le recomiendo
añadir el servicio. También le recomiendo considerar el descanso. Atención: no me
refiero a dormir ni más ni menos de la cuenta, sino lo necesario (que aunque los
expertos sitúan entre siete y ocho horas, también indican que depende de cada
persona y cada edad).

Con esos criterios definidos, ponga una calificación a cada aspecto. Sea sincero y
razonable, evaluando cada aspecto completamente por separado. Califique cómo va
su vida en ese aspecto. ¿Qué tal en el amor? ¿Qué tal con su familia? ¿Y en el
trabajo? Así con todos los aspectos que haya definido. De nuevo, es necesario que
considere qué es lo aceptable y qué es lo ideal para cada aspecto, para poder asignar
puntuaciones.

Trace después su gráfico radial. Interpretándolo como ha aprendido en este capítulo,

podrá determinar si hay un buen equilibrio. Si no lo hay, el gráfico radial le
permitirá identificar en qué aspectos tiene que mejorar para alcanzar ese equilibrio.
¡Defina un plan de acción y póngase en marcha a trabajar en él de inmediato!

Guarde su diagrama radial. Unos meses más adelante, le recomiendo repetir el

ejercicio y crear un nuevo diagrama con los mismos criterios. ¿Ha cambiado? ¿Ha
mejorado en algunos aspectos? ¿Se presenta más equilibrado? Esto le permitirá
tomar nuevas acciones y seguir siempre mejorando. Su vida tenderá hacia el
equilibrio, y usted lo notará claramente. Se sentirá feliz.

Como ejemplo, un diagrama posible sería el siguiente.

Salud 8
6
Vida social
0
Descanso 4 Economía
2
Trabajo
Familia

El anterior diagrama muestra un área de tamaño razonablemente grande, lo cual

quiere decir que las cosas no parecen ir mal en general en ese momento. Pero hay
que prestar atención a un aspecto: el área cubre muy bien el lado superior derecho de
la gráfica, pero la parte izquierda —tanto la superior como la inferior— no están
bien cubiertas. Esto es un signo de desequilibrio. ¡Es una alarma a tener en cuenta!
En este ejemplo se puede apreciar una situación en la cual el trabajo va muy bien, la
economía también, y la salud es buena. Podría corresponder a una persona joven que
pasa casi todo el día trabajando. Como trabaja mucho tiene buenos ingresos
económicos. Y como es joven, tiene buena salud. Claramente, como vive trabajando,
no dedica tiempo a cultivar su vida social, ni a su familia, y descansa poco, porque
al llegar a casa sigue trabajando hasta tarde.

¡Pero esta situación no va a ser así para siempre y el grafico radial ya ha dado su
alarma! Nos dice « ¡Atención! ¡Si sigues así vas por mal camino! ¡Haz algo ya!». En
efecto, la falta de descanso afectará la salud. La edad también: los años pasan y la
salud no va a ser siempre la misma sin hacer nada. La falta de una buena
alimentación, de actividad física, etc., termina pasando cuentas. La falta de una vida
familiar y social suficientemente intensa también afectará psicológicamente, y
también terminará repercutiendo a nivel de salud (y de otros aspectos).

En ese ejemplo, se trata de tomar en serio la alarma y empezar a poner en marcha un

plan de acción. Por ejemplo, comenzar a hacer deporte regularmente en un gimnasio,
salir una hora antes del trabajo cada día, pasar más tiempo en familia, asistir a
eventos sociales, etc. Una persona con ese gráfico podría pensar fácilmente que si
descansa, no está trabajando, y terminará ganando menos. Eso es incorrecto. El
descanso es un aspecto fundamental para hacer bien el trabajo. La falta de descanso
hará que cada vez el trabajo y otros aspectos de la vida funcionen mal, y
probablemente tenga un impacto negativo en la economía.

¡Le animo a crear su gráfico radial y crear un plan de acción para equilibrar su vida!
Y lo más importante, cuando lo tenga… ¡Póngase en marcha ya!

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► Los proyectos de ingeniería están repletos de decisiones de compromiso. En tales
decisiones, se obtienen determinadas ventajas, teniendo que asumir como precio
determinadas desventajas.
► En las decisiones de compromiso de la ingeniería, se gana por un lado para perder
por otro. Cada solución tiene un «precio».
► En nuestra vida ocurre como en la ingeniería. A menudo debemos tomar
decisiones de compromiso, algunas sencillas, y otras muy difíciles.
► Ante una decisión de compromiso importante, identifique primero las posibles
soluciones.
► Después, identifique cuáles son los criterios que definen sus necesidades.
Después, asigne un nivel de importancia (peso) a cada criterio. Y finalmente aplique
una tabla comparativa, tal como se ha explicado en este capítulo.
► Las tablas comparativas no requieren grandes cálculos, pero ofrecen una enorme
utilidad. Nos permitirán tomar decisiones, identificando claramente la opción que
mejor se ajusta a nuestras necesidades. No requieren de complejas operaciones
matemáticas, tan sólo algunas sencillas sumas y multiplicaciones.
► A pesar de que las tablas comparativas nos permiten conocer cuál es la mejor
opción, no nos aseguran que se trate de la opción más equilibrada. Y es sumamente
importante tomar decisiones equilibradas con respecto a nuestros criterios.
► Para resolver esa limitación, utilice también los gráficos radiales. Son sencillos
de realizar y permiten conocer la cuál es la opción que mejor se adapta a sus
criterios, pero que a la vez, es la más equilibrada.
► No olvide que los gráficos radiales son una poderosa y muy sencilla herramienta
de evaluación y seguimiento para ayudarle a alcanzar una vida equilibrada. En este
capítulo ha aprendido cómo hacerlo.

CAPÍTULO 8

DOCUMENTARLO TODO

LA DOCUMENTACIÓN ES ESENCIAL PARA UN INGENIERO

Este cápitulo aborda un mensaje que, en realidad, se encuentra repartido a lo largo

de las páginas de esta obra. Se trata de la importancia de la documentación.

Que un proyecto de ingeniería debe incluir documentación, es algo indiscutible.

Como consumidores, sabemos que todas las invenciones de ingeniería que
adquirimos vienen acompañadas de documentación, como mínimo de un manual de
instrucciones —y es decir poco—. Esto es así tanto para una calculadora, como para
un ordenador, un teléfono móvil, o un coche. Independientemente del precio, tamaño,
funcionalidad, y otras tantas características, cualquier producto de ingeniería que se
ajuste a un mínimo estándar de calidad, va siempre acompañado de su
documentación. Estará de acuerdo en que si le venden —por ejemplo— un teléfono
móvil sin manual de instrucciones, pensaría que algo extraño ocurre…

La documentación es esencial y forma parte integral del producto. Entregar un

producto sin documentación, es entregar un producto incompleto. De hecho, en los
proyectos espaciales hay estándares que definen no sólo el ciclo de vida de un
proyecto, sino la documentación que debe entregarse a lo largo del mismo, y qué
exigencias debe cumplir. Es más, los proyectos espaciales se conducen a través de
eventos de revisión de documentos, que son exigidos por los estándares. Hablar del
estado o los planes de un proyecto espacial es hablar del estado con respecto a esos
eventos o hitos de revisión. Esto brinda una idea de lo importantes que son. En
realidad, son esenciales, y se tratarán en un capítulo posterior. Y la base que sustenta
y da sentido a cualquier proceso de revisión es la documentación. De todo esto
conocerá un poco más de detalle en capítulos posteriores. Por ello, un proyecto
espacial sin documentación es sencillamente imposible. Y lo mismo se puede
extender a cualquier otra área de la ingeniería.

De hecho, para un ingeniero la necesidad de documentar cualquier proyecto es tan

evidente que ni siquiera se lo cuestiona. Siempre es necesario hacerlo. Pero,
además, un ingeniero sabe bien que es esencial documentar un proyecto mientras éste
está en marcha. Esperar a terminar el proyecto para escribir la documentación desde
cero es un error. Quizás pueda funcionar para proyectos de mínima envergadura y
corta duración. Pero, en general, esperar hasta el final constituye un error. Y si el
ingeniero no lo sabe, no tarda en descubrirlo a través de la experiencia.

Si la documentación se escribiera al final del desarrollo de un producto, entonces los

proyectos tendrían una duración exagerada. Otra buena razón es que muchos detalles
se quedarían sencillamente olvidados, puesto que tras las ideas generales, cualquier
proyecto de ingeniería esconde diferentes niveles de abstracción, cada cual más
complejo. Hay seres humanos trabajando en ello, con derecho a olvidar cosas. Y con
tantos detalles, es fácil llegar a olvidar. Lo mejor es documentar el proyecto
conforme se va desarrollando, y hacer crecer la documentación junto al proyecto. De
hecho, los estándares para proyectos espaciales —de los que hablaba en capítulos
anteriores— incluyen diferentes documentos que van creciendo —y van siendo
revisados— progresivamente durante el desarrollo del proyecto.

Un ejemplo que conozco bien es el de los jóvenes con becas de formación, que
inician su carrera como ingenieros en alguna gran organización. Tras su periodo de
trabajo como becarios, deben realizar una presentación a todo el equipo del
proyecto, compartiendo lo que han hecho y los resultados. Personalmente, a los
jóvenes becarios que he supervisado durante mi carrera profesional les he
recomendado, desde el primer día, que vayan creando su presentación final conforme
vayan obteniendo resultados. No suelen terminar su estancia en mi equipo sin
agradecerme por aquel consejo. En otros proyectos, dentro de diversas
organizaciones y áreas de trabajo, he conocido el testimonio de jóvenes ingenieros
que dejaron la documentación para el final, y me comentaron que olvidaron cosas
por documentar. Se arrepintieron de ello, porque olvidaron compartir un resultado
realmente importante y que hubiera sido muy valorado.

Es también muy importante mantener una buena documentación pensando en la

posible transferencia de trabajo a otros ingenieros. Cuando un proyecto se encuentra
bien documentado, es más fácil transferirlo a otro ingeniero que vaya a continuar con
ese trabajo. Podrá encontrar un material escrito donde entender el proyecto, cómo
funciona, en qué estado se encuentra, etc.

La documentación es absolutamente esencial en ingeniería. ¡Y en nuestro autodiseño

personal también! Lo va a poder comprobar en la siguiente sección.

LA LIBRETA DE NOTAS ES LA SOMBRA DE UN INGENIERO

Hay un claro reflejo de lo importante que es la documentación para un ingeniero, y
de lo esencial que resulta ir recolectándola conforme los proyectos avanzan. Ese
reflejo es la libreta de un ingeniero. En efecto, la importancia de documentar es una
faceta que forma parte de la mentalidad de un ingeniero en el día a día.

Para que un proyecto de ingeniería —del tipo que sea— pueda funcionar
correctamente, es necesaria la comunicación. Detrás de los proyectos hay seres
humanos trabajando juntos. Unos conocen mejor los detalles de un determinado
aspecto del proyecto, y otros ingenieros conocen mejor otros detalles diferentes. Hay
ingenieros que tienen una visión más general —de alto nivel— mientras que otros
trabajan en el nivel de los detalles —bajo nivel—. La información y la competencia
se encuentran repartidas entre un determinado número de personas. Esas personas
son como piezas de un puzle. Para que el proyecto funcione, es necesario que las
piezas encajen. Y para que eso ocurra, la comunicación es imprescindible.

Un equipo mal comunicado equivale a un conjunto de piezas desordenadas, que no

suman nada concreto. Un equipo bien comunicado equivale a un puzle resuelto, en el
cual las piezas encajan entre sí, y donde el total es mayor que la suma de las partes.

Puesto que la comunicación es tan importante, la vida de un ingeniero transcurre

entre reuniones, donde sus conocimientos y su información se ponen en común junto
a lo que aportan otros compañeros de proyecto, bajo el liderazgo de otros ingenieros
que trabajan a un mayor nivel de abstracción. En el equipo hay ingenieros que saben
mucho de una parte específica del terreno, mientras que otros no son expertos en
ninguna parte específica, pero sin embargo, tienen una visión muy clara del terreno
en general, lo cual les permite disponer de una clara visión de los objetivos clave,
pudiendo conducir al equipo hacia esa visión.

En todas las reuniones y eventos relacionados con un proyecto de ingeniería, los

ingenieros no suelen acudir con las manos vacías. Lo más común es verlos
acompañados de sus libretas de notas. Conforme van pasando por diferentes
interacciones profesionales, van recogiendo información en su libreta. A veces
participan en una conferencia, otras veces en una reunión técnica, otras en una
reunión de gestión, a veces por una lluvia de ideas, quizás una reunión improvisada
con un compañero, etc. A veces no está claro por completo cómo los resultados de
una reunión encajan con los de otras reuniones. Pero revisan con frecuencia su
libreta, donde las diferentes ideas salen a flote, y antes o después aparecen ideas
para ir atando cabos, y vincular unas ideas con otras. Así, los elementos que tienen
almacenados en la libreta van tomando mayor significado, y forman conclusiones
más claras. Incluso cuando mantienen una discusión sobre algo importante, y no
llevan encima su libreta, no tardan en anotar las ideas más importantes tan pronto
tienen su libreta a su alcance.

Incluso he llegado a ver a ingenieros tan apasionados con una discusión técnica, que
durante una comida de trabajo no han podido evitar improvisar una especie de
pizarra con un bolígrafo y una servilleta.

Recuerdo que en una ocasión, durante una comida junto a varios ingenieros que se
dedicaban a la investigación, surgió una discusión técnica muy interesante entre dos
ingenieros. Se mostraron tan apasionados con el tema, que no pudieron evitar
desarrollar ecuaciones matemáticas. Y a falta de papel, se les ocurrió escribir
directamente sobre uno de esos manteles de papel de usar y tirar que se emplean en
algunos bares y restaurantes. Llenaron toda una zona de la mesa de fórmulas, y
cuando se les acabó el espacio, siguieron en una servilleta. Se vieron tan apurados
de espacio, que hasta utilizaron el reverso de un ticket. Al marcharse del restaurante,
uno de ellos guardaba en su bolsillo trozos de mantel de papel, un ticket, una
servilleta…

No me resulta difícil comprender esa situación, pues cuando se vive la pasión por la
investigación en toda su intensidad, y surge una discusión interesante, parece que
todo se detiene, y sólo existe ese tema de discusión. Y lo peor que puede ocurrir en
esos momentos tan importantes es no disponer de algo para anotar. Como ya ha
aprendido en anteriores capítulos, precisamente las mejores ideas surgen en los
momentos más inesperados. Así que no es extraño que sea precisamente en
momentos en los que no se disponga de algo para anotar.

En tiempo real, a la mente me viene un algoritmo de cálculo que no conseguía hacer

funcionar. Me hacía falta una idea brillante que no encontraba. Sabía que la idea
estaba dentro de mí, y era necesario dejar que «saliera a flote». Y un día salí a
correr, y se me ocurrió la idea. No necesitaba mucho espacio para anotarlo. Pero,
claro… cuando se sale a correr no es habitual hacerlo con lápiz y papel. Ahora, con
un teléfono móvil moderno, puedo incluso grabar una nota de voz y enviarla a mi
dirección de e-mail. Pero en aquel momento toda esa tecnología no existía. Así que
en el suelo encontré una hoja de propaganda hecha en papel bastante espeso y con
recubrimiento brillante, con un buen espacio sin texto ni gráficos. ¡Hubiera sido
maravilloso encontrar un lápiz, pero no fue así! Por ello, tomé un pequeño palito de
madera que vi en el suelo, y allí marqué las anotaciones, que quedaron grabadas por
presión en el papel. Con la correcta iluminación, se podía ver bien lo escrito. Así
que cambié de dirección, y me fui a casa, ansioso por tomar en mis manos mi libreta
de notas, donde anoté «en limpio» la idea. Después la fui desarrollando en los días
posteriores, y llegué a hacer funcionar el algoritmo. Incluso de ahí se derivó más
tarde una publicación técnica. Si no hubiera anotado la idea de alguna forma, hubiera
corrido el riesgo de olvidar algún detalle importante. ¡Las ideas hay que anotarlas
cuanto antes! Cuando aquello ocurrió, mientras corría, me acordé de mi libreta de
notas. ¡Qué bien me hubiera venido tenerla cerca, junto a un bolígrafo!

En el momento de escribir estas líneas, hace sólo tres días que me encontraba en una
cafetería esperando una llamada para una entrevista de radio, y se me ocurrió todo
un desarrollo de ideas. Al cabo de un rato, ya tenía en mente escrito un capítulo de
un próximo libro. Incluso estuve visualizando mentalmente varias figuras para
ilustrar las ideas. Lo siguiente que pensé, es que era imprescindible apuntar todo
ello. Pero no tenía nada para anotar, ni nada con lo que escribir. Así que pedí al
camarero el favor de prestarme un bolígrafo. Fue muy amable y jovial, y me dijo que
lo último que haría es poner en peligro la calidad de un futuro libro mío. Tomé unas
servilletas y allí lo anoté todo. Al llegar a casa, no tardé en anotar todo aquello en
mi libreta de notas. ¡Qué bien me hubiera venido mi libreta de notas en ese momento!
¡Y también algo para anotar!

Con todo lo anterior, un mensaje clave que quiero enviarle es que disponer de una
libreta de notas es muy importante. Pero lo es tanto o más llevarla a mano allá donde
vayamos, y no olvidar llevar algo con lo cual anotar. En la actualidad, con las
nuevas tecnologías, el rol de una libreta y un lápiz lo puede hacer hasta un teléfono
móvil.

En la actualidad, muchos ingenieros van a las reuniones con su ordenador portátil,

que hace las veces de versión moderna de la libreta. Pero la libreta de notas
tradicional no ha desaparecido. Los ingenieros siguen utilizándola, aunque en
algunos casos empleen el ordenador. La libreta tiene muchas ventajas. Entre ellas,
tan pronto aparece una idea, la podemos extraer y escribir al instante, sin esperar a
que ningún ordenador tenga que arrancar, etc. Para mucha gente, teclear en un
ordenador resulta complicado y lento, y todavía más en un teléfono móvil.

Además, a una libreta nunca se le acaba la batería, lo cual es un duro golpe si ocurre
en el momento de anotar una excelente idea. A mí me ha pasado numerosas veces.

Por si fuera poco, se puede garabatear y crear dibujos de forma rápida y mucho más
libre que en un ordenador. Éstos son sólo unos pocos ejemplos de ventajas. Es por
ello que —aun en los tiempos que corren— la libreta sigue siendo un fiel amigo de
cualquier ingeniero.

LA DOCUMENTACIÓN EN EL AUTODISEÑO PERSONAL

Lo explicado en la sección anterior se puede extrapolar a otras áreas de nuestra vida.

¡No lo dude! Una libreta es un recurso muy valioso en su autodiseño personal. Ya lo
ha podido comprobar en anteriores capítulos, para aplicaciones concretas.

Pero, en general, sirve en todos los ámbitos. Durante su día a día trabaja con
información. Puede proceder de personas, de medios de comunicación, de libros, de
Internet, etc. Pero la cuestión es que maneja información. Y cuando se maneja
información, ya sea en ingeniería o en otro campo… ¡Una libreta es una compañera
de valor incalculable!
Puede usar la versión informática, no hay problema. Pero le recomiendo darse la
oportunidad de probar un bloc de notas tradicional, aunque sea durante unas pocas
semanas. Quizás descubra que es mucho mejor, y ya no vuelva a abandonar su
cuaderno tradicional. En caso contrario, no hay problema alguno en utilizar la
versión electrónica, tome la forma que tome. En ese caso, le recomiendo explotar al
máximo las posibilidades de las aplicaciones que emplee, y sacar todo su partido.
Merece la pena dedicar un tiempo a leer bien las instrucciones y conocer todas las
funciones que cada dispositivo y aplicación nos ofrece al respecto, de forma que
obtengamos algo tan poderoso —o al menos similar— a la libreta tradicional.

Cada vez que se le ocurra una idea interesante, anótela. ¿Hay alguna acción o plan de
acciones que pueda llevar a cabo al respecto para convertir la idea en realidad?
¡Anótelo! Si acaba de mantener un encuentro con una o más personas —ya sea
programado o improvisado— y considera que dicho encuentro ha sido relevante, no
lo dude… ¡Anote las conclusiones más importantes en su libreta! ¿Ha acordado que
usted llevará a cabo alguna acción? ¿Quizás algo importante que otra persona se ha
comprometido a hacer? ¡Anótelo también!

Cuando anote acciones, le recomiendo remarcarlas de alguna manera especial, de

forma que pueda identificarlas claramente, y evitar perder el rastro a alguna de ellas.
No olvide poner una fecha límite a cada una, indicar cuál es la acción, y quién la
debe llevar a cabo.

¿Siente inspiración por escribir o dibujar algo? ¡Tome su libreta lo antes que pueda
y hágalo! Quizás esas palabras o esos dibujos ahora no tienen sentido, pero es muy
probable que encuentre un sentido muy claro más adelante. ¡Dele una oportunidad a
su mente subconsciente!

En general, le aconsejo escribir siempre la fecha cuando tome anotaciones de

cualquier tipo. Cuando revise más adelante sus notas, le puede resultar muy útil, ya
sea para ordenar ideas en el tiempo, para buscar algo que escribió en una fecha
aproximada, etc.

Permítame un último consejo. El orden en una libreta es siempre bienvenido, así que
todo lo que pueda hacer en ese sentido es maravilloso. Hay muchas cosas que se
pueden hacer, y cada persona tiene sus propias técnicas y trucos. Mi consejo es
simplemente que se asegure de que su forma de organizar su libreta no ponga en
compromiso la capacidad de encontrar rápidamente un buen espacio libre donde
escribir sus ideas tan pronto se le ocurran. Si de repente se le ocurre algo brillante,
pero necesita quince minutos para encontrar dónde escribirlo en su libreta, o quizás
el espacio del que dispone es muy limitado, entonces su libreta estará poniendo
obstáculos en lugar de convertirse en una solución.
LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL
► La documentación forma parte íntegra de cualquier proyecto de ingeniería. ¡Hasta
tal punto que un proyecto de ingeniería no tendría sentido sin documentación! ►
Antes o después, un ingeniero aprende que lo mejor es ir documentando un proyecto
durante su transcurso. Dejarlo para el final es mala idea, pues siempre se dejan ideas
«en el tintero».
► Un ingeniero suele acudir a todos sus eventos profesionales (reuniones,
conferencias, seminarios, charlas improvisadas, etc.) siempre acompañado de su
libreta de notas (o una herramienta electrónica equivalente). Se trata de una
herramienta simple, pero de valor incalculable. ► Los ingenieros suelen revisar
frecuentemente sus notas. Así van uniendo piezas de información procedentes de
diferentes contextos, que van atándose entre sí y formando nuevas piezas más
poderosas.
► Todo lo anterior se aplica igualmente en nuestro autodiseño personal. Una libreta
es un recurso sumamente valioso. Utilícela para anotar ideas, apoyarse en sus
razonamientos, trazar gráficos, escribir conclusiones tras sus interacciones con otras
personas, cosas por hacer, cosas a las que dar seguimiento, etc.
► Resulta muy desagradable tener una idea brillante y no encontrar un papel donde
reflejarla, ya sea con texto, esquemas, trazos, dibujos, etc.
► Y es tanto o más desagradable tener un papel a mano, pero no tener nada con lo
que escribir.
► ¡No olvide llevar siempre a mano su libreta, y algo con lo que escribir!
► Incluso si tiene ganas de trazar garabatos en alguna parte, ¡hágalo en su cuaderno!
Esos garabatos pueden
transmitirle más tarde alguna información que ahora mismo no comprende.
► También puede optar por versiones modernas de un cuaderno de notas, como
teléfonos móviles, ordenadores portátiles, etc. Le recomiendo, en todo caso, darle
una oportunidad al cuaderno de notas tradicional. ¡Es posible que se lleve una grata
sorpresa y ya no quiera utilizar otra cosa!
► Cuanto más ordenada se presente su libreta, mucho mejor. Pero no deje nunca que
el orden se convierta en un obstáculo. Siempre que desee anotar algo, debe ser capaz
de encontrar rápidamente un buen espacio donde escribir.

CAPÍTULO 9

PROBARLO TODO... O CASI TODO

UNA PRUEBA DE HUMILDAD

En la ingeniería las pruebas son una parte esencial en cualquier desarrollo. Y lo es

hasta tal punto que, del dinero invertido en un proyecto de ingeniería, el porcentaje
empleado en pruebas suele ser bastante considerable. En la mayoría de proyectos
puede llegar al 50% de la inversión, y en el caso de software crítico —es decir,
cuando hay vidas en juego— puede llegar al 80% perfectamente.

Desde luego, en proyectos aeroespaciales, se toma muy, pero que muy en serio.
Imagine un avión que sólo se ha probado superficialmente… ¡Volar con algo así
podría representar pérdidas humanas! Ese tipo de sistemas requieren un nivel de
prueba muy elevado, a realizar con el máximo rigor, y además, las pruebas son
tremendamente exigentes.

En proyectos de gran envergadura, suele haber equipos de ingenieros, e incluso

secciones o divisiones dedicadas a las pruebas. Dedican su trabajo a las pruebas de
un sistema. Y no crea que sólo trabajan cuando el sistema ha sido construido y está
listo para ser probado. Nada más lejos. Las pruebas de un sistema se empiezan a
construir desde el comienzo de un proyecto, mientras se está todavía diseñando.

Cuando se presenta el diseño de un sistema para revisión y aprobación, no sólo es

necesario presentar su arquitectura —es decir, los componentes que lo componen,
sus funciones, y cómo se interconectan entre sí—. Es necesario también proporcionar
un plan de desarrollo e integración del sistema. Y todavía más, es necesario
documentar cómo el sistema va a ser probado, y llegar a justificar que el plan de
pruebas presentado va a cubrir la prueba de todos los requisitos del sistema.

Dicho de otro modo, para que un diseño sea aceptable, es necesario tener claro de
antemano cómo va a ser probado, y demostrar que las pruebas propuestas son
válidas. Es necesario presentar un plan de tests que, si se pasa con éxito, garantice
que el sistema funciona correctamente y cumple con todos los requisitos. Si hay
dudas sobre esto último, o existe cualquier duda sobre la validez de alguna de las
pruebas, el plan no es aceptable.

Esta forma de proceder, orientada a probarlo todo a fondo, puede parecer obsesiva.
Pero realmente es necesaria. Y en el fondo es una prueba de humildad. Los
ingenieros saben que en el papel todo es perfecto, pero que al pasar a la realidad, las
cosas fallan. Se utilizan fórmulas matemáticas para aproximar la realidad bajo
determinadas condiciones, y así se lleva la realidad al papel. Después se trabaja en
papel con dichas fórmulas, donde todo es perfectamente exacto. Se obtiene un
resultado que es exacto en el papel. Pero luego, hay que volver a la realidad, donde
las cosas no son siempre tan exactas y predecibles.

Y los resultados en la realidad suelen diferir de lo que obtenemos en el papel. Todo

se hace de forma que la diferencia sea la menor posible, y que se encuentre en
márgenes bien controlados. Sin embargo, a veces hay sorpresas… Los ingenieros
saben esto muy bien, son humildes, y lo reconocen. Por ello atribuyen una gran
importancia a las pruebas.

Y, además, los ingenieros también saben que los desarrolladores de los sistemas son
personas muy competentes, preparadas, e inteligentes, y con mil brillantes cualidades
más. Pero también saben que un ingeniero es un ser humano, y por tanto, tiene
derecho al error. Esto significa que hay que ser humildes, y aceptar que hay lugar
para fallos. Por ello es necesario probarlo todo.

En nuestro autodiseño personal debemos presentar el mismo grado de humildad.

Somos seres humanos, y cometemos errores. Debemos aceptarlo. Pero no
resignarnos, pues de hacerlo así, estaríamos dando demasiados grados de libertad a
nuestra capacidad de errar. En lugar de resignarnos, tomemos una acción preventiva
importante: ¡pasemos pruebas a nuestras creaciones como hacen los ingenieros!

PROBANDO POR NIVELES DE ABSTRACCIÓN

Como ya ha se ha comentado en anteriores capítulos, los sistemas de ingeniería son

complejos. A veces, extremadamente complejos. Tanto, que cuesta comprender cómo
es posible entenderlos y ser capaces de trabajar con ellos en todas sus etapas. Como
ya sabe, si es posible comprender dichos sistemas, es porque se trabaja por niveles
de abstracción. Cuando queremos entender el sistema a nivel general, nos situamos
en el nivel de abstracción más alto, donde todo tiene significado y entendemos el
sistema en general. Cuando queremos comprender los detalles de uno de los
componentes del sistema, entramos en sus detalles, descendiendo de nivel. Al
hacerlo, nos encontramos con un nuevo sistema, que contiene sus componentes. Y
podemos seguir descendiendo de nivel hacia los detalles de esos subcomponentes,
tantas veces como sea necesario, hasta llegar a los componentes fundamentales del
diseño.

Si miramos el esquema de un complejo sistema al más bajo nivel de abstracción, no

entendemos nada —valga el ejemplo de un capítulo anterior sobre el esquema
completo de un televisor, que se presentaba indescifrable—. Sin embargo, si
miramos el esquema de alto nivel, sí que podemos llegar a comprender todo sin
problema. Incluso no siendo expertos, podemos llegar a aprender cómo funciona el
sistema, de forma general. Y si centramos la atención tan sólo en un componente
específico, y entramos en el nivel inferior para ver sus detalles —es decir, vemos
sus subcomponentes— también podemos llegar a comprender lo que vemos.

En definitiva, como ya aprendió en un capítulo anterior, trabajar con niveles de

abstracción es esencial en todas las facetas de un desarrollo de ingeniería. Y como
también aprendió, esto incluye los aspectos relacionados con las pruebas del
sistema. Y tiene sentido… Si un sistema se diseña a través de niveles de abstracción,
parece lógico probarlo también a través de dichos niveles. Cuando los componentes
se han fabricado, se prueban de forma separada —a esto se le llama prueba unitaria
— y después se integran. Acto seguido se hacen pruebas de integración, para ver que
los componentes interactúan entre sí tal como estaba previsto. Después se hacen
pruebas que validan que el sistema realiza las funciones previstas, y cumple con sus
requisitos. Y finalmente, el sistema se lleva a su configuración final y se prueba que
cumple con los requisitos del cliente —ya sea una organización, empresa, comunidad
de usuarios, o cualquier otro tipo de entidad—.
LAS PRUEBAS EN NUESTRA VIDA

En la vida encontrará muchas oportunidades para poner en práctica lo explicado

anteriormente. En nuestra vida no dejamos de realizar creaciones a través de
nuestras acciones, que van precedidas por pensamientos —recuerde que todo se crea
primero en la mente—. Puede que sean creaciones de pequeña envergadura, y otras
veces, quizás de mayor calibre. A veces son tangibles y a veces no. Pero la cuestión
es que realizar pruebas siempre es bueno.

Le recomiendo realizar pruebas para todo lo que cree. ¿Va a irse de viaje? Defina un
test a pasar antes de cada viaje, para verificar que todo está listo. Viajará más
seguro y tranquilo. ¿Va a estar fuera de casa unas semanas? Defina las pruebas a
pasar para marcharse con la tranquilidad de que lo deja todo en orden. ¿Ha trabajado
con productos que no pueden permanecer al alcance de los niños tras su trabajo?
Pase su prueba para quedarse tranquilo de que así es. Los ejemplos son infinitos, y
usted los encontrará constantemente en su propia vida. No lo dude, definir y aplicar
pruebas requiere un esfuerzo, pero los resultados lo compensan con creces.

A menudo, esas pruebas apenas requerirán esfuerzo mental, y saldrán de forma

natural. Otras veces requerirá una mayor preparación por su parte. En la próxima
sección aprenderá cómo se definen las pruebas, y después conocerá el poderoso
recurso de las listas de verificación.

Si su creación tiene un cierto nivel de complejidad, considere probarlo por niveles

de abstracción, de abajo hacia arriba.
DEFINIENDO PRUEBAS

En esta sección me gustaría comentarle cómo se define correctamente un test en

ingeniería. Se trata de un tema que, para tratarlo al completo, haría falta un capítulo
—o quizás un libro— pero no es el objetivo de esta sección llegar a ese nivel de
detalle. Aquí tan sólo me propongo explicarle la información básica que un ingeniero
incluye en la definición de las pruebas de un sistema. Esto tiene gran utilidad como
inspiración para construir sus propias pruebas, en diferentes áreas de la vida.

A la hora de definir una prueba de un sistema, un ingeniero comienza por describir

una serie de aspectos esenciales, que se presentan a continuación.

En primer lugar, se deben especificar los componentes del test. Es necesario dar un
listado de los componentes necesarios para llevar a cabo el test: equipos de medida,
equipos auxiliares, instrumentos de laboratorio, etc. ¿Ha comprado alguna vez un
producto de los que debe montar usted mismo (por ejemplo, un mueble)? Si lo ha
hecho, lo más normal es que venga acompañado de un manual de instrucciones para
montar el producto. Y si el producto es de calidad, el primer paso que encontrará en
el manual será, muy probablemente, un listado de los materiales que necesita para
montar el producto —que suelen ir incluidos—. De esta forma, comenzará por
«pasar revista» para asegurarse de que tiene todo lo necesario para comenzar a
trabajar. En un test ocurre algo similar. Es necesaria una lista de todos los materiales
necesarios para llevarlo a cabo, de forma que se pueda comprobar de antemano que
todo lo necesario está disponible.

Este detalle de los componentes de la prueba es muy importante. Imagine que va a

hacer un viaje en barco durante varios meses para tomar medidas, que luego serán
analizadas en un laboratorio. Estará de acuerdo en que lo último que desearía es
descubrir en alta mar que le falta un equipo de medida y no puede hacer la mitad de
los tests… La lista de los componentes del test evita que esto pueda ocurrir.

Después, se debe describir el entorno de prueba. Antes de realizar un test, hay que
preparar el entorno en el cual va a realizarse, reproduciendo las condiciones
apropiadas para ello.

Hay que instalar equipos de diversos tipos, y hay que configurarlos de una
determinada forma. Hay que reproducir unas determinadas condiciones de forma muy
precisa.

En algunos tests es necesario crear condiciones de vacío. En otros podría ser

necesario lograr unas determinadas condiciones de temperatura, presión, humedad,
etc. Cada test es un mundo, y hay que crear ese mundo para que el test pueda existir.

El ingeniero documenta esto mediante un procedimiento de preparación del entorno

de prueba donde se explica, paso a paso y con precisión, lo que hay que hacer para
crear el entorno de prueba apropiado. Una vez el entorno ha sido creado, ya está
listo para realizar el test. Posiblemente se realice más de una repetición de la
prueba, pero como el entorno ya ha sido configurado, no hará falta repetir la
preparación del entorno de prueba. De hecho, en muchas ocasiones, una misma
configuración del entorno puede servir para realizar toda una serie de tests
diferentes.

Por ejemplo, recuerdo haber presenciado hace años algunas pruebas en las cuales un
pararrayos se sometía a una descarga eléctrica que simulaba un rayo. El entorno de
test requería unas características muy particulares, para simular lo que ocurre en la
realidad cuando se forma el rayo. Había sido configurado en una sala siguiendo un
riguroso procedimiento de configuración del entorno de prueba. La sala ya estaba
lista para desarrollar toda una serie de tests en los días posteriores.

Tenga en cuenta que realizar una misma prueba en un entorno diferente hace que la
prueba ya no garantice nada, y pierda su validez. De ahí que estos detalles se tomen
tan sumamente en serio y con tanto rigor.
He leído muchas veces una sabia frase que dice: «no se puede resolver un problema
con la misma mentalidad que se creó». Y qué cierto es lo anterior a la hora de
resolver problemas. Cambiar de entorno, de mentalidad, de enfoque, es esencial para
encontrar respuestas sobre un mismo problema.

Pero, desde luego, a la hora de hacer pruebas —que se hacen precisamente para
tener que resolver menos problemas— se trata justo de lo contrario. Para que las
pruebas funcionen, es necesario reproducir con la máxima precisión posible el
entorno de test.

Imagine que prueba que su teléfono móvil es capaz de realizar llamadas en una zona
con cobertura. Si se va a una zona con buena cobertura, podrá realizar el test, y los
resultados que obtenga serán fiables. Si el test se pasa con éxito, entonces tendrá
confianza en la capacidad de su móvil para hacer llamadas. Si no pasa el test, dudará
de la capacidad de su teléfono móvil para hacer llamadas. Habrá detectado un
problema a corregir. Ahora bien, si viaja a un lugar perdido en el desierto y sin
cobertura, sin duda, no pasará el test, incluso si el móvil está en perfecto estado. En
otras palabras, la prueba ya no es válida, sólo por haber cambiado de entorno.

Debido a lo anterior, es extremadamente importante que los procedimientos de

preparación del entorno se documenten de forma muy precisa y clara, sin dar lugar a
ambigüedad alguna.

Por ejemplo, en algunos tests es necesario montar un equipo receptor dentro de un

coche, alimentado desde la batería, y con una antena en el techo. Todo ello debe
estar especificado de manera precisa, medible, y sin lugar a confusiones. No vale
decir «ponga una antena encima de su coche, de una vuelta de un kilómetro y tome
medidas». Hay que decir el tipo de antena, las características del coche, en qué lugar
exacto poner la antena (indicando distancias exactas), etc.

Lo anterior hace referencia a la configuración del entorno de prueba, pero después es

necesario pasar a realizar las pruebas propiamente dichas. Para ello, el ingeniero
define los aspectos mencionados a continuación.

Primero, se define el procedimiento de pasos preliminares de preparación del

test. Cualquier prueba suele incluir una serie de pasos preliminares, que ayudan a
crear una serie de condiciones iniciales, absolutamente necesarias para asegurar que
la prueba en cuestión se realiza en las condiciones apropiadas. Esto incluye la
correcta configuración de todos los elementos. En todo test hay una serie de equipos
de medida, equipos auxiliares, etc. Durante la preparación del entorno de prueba,
esos equipos se han instalado. Pero para cada prueba, lo más normal es que tales
equipos deban configurarse de una determinada forma. Quizás un elemento que
genera calor deba ponerse al 50% de su capacidad, colocar un voltímetro en un
rango de escala determinado, cambiar los valores de configuración de una aplicación
informática, etc.

Al igual que en los pasos anteriores, este aspecto debe documentarse de forma muy
precisa y sin lugar a confusión, mediante un procedimiento paso a paso. Quien lo lea
debe ser capaz de llevar a cabo cada paso sin lugar a ninguna duda.

Después, se describe el procedimiento de test. Se describe cómo llevar a cabo la

prueba, mediante una lista ordenada paso a paso. Cada paso se numera y se da una
explicación clara y precisa de lo que debe realizarse.

Para cada paso del procedimiento, se establecen los criterios de éxito. Esto se hace
indicando cuál es el resultado esperado tras cada paso. Debe especificarse con
precisión suficiente para poder valorar, sin ambigüedades, si el resultado obtenido
es o no es el esperado.

Hay otros datos a incluir que, sin ser tan sumamente esenciales como los anteriores,
no dejan de ser importantes. Entre ellos, los siguientes:

• Un número de referencia que identifique a la prueba. Esto permite referirse a la

prueba en el futuro. Por ejemplo, imagine que ha diseñado una serie de pruebas para
comprobar que tiene todo listo antes de un viaje. Podría, por ejemplo, optar por
identificar las pruebas como VIAJE-01, VIAJE-02, etc.
• Un título que sea breve, pero que resuma el propósito de la prueba.
• Un número de versión. Conforme llevamos nuestras pruebas a la práctica,
aprendemos lecciones, que nos ayudan a hacer mejorar las pruebas con el tiempo.
Por ello, ya que una misma prueba puede ir evolucionando, conviene asignar un
número de versión e ir incrementándolo con el tiempo. Así, en todo momento
podemos estar seguros de que estamos utilizando la última versión de una prueba, y
no una antigua versión que quedó obsoleta. Le sugiero nombrar inicialmente a su
prueba como versión 0, mientras está todavía probándola por primera vez y
realizando todavía ajustes. Cuando ya tenga algo definitivo, cambie la versión a
«1.0». A partir de ahí, si en algún momento hace un cambio de carácter menor,
incremente el dígito a la derecha del punto: «1.1», «1.2», «1.3», etc. Cuando realice
un cambio de carácter mayor, incremente el número a la izquierda del punto y ponga
el dígito a la izquierda a cero (en este ejemplo pasaría a la versión «2.0») y continúe
incrementando desde allí.

Para una campaña de pruebas, toda la información de definición de pruebas

explicada en esta sección suele recopilarse en un documento, al que se suele
denominar «plan de pruebas».

EJECUTANDO PRUEBAS: EL INFORME DEL TEST

En la sección anterior ha aprendido cómo un ingeniero define una prueba. En algún

momento será necesario ejecutar dicha prueba. Y ejecutar las pruebas significa
llevar a la práctica lo que se halla escrito en el documento llamado «plan de
pruebas».

Conforme lleva a cabo las pruebas, el ingeniero —habitualmente trabajando junto a

otros ingenieros e incluso con la participación de terceras personas como testigos—
toma buena nota de importantes datos en su libreta de notas. Con toda la información
recogida tras las pruebas, es necesario documentar propiamente el resultado. Para
ello, crea un documento, al que se le suele llamar «informe de las pruebas». Entre
los datos más importantes que se indican en ese documento (para cada prueba), cabe
destacar los siguientes:

• Fecha, lugar, hora de inicio y hora de finalización del test.

• Personas implicadas. Nombres y firmas de las personas que han ejecutado la
prueba, y de quienes han asistido como «testigos».
• Descripción del entorno de prueba. Entre las numerosas posibilidades, mencionar
como ejemplo el entorno de laboratorio, banco de pruebas, laboratorio volante, etc.
• Resumen del test. Debe ser breve, y en unas pocas líneas de texto, dar una idea
general clara de la prueba, en qué consiste, qué prueba, en qué entorno se lleva a
cabo, etc.
• Resultado general del test.

Respecto al último punto —el resultado general— no se trata de algo cualitativo. Se

debe dar un resultado objetivo. Las impresiones, opiniones, e incluso intereses
personales podrían interferir en una correcta valoración del resultado. Para evitar
que esto ocurra, usualmente se admiten sólo cuatro posibilidades para el resultado:

• Prueba superada con éxito. Se ha obtenido el resultado esperado.

• Prueba superada con observaciones. Se ha obtenido el resultado esperado. No
obstante, se han observado otras anomalías que es preciso tener en cuenta y
considerar corregir en el futuro. Esto significa que la prueba ha revelado problemas,
pero como se han obtenido los resultados esperados, el test ha sido superado. Los
ingenieros saben bien que hay que convertir los problemas en oportunidades, y este
es un buen ejemplo. El test ha revelado problemas, pero precisamente por eso, se
convierte en una excelente oportunidad. Se han detectado anomalías que
probablemente no se habrían observado de otra forma, y que podrían haber dado
lugar a otros problemas. ¡Es una gran oportunidad de corregirlas y de mejorar
todavía más el sistema!
• Prueba no superada. La prueba ha fracasado, lo cual significa que los resultados
obtenidos son diferentes de los resultados esperados. Se ha investigado la causa y se
ha dado con ella. Será necesario corregir el problema, y volver a repetir el test hasta
que la prueba se supere con éxito, lo cual puede requerir de un periodo breve o
considerable, dependiendo de la magnitud del problema y de muchos otros factores.
• Prueba suspendida. La prueba ha fracasado, y por tanto, los resultados obtenidos
difieren de los esperados. Sin embargo, no ha sido posible concluir cuál es la causa
del problema encontrado, o quizás no se dispone todavía de los datos necesarios
para llegar a una conclusión. Es necesario suspender el test, y dedicarse a investigar
el asunto hasta aislar la causa y corregir el problema. Después, se podrá repetir el
test y llegar a conclusiones. El problema encontrado debe documentarse en el
informe del test, anotando todas las observaciones pertinentes. Al igual que ocurre
cuando el test fracasa o se supera con observaciones, es posible que se descubran
nuevos problemas, para los cuales quizás habrá que inventar nuevas pruebas —a
añadir al plan de pruebas—.

Ahora que conoce mejor cómo funcionan las pruebas en la ingeniería, es momento de
dar el salto al terreno del autodiseño personal.

APLIQUE PRUEBAS EN SU VIDA

Lo que acaba de aprender lo puede trasladar a la construcción de sus propias

pruebas, en los diferentes aspectos de su vida. Hay infinidad de ámbitos en los que
puede crear una gran diferencia, y nadie mejor capacitado que usted para definir
esos ámbitos. Por ejemplo, puede usar pruebas en la preparación de un viaje, para
comprobar que el mueble que acaba de montar está listo para ser utilizado con
seguridad, para comprobar que un documento está listo para ser entregado, etc. Las
posibilidades son inmensas.

Desde luego, se puede lograr trasladar lo aprendido a su propia vida, aunque no de

forma tan estricta como en la ingeniería. Con ello me refiero a que no somos
máquinas, sino seres humanos, y por tanto es necesario aplicar un enfoque mucho
más humano. Tampoco es necesario que basemos nuestra vida en planes e informes
de pruebas. Pero, sin duda, lo aprendido en las anteriores secciones proporciona una
importante fuente de inspiración.

Desde luego, lo que siempre es cierto es que las pruebas son necesarias. Y ésa es
una conclusión con un enfoque muy humano. Precisamente, asume que somos
humanos y por ello cometemos errores; de ahí que las pruebas sean tan necesarias.
Ahora bien, el rigor a aplicar a nuestras pruebas debe seleccionarse con sentido
común. No podemos hacerlo todo con el mismo rigor que un ingeniero. Sin embargo,
hay aspectos en los que sí conviene hacerlo. Usted es el ingeniero de diseño de su
propia vida por excelencia, y es la única persona capacitada para decidir el nivel de
rigor a aplicar a cada aspecto de su vida.

En algunos aspectos, no hará falta rigor alguno, simplemente considerará importante

recordar algunas pautas a seguir para comprobar que algo está en orden. En algunos
casos ni siquiera considerará necesario probar nada —en la próxima sección
conocerá más al respecto—. Encontrará quizás que algunos aspectos de su vida se
prestan a una aproximación más rigurosa, y es posible que decida aplicarla. La
decisión es suya, y nadie mejor que usted puede decidir al respecto.

Con la experiencia irá viendo resultados. Verá como muchas cosas han mejorado
desde que decidió aplicar pruebas. Otras cosas ya iban bien y siguen igual de bien.
En ese caso, quizás le convenga no hacer pruebas al respecto. Y también es
perfectamente posible que algunas cosas que iban bien, pasen a funcionar peor desde
que hace pruebas. Por ejemplo, puede que el hecho de hacer pruebas haga que un
proceso tome más tiempo, y esto introduzca obstáculos. En ese caso, es mejor
eliminar la prueba en cuestión. Nadie mejor que usted puede decidir, basándose en
su propia experiencia. Las pruebas están ahí para ayudarle. Abandone las pruebas
que no le convenzan, y mantenga las que han marcado una diferencia.

Para documentar sus pruebas, un valioso recurso es su libreta de notas. La libreta

desempeña el papel de plan de pruebas, donde se almacena la descripción de sus
pruebas más valiosas. Puede incluso dedicar una libreta para tal propósito. Otras
personas preferirán quizás una versión más moderna y electrónica de la libreta. Sea
cual sea el medio, si está disponible cuando lo necesite, y le permite llevar un
registro de sus planes de pruebas, entonces es buena solución.

Después, cuando ejecute sus tests, no es necesario aplicar el formalismo y rigor que
se emplea en los proyectos de ingeniería. De nuevo, no somos máquinas, ni tampoco
debemos tratarnos a nosotros mismos como si fuéramos un producto. Puede tomar
sus notas en un papel aparte, e incluso en algunos casos puede hacerlo sin papel
alguno.

Pero le recomiendo que las observaciones que encuentre las anote en su libreta, en
un lugar reservado para ello, o incluso en una libreta dedicada. Es muy importante,
ya que sus pruebas le van a ir revelando lecciones aprendidas, y problemas por
corregir.

Revise sus observaciones, e inicie acciones de inmediato para corregir los

problemas detectados.
Si su prueba fracasó —en caso de que el test no haya tenido éxito— repítala tan
pronto haya solucionado el problema. Este proceso de probar, detectar errores,
corregir, y probar de nuevo, debe continuar hasta que la prueba se supere con éxito.
Considere también si debería introducir nuevas pruebas o mejorar su prueba actual,
para cubrir el test de la corrección de las anomalías detectadas.
Si su prueba no fracasó pero hubo observaciones, tome acciones de inmediato para
corregir las anomalías detectadas. De nuevo, pregúntese si la prueba realizada
servirá para probar que esas anomalías se han corregido bien. ¿No es así? Entonces
cuestiónese si quizás puede hacer una nueva versión mejorada de su prueba que
cubra el test de esas anomalías. ¿Tampoco es viable? Entonces cree una nueva
prueba para las anomalías detectadas.
Si su prueba quedó suspendida, entonces tome acciones inmediatas para investigar
los problemas encontrados, aislar su causa, y definir una solución. Y no olvide
volver a pasar la prueba cuanto antes, para verificar si el problema se ha resuelto.
Para recoger toda la información arriba mencionada, su libreta es un recurso
esencial. No olvide anotar allí también todas las lecciones que aprenda durante la
experiencia con sus pruebas. Esas lecciones le dan valiosa información para evitar
tropezar en el futuro. ¡No espere más para programar acciones al respecto!

PROBARLO TODO SUELE SER IMPOSIBLE

Anteriormente hablaba de la humildad del ingeniero para aceptar que las cosas son
ideales en el papel, pero no lo son tanto al pasar de la teoría a la práctica. Son
igualmente humildes al aceptar que ellos son seres humanos, y por tanto cometen
errores. Por ello los ingenieros atribuyen una importancia vital a las pruebas.

Sin embargo, todavía queda una muestra de humildad muy importante, y que viene
incluida en el título de este capítulo: «Probarlo todo… o casi todo». En efecto, los
ingenieros son conscientes de que es muy importante hacer pruebas, pero también
son conscientes de que —salvo en raros casos de invenciones muy simples— no se
puede probar un sistema al 100%. Por ejemplo, en el caso de los programas
informáticos, se puede decir que probar al 100% es imposible a nivel humano,
financiero, e incluso matemáticamente hablando.

Por ejemplo, probar un interruptor es sencillo. Una forma consistiría en utilizar un

circuito eléctrico con una bombilla. Si en una posición la bombilla se enciende, y en
la otra se apaga, entonces el test se supera con éxito.

Ahora imagine un dispositivo que tiene dos conmutadores, cada uno de los cuales
puede adoptar dos posiciones diferentes. En este caso, hay cuatro posibles
combinaciones de los conmutadores a probar.

Hasta aquí parece sencillo. Imagine ahora un microchip que implementa un sistema
digital, con ocho terminales (en ingeniería electrónica se les suele llamar «pines»)
de entrada, a los cuales les llega un voltaje eléctrico que puede adoptar dos valores
diferentes (lo que llamamos «0» y «1» en electrónica digital). En este caso, tenemos
256 posibles combinaciones a probar. Y para cada una de las combinaciones,
sabemos exactamente cuál debe ser el comportamiento del sistema digital (es decir,
qué valores «0» y «1» encontraremos en los terminales de salida). Ahora ya
hablamos de una prueba mucho más compleja. Si en lugar de 8 terminales fueran 16,
el número de combinaciones a probar sería de 65.536.

Imagine ahora que ese microchip funciona de forma síncrona, es decir, diferentes
valores (unos y ceros) van entrando por cada terminal al ritmo marcado por una
señal de reloj. ¡Esto se vuelve muy complejo! Pues en realidad… ¡eso no es nada!
Imagine ahora el caso de una aplicación informática. Los programas informáticos se
componen por líneas de código. Cada línea define una instrucción precisa, algo que
el ordenador debe hacer. A veces, una línea encapsula una complejidad mucho
mayor, pero a efectos de simplificar, no deseo ir más allá en este ejemplo. En los
lenguajes que se denominan interpretados, se comienza por la primera línea del
programa, y el ordenador realiza lo que allí indica. Después se pasa a la siguiente
línea, y así sucesivamente. Pero no todo sigue siempre en orden. A veces, se
producen saltos entre partes del programa. Algunos saltos son siempre igual. Otros
saltos dependen del estado que tiene una serie de parámetros en el momento de
saltar…

La situación más normal es que, en un desarrollo informático —incluso si ha sido

muy bien probado— existan posibles combinaciones de saltos que no hemos sido
capaces de predecir y que, por tanto, no hemos verificado con nuestros tests. Es
posible que existan trozos del código del programa con líneas que no han sido
probadas. El programa funciona de maravilla, se está utilizando normalmente, y no
hay problema alguno. Esas líneas que no se han probado están ahí dormidas, y el
programa nunca ha llegado a ejecutarlas, así que no ocurre nada nuevo. Pero un día,
ocurren una serie de condiciones inesperadas y nuevas, y el programa reacciona
entrando por primera vez en esas líneas de código dormido. Y es posible que esas
líneas, al no haber sido probadas, causen un problema…

Si se pudiera probar un programa al 100%, sería necesario asegurarse de que todas

las líneas han sido ejecutadas al menos una vez. Elegir el conjunto de pruebas capaz
de probar lo anterior es sumamente complicado —por no decir imposible— sobre
todo teniendo en cuenta que los programas no dejan de realizar saltos, que dependen
de condiciones variables, y predecirlos todos es imposible. Imagine lo
extremadamente complicado que resultaría hacer una prueba al 100% en un
programa de 200.000 líneas de código —y los hay tanto o más extensos—. En
resumen: es humanamente imposible.

El porcentaje de líneas de código que se han probado es lo que se denomina

«cobertura» de las pruebas. Para complicarlo más, la cobertura no sólo existe a
nivel de líneas de programa. También se puede comprobar que cada operación
lógica que da lugar a un resultado verdadero o falso, ha sido probada para esos dos
valores, a lo que llamamos cobertura de condiciones. Igualmente, para un nivel de
test todavía más severo, se puede comprobar también que, en todos los puntos del
programa donde existan decisiones, se prueben todos los posibles resultados de la
decisión —a lo cual llamamos cobertura de decisiones—.

Está claro que es imposible lograr un 100% de cobertura. Y si recordamos que casi
cualquier invención que utilizamos hoy en día contiene software, podemos extender
la conclusión a casi cualquier desarrollo de ingeniería. Y, desde luego, cuanta más
cobertura se desea lograr, mayores son los esfuerzos necesarios. Llegar a un 70% de
cobertura es un nivel muy bueno. De hecho, en muchos proyectos, llegar a ese nivel
de cobertura y justificarlo sería completamente prohibitivo, por el elevado coste que
implicaría.

Entonces, ¿es necesario complicarse la vida llegando al nivel más grande de

cobertura posible? Si fuera así, los proyectos más sencillos se tornarían muy
complejos y muchos de ellos se abandonarían antes de ver la luz. En realidad, el
nivel de cobertura que se debe alcanzar con las pruebas, depende del tipo de
proyecto. Y existen incluso estándares para diferentes tipos de aplicaciones.

Imagine el caso de un sistema operativo o de un procesador de texto, como los que

usamos a menudo. Si hubieran tenido que ser probados al 100%, me temo que aún
estaríamos escribiendo a máquina. En realidad, para aplicaciones de uso común que
no son críticas, lo que se suele hacer es seleccionar un conjunto de pruebas lo más
completo posible, que pruebe el funcionamiento normal del sistema, y que cubra los
casos de error más críticos que se conocen o se puedan anticipar.

Siempre estarán ahí esas líneas de código «dormido» que algún día podrían
despertar, ante inesperados estímulos externos. Por ejemplo, en algunos sistemas
operativos que usamos en nuestros ordenadores, cuando ocurren esos errores
inesperados, vemos el famoso «pantallazo azul» o un mensaje que dice «excepción»
y como explicación indica una secuencia de números en formato hexadecimal —que,
honestamente, ya es suerte si lo comprenden quienes han desarrollado el sistema
operativo—.

Esos pantallazos azules y excepciones suben la presión arterial a millones de

usuarios cada día aunque, normalmente, aparte del natural enfado, no se suelen
perder vidas por ello —al menos no conozco casos—. Ahora bien, si esto mismo
ocurre con el software que se ejecuta en los controles de un avión comercial, o en
una máquina conectada a un paciente durante una importante operación médica,
entonces las cosas se vuelven muy serias. En aplicaciones críticas como las
anteriores, un fallo podría significar daños humanos.

Pero, por favor, no me malinterprete: no estoy diciendo que las aplicaciones críticas
se pueden probar de cualquier manera. Si fuera así, preferiría realizar mi próximo
viaje transoceánico en una lancha motora antes que en un avión… Bromas aparte,
debe saber que no es así. Como le decía antes, existen incluso estándares al
respecto. El software crítico requiere un elevado nivel de cobertura en las pruebas, y
esto se refleja de forma notable en la cantidad de recursos humanos necesarios, y en
el enorme coste de dichos proyectos —como ya le avanzaba al comenzar este
capítulo, puede llegar sin problemas al 80% del coste del proyecto—.

Volviendo al mundo de los proyectos de ingeniería más comunes, podemos aprender

una serie de lecciones respecto a las pruebas. En ingeniería es imposible probarlo
todo al cien por cien. No conviene ser muy perfeccionistas. No podemos aspirar a
probar algo perfecto y además someterlo a pruebas perfectas, que demuestran que el
producto es perfecto. Por ello, el ingeniero es humilde, y acepta que hay que hacer
pruebas, pero también acepta que ningún producto se prueba por completo, y siempre
hay cabida para errores que se puedan detectar en el futuro. Las pruebas se
concentran en probar que el producto realiza correctamente sus funciones, y en
intentar anticipar cuáles son las situaciones no deseadas de mayor severidad, y
probar que el producto es robusto a las mismas. Después, la vida del producto
revelará nuevas situaciones no deseadas que no se anticiparon, y el producto
acomodará cambios, y nuevas pruebas al respecto. Es la vida normal de un proyecto
de ingeniería.

En su vida le recomiendo seguir una aproximación similar, con cualquiera de sus

creaciones, del tipo que sea. No puede anticiparlo todo. No puede tenerlo todo bajo
control. Por ello, debe asumir que nunca podrá probar nada al 100%. Siempre habrá
lugar para imprevistos. Ahora bien, el hecho de realizar un buen conjunto de pruebas
hará que el lugar para imprevistos sea lo más pequeño posible. Intente anticipar qué
es lo peor que puede ocurrir. Encuentre las situaciones no deseadas más severas,
como hacen los ingenieros. Tome medidas de antemano, haciendo que su creación
sea robusta a esas situaciones.

Prepare y ejecute pruebas que demuestren que su creación es realmente robusta a

esas situaciones. Si surgen imprevistos, acéptelos. No sirve de nada negar lo
evidente. Además, recuerde que es completamente normal que existan imprevistos, y
que esto ocurre en cualquier proyecto de ingeniería. Lo importante es que ha sido
capaz de anticipar lo más crítico, pero no se puede anticipar todo. Convierta los
problemas en oportunidades, como hacen los ingenieros. Ésta es una oportunidad de
mejorar su creación. Y junto con la mejora, cree una o varias pruebas nuevas para
demostrar que la mejora funciona.

De las situaciones inesperadas aprenderá importantes lecciones, para evitar que

vuelvan a ocurrir problemas similares en el futuro. ¡No deje de anotar esas lecciones
y tomar acciones de inmediato!

Por ponerle un ejemplo, siendo un viajero frecuente, adopté una serie de pruebas
para la preparación de mis viajes que me dieron excelentes resultados, y por
supuesto seguí utilizando. Todo iba muy bien, pero de repente un día se dio una
condición que no había ocurrido antes: anularon uno de mis vuelos. Esto me permitió
ver que mis pruebas aún no eran suficientemente buenas en algunos aspectos. Me di
cuenta de que si hubiera tomado una serie de sencillas acciones de antemano, el
impacto de una anulación de vuelo hubiera sido mínimo. Así que enseguida mejoré
mis pruebas al respecto, haciéndolas robustas a algo que no había previsto desde el
principio: las anulaciones de vuelos.

En el anterior ejemplo, la forma de implementar mis pruebas era a base de una lista
de verificación, una importante herramienta de la cual trata la próxima sección.

EL PODER DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN

Las listas de verificación son una herramienta muy poderosa a aplicar en el contexto
de las pruebas de ingeniería, y que resulta igualmente poderosa en los diferentes
tipos de pruebas que realicemos en nuestra vida. Nos permiten asegurar que
realizamos una serie de comprobaciones —en general, operaciones— sin olvidar
nada.

Son un recurso que dota a nuestras pruebas de rigor. No en vano, se utilizan en los
contextos más rigurosos. Incluso en el mundo de la aviación, los pilotos utilizan
listas de verificación en cada vuelo. Imagine el impacto que podría tener olvidar
alguna comprobación esencial en términos de seguridad.

Hay distintas variantes, pero la más habitual consiste en una lista de elementos a
verificar —del tipo que sean— donde cada uno de ellos suele ir precedido de un
recuadro o casilla. Cuando hemos comprobado —o realizado— satisfactoriamente
lo que un elemento nos indica, marcamos el recuadro con un signo (puede ser una
equis u otros símbolos). De esta manera, sabemos qué hemos comprobado, y qué nos
falta por comprobar, y cuando hayamos comprobado todo, lo podremos ver con
claridad.

También es posible que, para un determinado aspecto de la prueba, existan varias

posibilidades. En esos casos se ponen varias casillas, cada una correspondiente a
una opción, y se marcan las casillas correspondientes. En algunos casos se pueden
marcar varias casillas, mientras que en otros casos sólo es posible señalar una —sea
cual sea el caso, es necesario indicarlo para que no haya confusiones a la hora de
rellenar el informe de la prueba—.

A la hora de pasar pruebas de ingeniería, hay que ser muy estrictos y rigurosos, y por
ello se utilizan mucho las listas de verificación. Se encuentran con frecuencia en los
planes de pruebas, y al realizar los tests, los ingenieros las utilizan como herramienta
para ejecutar las pruebas —y a menudo se presentan en el informe de pruebas
correspondiente—.

Por ejemplo, es frecuente que en los talleres de muchos fabricantes de automóviles,

al pasar las revisiones de mantenimiento, el técnico sigue una lista de verificación,
la cual le indica lo que debe comprobar —esto hace las veces de plan de pruebas—.
El técnico marca lo que va verificando, y anota sus observaciones. Esto ayuda a
asegurarse de que todo lo necesario ha sido comprobado.
Al cliente se le presenta después una copia de ese documento una vez completado,
incluyendo las conclusiones, y recomendaciones (por ejemplo, en caso de encontrar
algún problema, la necesidad de realizar alguna reparación). Ese documento
equivale al informe de las pruebas.

Hablamos de una herramienta a la vez sencilla y muy poderosa. En los informes es

común encontrar una sección de resultados de la prueba, donde se suele mostrar algo
parecido a lo siguiente:

Prueba superada con éxito

Prueba superada con observaciones Prueba no superada
Prueba suspendida

Observaciones ______________________________________

En este ejemplo, se trata de una lista donde hay que seleccionar sólo una opción —
los resultados mostrados son incompatibles entre sí, y por tanto una prueba no puede
presentar dos resultados a la vez—.

Después, en algunos pasos del procedimiento es necesario verificar que se han

realizado una serie de comprobaciones, y para asegurar que no se nos olvida nada,
las listas de verificación son excelentes. También hay pasos en el procedimiento
donde hay que seleccionar una o varias opciones entre un menú de posibilidades, y
tal como comentaba arriba, las listas de verificación son también de gran ayuda.

¡Le animo a utilizar las listas de verificación! En la vida, a menudo la forma más
rápida, práctica y poderosa de poner en marcha una prueba consiste en escribir una
de estas listas.

Le comparto una experiencia. Un servidor acostumbra a viajar con mucha frecuencia.

Por ello, desde hace más de una década, utilizo con éxito las listas de verificación en
mis viajes. Comencé por construir listas de comprobación indicando todo lo que
tenía que llevarme en mi maleta, así como también las comprobaciones a realizar.
Las anoté en mi ordenador, de forma que volverlas a utilizar era sólo una cuestión de
«copiar y pegar» o de utilizar una plantilla. Más tarde, con las innovaciones
tecnológicas, ya podía utilizarlas en mi teléfono móvil. Tras poner las listas en
práctica, no tardé en percatarme de que realizaba diferentes tipos de viajes (de
negocios, en familia, etc.) y que las listas eran diferentes. De hecho, para un mismo
tipo de viaje, había muchas cosas que siempre se repetían, pero otras eran
específicas de cada viaje en particular. Así que construí una lista modelo para cada
tipo de viaje. Cuando tenía que viajar, dependiendo del motivo principal,
seleccionaba una u otra lista, que contenían lo esencial para ese viaje. Después, me
preguntaba qué tenía de particular ese viaje, y por tanto, qué cosas tenía que
llevarme para ese viaje en particular —que posiblemente para otro viaje no serían
necesarias—.

Por supuesto, ocurrió lo que ya adelantaba en la sección anterior. Las listas

funcionaban siempre bien porque ya había dedicado tiempo a anticipar los
imprevistos que podrían surgir. Mientras todo progresaba sin imprevistos, las listas
hacían una labor excelente. Pero, alguna vez, surgía algún imprevisto. Por ejemplo,
una vez cancelaron uno de mis vuelos, y mi móvil tenía la batería descargada, lo cual
me causó una serie de inconvenientes. No había transcurrido un día, y ya estaba
actualizando mi lista con un nuevo elemento: «cargar mi teléfono móvil». A partir de
entonces, mi lista de verificación —es decir, mi prueba de preparación de viajes—
era robusta a un nuevo evento no deseado. Y, desde entonces, siempre viajo con mi
móvil cargado. Ésa fue una situación imprevista, pero no la única. En el futuro
ocurrieron más, y así he ido mejorando —y sigo haciéndolo— mis listas de viaje.
Esto es aplicable a cualquier otra lista de verificación o prueba en general.

Otro ejemplo de aplicación interesante consiste en comprobar que dejamos todo en

correcto estado antes de abandonar nuestra casa para un periodo de vacaciones.

También resulta una excelente herramienta para gestionar listas de tareas por
completar. En efecto, podemos listar tareas, e ir marcándolas conforme las
completamos. Es usual clasificar las tareas en categorías —por proyectos, tipos,
urgencia, importancia, etc.— También es usual ordenarlas por fecha límite u otros
criterios. Es un recurso de organización muy poderoso, que termina repercutiendo en
una mejor gestión de nuestro tiempo.

Y además, se pueden reutilizar. Hay quien las crea y luego hace copias. Con un
ordenador, las posibilidades son todavía mayores, pues se puede «copiar y pegar» o
utilizar plantillas.

EL PODER DE LAS LISTAS NUMERADAS

Como ha podido comprobar, las listas de verificación son muy útiles. Sin embargo,
es importante remarcar que se trata de listas en las cuales no existe ningún orden
predefinido. Por ejemplo, si en un procedimiento de test se listan una serie de tareas
que se pueden realizar en cualquier orden, una lista de verificación será de gran
ayuda. Conforme ejecutamos pasos del procedimiento —en el orden que queramos—
los vamos marcando, hasta completar todos.

Pero, ¿qué ocurre si las tareas se tienen que hacer necesariamente en un determinado
orden? En ese caso, podemos utilizar otra excelente herramienta: las listas
numeradas. En éstas, en lugar de emplear una casilla de verificación (recuadro sobre
el cual se puede colocar una marca), cada elemento va precedido de un indicador
ordinal —ya sea un número decimal, romano, o de otro tipo— que indica el orden en
el cual realizar las tareas. Si lo desea, también puede colocar al lado de cada paso
una casilla de verificación, lo cual es muy útil para identificar visualmente los
elementos completados y los restantes.

Un ejemplo de lista numerada sería:

1. Llevar a mis hijos al colegio.
2. Ir a comprar recarga de tinta para mi impresora.
3. Imprimir mi informe semanal.
4. Recoger a mis hijos
En el anterior ejemplo no resultaría adecuado emplear una lista de verificación. Si
así lo hiciera, podría encontrar problemas al llevarla a la práctica, ya que no se
puede cambiar el orden de algunas tareas. Por ejemplo, es obvio que no puede poner
la tarea 4 antes que la tarea 1, ya que no puede recoger a sus hijos del colegio si
antes no los ha llevado. Tampoco podría invertir el orden de las tareas 2 y 3, puesto
que para imprimir su informe, necesita primero recargar la tinta de su impresora.
¡Le animo a utilizar las listas numeradas en complemento con las listas de
verificación en su vida! Podrá ver mucho más orden y más tranquilidad en multitud
de aspectos. ¡Merece la pena probarlo, aunque sea comenzando por un único aspecto
de su vida!

PRUEBAS DE REGRESIÓN

Imagine la siguiente situación. Compra un automóvil que ha sido satisfactoriamente

probado en fábrica, superando todas las pruebas. Usted lo utiliza sin problemas
durante varios años, y un día detecta una avería. En el taller le dicen que hay un
componente que empieza a fallar y debe ser cambiado por uno nuevo. Cuando
conoce el precio de la reparación, le parece demasiado caro. Usted tiene un amigo
que le puede reparar su automóvil, utilizando una pieza equivalente que cuesta
mucho menos, pero que no está reconocida por el fabricante. Ya que la reparación es
mucho menos costosa, decide confiarle la reparación a su amigo. Una vez reparado,
su automóvil funciona muy bien. Un día, de repente, le deja abandonado en la
carretera debido a un fallo. Cuando el coche es revisado en el taller, le indican que
ha fallado porque utilizó una pieza no reconocida por el fabricante del coche, y que
ha causado daños a otros componentes del automóvil. En comparación con la
primera avería que tuvo, la reparación cuesta ahora más del doble.

Lo anterior es un ejemplo ficticio, que en realidad ha ocurrido a más personas de las

que podríamos imaginar, y con infinidad de productos. El fabricante ha diseñado un
automóvil como un sistema, compuesto por una serie de componentes que interactúan
entre sí. Cada componente ha sido probado por separado, después se ha probado la
integración de componentes, y finalmente el sistema completo. Si se cambia algún
componente por uno nuevo y desconocido, es imposible predecir lo que ocurrirá…

Tome, por ejemplo, un sistema que tiene un motor eléctrico, conectado a un

interruptor y a un sistema que le suministra corriente eléctrica. El motor está
diseñado para resistir una determinada corriente máxima. El sistema de suministro
está preparado para nunca superar esa corriente máxima y en caso de sobrepasar la
corriente máxima admitida, cortar inmediatamente el suministro, evitando así dañar
el motor. Tanto el motor como el sistema de suministro han sido probados con
respecto a los requisitos anteriormente indicados, así que puede utilizar el sistema
sin problemas.

Suponga que toma la decisión de cambiar el sistema de suministro eléctrico por una
batería, que no tiene ninguna protección eléctrica —es decir, no existe ningún
mecanismo para cesar el suministro de corriente en caso de alcanzar cierto valor
máximo—. Cuando realiza el cambio, el sistema parece funcionar bien. Durante
bastante tiempo, así lo hace. Pero un día, por alguna razón desconocida, la batería
suministra más corriente de la habitual durante unos segundos. La magnitud de la
corriente alcanzada supera con creces lo que el motor puede soportar. Y el motor
empieza a emanar un humo muy negro…

Permítame otro ejemplo. Su ordenador portátil se está quedando sin batería, y no

tiene su fuente de alimentación con usted para cargarlo. Un compañero tiene una
fuente de alimentación de un ordenador diferente. Intenta utilizarla con su ordenador,
y el conector encaja bien en la ranura. Su ordenador no está preparado para detectar
una fuente de alimentación incorrecta y protegerse. Se estropea a causa de ello.

Los ejemplos anteriores nos conducen al fenómeno llamado «regresión» en

ingeniería. Significa que cuando se realiza un cambio en un sistema, pueden aparecer
como resultado nuevos errores.

¿Cómo se podrían haber evitado las situaciones anteriores? Desde luego, si algo no
se ha hecho en ninguna de ellas, es pasar las oportunas pruebas. Tras cambiar un
componente por otro con especificaciones diferentes, se ha asumido que ese
componente es perfectamente compatible con el diseño, y por tanto, todo debe ir
bien. Pero ésa es una conclusión basada en hipótesis incorrectas.

La forma correcta de hacer esos cambios habría sido tomar el nuevo componente, y
primero probarlo por separado. Se repiten las pruebas con las que el componente fue
probado en fábrica, o una selección de pruebas considerada representativa. Si el
nuevo componente cumple con los requisitos, entonces superará las pruebas. Y si
supera las pruebas, entonces se puede integrar en el diseño sin problemas. Si no las
supera, entonces mejor no emplear ese componente. Tome el ejemplo del motor y la
batería. Desde luego, la batería no habría superado las pruebas que verifican su
capacidad de protegerse ante corrientes demasiado elevadas. Y entonces no la
habría utilizado, y todo habría terminado sin humo…

Al anterior tipo de tests, se les llama pruebas de regresión. Y se habla de regresión

porque se trata, en realidad, de regresar… Se trata de volver a pasar las pruebas que
se hicieron al componente que hemos modificado. Y después se deben también
repetir las pruebas realizadas al sistema completo. Si no todas las pruebas, al menos
se selecciona cuidadosamente un juego de pruebas lo suficientemente representativo.
Por ejemplo, cuando a un coche se le cambia un componente, aunque éste funcione
perfectamente y haya pasado todos los tests, lo normal es luego arrancar el coche y
hacer una serie de pruebas para ver que el componente se integra bien, y que el
coche funciona bien.

Cuando un sistema evoluciona y se añaden nuevos componentes, las pruebas de

regresión son necesarias, para asegurarse de que las mejoras realizadas no hayan
introducido nuevos errores en el sistema.

¡No olvide realizar pruebas de regresión cuando haga modificaciones en sus

creaciones, sean del tipo que sean! ¡Vuelva a pasar las pruebas de nuevo para
asegurarse de que el cambio no introduce problemas nuevos!

Como ejemplo, imagine una persona que no aplica pruebas de regresión en su vida, y
que tiene una lista de verificación que utiliza para sus viajes. La tiene guardada en un
archivo de texto en su ordenador, y para cada viaje, hace una copia del fichero, y
particulariza la lista para el viaje en cuestión —añadiendo o quitando elementos—.
Un día, decide pasar la lista a un nuevo programa de gestión de listas de viajes que
ha encontrado en Internet. Lo hace manualmente, y olvida copiar algunos elementos,
entre ellos, su teléfono móvil. Cuando utiliza esa aplicación informática en su
siguiente viaje, todo parece ir bien. Pero, al llegar a su destino, decide llamar a casa,
y descubre que no ha cogido su teléfono móvil. La razón: no estaba en la lista… Una
evolución en el sistema de gestión de viajes (pasando del tradicional mundo de
papel al ordenador) ha introducido un error.

Una persona que pasa pruebas de regresión no habría tenido problemas. Desde
luego, la mejor prueba de regresión sería hacer un viaje y descubrir los fallos, pero
obviamente no es muy acertado… Una forma de hacer la prueba sería sencillamente
comparar la lista de la aplicación informática elemento por elemento con la lista
original.

Como en anteriores párrafos de este libro, insisto en la importancia de no llevar los

conceptos aprendidos al extremo. No somos máquinas ni inventos de ingeniería, así
que es necesario aplicar un enfoque un tanto más humano, y habitualmente no tan
estricto como en la ingeniería. Nadie mejor que usted sabrá adaptar lo aprendido a
su propio estilo de vida, y en los ámbitos que considere más oportunos.
En todos los casos, le animo a adoptar el concepto de pruebas de regresión en su
vida, a su propia manera. ¡Los resultados serán siempre positivos!

LAS LECCIONES APRENDIDAS

Retomemos algunos mensajes clave de este capítulo. Somos humanos y cometemos
errores. Y también por ser humanos, no podemos idear fácilmente una serie de
pruebas perfectas y que todo lo prueben. Por ello, siempre debemos considerar un
margen de probabilidad para la ocurrencia de nuevos errores inesperados. Eso pasa
en la vida de cualquier sistema de ingeniería. Y por supuesto, también en nuestra
propia vida.

Cuando tropiece con uno de esos nuevos errores inesperados, no tire la toalla. Actúe
como lo hace un ingeniero profesional: con actitud mental positiva. Acepte el error,
pero no se resigne. Analice el problema hasta dar con una solución. Tome medidas
para reducir el riesgo de que ocurra de nuevo, y también para reducir el impacto en
caso de que ocurra. Esta experiencia, como mínimo, le ha enseñado algo más a tener
en cuenta. Es una experiencia negativa, que encerraba algo positivo: ¡ahora es más
fuerte! Tome buena nota de todo lo que esta experiencia le ha enseñado y que debe
tener en cuenta para seguir mejorando en el futuro. Su libreta de notas es un excelente
lugar para recoger esta información.

Y en cuanto a sus pruebas, considere introducir nuevas pruebas que cubran esta
situación inesperada que ha acontecido. Quizás deba modificar pruebas existentes, e
incluso crear pruebas nuevas.

LOS ACRÓNIMOS Y LA REGLA PEVA

Le comparto un truco práctico. Utilizar acrónimos para recordar procedimientos

importantes es siempre muy útil. Puede ser que en algunas áreas de nuestra vida, los
procedimientos que seguimos los conozcamos casi de memoria, y resulten
sumamente simples. Pero puede ocurrir que, alguna vez, olvidemos algún paso. Y
además, para muchas de las pruebas que pasamos en nuestra vida, no podemos
recurrir a nuestra libreta de notas.

Por ello memorizar un acrónimo sencillo de recordar es una excelente herramienta en

ese sentido. Sirve como una forma de concentrar un procedimiento de prueba —
siempre que tenga un número de pasos razonable— en una sencilla palabra.
Memorizando esa palabra, podemos recuperar los pasos del procedimiento en el
momento que lo necesitemos, sin riesgo de olvidar ningún paso importante.

Por ejemplo, hace años, me ocurría con frecuencia que al facturar mi equipaje en un
aeropuerto olvidaba presentar mi tarjeta de fidelidad —para acumular los conocidos
puntos o «millas»— e incluso a veces me olvidaba de seleccionar mi preferencia de
viajar en asiento con ventana. Una vez me enviaron mi maleta a un aeropuerto
intermedio, y no al destino final. Por ello, ideé mi propio y sencillo procedimiento,
consistente en comprobar que las maletas iban al destino, que había presentado la
tarjeta de fidelidad y que me situaban en un asiento con ventana. Así que memoricé
simplemente MIVEDES (MIllas VEntanilla y DEStino). Desde entonces, antes de
facturar, me repito ese acrónimo, y así no me olvido de pedir ventanilla y presentar
mi tarjeta de fidelidad. Pero mucho más, me sirve como prueba, pues al entregarme
el billete, verifico que se ha tenido en cuenta mi tarjeta de puntos, que mi asiento
corresponde a ventanilla, y que el destino de facturación de mi maleta es correcto).

Al construir un acrónimo, es importante que sea pronunciable. Puede tomar la

primera o primeras letras de cada palabra, de forma que el acrónimo resultante se
pueda pronunciar. Y si el acrónimo es una palabra con significado, mucho mejor.
Todavía mejor si ese significado tiene relación con la prueba en sí. Tenga en cuenta
que no siempre es sencillo cumplir estas dos últimas condiciones. Si no lo logra, no
se preocupe, pero intente que se pueda pronunciar y póngalo en práctica. Antes de
que se pueda dar cuenta, y a través de la práctica, ya lo habrá memorizado.

Hay un acrónimo que utilizo mucho a la hora de realizar pruebas, o en general a la

hora de realizar cualquier procedimiento paso a paso. Me ha resultado siempre muy
útil, y por ello se lo comparto aquí, se trata de la regla PEVA. Significa Preparación,
Ejecución, Verificación y Aprendizaje. Antes de llevar a cabo cualquier tarea
importante, en la que sea muy importante no fracasar, este acrónimo le podrá ayudar
mucho.

Para empezar, piense siempre en los pasos previos necesarios para preparar la tarea
en cuestión. ¿Qué es necesario hacer antes de poder comenzar la tarea? ¿Ha
completado ya todo lo necesario? Ésta es la «P» de PEVA.

Cuando la preparación esté completada, pase a la «E», ejecutando la tarea. Ponga en

práctica los pasos necesarios para completarla.

Después, verifique los resultados. Ésta es la «V». Pase pruebas. Compruebe que el
resultado obtenido es el esperado.
Finalmente, analice la experiencia. ¿Qué ha salido bien? ¿Qué ha seguido igual?
¿Qué ha salido mal? Con lo que obtenga, identifique las lecciones aprendidas y
anótelas en su cuaderno. ¿Qué va a seguir haciendo? ¿Qué va a dejar de hacer? ¿Qué
acciones nuevas va a tomar a partir de ahora? ¿Qué cambios va a realizar en la
forma de llevar a cabo algunas acciones? Ahí entra en juego la «A», que se refiere al
aprendizaje que nos ayuda a crecer y mejorar constantemente, a través de los errores.
Tome acciones al respecto y… ¡póngase en marcha ya!
Incorporar la regla PEVA en su vida es siempre un acierto. Sus acciones adquirirán
un procedimiento que brinda calidad. Así, sus resultados mejorarán en calidad. Y
observará una mejora de calidad en su vida, cada vez más remarcable, conforme
extienda la regla PEVA a más aspectos de su vida.

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► La ingeniería contiene una importante componente de humildad.
► En el papel todo es perfecto, pero se reconoce que al pasar a la realidad las cosas
no son tan perfectas. ► También se reconoce que los ingenieros son seres humanos,
con derecho al error.
► Por ello, las pruebas son esenciales en cualquier proyecto de ingeniería, llegando
a ocupar los porcentajes de inversión de tiempo, esfuerzo y dinero más destacados
en multitud de proyectos.
► Al igual que un sistema se diseña por niveles de abstracción, es también
importante probarlo por niveles de abstracción.
► La forma habitual de hacerlo es hacia arriba. Se prueban primero los componentes
por separado. Después se ensamblan o interconectan los componentes, y se
comprueba que la integración es correcta. Después, se hacen las pruebas de
validación del sistema, y finalmente se hace la prueba frente al usuario final o
cliente.
► Establezca pruebas para los aspectos de su vida que considere oportunos.
► Defina un plan de pruebas, ejecute las pruebas, y genere un informe del test como
resultado. La forma de hacerlo y el nivel de detalle lo decide y lo define usted y sólo
usted. Incluso puede decidir no hacerlo, siendo acertado en algunos casos.
► No hay estándares ni normas a seguir para la aplicación en nuestra vida. En todo
caso, hay buenos consejos, y en este capítulo ha encontrado una colección de los
mismos.
► Recuerde que no es necesario aplicar el rigor de la ingeniería, pues usted es un ser
humano y no una máquina. Nadie mejor que usted sabrá definir el nivel de rigor a
aplicar en cada caso.
► El ingeniero también es humilde al reconocer que no se puede probar un sistema al
100%. Ningún conjunto de pruebas es perfecto.
► Intente definir pruebas que cubran la verificación de las situaciones no deseadas
más importantes que pueda identificar.
► De esta manera, andará sobre terreno muy seguro, pero recuerde que siempre
existe un margen para imprevistos. Éstos le proporcionarán lecciones a aprender. ►
Ante cualquier imprevisto, anote sus lecciones aprendidas en su cuaderno de notas.
► Además, tome acciones de inmediato para resolver el problema encontrado.
► Finalmente, no olvide crear un nuevo test que pruebe que el problema ha sido
resuelto. Ese test debe pasar a formar parte de su juego de pruebas.
► Utilice el poder de las listas de verificación y las listas numeradas en sus pruebas.
► Cada vez que haga cambios en su creación (del tipo que sea), realice siempre
pruebas de regresión.
► Los acrónimos son un recurso muy útil para recordar procedimientos de prueba
relativamente sencillos y ejecutarlos sin olvidar ningún paso importante. ¡Pruébelo y
seguro que repite!
► Utilice la regla PEVA en diferentes aspectos de su vida. Obtendrá resultados de
mayor calidad, y su vida mejorará en calidad conforme lo aplique en diferentes
ámbitos.
CAPÍTULO 10

LOS PROCESOS DE REVISIÓN

LA BUENA COSTUMBRE DE REVISAR

En el capítulo anterior, quedó claro que nada es perfecto cuando se pasa del papel a
la realidad. Al entender que los ingenieros son seres humanos, la ingeniería
considera que es necesario realizar no sólo pruebas, sino algo más: revisiones. Si
todo fuera perfecto, tan sólo sería necesario que el cliente y el proveedor se
reunieran un día para lanzar el proyecto, y después se encontraran directamente el
día de finalización del mismo, para celebrar que todo ha salido a la perfección.
Pero, claro está, tal perfección no existe en la realidad.

Por ello, el peor error que se puede cometer es dejar un proyecto progresar por sí
mismo, y esperar ir a ver los resultados el día esperado. Y sería un error por muchas
razones.

Primero, porque es posible que tal día el cliente descubriera que sólo se ha logrado
completar el 50% de los objetivos, quedando todavía meses de trabajo. Esto es
completamente normal. Los planes son imprescindibles, pero no son una ciencia
exacta, y los retrasos existen.

Si se realizan revisiones a lo largo del proyecto, es posible detectar a tiempo

cualquier desviación, y tomar acciones correctivas, para tener un correcto control
del retraso del proyecto.

Otra razón: en cualquier proyecto, el cliente y el proveedor intentan comunicarse de

la forma más clara posible. Pero cada parte es humana, y por tanto, se mueve en base
a una serie de conocimientos, experiencias, creencias, hábitos, prejuicios, etc. El
cliente sabe lo que quiere. Explica lo que quiere lo mejor que puede. El proveedor
entiende lo mejor que puede. Y después desarrolla lo que cree haber entendido.
Como puede comprobar, hay demasiadas posibles fuentes de error… Es
imprescindible que exista una fluida comunicación entre ambas partes para aclarar
todo lo que resulte necesario en el momento preciso, ya desde el comienzo del
proyecto. El cliente debe expresar muy claramente sus requisitos, y el proveedor
debe analizarlos, comprenderlos, y declarar que los va a cumplir, pidiendo las
pertinentes aclaraciones cuando sea necesario. Esto ocurre al inicio, pero durante
todo el proyecto es imprescindible una fluida comunicación para asegurar que todo
se entiende correctamente por ambas partes, desde el más alto nivel de abstracción,
hasta los detalles.

Imagine qué frustración produciría a ambas partes reunirse directamente el día

teórico de finalización del proyecto, y encontrar que el cliente no está satisfecho con
lo que se entrega, porque no es lo que había pedido…

Lo anterior se puede evitar realizando revisiones a lo largo del proyecto. De esta

forma, una comprensión equivocada de los requisitos podría detectarse en una fase
temprana del proyecto, donde todavía se pueden tomar medidas para subsanar la
situación.

También puede ocurrir que un proyecto resulte muy ambicioso, y el cliente invierta
mucho dinero en el mismo, y mucho más tarde, se descubra que es inviable. Invertir
mucho dinero en un proyecto de este tipo, puede desembocar en perder mucho dinero
sin alcanzar resultados.

Lo anterior se puede evitar estableciendo puntos clave de revisión. Por ejemplo, se

puede crear una primera revisión donde el proveedor presenta un diseño preliminar
del proyecto, y se estudia la viabilidad. A través de la revisión se determina si
seguir adelante —autorizando la siguiente fase— o no, dependiendo del nivel de
incertidumbre encontrado.

Los anteriores son sólo algunos de los importantes beneficios de realizar revisiones
en cualquier proyecto de ingeniería. En los grandes proyectos se hacen revisiones
mayores para ver el estado de progreso, autorizar las siguientes fases, y detectar y
corregir cualquier desviación. Son eventos de importancia máxima en un proyecto.

Y cuando se trata de un proyecto de gran envergadura, las revisiones suelen implicar

una compleja organización y ejecución. Pero tal complejidad queda completamente
compensada por los positivos beneficios que una revisión brinda. Hasta el punto de
que gran parte de los más ambiciosos proyectos jamás habrían visto la luz si no se
hubieran realizado revisiones en puntos clave de su desarrollo. De hecho, como ya
comentaba al comienzo de esta obra, la mayoría de proyectos no podrían llevarse a
cabo sin establecer revisiones. Son absolutamente necesarias.

En anteriores capítulos aprendió la importancia de realizar pruebas en todo

desarrollo de ingeniería. Pues todavía hay más: después de realizar las pruebas, la
documentación resultante se somete a revisión. ¡Incluso las pruebas tienen que ser
revisadas! Esto da una clara idea de la absoluta importancia que tienen los procesos
de revisión en la ingeniería.

Cuando los proyectos son de pequeña envergadura, el número de revisiones es

menor, y éstas son menos complejas. En tales proyectos, a menudo se realiza
directamente una revisión justo al final del proyecto, a través de la cual se pronuncia
la aceptación del producto entregado. Pero la importancia de hacer revisiones es
igualmente esencial, ya se trate de un gran o pequeño proyecto.

En anteriores capítulos ya pudo aprender cómo en los grandes proyectos espaciales

se suelen realizar revisiones del diseño preliminar, del diseño detallado, etc. Se
divide para vencer. Cada fase conduce a una importante revisión, donde se aprueba
la fase o fases siguientes. En el fondo, es como si a un proyecto se le pasaran una
serie de pruebas. De ahí que, como verá más adelante, las listas de verificación
vuelven a ser un recurso sumamente poderoso.

REVISIONES EN EL AUTODISEÑO PERSONAL

En el campo del autodiseño personal, las revisiones son igualmente imprescindibles.

Por supuesto, quedando muy lejos del rigor y formalismo de una revisión de
ingeniería. Además, conllevando un esfuerzo mucho más moderado, sin ser
necesarias semanas de trabajo y muchas personas involucradas. Normalmente unas
horas —y a menudo mucho menos— suelen ser suficiente para aplicar una correcta
revisión en nuestra vida. Aunque las revisiones en nuestra vida son de menor
envergadura que en el caso de la ingeniería, en esencia, se persigue lo mismo:
detectar desviaciones con respecto a los objetivos, con suficiente antelación para
tomar acciones correctivas.

¿Cuándo realizarlas? La idea es seguir un esquema similar al de los proyectos de

ingeniería: realizar revisiones en coincidencia con los hitos o metas principales. A
medio y largo plazo, lo mejor es dar una fecha orientativa, como un mes o un año.
Cuando el evento se va acercando, va siendo posible precisar más, llegando
finalmente a ser capaces de programar una fecha concreta para la revisión, pasando
por un punto de decisión (aspecto que explico más adelante).

Tome el ejemplo de un automóvil. ¿Cuáles son las fechas clave en la vida de un

coche? Desde luego, están vinculadas al tiempo y al número de kilómetros. Pero,
igualmente… ¡no hay duda de que están vinculadas a revisiones! En efecto, el taller
determina ciertos puntos clave de revisión en la vida de un coche, donde tenemos
que llevar el coche para ser revisado, con posibles cambios necesarios. Además,
con respecto a la seguridad, hay unas inspecciones técnicas a realizar cada cierto
número de años. Se mantiene entre la documentación del coche una tarjeta de
inspección técnica. Cuando la miramos, estamos viendo la trayectoria de vida del
vehículo a través de una serie de hitos, marcados por revisiones. Cuando miramos el
historial de mantenimiento de nuestro vehículo —que suele formar parte de la
documentación del mismo— estamos viendo algo similar. Vemos la vida del
vehículo a través de hitos clave, que están asociados a revisiones en el taller.

Otro ejemplo similar es el de nuestro historial médico, que también tiene hitos
importantes, asociados a revisiones.
Cuando llegue el momento de revisar, asegúrese de que nada va a cambiar durante o
inmediatamente después de su revisión, ya que la validez de la misma podría resultar
impactada.
Le propongo un ejemplo que podría considerarse más bien una prueba, pero que
sirve para los efectos de ilustrar lo anterior. Imagine que se va de viaje el próximo
domingo. Quizás, el mejor momento para revisar que su casa se queda en
condiciones sería la misma mañana en que viaja, utilizando su lista de verificación.
Hacerlo el día de antes quizás no sea buena idea, porque, entre ese momento, y el
momento de partir, podría deshacer algunas cosas que han sido verificadas, y estaría
introduciendo errores. Por ejemplo, imagine que tiene la buena costumbre de
desenchufar la toma de antena de su televisor antes de marcharse de viaje. El día de
antes, realiza su revisión, y desenchufa el cable de su televisor de la toma de antena.
Pero horas más tarde, quiere ver un partido de fútbol por televisión, y vuelve a
conectar la toma de antena. En ese caso, ha deshecho parte de su revisión, y con ello,
está introduciendo posibles fuentes de error. Es posible que al día siguiente se
marche y su televisor quede conectado a la antena, con los riesgos que ello entraña.
Su revisión habría fracasado sencillamente por haberla conducido en el momento
inapropiado.
Según se trate de un objetivo a corto, medio o largo plazo, deberemos aplicar un
menor o mayor nivel de rigor al revisar.
Cuando nos movemos a corto plazo, tenemos el camino bastante bien definido. Los
objetivos son claros, y la sucesión de tareas a realizar también. Se trata normalmente
de un nivel de descomposición bastante detallado, por lo cual, se trata de tareas de
envergadura razonablemente pequeña —al menos en comparación con nuestra
ambiciosa visión—. Al igual que se suele hacer en tareas de ingeniería de corta
duración y que conllevan un esfuerzo razonablemente pequeño, es normalmente
suficiente con realizar una revisión al final de la tarea, básicamente para comprobar
que se han alcanzado los objetivos, y tomar medidas al respecto.
Pase a revisar los productos generados por las tareas realizadas. ¿Responden a las
cuestiones que usted esperaba? ¿Hay alguna información importante que no se ha
respondido? ¿Realizan las funciones que usted esperaba? ¿El trabajo realizado
responde a los objetivos? ¿Está de acuerdo con el contenido y con las conclusiones?
¿Las hipótesis o supuestos que se asumen son correctas?
Anote todas sus discrepancias con respecto a los puntos anteriores. Podrá dar con
desviaciones importantes: retrasos, ausencia de productos, y discrepancias técnicas
sobre el resultado. Ante cualquier tipo de desviación, identifique las causas, y tome
acciones correctivas al respecto. Fije una nueva fecha realista para culminar la tarea.
Programe un nuevo punto de revisión para ese momento. Al tratarse de una actividad
a corto plazo, dichas medidas también se proyectan a corto plazo, y si se ponen en
marcha de inmediato, dan resultados con rapidez. Por ejemplo, imagine que ha
organizado una comida en un restaurante para celebrar su cumpleaños, que tendrá
lugar dentro de dos semanas. Se trata de un proyecto a corto plazo, y lo ha
descompuesto en una serie de tareas que ya ha identificado, como por ejemplo,
elaborar una lista de los invitados, elegir el menú, llamar al restaurante para
reservar mesa, enviar a los invitados unas indicaciones para llegar al restaurante,
etc. Realiza todas estas acciones de forma muy rápida, prácticamente en un día, y
desconecta del tema. El día de la celebración, acude al restaurante, y se encuentra
con que el restaurante ha reservado una mesa para una fecha equivocada. El
propietario del restaurante reconoce que ha sido su error, y presenta sus excusas.
Para intentar solucionarlo, hace todo lo posible para ofrecerles una mesa, aunque es
mucho más pequeña, y tienen que comer muy apretados. Además, debido al error con
la fecha, el restaurante no puede ofrecerle lo que pidió, y la comida es de peor
calidad. Para colmo, dos de los invitados, un tanto despistados, olvidaron asistir…
El precio ha resultado más económico de lo esperado, pero el resultado ha dejado
mucho que desear.
En este ejemplo imaginario, usted no tuvo en cuenta realizar una revisión. ¿Cuál
hubiera sido la diferencia si hubiera realizado una sola revisión? ¡Realmente muy
grande! Habría anotado en su agenda —ya desde el primer día— un recordatorio
para revisar que todo está en orden unos tres días antes de la celebración.
Como usted leyó el capítulo anterior, ya desde hace tiempo tenía preparado un
poderoso recurso: una lista de verificación, y se dispone a utilizarla. La lista le
permite comprobar que todo está listo. Ha ido perfeccionando su lista con el tiempo,
haciéndola cada vez más robusta ante situaciones inesperadas. Toma su lista y la
complementa con algunos detalles específicos de la celebración que está
organizando.
Tres días antes de la celebración, al revisar su agenda, encuentra la anotación que le
recuerda realizar una revisión. Toma su lista de verificación, y comprueba que todos
los aspectos están listos. Entre ellos, se encuentra comprobar que el restaurante lo
tiene todo listo, que todos los invitados van a asistir, etc. Realiza una llamada al
restaurante, y se dan cuenta de que habían anotado mal la fecha del evento. Pero no
es grave, ya que ha llamado tres días antes, y el restaurante lo puede arreglar todo
sin problema. Llama también a los invitados para recordarles la fecha y el lugar, y
todos confirman su intención de asistir. El día de la celebración, todo está en orden,
y todo es un éxito. Usted siente una gran satisfacción, al igual que sus invitados. Sin
duda… ¡Hay una gran diferencia! Merece la pena aplicar revisiones.
Hasta aquí le he hablado de revisiones de pequeños proyectos a corto plazo. En
realidad, el principio es el mismo para sus metas a corto y largo plazo. Asocie a
cada meta intermedia —a medio plazo— un punto de revisión.
De antemano posiblemente no podrá identificar todos los detalles a comprobar, pero
siempre podrá identificar indicadores de progreso más generales. Por ejemplo, si
está planificando su carrera, quizás pueda poner como meta intermedia obtener la
diplomatura en una determinada carrera. Después vendría la licenciatura, y el
doctorado.
Si desea hablar de cantidades —del tipo que sean— es mejor que hable de un orden
de magnitud, pero no de cantidades muy específicas, ya que es muy difícil —si no
imposible— predecir con tal precisión. Por ejemplo, si su meta tiene que ver con
ahorrar una determinada cantidad de dinero, es mejor que fije un rango de ahorros
razonable como meta intermedia. Una revisión en ese punto intermedio será ideal
para verificar si se encuentra razonablemente cerca de ese rango, o muy lejos. En el
ejemplo de la carrera, si desea hablar de fechas para la diplomatura, licenciatura,
etc., es mucho mejor que hable de años. Ser más precisos no es recomendable, pues
significaría intentar predecir más allá de lo que podemos, y por tanto, introduciría
una importante fuente de incertidumbre.

PENSANDO A LARGO PLAZO: LA REVISIÓN PERIÓDICA ANUAL

Para sus metas más ambiciosas, a largo plazo, ya no es tan sencillo establecer
revisiones con tanta antelación. Se encuentra mirando hacia muy lejos. Demasiado
lejos. Pero, sin embargo, se pueden realizar revisiones de control, que aseguren que
nuestro rumbo no se desvíe demasiado del esperado.

Es mejor que siga avanzando y realizando revisiones en sus metas a medio plazo.
Conforme avance, lo que un día era largo plazo, se convertirá en medio plazo, y lo
podrá gestionar mejor.

Sin embargo, hay algo muy recomendable que puede hacer de forma periódica, y que
beneficiará a su proyecto, tanto a medio como a largo plazo. Se trata de una revisión
sumamente importante, que debería realizar cada año, o incluso de forma semestral
si desea un mayor control.

La herramienta necesaria es una lista de gestión de objetivos. Contiene sus metas y

objetivos a corto, medio, y largo plazo, con fechas estimadas, y anotaciones sobre el
progreso. Se pueden incluir otros campos, como la categoría, el nivel de
importancia, etc. Puede incluir tanto metas y objetivos, como también las tareas que
conducen a los anteriores. Una forma muy práctica de elaborar esta lista es en forma
de tabla. Un ejemplo sería:

Objetivo Plazo estimaFecha UrImporPro Comentarios da gente tante greso

Superar la carrera

Preparar mi examen de teoría de ciucuitos

Ya soy ingeniero

Soy doctor en ingeniería

Medio 2012 No Sí 20% De los cinco cursos plazo necesarios, el primero ha sido superado con éxito

Corto Junio Sí Sí 50% He repasado la plazo de 2010 mitad del temario.

Es conveniente dedicar más horas por semana para lograr completar la tarea a tiempo

Medio 2012 No Sí 0% No alcanzado todaplazo vía. En progreso

Largo 2017 No Sí 0% Comenzaré con plazo el doctorado tras obtener el grado de licenciado

Si incluye tareas a corto plazo en su tabla, será necesario que realice una revisión
más frecuente. Si va a revisar de forma anual, es mejor que no incluya las tareas y
objetivos a corto plazo, ya que su gestión requiere de una mayor frecuencia de
revisión.

Lo anterior no es más que un ejemplo muy simplificado, únicamente a modo de

ilustración. La tabla normalmente contendrá un número de filas considerablemente
mayor. Una forma muy conveniente de gestionar su tabla es crearla en forma de hoja
de cálculo (por ejemplo Excel). De esta forma se hace mucho más sencillo localizar
elementos, organizar la información, y en general, trabajar con la tabla. En mi libro
«La respuesta del universo» encontrará un capítulo donde se explica en detalle una
forma muy poderosa de organizar y gestionar dicha tabla.

Un detalle a remarcar en el ejemplo anterior es que el campo «progreso» es medible

para las tareas (en caso contrario, deberíamos dividir en subtareas hasta ser capaces
de medir el progreso) y puede tomar valores entre 0% y 100%. Sin embargo, para
los objetivos sólo hay dos valores posibles: 0% si el objetivo no se ha alcanzado
todavía, y 100% cuando se haya alcanzado. En la tabla anterior, «superar la carrera»
es una tarea, cuyo progreso se puede medir, por ejemplo, mediante las asignaturas o
cursos superados. Sin embargo, «ya soy ingeniero» es un objetivo, que sólo se
cumplirá cuando la tarea de «superar la carrera» haya sido completada al 100%.

Cuando realice su ejercicio de revisión semestral o anual, se trata de tomar las

tareas y objetivos, elemento por elemento, y valorar su estado de progreso. Tome
todas las pertinentes anotaciones sobre su estado en el campo «comentarios».
Posiblemente, identifique nuevas acciones a lanzar, ya sea de inmediato, a medio
plazo, o a largo plazo. No lo dude, ¡anote las acciones en su tabla! Lo que tenga allí
anotado estará bajo control.

Efectuar una revisión anual o semestral de metas puede suponer un esfuerzo

considerable las primeras veces. Pero no tenga dudas de que más tarde ya no será tan
difícil, gracias al trabajo que está haciendo ahora. Y tenga por seguro que
agradecerá haberlo hecho —y mucho—. Es uno de los mejores hábitos que puede
incorporar a su autodiseño personal.

Y es muy conveniente extender el concepto de revisión periódica a otras áreas de su

vida. En todas ellas, le brindará notables beneficios. La frecuencia de sus revisiones
depende de cada caso particular, y por tanto tendrá que definirla caso por caso. Por
ejemplo, es muy recomendable aplicar revisiones periódicas del estado de sus
finanzas. En algunos casos, requerirá de apoyo externo para algunos tipos de
revisiones (por ejemplo, es muy conveniente revisar su estado de salud general, la
seguridad de su automóvil, etc., con una frecuencia que debe consultar con el
oportuno profesional cualificado).

Insisto una vez más en un punto que no he dejado de repetir a lo largo de este libro:
no es conveniente llevar las cosas a los extremos. Nuestro autodiseño personal es
justamente eso: personal…. ¡Humano! No nos tratemos como máquinas. Realizar
revisiones es un hábito positivo que le reportará notables beneficios. Le ayudará a
avanzar más rápido hacia el éxito. Pero, sin embargo, si se obsesiona con pasar el
tiempo revisándolo todo, el hábito positivo terminará convirtiéndose en una
importante resistencia, que se opondrá a su progreso. Recuerde que la virtud está en
el término medio.

UTILIZAR PUNTOS DE DECISIÓN

Una revisión en ingeniería es un proceso que involucra un esfuerzo nada

despreciable. Involucra personas trabajando duramente, invirtiendo energía durante
un periodo de tiempo. Estará de acuerdo en que sería lamentable y frustrante poner
en marcha todas esas energías, para luego descubrir que el proyecto no estaba en
condiciones para ser revisado. En ese caso, lo mejor hubiera sido corregir los
problemas, y luego revisar. Pero se detectó demasiado tarde.

Antes de realizar una revisión que implica un esfuerzo considerable, es muy

importante llevar a cabo un control, al que se le puede llamar «punto de decisión».
Ese control es, por sí mismo, una revisión. Se trata, en realidad, de una revisión de
la revisión. Tiene por objeto comprobar que todo está en orden para proceder.
Todas las tareas deben haber sido realizadas de acuerdo a lo acordado, y los
productos de la tarea deben estar listos para ser entregados. Si es así, la revisión
queda autorizada y puede procederse a su organización, con el esfuerzo que esto
conlleva. En caso contrario, la revisión no se autoriza, y debe trabajarse en dejar el
proyecto en condiciones de ser revisado, siendo sometido más tarde a otro punto de
decisión.

Incluso en proyectos de ingeniería de pequeña envergadura, un tiempo antes de la

llegada de un hito clave del proyecto —que suele estar asociado a una revisión— se
suele realizar una reunión —ya sea presencial, telefónica, mediante
videoconferencia, etc.— para realizar un punto de decisión. Si todo está listo, se fija
una fecha para el hito. Si hay cosas que faltan, se toman acciones correctivas y se fija
un segundo punto de decisión.

Volviendo al ejemplo de la inspección técnica de un vehículo, ir a pasarla

directamente, sin más, siempre entraña cierto riesgo. Puede haber problemas que
podríamos resolver rápidamente, pero que no hemos detectado, y que causan que la
revisión no sea superada con éxito. En ese caso, tendremos que hacer esfuerzos
adicionales, reparando lo que nos indiquen, y volviendo a pasar la revisión. Pero…
¿no habría sido mejor detectar de antemano el problema, resolverlo, y pasar
directamente la revisión? Sin duda, habría sido mejor, y así lo confirma el hecho de
que cada día existan más talleres especializados en realizar puntos de control
previos a pasar la inspección técnica de vehículos. Ahí tiene un buen ejemplo de la
importancia de los puntos de decisión.
En proyectos de ingeniería también es posible que —bajo una serie de condiciones
muy bien justificadas— se autorice una revisión parcial del sistema, a completar en
un segundo paso más tarde.

Por ejemplo, imagine que hay un componente que se está produciendo con mucho
retraso. Es un componente importante, que va a dar mejoras importantes al sistema.
Pero, por otro lado, no es un componente crítico, lo cual significa que el sistema
puede funcionar perfectamente sin él. En ese caso, puede autorizarse la realización
de las pruebas sin ese componente, y la oportuna revisión, organizando en una fecha
posterior una segunda revisión integrando el componente que faltaba. Una vez el
componente está listo, se integra, y se realizan las pruebas que faltaban.
Posiblemente sean necesarias también algunas pruebas de regresión, para asegurarse
de que el nuevo componente no introduce problemas inesperados. Entonces, se
realiza la segunda parte que completa la revisión.

En los puntos de decisión, las listas de verificación vuelven a demostrar su gran

potencial, y se convierten en una herramienta de gran utilidad. Mediante estas listas,
se puede comprobar si se cumplen todas las condiciones necesarias para que la
revisión se pueda realizar. Si es así, entonces se puede dar autorización a la
revisión.

Le recomiendo fijar un punto de decisión un tiempo antes de algunas de sus

revisiones. Pero, ¿para qué revisiones debo fijar ese punto y para cuáles no? La
respuesta se encuentra en el esfuerzo asociado a cada revisión. También se debe
tener en cuenta las implicaciones que podría tener que la revisión no se supere con
éxito. Si fallar en la revisión supone pérdidas de dinero, esfuerzos, retrasos,
generación de problemas, etc., entonces un punto de decisión es esencial. Si
considera que una revisión involucra un esfuerzo que empieza a ser considerable,
entonces le recomiendo establecer un punto de decisión. En caso contrario, puede
hacer la revisión directamente, sin necesidad de un punto de decisión previo.

Por ejemplo, para un viaje que va a hacer dentro de un par de semanas, sabe que su
lista de verificación la puede pasar en menos de una hora. Por ello, es razonable no
fijar ningún punto de decisión. Directamente pasará su lista en el momento fijado,
por ejemplo, el día anterior al viaje. Si hubiera algún cambio de fecha, cambiaría la
fecha de la revisión sin problema alguno.

Sin embargo, suponga que está esperando un importante contrato que debe revisar,
discutir, y llegar a firmar antes de una determinada fecha. Se encuentra ante un
proceso de revisión de un documento (el contrato). Usted estima que contendrá unas
treinta páginas, llenas de «letra pequeña». Posiblemente requerirá de varias horas de
lectura y revisión, distribuidas entre varias sesiones. Es probable que deba añadir
algunas horas de discusión con la otra parte, para aclarar y negociar diferentes
puntos del contrato. Se trata de un proceso de revisión que conlleva un esfuerzo
considerable, que estima en una semana de trabajo. Por ello, anota en su agenda un
punto de decisión unos diez días antes de la revisión, para asegurarse de que la otra
parte le va a enviar el contrato en la fecha prevista, que la otra parte estará
disponible para discusiones y aclaraciones, etc. Si en ese momento —diez días antes
— encuentran que todo está en orden, entonces podrán autorizar la revisión y fijar su
comienzo preciso (en la fecha en la que le enviarán su contrato) y su duración.

Sin embargo, si encuentra problemas, las decisiones serán diferentes. Imagine que la
otra parte del contrato le asegura que el documento llegará una semana más tarde de
lo previsto. Tan sólo hay un retraso administrativo bajo control. Entonces, podrían
acordar que la revisión comenzará dos semanas más tarde, y terminará dos semanas
después de la fecha límite originalmente prevista. Imagine otra situación: le indican
que el contrato no podrá estar listo hasta dentro de dos meses, quizás tres.
Encuentran que en ese tiempo pueden suceder demasiadas cosas que podrían
invalidar los términos del contrato. Deciden no autorizar la revisión, y fijar un
segundo punto de decisión dentro de dos meses. Si en ese momento todo se encuentra
listo, entonces podrán fijar una fecha precisa para la revisión, discusiones, etc.

Programe sus puntos de decisión con suficiente antelación. Pero… ¿con cuánta?
Depende de cada revisión. Para saberlo, visualícese realizando el punto de decisión.
Imagine que, desafortunadamente, la conclusión que obtiene es que todo se encuentra
muy lejos de estar listo. Imagine un escenario razonablemente negativo. ¿Qué cosas
cree que podrían fallar? ¿Las tiene? Imagine ahora que han fallado. Ante esa
situación, toma la acción inmediata de resolver todos los problemas identificados
con urgencia. Ahora intente estimar cuánto tiempo le llevaría resolver esos
problemas, de forma aproximada. ¿Lo tiene? Pues ese tiempo es aproximadamente la
antelación con la que debería poner su punto de decisión.

Volviendo al ejemplo del control técnico de vehículos, en muchos talleres

recomiendan realizar un pre-control quince días antes de la fecha de inspección. Si
se encuentra algún problema, se considera que un plazo de quince días es suficiente
para resolverlo. Si —por la razón que fuera— no resultara tiempo suficiente, el
punto de decisión sería igualmente muy útil, puesto conduciría a tomar la buena
decisión de retrasar la fecha de la inspección técnica.

Lo explicado en los párrafos anteriores es especialmente aplicable a las revisiones

que se presentan a corto y medio plazo. A largo plazo no es tan sencillo estimar
cuándo será el momento más oportuno para un punto de decisión. Y, de todos modos,
todavía falta mucho para llegar allí, por lo cual le recomiendo no preocuparse
demasiado.

Las revisiones que tiene a medio plazo podrían llevarle a decidir cambiar su
dirección, y quizás esas metas a largo plazo cambien. Es perfectamente posible. Con
el tiempo se va conociendo mejor y puede sufrir un proceso muy positivo de
reinventarse a sí mismo. Con ello, es perfectamente posible que sus metas a largo
plazo cambien.

En los proyectos de ingeniería de gran envergadura, que suelen llevar varios años de
trabajo, es habitual fijar ya de partida una serie de revisiones intermedias entre los
grandes hitos, que hacen a su vez de puntos de decisión.

En general, antes de cualquier reunión formal, los ingenieros suelen fijar también un
punto de decisión, para asegurarse de que todo está listo, y evitar descubrir
sorpresas cuando la reunión ya esté en curso. De hecho, esto no es —ni mucho menos
— exclusivo de la ingeniería, sino que es una buena práctica de gestión que se
adopta prácticamente en todo tipo de proyectos.

REVISAR DOCUMENTOS CORRECTAMENTE

En las revisiones de ingeniería, sin duda hay que leer mucho. Se presenta mucha
información en forma de documentos, que suelen presentar una extensión y
complejidad considerables. En los proyectos de gran envergadura, perfectamente
podemos estar hablando de miles o decenas de miles de páginas en una revisión.

Dicho lo anterior, queda claro que un ingeniero tiene que leer, y mucho. Y no se trata
precisamente de literatura que nos entretiene. En los textos de ingeniería, es
necesario realizar un importante esfuerzo intelectual para entender lo que se lee. Y
no sólo eso, hay que entender multitud de piezas de información —de por sí ya
complejas— y lograr entender cómo encajan entre sí, hasta ser capaces de elaborar
discrepancias relevantes, verificar si los objetivos se han cumplido, etc. La tarea es
muy compleja, y todavía lo es más considerando que no todos los documentos
presentan una escritura sencilla de seguir.

Es por ello que, en multitud de grandes organizaciones, entre los cursos de formación
para ingenieros, se encuentra el entrenamiento para leer y escribir documentos
técnicos con eficacia.

Sin duda, en nuestra vida también revisamos documentos. Revisamos contratos,

licencias de usuario, facturas, informes de la revisión de nuestro vehículo, etc. Si nos
ponemos a pensar en ello, la lista es inmensa. Por supuesto, tales documentos no
suelen ser tan complicados como los documentos que revisa un ingeniero. Pero
podemos aprender mucho de los ingenieros y aplicarlo en la revisión de los
documentos que manejamos en nuestra vida diaria.

En todo momento me refiero a documentos destinados a la gestión de información,

sea en el campo que sea. En otras palabras, no hablo de la lectura por placer.
Cuando leemos una novela, lo hacemos para disfrutar, y no hay necesidad alguna de
aplicar técnicas para leer más rápido. Es incluso conveniente leer más lento, para
empaparnos de cada palabra, y dejarnos envolver en un mundo imaginario, por el
cual nos conduce el texto.

Pero la revisión de documentos técnicos no se hace para divertirse. Con esto no

quiero decir que no resulte algo apasionante. De hecho, un ingeniero encuentra los
textos técnicos apasionantes y se encuentra muy motivado a leerlos. Pero la pasión
no procede de las palabras, de historias, tramas, personajes, etc. Procede de la
información presentada y las conclusiones obtenidas.

Por ello, un documento de ingeniería resulta igualmente apasionante que una novela,
pero se lee de una forma bastante diferente, y requiere una serie de conocimientos
especializados para poderlo hacer. Cuando lee un documento técnico, el ingeniero
puede ser que lo revise, o si el documento ya ha sido aprobado, puede ser que lo lea
en busca de determinada información.

Es por lo anterior que la lectura de documentos técnicos no viene movida por el

placer de leer, sino más bien por la motivación de encontrar respuestas a una serie
de preguntas. Por ejemplo, es probable que el ingeniero se encuentre ante un
problema en un desarrollo, y esté buscando respuestas a una serie de cuestiones
decisivas. Para ello recurre a una serie de documentos, y lo que desea no es
empaparse en su mundo de palabras… En realidad, lo que quiere es encontrar
respuestas lo más claras posibles, y hacerlo cuanto antes.

Desde luego, cuanto mejor escrito esté un documento de ingeniería, más fácil es
encontrar respuestas o determinar que no están en su interior. Es por ello que existan
cursos de entrenamiento para escribir buenos documentos de ingeniería. Estos se
deben escribir identificando cuáles son las preguntas clave, y respondiéndolas a
través del documento. Hay que tener muy claro cuáles son esas preguntas, y
responderlas de forma clara y estructurada. El lector tiene que ser capaz de
identificar, de la forma más rápida y sencilla posible, cuál es la razón de ser del
documento, a qué preguntas responde, y cuáles son las respuestas.
A la hora de revisar un documento, los ingenieros principiantes suelen utilizar una
aproximación similar a la lectura de un libro de narrativa. Intentan seguir una trama,
y encontrar puntos de discrepancia. Y lo que suele ocurrir es que identifican una
larga lista de puntos de discrepancia. La mayoría de ellos son válidos, pero no
siempre muy relevantes para la revisión que se está realizando, lo cual significa que
esos comentarios no contribuyen en gran medida a los objetivos de la revisión. A
todo ello se suma toda una serie de erratas, acrónimos mal redactados, etc. No es
nada malo, y es completamente normal que ocurra al comenzar una carrera como
ingeniero. Yo lo veo como una parte lógica y normal dentro de dicha carrera.

Y es normal que surjan comentarios que no son del todo relevantes, por la simple
razón de que el documento se ha leído como una novela… Se ha revisado sin tener
claro en mente qué es lo que se está buscando. Por ello, se encuentran muchas cosas,
pero esas cosas no responden a las preguntas concretas más importantes, puesto que
no se han identificado antes. No hay ninguna pregunta en mente antes de leer el
documento, por lo cual, es fácil encontrar muchos comentarios, pero dispersos y sin
seguir una línea clara.

La mejor técnica para revisar un documento técnico es tener claras las preguntas que
el documento debería responder. ¿Cómo sabemos cuáles son esas preguntas? Para
ello, debemos tener claros los objetivos de la revisión. Estamos revisando uno o más
documentos por una determinada razón. Se busca comprobar que todo progresa
correctamente, con respecto a unos objetivos esperados. Los documentos que
estamos revisando deberán demostrar que dichos objetivos se cumplen. Cuando
tenemos claros cuáles son los objetivos, entonces podemos transformarlos fácilmente
en preguntas. Y es posible que las preguntas se respondan a través de diferentes
documentos.

Por ejemplo, imagine que tiene que revisar un documento, y el objetivo principal de
la revisión es «demostrar que se han realizado todas las pruebas acordadas, que se
han superado con éxito, y que se han identificado planes de trabajo técnicamente
viables para cubrir cualquier anomalía detectada». Entonces, podría partir de las
preguntas:

• ¿Se han realizado todas las pruebas acordadas?

• ¿Se han superado con éxito todas las pruebas?
• ¿Se han detectado anomalías?
• ¿Se han propuesto planes de trabajo para cubrir las anomalías detectadas?
• ¿Dichos planes de trabajo son viables a nivel técnico?

Después, puede tomar cada cuestión, y descomponerla en una serie de cuestiones

todavía más precisas. Si antes de leer el documento mira con atención su lista de
preguntas, entonces la revisión del documento será muy diferente. Su mente no estará
leyendo una línea tras otra en busca de algo con lo que discrepar. ¡En lugar de eso,
estará buscando respuestas a esas preguntas! No tenga dudas de que la revisión,
planteada así, es infinitamente más eficiente, y efectiva.

Imagine que está a punto de firmar un contrato que le ofrece determinados servicios,
y quiere revisarlo. La mejor manera de comenzar es escribir una lista de las cosas
que espera que ese contrato le ofrezca. Dedíquele un tiempo. Después, convierta esa
lista en una lista de preguntas. Lea bien sus preguntas, y proceda a revisar el
contrato, buscando respuestas. Después ya podrá proceder con una lectura detallada
para examinar el contenido cuidadosamente, pues en el caso de un contrato, es
esencial.

Lo anterior se emplea para revisar documentos, pero también funciona cuando se lee
un documento en busca de determinada información. Construya una lista con la
información que está buscando. ¿Cuáles son las preguntas para las cuales está
buscando una respuesta? Construya su lista, y verá como leer el documento es un
proceso mucho más sencillo. Estará buscando elementos concretos.
Con la técnica de las preguntas, aunque tenga delante de usted un documento de mil
páginas, eso no va a intimidarle, porque sabe exactamente qué es lo que está
buscando, y no va a tener que leer las mil páginas para encontrarlo.

Todo lo anterior es aplicable a infinidad de documentos que todos manejamos en

nuestro día a día: manuales de productos, guías de usuario, páginas web, contratos
de servicios, facturas, guías turísticas, etc.

De hecho, en el caso de Internet es especialmente cierto. Cuando busque información

en motores de búsqueda como Google, identifique cuál es la pregunta que está
intentando resolver, y escriba directamente la pregunta en el buscador. Verá que
poco a poco pasará de ser alguien que busca mucho, a ser alguien que encuentra lo
que busca.

PIDA QUE LE PRESENTEN EL CONTENIDO

Cuando se realiza una revisión de un proyecto de ingeniería, la empresa que

desarrolla el proyecto suele enviar al cliente un paquete de documentos —
antiguamente en forma impresa, y actualmente gracias a las nuevas tecnologías, se
suele presentar en forma digital—. Pero no basta con enviarlo. El proveedor acude
al cliente, y realiza una presentación del contenido del paquete de documentos.

Explica cómo se encuentra estructurado. Explica a qué objetivos responde en

general, que deben coincidir con los objetivos de la revisión. Explica qué
documentos se han incluido, y qué información proporciona cada uno de ellos.
Además, resume los principales resultados del trabajo que se presenta a revisión,
incluyendo las principales desviaciones detectadas.

Todo esto ayuda, muy considerablemente, a realizar el trabajo de revisión. Permite

centrar muy bien la revisión, y encaminarla correctamente. El hecho de realizar esta
presentación permite que la revisión sea mucho más eficaz.

Le recomiendo que, ante los documentos más decisivos que tenga que revisar, pida
siempre que se los presenten. ¿Va a firmar un contrato? Pídale a la otra parte que le
presente brevemente su contenido, de forma resumida. Podrá capturar cuáles son los
puntos clave. Además, podrá percibir cuáles son los puntos más importantes para la
otra parte. Podrá también percibir multitud de señales no verbales que le revelarán
mucha información. Después, pida el tiempo que necesite para realizar su revisión
tranquilamente, y volver en otro momento con su decisión y posibles comentarios.
Está en su derecho.
UNA TÉCNICA PARA LEER MÁS RÁPIDO

Hay una técnica muy poderosa que le permitirá leer documentos con contenido
práctico de forma muy rápida. Yo la utilizo con frecuencia cuando visito librerías y
tomo libros que me parecen interesantes. Los tengo en las manos diez minutos, y me
ha ocurrido varias veces que ese mismo día me han entrevistado, y han mencionado
uno de esos libros, pidiendo mi opinión. En todos los casos he hablado del libro
durante más de 15 minutos, realizando una completa sinopsis. ¿Magia? Ninguna. Tan
sólo es práctica con la lectura en «diagonal», y cualquier persona puede hacerlo.

Lo primero necesario es tener un genuino interés en encontrar información en el

documento. Lo que le contaba arriba nunca me ha funcionado con libros que no me
han interesado. Y si puede elaborar su lista de preguntas, tal como explicaba en la
sección anterior, mucho mejor.

Tome el documento en sus manos, y centre su vista en el punto central de la primera

hoja. No quite la vista de allí. Vaya pasando de forma rápida las páginas, hasta
llegar a la última. Después hágalo en sentido contrario. Vemos mucho más de lo que
creemos ver, de hecho, al fijar la vista en el centro de la hoja, nuestra visión
periférica está capturando mucha información de la que no somos siquiera
conscientes.
De hecho, si ya se ha formulado una lista clara de las preguntas que quiere
responder, es posible que vaya haciendo paradas en hojas donde encontrará
elementos de información relevantes. Quizás no sepa ni cómo lo ha hecho. ¡Ahí está
la magia de la mente subconsciente!

Después, le invito a tomar el primer capítulo, y leer solamente el primer párrafo.

Después, pase al segundo capítulo, y haga lo mismo. Siga así hasta completar todos
los capítulos. En un documento de calidad, como por ejemplo en la mayoría de los
principales diarios, el primer párrafo suele ser muy revelador, y condensar gran
parte del contenido del capítulo entero.

Podría decidir parar ahí. Pero le recomiendo dar un paso más. Tome el primer
capítulo, y lea solamente la primera línea de cada párrafo. Y si desea continuar,
podrá hacerlo también con el resto de capítulos. En los documentos de calidad, la
primera línea de cada párrafo suele ser muy reveladora y condensar la esencia del
párrafo entero.

Se podría escribir un libro entero sobre técnicas de lectura rápida. No es el objetivo

de esta sección llegar tan lejos, pero los consejos que ha aprendido aquí son muy
poderosos, y si los pone en marcha, verá una gran diferencia.

Sólo un consejo más: descanse su vista. Pasar largas horas revisando sin descanso
resulta contraproducente. Haga pausas. Adopte un entorno de trabajo adecuado, con
un correcto nivel de iluminación. Ilumine el papel con una lámpara, e intente que el
entorno esté también iluminado, aunque con menor nivel de intensidad. Si trabaja
frente al ordenador, intente bajar el nivel de brillo y utilizar un contraste medio.

También existe la conocida técnica del 20/20/20. Nos dice que cada veinte minutos
se debe mirar por lo menos veinte segundos a un objeto que se encuentre a unos
veinte pies de distancia (lo cual equivale a unos seis metros). Sin ser oftalmólogo,
estos son consejos que he ido recolectando durante años, y que a mí me han dado
buenos resultados. En todo caso, mi mejor consejo es que consulte a un especialista
para recibir el mejor consejo al respecto. ¡Es muy importante cuidar nuestra vista!

Todo lo explicado es válido para leer documentos técnicos, o aquéllos cuyo

propósito es transmitir información. No lo intente aplicar para leer una novela, pues
no le funcionará, y además, no disfrutará de la lectura.

MENTES CONCENTRADAS

En los procesos de revisión de los grandes proyectos de ingeniería, un considerable

número de expertos suelen viajar desde lugares dispares para trabajar juntos durante
semanas, y revisar documentación.

Quizás se pregunte por qué no podrían trabajar por separado, y así se ahorran gastos
de viajes, alojamientos y dietas. Y es muy buena pregunta. En realidad, es muy
importante reunirse para trabajar durante un determinado periodo, por las razones
que expongo a continuación.

En primer lugar, cada experto tiene otras mil cosas que atender en su oficina. Los
teléfonos suenan, los jefes encargan nuevas tareas, hay que participar en reuniones,
etc. Eso no va a cambiar. Es el día a día, y hay que aceptar que es así. Y en esas
condiciones no se puede trabajar en la revisión de documentos de forma productiva.
El proceso de revisión requiere de un esfuerzo intelectual considerable, y las
interrupciones salen muy caras. Se tardan más de diez minutos en lograr concentrarse
y empezar a rendir en la revisión de un documento. Si somos interrumpidos, hay que
volver a emplear esos diez minutos para retomar la concentración.

Para ello, se suele reservar un lugar de reunión alejado de las oficinas, donde se
trabaja exclusivamente en la revisión durante un periodo de tiempo. En revisiones de
gran envergadura, se suelen organizar paneles (grupos de trabajo formados por
expertos) que enfocan diferentes aspectos de la revisión. Cada panel trabaja en una
sala dedicada. Allí los participantes se concentran en una única cosa: la revisión. Y
además, algo muy importante: trabajan en equipo. Sus fuerzas se suman, o incluso se
multiplican. El todo es mayor que la suma de las partes.

A menudo un tema que bloquea a un revisor al no encontrar respuesta, se puede

resolver en cuestión de minutos gracias al trabajo en equipo. Desde la oficina, es
necesario llamar a otras personas, encontrarles disponibles, etc., y lo que podría
resolverse en un minuto, tarda horas o incluso días en solucionarse.

En definitiva, es muy difícil trabajar en equipo y de forma concentrada si las

personas no se reúnen. En la revisión de sus documentos, le recomiendo crear un
ambiente tranquilo. Si es necesario, pida que no le molesten, cierre su puerta, o
ponga un letrero de «no molestar». Unos minutos de meditación antes de comenzar su
revisión hacen maravillas. Le ayudan a calmar su mente, eliminando su agitación.
Acto seguido le resultará más fácil concentrarse en una sola cosa: su revisión. Y si
puede trabajar en equipo, no lo dude: siempre es mejor.

ELABORAR CONCLUSIONES Y ENTRAR EN ACCIÓN

En revisiones de ingeniería, y sobre todo en las de gran envergadura, el resultado de

la revisión es un informe que resume las principales conclusiones, y elabora
recomendaciones al respecto, que marcan la dirección a seguir. En respuesta, el
proveedor elabora planes de trabajo para lograr implementar dichas
recomendaciones.

Al llevar las revisiones a nuestra vida no hace falta tan elevado nivel de rigor. No es
necesario generar elaborados informes (en algunos casos ni siquiera escribiremos
nada). Pero, como ha ocurrido hasta ahora en este libro, sí que podemos inspirarnos
en lo que hacen los ingenieros para aplicarlo en nuestro crecimiento personal.
En efecto, se trata de tomar buena nota de lo que hemos encontrado en nuestro punto
de revisión. ¿Qué discrepancias ha encontrado entre el estado actual de las cosas y
el estado en que teóricamente deberían estar? A partir de tales discrepancias,
elabore una serie de recomendaciones hacia usted mismo, que tengan como objetivo
reencauzar su vida hacia esa dirección. En otras palabras, las recomendaciones
deben ir orientadas hacia corregir las discrepancias o desviaciones.

Pero, eso sí, una recomendación está muy bien, pero no sirve de nada si no se hace
algo al respecto… Es esencial pasar a la acción. Es preciso elaborar planes de
acción derivados de su propia revisión.

¿Los tiene? Anótelos y… haga algo ya ¡Póngase en marcha! Recuerde que la gran
mayoría de logros no se pueden alcanzar sin acción por nuestra parte.

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► En los proyectos de ingeniería, no se lanza un proyecto y se vuelve el día estimado
de finalización a recoger los resultados. Es muy difícil —si no imposible— que algo
así diera frutos.
► Por ello, los proyectos comienzan por un evento de lanzamiento y terminan con un
evento de finalización, y entre medio, se encuentra una serie de eventos intermedios.
► Es habitual asociar a cada uno de dichos eventos un proceso de revisión.
► Las revisiones son esenciales en cualquier proyecto de ingeniería. Nos permiten
detectar desviaciones a tiempo, pudiendo tomar las oportunas acciones para
reencaminar el proyecto.
► Asocie revisiones a los eventos clave de su propia vida, ya sea a corto, medio o
largo plazo. Para medio y largo plazo, asocie fechas de forma indicativa, por
ejemplo, indicando un mes o un año.
► Al revisar una tarea, compruebe que cumple con los objetivos, y que ha producido
los productos esperados (del tipo que sean). Detecte cualquier desviación, ya sea
respecto a fechas, productos, objetivos, contenido, etc. ► Anote todas las
discrepancias halladas, establezca un plan de acción para reencaminar su proyecto.
► Adopte el poderoso hábito de crear una lista de objetivos y tareas, y realice una
revisión anual o semestral. ¡Esto marcará una gran diferencia!
► Si una revisión conlleva un esfuerzo que no es despreciable, fije siempre un punto
de decisión antes de su revisión. ► En ese punto, comprobará que todo está listo
para que la revisión pueda tener lugar. En caso contrario, quizás decida retrasar la
revisión, y en todo caso, deberá fijar un segundo punto de decisión.
► Para situar en el tiempo un punto de decisión, intente estimar cuánto tiempo
costaría subsanar la situación en caso de encontrar los problemas temidos, que
impedirían realizar la revisión. Ese es el tiempo de anticipación con respecto a la
revisión donde poner su punto de decisión. ► En las revisiones y en los puntos de
decisión, las listas de verificación vuelven a ser una herramienta muy poderosa y,
por tanto, recomendable.
► En nuestra vida revisamos un importante número de documentos de muy diversos
tipos. Haga el ejercicio de recapitular todos los documentos que ha revisado en los
últimos meses (del tipo y tamaño que sean) y probablemente se sorprenderá.
► Para optimizar sus revisiones, aplique las técnicas de lectura rápida explicadas en
este capítulo. Poco a poco notará grandes diferencias.
► Una técnica muy poderosa consiste en escribir una lista con la información que
esperamos encontrar en el documento, y convertir esa lista en una serie de preguntas.
► Siempre que sea posible, intente que le presenten el documento que tiene que
revisar. Se trata de algo muy revelador, y su lectura será mucho más productiva.
► No olvide elaborar planes de acción y ponerlos en marcha lo antes posible. Una
revisión no es útil si no viene seguida de acción.
► Las interrupciones salen muy caras. Evítelas a toda costa, especialmente cuando
esté revisando un documento. Siempre hay alguna forma elegante de hacerlo, aunque
a veces cuesta encontrarla. Por ejemplo, si se encuentra en un lugar público un tanto
ruidoso, puede utilizar sus cascos y escuchar una suave música relajante. Esto le
ayudará a concentrarse, y además, quien le vea con los cascos, tendrá tendencia a no
interrumpirle.
CAPÍTULO 1 1

LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN

LA FORMACIÓN EN LA INGENIERÍA

Un ingeniero sabe que su potencial depende de su nivel de conocimientos. Por

supuesto, es esencial tener una formación robusta como ingeniero. Además, es muy
importante adquirir conocimientos y experiencia en el campo concreto de trabajo. Y
todavía más, es muy importante que se mantenga informado de los últimos avances
en su campo de trabajo, conociendo todas las nuevas tecnologías, herramientas,
métodos, etc. Cuanto más sabe, el ingeniero podrá abordar sus tareas con menor
esfuerzo, de forma más rápida y obteniendo incluso mejores resultados.

Como nos explica Stephen Covey5, hay un importante hábito que es el de «afilar la
sierra». Hace una analogía con un leñador, que emplea una sierra como herramienta.
La sierra corta muy bien al principio, así que el leñador puede cortar árboles muy
rápido, y su esfuerzo produce importantes resultados. Pero ninguna sierra permanece
afilada para toda la vida…

Si el leñador sólo piensa en cortar y cortar, y nunca dedica tiempo a afilar la sierra,
ésta cada vez cortará menos. Y dentro de algún tiempo, para cortar los mismos
troncos, necesitará hacer más esfuerzo, y consumirá mucho más tiempo. Sin embargo,
si de vez en cuando deja de cortar, y dedica un tiempo a afilar la sierra, entonces
evitará ese problema. Además, al dedicar ese tiempo, quizás aprenda nuevas formas
de cortar más eficientes, o conozca nuevas herramientas, lo cual le llevará todavía
más lejos: será capaz de hacer más, en menos tiempo, y con menor esfuerzo. Por
ejemplo, quizás el leñador decida adquirir una sierra mecánica, que permite realizar
el mismo trabajo con menor esfuerzo.
5 Stephen R. Covey. «Los siete hábitos de la gente altamente efectiva». Ediciones Paidós Ibérica (1998)

En la ingeniería ocurre igual. Imagine a un ingeniero con una excelente formación,

que desarrolla un excelente trabajo en el departamento de ingeniería de una empresa.
Su trabajo es excelente, pero no dedica ni un segundo a adquirir nuevas habilidades
y conocimientos útiles para su trabajo, ni tampoco a informarse sobre los avances en
su campo. Éste es un ejemplo de un ingeniero que no ha afilado su sierra. Y hay que
decir que en la ingeniería las cosas suelen avanzar muy rápidamente, y sin formación
es fácil quedarse «desfasado».

Si lo hubiera hecho, probablemente habría descubierto que su campo ha avanzado

mucho mientras él trabajaba siempre de la misma forma. Posiblemente descubriría
que ahora existen herramientas que permiten a hacer el mismo trabajo en menor
tiempo, y con menor inversión de esfuerzo. También podría haber aprendido nuevas
habilidades, técnicas, y en general, conocimientos, que le permitirían mejorar su
productividad.

Los ingenieros saben esto muy bien, y por ello, le dan un valor muy importante a la
formación. Además, saben que para desarrollar una carrera de éxito en la ingeniería,
la formación es un punto que no se puede abandonar bajo ningún concepto.

FUENTES DE INFORMACIÓN
En muchas organizaciones, sus ingenieros tienen acceso a —al menos— un curso de
formación cada año.

Según sea su trabajo dentro del campo, reciben una formación diferente. Algunos
ingenieros trabajando en materias muy técnicas, reciben formación especializada.
Otros ingenieros que deben gestionar el seguimiento de proyectos, reciben formación
de gestión. Los ingenieros que realizan tareas de liderazgo y gestión de personas,
reciben formación en ese ámbito.

Además, es importante asistir a conferencias y eventos relevantes en el campo de

trabajo particular, donde se conocen las últimas tendencias, y todos los progresos
que se están haciendo en ese campo. Además —y no menos importante— se
establecen contactos importantes, con personas clave que trabajan en el mismo
campo. Cada ingeniero va creando sus redes de contactos. De estas redes suelen
nacer los proyectos más interesantes que, a menudo, no hubieran sido posibles de
otro modo.

Además, los ingenieros consultan revistas especializadas en su campo, donde

conocen los últimos avances, noticias, eventos, etc. También hacen uso de la
poderosa red Internet para encontrar toda la información posible sobre su campo de
trabajo.

En el autodiseño personal, se debe seguir un camino similar. Tras los primeros

capítulos de este libro, ya tiene clara su misión y su visión. También sus objetivos a
medio y corto plazo. Con todo ello en mente, pregúntese: ¿qué podría aprender para
alcanzar mucho más rápido y con menor esfuerzo sus objetivos?

La respuesta no siempre es evidente, nada más lejos, y sobre todo la primera vez.
Pero le garantizo que el mero hecho de realizar esa pregunta producirá un importante
cambio. ¡En las profundidades de su mente, ya hay procesos en marcha para intentar
ayudarle!

Realice búsquedas en internet. Intente encontrar todos los recursos de aprendizaje,

noticias, trucos, ayuda, foros, etc. Es importante identificar todas las fuentes y
nutrirse constantemente.
Identifique qué cursos existen y podrían ayudarle a seguir mejorando hacia sus
metas. Identifique libros, documentales, revistas, etc. ¡Hágase con todo el material
posible, y devórelo!

Un buen libro de autoayuda es una fuente excelente de herramientas y motivación

para lograr cambios. No sólo los lea… ¡Llévelos a la práctica! Esas mejoras
repercutirán en muchos otros aspectos de su vida. El hecho de que esté leyendo estas
líneas es signo de que lo está haciendo muy bien… ¡Le felicito!

Le recomiendo identificar eventos relevantes como conferencias, charlas, talleres,

etc. Una conferencia de una hora puede cambiar una vida, puede creerlo. Unas cosas
se irán atando con otras, y cada vez lo verá todo más claro, y mientras tanto, cada
vez obtendrá mejores resultados, en menos tiempo, y con menor esfuerzo.

EVALUACIÓN ANUAL DE AUTOMEJORA

Le recomiendo que cada año fije una fecha en su agenda para autoevaluarse con
respecto a su formación. Le aconsejo que lo haga en conjunto con la revisión anual
de objetivos que se explicó en el capítulo anterior. Comience por su evaluación de
objetivos. Tras ello, verá más claro en qué aspectos le ha ido mejor y en cuáles
peor. Identifique qué tipo de formación necesita para lograr que los aspectos a
mejorar logren hacerlo.

Si lo hace, y lo pone en marcha, cuando realice la siguiente revisión un año después,

lo más probable es que encuentre sorprendentes mejoras. Y siempre encontrará
nuevos puntos a seguir desarrollando, porque el autodiseño personal es un proceso
de constante mejora.

¡Adelante! ¡Le animo a mantener su sierra de autodiseño personal siempre bien

afilada!

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► La formación es esencial en la carrera de un ingeniero. ► Los ingenieros que se
preocupan por su carrera realizan cursos, asisten a conferencias, charlas, talleres, y
otros eventos. Leen revistas especializadas, libros, información disponible en
Internet, etc.
► En nuestro autodiseño personal, la formación es tan importante como en la
ingeniería.
► Tenga presente su misión y su visión. Recuerde sus objetivos a largo, medio y
corto plazo. ¿Qué puede aprender para progresar más rápido hacia esas metas? ¿Un
curso? ¿Una conferencia? ¿Suscribirse a una revista? ¿Seguir una página en Internet?
¿Suscribirse a un foro en línea? Lo que sea… ¡hágalo ya!
► Cuando realice su revisión anual de objetivos, acto seguido, identifique los
aspectos en los que necesita mejorar, y tome acciones para adquirir formación al
respecto. ► Pregúntese frecuentemente: ¿existe alguna técnica o herramienta que me
permita realizar lo mismo que hago ahora en menos tiempo, con mayor calidad, y con
menor esfuerzo? Es muy probable que exista. ¡Decídase a encontrarlo!
► Recuerde la importancia de afilar la sierra. No permita que deje de cortar.
CAPÍTULO 12

CELEBRE SUS LOGROS!

CELEBRAR LOS LOGROS ES MUY IMPORTANTE

El camino hacia nuestros objetivos puede llegar a ser duro. Mantener la motivación
es esencial para que logremos alcanzar nuestras metas.

Cabe anotar que, cuando estamos recorriendo un camino alineado con nuestra
misión, que conduce hacia nuestra visión, disfrutamos de cada paso del camino, y
aunque empleamos mucha energía, no nos cuesta un gran esfuerzo. La motivación
florece de forma natural.

Pero no siempre es así de sencillo. Mantener la motivación es esencial. Es un

combustible que nos mantiene en marcha con entusiasmo hacia nuestras metas. Si
alcanzamos un objetivo importante y no hacemos nada al respecto, entonces el logro
pasa desapercibido, y se pierde una excelente oportunidad de motivación.

Un pequeño avance en el trabajo del día a día se contempla como un pequeño paso
hacia un objetivo menor, a corto plazo. Sentirse felices por esos pequeños progresos
es muy importante. Le recomiendo adoptar la costumbre de celebrar interiormente
cada paso del camino. Sea feliz, y disfrute de la felicidad de cada paso adelante.
Conecte con la belleza de ese momento. Usted lo merece. Esos momentos son
mágicos.

Cuando alcance determinados logros de pequeña envergadura, también puede

entregarse pequeños premios. ¿Quizás ver esa película que tiene reservada para un
momento especial? ¿Tomar un café y disfrutar de una pausa? ¿Salir con sus amigos?
Las posibilidades son inmensas y es cada persona quien debe determinarlas de forma
personal.

Sin embargo, al mismo tiempo que insisto en la importancia de celebrar esos

pequeños logros, también insisto en que hablo de pequeños premios. No debemos
llevar las cosas a los extremos. Celebrar cada pequeño logro por todo lo alto no
tendría demasiado sentido, pues al final pasaríamos todo el tiempo celebrando,
tomando cafés, organizando eventos en restaurantes, y toda suerte de ideas… Y al
final sólo haríamos celebraciones. Lo pasaríamos bien, trabajaríamos poco,
avanzaríamos poco o nada hacia los objetivos, y lo que no es menos: los verdaderos
grandes logros dejarían de ser tan especiales.

De la misma forma que los pasos del día a día conducen a objetivos menores, un
logro a medio plazo es un paso importante hacia un logro mayor, a largo plazo. Y
algo así no ocurre cada día. Debe celebrarse. Si no se hace, entonces algo tan
importante pasaría desapercibido. Estaríamos perdiendo una oportunidad de
llenarnos de entusiasmo, motivación, felicidad, etc.

En los proyectos de ingeniería, cuando se alcanzan las metas mayores —las más
importantes para el proyecto y que denotan un progreso enorme hacia los objetivos
— suele organizarse una celebración, que puede tomar diferentes formas.

Pero, eso sí, no se celebra de forma individual, sino en equipo. Por ello, la
celebración no es un evento personal, sino social. Es esencial que el equipo unido
celebre los logros. Esto llena a todo el equipo de energía renovada, motivación,
entusiasmo, etc. Y algo tan importante o más: refuerza el espíritu de equipo.

En su propia vida, no descuide la importancia de celebrar los logros importantes.

Según sea la magnitud del logro, podrá decidir a qué nivel celebrarlo.

CUÁNDO CELEBRAR?

Como explicaba anteriormente, no conviene celebrar cada paso por todo lo alto. Por
supuesto, es muy importante sentir felicidad por cada uno de esos pasos. Esos pasos
conducen a logros de envergadura menor, que resulta apropiado celebrar de forma
personal, y generalmente modesta.

Cuando ya se alcanzan objetivos a medio plazo —hablamos ya del orden de meses

de trabajo— puede resultar conveniente realizar una celebración, aunque dentro de
unos límites razonables. Por ejemplo, en muchos proyectos de ingeniería, al llegar a
esos eventos, es típico que el equipo del cliente y del proveedor coma o cene en un
restaurante, a modo de celebración de un hito importante.

Cuando se alcanzan con éxito hitos de gran calibre —por ejemplo la culminación con
éxito de un proyecto cuya duración ya se mide en años— se suele realizar un evento
social de mayor envergadura. Todo depende del tipo de proyecto, los fondos
invertidos, la duración, la cantidad de personas involucradas, etc.

Como ilustración, me remito al libro de Lewis Carroll, «A través del espejo y lo que
Alicia encontró allí», que dio lugar al concepto de «no cumpleaños» en la película
de Walt Disney «Alicia en el país de las maravillas». Allí tres personajes celebran
su no cumpleaños. Una persona celebra una vez al año su cumpleaños, y durante el
resto del año, cada día celebra su «no cumpleaños». Si hiciéramos así, cuando
llegara nuestro cumpleaños posiblemente no lo veríamos como algo tan especial,
puesto que estaríamos ya acostumbrados a una celebración diaria.

En los proyectos —de ingeniería o de cualquier otro tipo— pasa igual. Si nos
pasáramos el tiempo celebrando la «no meta», cuando llegara la meta, la celebración
no sería tan especial. Nos pasaríamos la vida celebrando, y no trabajando, por lo
cual difícilmente llegaríamos a alcanzar grandes objetivos…

Y, por supuesto, si se ha llegado a un hito clave del proyecto, pero no se ha hecho de

forma exitosa, no es buena práctica organizar una celebración por todo lo alto. Si no
se han cumplido los objetivos, todavía queda trabajo por hacer. En ese caso, el hito
final del proyecto se habrá retrasado. Sin duda, lo correcto en ese caso es esperar a
que ese hito se alcance con éxito y entonces celebrar.

Hay ciertas excepciones a lo anterior. Por ejemplo, existen proyectos de muy larga
duración, que han comenzado siendo muy ambiciosos, que se han enfrentado a
grandes incertidumbres imposibles de predecir, y que han conseguido grandes
logros, aunque no todos los que se proponían en un principio. En ese caso, no es
justo decir que el proyecto ha fracasado. Todo lo contrario, el proyecto ha tenido un
gran éxito, y ha encontrado problemas por tratarse de objetivos ambiciosos y a muy
largo plazo. En esos casos sí que conviene celebrar esos logros. Ha costado
muchísimo trabajo llegar hasta allí. Se han conseguido grandes cosas, y otras quedan
aún por resolver. Es un momento importante para celebrar lo obtenido, y para
agradecer el trabajo realizado a todo el equipo. Asimismo, una celebración en ese
punto ayuda a inyectar una buena dosis de motivación. Tras un periodo tan largo de
trabajo, es algo absolutamente esencial que no se debe descuidar.

Es perfectamente posible llegar a un hito clave del proyecto, habiendo cumplido con
los objetivos, pero a la vez habiéndose desarrollado importantes conflictos humanos.
Una organización puede estar desarrollando un malestar acerca de determinadas
cosas, y llegar a cumplir con su objetivo, pero el malestar existe.

Cuando aparecen conflictos, del tipo que sean, antes que pensar en celebraciones, lo
mejor es pensar en resolver los conflictos. Se debe tomar como una tarea más del
proyecto. De hecho, lo es, aunque no sea una tarea técnica. Y es igualmente
importante que las demás. Si se crea un excelente producto, pero se deteriora a largo
plazo la relación entre cliente y proveedor, ¿realmente estamos ante un éxito?
Permítame dudarlo. Merece la pena resolver la situación y luego celebrar, ahora sí,
de verdad. De otro modo, sólo se conseguiría poner en la misma habitación o mesa a
personas con conflictos que resolver entre sí, y es posible que la fiesta se convierta
en un campo de batalla (no sería la primera ni la última vez que ocurre en el mundo,
de hecho, algunas veces incluso lo hemos podido ver en televisión).

En resumen, conviene celebrar logros, pero no todos, y tampoco todos del mismo
modo.
En su autodiseño personal, es muy importante que seleccione bien los momentos
ideales para celebrar sus logros. Inspírese en las pautas anteriormente comentadas
para decidirlo.

INCENTIVOS

En cualquier equipo humano, los incentivos son realmente importantes. Es un área

que no se debe descuidar. En las grandes organizaciones de ingeniería, suelen existir
mecanismos disponibles para los líderes de la organización, de forma que puedan
premiar el duro trabajo bien hecho de sus equipos.

Es muy importante. Es como una forma de decir gracias por el trabajo realizado. Es
una forma de decir «aprecio tus esfuerzos, reconozco tus contribuciones, y te doy las
gracias por todo lo que has hecho por el proyecto».

La importancia de los incentivos es tanta, y hay tantas formas de llevarlo a cabo

(viajes, excursiones, gratificaciones económicas, cursos de formación, asistencia a
eventos, etc.) que existen empresas dedicadas exclusivamente a organizar incentivos
para empresas.

Al aplicarlos, las personas experimentan motivación. Un buen líder sabe que no debe
esperar que las personas hagan las cosas que dicte, sólo porque dé la orden. Un buen
líder logra que su equipo desee hacer esas cosas. Mantiene a su equipo motivado. Y
los incentivos son esenciales para ello.

En su autodiseño personal, no descuide la importancia de otorgarse incentivos a sí

mismo. Cada persona los definirá de una forma diferente, y hay todo un océano de
posibilidades. Ni siquiera tiene por qué ser nada de carácter tangible, ni
económicamente caro.

¿Hay algo sencillo y accesible que hace tiempo que desea hacer y nunca se lanza?
¿Algo que desea y puede comprar, pero que nunca se decide? ¡No lo haga porque sí!
Guárdelo como un incentivo, y asócielo a un logro a corto plazo. Para los logros a
medio y largo plazo, concéntrese en incentivos un tanto más ambiciosos, dentro de la
medida de las posibilidades.

No olvide que, muchas veces, un incentivo que no es viable ahora, será

perfectamente viable una vez se consiga el logro.
AGRADECIMIENTO Y RECONOCIMIENTO

Ordenar a otras personas que hagan cosas no es la forma de conseguir buenos

resultados. Imagine que usted lidera un equipo de ingenieros y actúa así, dando
órdenes. Puede que le hagan caso, pero difícilmente van a hacer lo que les pida con
agrado. A la larga, esto se traduce en pérdida de motivación, lo cual conduce a un
peor rendimiento de su equipo. Y si su equipo rinde mal, ¿a quién cree que van a
mirar? Sí. A usted. Y es normal, porque tener una visión y mantener a un equipo
humano motivado para alcanzarla, es responsabilidad de un líder.

Ya que el anterior es uno de los errores de comprensión del liderazgo más extendido
de lo que parece, permítame insistir: un líder debe conseguir que un conjunto de
personas trabaje en una determinada dirección, y que lo haga de buen grado, con
motivación. El cargo de líder no es un título que otorga poder y comodidad, que se
puede lucir con aires de grandeza, mirando a los demás hacia abajo, como quien
mira a seres inferiores. Nada más lejos. El liderazgo lo que otorga es una grandísima
responsabilidad. Es un trabajo muy complicado. No hay que tratar tanto con diseños,
fórmulas, y esquemas técnicos. Hay que tratar con algo mucho más complejo: con
personas.

No lo dude, cualquier paso que pueda dar en hacer que su equipo trabaje motivado,
son puntos para usted como líder. Esto es aplicable en el ámbito de cualquier
equipo, ya sea profesional, deportivo, humanitario, etc.

Y para lograr ese importante objetivo, hay una herramienta clave que no se debe
olvidar jamás: el poder de los incentivos. Se trata de recompensar a las personas por
el trabajo bien hecho. Y me refiero a recompensar de corazón. Eso es lo que más
vale. Por supuesto, queda completamente fuera de mi definición de incentivo
cualquier cosa que se parezca a sobornar a otras personas.

Cuando una persona ha invertido mucho tiempo y realizado sacrificios por un

proyecto, no hay palabra más dulce que escuchar un «gracias». Es muy importante
que los miembros del equipo sientan que la organización está muy agradecida por su
trabajo.

Además, cada componente del equipo tiene unos talentos, competencias, y en general
cualidades, de carácter único. Cada integrante del equipo ha contribuido al éxito del
proyecto gracias a aportar esas cualidades. Es muy importante reconocer sus
contribuciones.

Es muy importante hacerlo en persona, y ahí el papel del líder es esencial. Tiene que
ser él o ella quien transmita en persona el agradecimiento sincero y el
reconocimiento. En algunos proyectos incluso se entregan diplomas que reconocen la
aportación a un proyecto. Las personas que lo reciben se sienten entusiasmadas.
Sienten que su trabajo tiene un valor importante. Se sienten consideradas. Y es justo
eso lo que se desea transmitir. Además, el hecho de que el agradecimiento venga
expresado directamente desde el liderazgo del proyecto, y transmitido de forma
sincera, hace que el resultado sea mucho más emotivo. La imagen de ese momento
queda acompañada de importantes e intensas emociones. Esto hace que ese momento
quede grabado en nuestra mente como si estuviera tallado en una piedra. Ya puede
llover, hacer viento o nevar… Esa marca queda allí. Se trata de un proceso donde la
componente principal es humana. Por ello, es esencial que el líder sea quien
transmita esos mensajes.

En sus logros en equipo con otras personas, es muy importante que reconozca el
trabajo bien hecho de los demás, y exprese dicho reconocimiento, junto con
agradecimiento, y todo ello de forma sincera. Piense sinceramente en cuánto le gusta
a usted que otras personas reconozcan sus contribuciones y le expresen
agradecimiento. Recuerde que a las demás personas les gusta tanto como a usted.
Cuando lo haga, recuerde que es ley del universo que recibimos de lo que damos. Si
entrega agradecimiento sincero a los demás, antes o después recibirá agradecimiento
sincero de otras personas. Conseguirá tender puentes en lugar de crear separación.
El espíritu de equipo se verá reforzado. Ganará en todos los sentidos. Se sentirá
feliz, y hará felices a otras personas, y esa felicidad es como una onda expansiva que
se propaga a otras personas.

Si usted ocupa un puesto de liderazgo (ya sea en el ámbito profesional, o en

cualquier otro contexto), recuerde que lo que uno ve, uno lo hace… Las personas que
trabajan en un equipo, del tamaño que sea, suelen imitar en cierta medida el
comportamiento del líder. Si usted tiene por costumbre mostrar agradecimiento y
reconocimiento sincero a otras personas, los miembros de su equipo tenderán a hacer
lo mismo. Creará una onda expansiva de motivación que, por supuesto, se traducirá
en mayores logros.

CELEBRACIONES PERSONALES O ABIERTAS

Un logro puede celebrarse a diferentes niveles, en cuanto a lo grande que es la

participación del mismo. A veces celebramos logros a nivel exclusivamente
personal, o también en familia, con amigos, entre compañeros de trabajo, de forma
pública, etc. A veces la celebración es muy limitada a un grupo selecto de personas,
y otras veces es más abierta a otros participantes. En un extremo está la celebración
más cerrada posible, que es la que realizamos nosotros mismos, a nivel meramente
personal, y en el otro extremo está la celebración pública, que está abierta a toda
persona que desee participar.

Cada logro es un mundo, y por ello, requiere un tipo particular de celebración. Para
que la celebración de un logro cumpla con sus positivos objetivos, es necesario
analizar cuidadosamente cuál es la forma correcta de enfocarla. Hay logros que no
conviene celebrar de forma privada, mientras que otros no conviene abrirlos a una
amplia audiencia.

Mi forma de explicarlo es a través de una matriz de cuatro cuadrantes, que

encontrará a continuación.

2134

!
Personal Equipo Logro

En la dirección horizontal, encontramos dos cuadrantes relacionados con el tipo de

logro (personal o de equipo). En la dirección vertical, se presentan otros dos
cuadrantes, esta vez relacionados con la forma de celebrar nuestro logro (a nivel
personal o en equipo).

Cuando indico personal, me refiero a la persona que obtiene el logro, aunque

también se puede extender e incluir a personas cercanas que le apoyan (familia,
amigos cercanos, etc.). Si lo desea, puede renombrarlo como celebración cerrada.

Cuando indico equipo, me refiero al equipo humano que ha alcanzado el logro.

También se puede extender e incluir a otras personas vinculadas a los miembros del
equipo (sin realizar discriminaciones), como familiares, amigos, etc. E incluso
convertirlo en una celebración pública. Si lo desea, puede renombrarlo como
celebración abierta.

De ahí salen cuatro cuadrantes, numerados en la figura anterior, y cuyo significado

explico a continuación:
CUADRANTE 1

Corresponde a los logros de equipo celebrados en equipo. ¡No hay mejor forma de
hacerlo! Se disuelven los egos. Se fomenta el espíritu de equipo. Cada componente
del equipo se siente más motivado y entusiasmado. Y la motivación total es mayor
que la suma de las partes. Imagine un equipo de fútbol que acaba de ganar un
importante trofeo. La forma típica de celebrarlo es en equipo. Se puede hacer a
varios niveles, incluyendo sólo al equipo, o incluyendo familia, simpatizantes,
amigos, etc. Las formas son muchas, y se deben tratar caso por caso, pero celebrar
los logros de equipo en equipo es sin duda imprescindible.

CUADRANTE 2

Representa a los logros obtenidos a nivel personal que se celebran en equipo. Este
cuadrante debe tratarse con precaución. No digo que deba evitarlo, pero sí le
recomiendo pensar cuidadosamente a qué nivel debería llevar a cabo la celebración,
pues quizás sea más conveniente pasar al cuadrante 3.

Por ejemplo, si celebra su cumpleaños con su equipo, es algo muy bonito y que se
llevará a cabo con verdadera alegría.

Pero, imagine ahora otra situación. Trabaja en un equipo donde ha salido un puesto a
competición, y usted lo ha ganado. Por el mismo puesto competían algunos de sus
compañeros de equipo.

Para usted, su familia y sus amigos, es un gran logro que merece ser celebrado, y de
eso no hay duda. Pero si hace una celebración en equipo, algunos componentes
podrían sentirse ofendidos —muy en particular, aquéllos que compitieron por el
mismo puesto que usted ha ganado—. Recuerde que en el interior de las otras
personas hay un ego, igual que en el nuestro. Ese ego les causa sufrimiento, y si usted
realiza ese tipo de celebración, posiblemente alimentará los egos de las otras
personas, y con ello estará transmitiéndoles sufrimiento adicional. No es raro, en ese
desacertado tipo de celebraciones, escuchar ironías, e incluso comentarios
ofensivos.

No es recomendable crear ese ambiente. Las consecuencias no son nunca buenas. Si

puede celebrar su logro en equipo sin crear ninguna fricción, entonces no hay
problema. Pero si tiene la menor sospecha de que pueda ocurrir, es mejor pensarlo
dos veces. En ese caso, es mejor celebrarlo a un nivel más personal, involucrando a
familiares, amigos, y otras personas que le han apoyado desde el principio, y que se
alegran de corazón por su éxito.

Lo anterior equivale a desplazarse hacia el cuadrante 3, que se explica a

continuación. Es por ello que se incluye una flecha en el diagrama indicando el caso
de posibles fricciones. Así no habrá nadie que se pueda sentir herido, y será una
verdadera celebración.

CUADRANTE 3

Representa los logros personales que se celebran a nivel personal. Como indicaba
anteriormente, esto puede incluir familia, amigos, etc. El nivel de apertura correcto
para cada celebración es diferente, y se debe estudiar caso por caso. Este tipo de
celebración también es muy recomendable.

El hecho de celebrar nosotros mismos nuestros logros personales también es un

combustible motivador, como ya comentaba al comienzo del capítulo. En este
cuadrante también se incluyen los logros personales que celebramos junto a nuestra
familia, amigos, etc.

Regálese algo positivo, que le haga bien. Defina usted su premio. Quizás ese viaje
que tanto sueña realizar con su familia. Quizás ver esa obra de teatro que tanto
anhela. Las posibilidades son inmensas, y es cada persona quien las define. De
nuevo, insisto en que sea razonable a la hora de definir ese premio. La magnitud del
premio debe estar alineada con la magnitud del logro.

Puede ser mil cosas, pero sea lo que sea… ¡Disfrútelo al máximo! ¡Viva el
momento! ¡Sea consciente de lo que celebra y lo importante que es! Asocie unos
bonitos momentos con su meta hecha realidad. Rodéelo de positividad. ¡Ha
trabajado muy duro para llegar a su meta, y ahora se merece un premio!

Aunque ya he comentado esta idea anteriormente, es tan sumamente importante que la

repetiré de nuevo aquí: le recomiendo no entrar en la dinámica de convertir
cualquier pequeño progreso en una excusa para hacer las cosas que más le gustan, a
modo de celebración. De hacerlo así, caerá fácilmente en la tentación de pasar el
tiempo celebrando en lugar de progresando…

También es importante que la celebración de metas personales no le haga olvidar la

importancia de trabajar en equipo, y de celebrar metas en equipo. Por ejemplo,
puede ser que un jugador de fútbol haya marcado el gol definitivo que hizo ganar a su
equipo, y se siente muy feliz por ello. Probablemente lo celebre a nivel personal, o
posiblemente un poco más amplio, es decir, con su familia, amigos, su ciudad, etc.
Pero un jugador con espíritu de equipo no suele olvidar que, por encima de un triunfo
personal, forma parte de un equipo que ha ganado un campeonato. Y, por supuesto,
no dejará de celebrar esa victoria de equipo con sus compañeros.

CUADRANTE 4

Representa los logros obtenidos en equipo que se celebran de forma personal. Este
cuadrante encierra peligros. De ahí la señal de precaución que se muestra en su
interior, en la figura de arriba.

Celebrar de forma personal (más cerrada) los logros de un equipo no tiene por qué
ser malo, en principio, siempre que no sustituya a la celebración en equipo, que es
realmente esencial, y debería ser la prioridad.

Y hay un caso extremo al que algunos llegan, que es el de no sólo celebrar a nivel
personal los logros del equipo, sino además, atribuirse los méritos. Se trata de
atribuirse a uno mismo los logros de un equipo de personas, y celebrarlo al margen
del equipo. Desde luego, es lo último que desearía recomendarle.

Mi consejo es que pase primero por el cuadrante 1, es decir, los logros de equipo
celebrados en equipo. Y después, si lo desea, puede pasar al cuadrante 4 y
celebrarlo a nivel personal. En principio no es grave hacerlo al revés, y pasar
primero por la celebración personal (cuadrante 4), pero sin olvidar pasar después al
cuadrante 1.

Es importantísimo celebrar en equipo las victorias de equipo. Y si se da cuenta de

que está situándose en el cuadrante 4, asegúrese de no cometer el error de atribuirse
los méritos de un equipo humano y celebrarlo por su cuenta.

LA HUMILDAD ES SUMAMENTE IMPORTANTE

Enlazando con la idea anterior, no puedo evitar hablarle de la importancia de ser

humildes. En el mundo de la ciencia y la ingeniería, sea cual sea nuestra carrera,
siempre nos encontramos en algún momento con algún profesional que tiene tanto de
brillante y cualificado como de prepotente, inmodesto, y arrogante.

Créame de nuevo que se cumple la ley universal de la atracción: el arrogante termina

atrayendo a su alrededor muchas personas tanto o más arrogantes, y encontrando mil
motivos para ser todavía más arrogante. A fin de cuentas, ese comportamiento genera
sufrimiento, en la persona, y en quienes le rodean.

Los ingenieros más brillantes y felices que conozco son todos ellos personas
humildes. Apetece hablar con ellos. Tratan los temas de forma objetiva y factual. Se
basan en los hechos. Y nunca hablan de sus propios méritos. En ellos se puede ver el
brillo de una gran competencia. No hace falta que ellos mismos hablen de lo
competentes que son, puesto que salta a la vista y se transmite sin palabras. No
juzgan, ni envidian, ni se comparan con otros ingenieros. Disfrutan de su trabajo, son
felices, y se rodean de un ambiente positivo.

Le puedo compartir mi propia experiencia. A través de mi tesis doctoral, introduje

una nueva tecnología que combina el campo de la navegación por satélite y las
comunicaciones vía Internet. Hace ya casi diez años de eso, pero se sigue usando
cada vez más. Recibí premios y reconocimientos internacionales por ello,
compartidos con otras personas que contribuyeron en muy diversas formas. Ya hace
diez años de eso, pero en el momento de escribir estas líneas (año 2011) hay cientos
de universidades, centros de investigación, empresas y todo tipo de organizaciones
de ingeniería que lo utilizan a nivel internacional. Escucho el nombre de esa
tecnología decenas de veces en cada conferencia internacional que asisto en mi
campo a nivel internacional. Veo nuevas aplicaciones comerciales que se presentan
y que usan esa tecnología. Cuando esto ocurre, me acuerdo con emoción del día que
inventé su nombre, y de que lo hice a propósito para que empezara con las letras del
nombre de mi amada esposa.

Pues bien, le garantizo que nadie me ha visto, ni me ve, ni me verá en ninguna de

esas conferencias, ni otros encuentros profesionales, diciendo que esa tecnología la
he originado a través de mi tesis doctoral. De hecho, soy consciente de que si se
llegó tan lejos, fue sobre todo porque una gran organización internacional puso toda
su confianza en mí, y me permitió desarrollar esa tecnología y otorgó todo su apoyo
en difundirla ampliamente.

De hecho, mucha gente con la que me encuentro sabe perfectamente que esa
tecnología se deriva de mi trabajo durante años, y algunas personas incluso me han
felicitado por ello. Pero siempre han sido las otras personas las que han hablado de
ello, y nunca yo mismo.

Pasé noches en vela, y jornadas de doce horas de trabajo durante siete años
invertidas en ese proyecto. Hice multitud de viajes de trabajo para hacerlo avanzar,
a veces muy agotadores. Me expuse a retos muy complicados. Pero he disfrutado
durante cada segundo. No tengo la menor queja, todo lo contrario, me siento muy
agradecido por haber logrado realizar todo ello, por la confianza puesta en mí, por el
apoyo recibido, por haber superado todos los retos, aprendido infinidad de lecciones
profesionales, y sobre todo, he disfrutado en cada paso del camino.

Y le diré que no he experimentado jamás ningún sentimiento de superioridad al ver

que tantas personas usan algo en lo que he trabajado tantos años. Nada más lejos. De
hecho, sinceramente, me siento agradecido hacia esas empresas y profesionales, por
haber desarrollado aplicaciones confiando en dicha tecnología. Y hasta ahora, lo que
más he recibido con ello, ha sido aprecio sincero. Mi propia experiencia me
confirma y reconfirma que la mejor opción es ser humilde. Y se trata de serlo
sinceramente.

Al principio quizás cuesta un poco, sobre todo si la persona se encuentra en el

extremo de la arrogancia, pero cuando se hacen esfuerzos por cambiar esa conducta,
al final, la humildad nace del verdadero sitio donde reside: el corazón.

En diferentes campos profesionales (no sólo en la ingeniería) he conocido casos de

profesionales han empezado un proyecto, y antes de completar la décima parte, ya
pasaban el tiempo presumiendo de su brillante idea. Hasta el punto de que no hacían
otra cosa, y esos proyectos quedaron sólo en eso… Ideas que nunca se hicieron
realidad.

Ser humilde es importantísimo. Conectará más fácilmente con la felicidad. La verá

en lugares que jamás imaginaría. Encontrará felicidad en cada cosa que haga.
También la encontrará más fácilmente en su interior. Hará más cosas con menos
miedo. Creará vínculos en lugar de separaciones. Allá donde vaya, le acompañará el
respeto y la admiración de otras personas.

Recuerde que la arrogancia es como una nube. Por muy brillante que usted sea, si
crea una nube de arrogancia a su alrededor, nadie verá los rayos de sol. Más bien,
verán caer una tormenta de rayos desde las nubes…

TERMINANDO UN VIAJE Y COMENZANDO OTRO

Estas líneas culminan este apasionante viaje a través de la ingeniería y el

crecimiento personal. Pero, por otro lado, el viaje sólo acaba de comenzar, porque
ahora usted podrá recorrer un viaje más, donde llevará lo aprendido a la práctica,
logrando un notable crecimiento personal. ¡Ese viaje es todavía más apasionante!

Todavía tengo muchas más cosas que decir sobre este tema. La verdad es que, al
escribir este libro, he tenido que fijar un límite y seleccionar los temas a tratar, para
evitar que esta obra se convirtiera en un libro demasiado extenso, lo cual lo haría
menos práctico. Por ello, es probable que en el futuro volvamos a encontrarnos
alrededor de este tema a través de páginas como las que tiene hoy en sus manos.

Le deseo los mayores éxitos, y por encima de todo, que viva una vida en conexión
con la felicidad. Estoy seguro que la obra que tiene en sus manos puede aportarle
importantes herramientas en ese apasionante camino. Y, desde luego, la componente
mágica más importante la aporta usted, al llevar este libro a la práctica.

LECCIONES DE AUTODISEÑO PERSONAL

► Recuerde la importancia de celebrar sus logros para mantener su motivación al
máximo.
► La celebración de cada logro debe ser de una magnitud equiparada con la
importancia del logro.
► Las celebraciones de cierta importancia deben tener lugar en coincidencia o cerca
de los eventos más importantes de su proyecto.
► Los extremos no son buenos. No realice celebraciones por todo lo alto con
frecuencia. De ser así, restará importancia a las celebraciones verdaderamente
relevantes. ► En todo caso, es recomendable celebrar a nivel interior cada pequeño
paso. Sienta la felicidad de saber que está progresando. Disfrute con cada paso
sobre el camino. ► Otórguese pequeños premios para sus logros de pequeña
envergadura. Disfrute al máximo de ello, sea feliz, y llénese de motivación.
► Si lidera un equipo humano, ya sea en el contexto profesional o en cualquier otro,
no olvide la importancia de los incentivos ante logros relevantes. Es una herramienta
esencial para mantener la motivación.
► Es muy importante que exprese gratitud hacia su equipo, y les transmita su
reconocimiento por las contribuciones que han realizado.
► Ante cualquier logro, estudie cuidadosamente la forma de celebrarlo y el tipo de
audiencia. Decida si celebrarlo de forma más bien cerrada o abierta a una mayor
audiencia.
► Es muy importante celebrar en equipo los logros realizados en equipo.
► Evite a toda costa atribuirse de forma personal los logros de un equipo de
personas.
► Compórtese con humildad. Le hará grande. Por muy brillante que sea, la
arrogancia siempre le hará sombra.

LECTURAS RECOMENDADAS
1. Dr. Félix Torán. «La Respuesta del Universo». Gaia Ediciones (2008). ISBN 978-
84-8445-243-0.
2. Dr. Félix Torán. «La ley de la autocreación». Ediciones Corona Borealis (2010).
ISBN 978-84-92635-31-3.
3. Brian Tracy. «21 Secretos para mejorar sus finanzas». Amat editorial (2009).
ISBN 9788497353359
4. Victor Frankl. «El hombre en busca de sentido». Herder (2004). ISBN
9788425416101
5. Stephen R. Covey. «Los siete hábitos de la gente altamente efectiva». Ediciones
Paidós Ibérica (1998). ISBN 9788475098357.
6. Brian Tracy. «Metas». Ediciones Empresa Activa. ISBN 9788495787590.
7. Dale Carnegie. «Cómo ganar amigos e influir sobre las personas». Edhasa (2001).
ISBN 9788435017503
nas». Edhasa (2001). ISBN 9788435017503
9505118786
9. Deepak Chopra. «Alquimia». Ediciones Obelisco (2007). ISBN 978-8497773560
10. Wayne W. Dyer. «Tus zonas erróneas». Debolsillo (2005). ISBN 978-
0307274069
11. Napoleon Hill. «Piense y hágase rico». Editorial Mondadori. ISBN
9788497938389
12. Napoleon Hill. «La actitud mental positiva». Debolsillo (2005).
9789707809956.
13. Eckart Tolle. «El poder del Ahora». Gaia Ediciones (2006). ISBN
9788484450344
14. Fundation for Inner Peace. «Un curso de Milagros». Alfaomega (2009). ISBN
9780960638857
15. Rhonda Byrne. «El Secreto». Ediciones Urano (2007). ISBN 978-8479536442
16. William Arntz et al. «¿Y tú qué sabes?». Palmyra (2006). ISBN 9788496665026

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El Dr. Félix Torán es orador, coach y escritor de motivación y superación personal,

con más de doce años consagrados al campo del crecimiento personal. Hasta la
fecha, ha impartido varios cientos de conferencias de superación personal en
España, Latinoamérica y Estados Unidos. Es autor del libro «La Respuesta del
Universo», donde aborda la ley de la atracción de forma clara, práctica, tangible y
alejada de falsas creencias. Es también autor del libro «La ley de la autocreación»
(Ediciones Corona Borealis), un libro muy práctico que permite lograr un notable
crecimiento personal. También ha publicado el libro «The Answer of the Universe»
a la venta en Estados Unidos y vía Internet
(http://www.theansweroftheuniverse.com).

Mediante la investigación y la observación de su propia experiencia y la de cientos

de personas, ha desarrollado diversas técnicas de superación personal, que transmite
habitualmente en forma de retos. Estos nos invitan a ponernos en marcha y
superarnos a nosotros mismos, en un camino ascendente de crecimiento personal.
Desde hace años, sus conferencias siguen motivando a miles de personas a continuar
un camino de crecimiento personal positivo.

Posee un Doctorado en Ingeniería, es autor de más de 110 publicaciones en diversas

áreas de la ciencia y la ingeniería, y es también autor de una patente. Ha recibido
diversos premios científico - técnicos de carácter internacional. Comenzó su
trayectoria investigadora en 1997, y desde el año 2000 es Ingeniero de la Agencia
Espacial Europea.

Es un escritor y orador dinámico, entusiasta y motivador que, a través de un enfoque

muy práctico, disfruta transmitiendo sus conocimientos acerca del éxito y la
felicidad, motivándonos a tomar acciones claras y precisas para mejorar nuestras
vidas, con el propósito de gozar de un desarrollo personal positivo y disfrutar de una
vida llena de felicidad.

Participa con regularidad en los medios, y escribe con frecuencia artículos en

publicaciones escritas. La prestigiosa revista «Selecta Magazine» de Panamá lo
calificó como «el motivador del nuevo milenio».

El Dr. Torán posee asimismo una vertiente filantrópica, participando activamente en

proyectos humanitarios de carácter internacional. Su biografía está presente en las
obras Who is Who in the World (quién es quién en el mundo), Who is Who in
America (quién es quién en América), y otras prestigiosas guías biográficas
internacionales.

El Dr. Félix Torán Dr. Félix Torán es orador, coach y escritor de motivación y
superación personal de reconocido prestigio en España, Latinoamérica y Estados
Unidos. Es autor de La Respuesta del Universo y del best seller La Ley de la
autocreación, donde aborda la Ley de la Atracción de forma clara, práctica, tangible
y alejada de falsas creencias. Doctor en Ingeniería, es autor de más de 110
publicaciones en diversas áreas de la Ciencia y la Ingeniería. Ha recibido diversos
premios científico-técnicos de carácter internacional. Desde el año 2000 es
Ingeniero de la Agencia Espacial Europea.
El Dr. Torán posee una vertiente filantrópica y participa activamente en proyectos
humanitarios de carácter internacional. Su biografía está presente en las obras Who
is Who in the World (quién es quién en el mundo), Who is Who in America (quién es
quién en América), y otras relevantes guías biográficas internacionales.
R Ediciones Corona Borealis E
CFRONTERAS DE LA REALIDAD Rafael Andrés Alemañ
Berenguer
O REGLAS DE ORO DE LA ABUNDANCIA Selene Jade Aghina
M HISTORIAS MALDITAS Y
E
OCULTAS DE LA HISTORIA Francisco J. Fernández
LEGADON Rafael Romero Rico
D
LOS PODERES DE LA MENTE Alejandro Parra
A AVATARES EN EL PRINCIPIO DE LOS TIEMPOS M Matt.
D. Ivansky
EL RECUERDO INFINITOO Raúl Ruiz-Berdejo y Manuel Briante
SANADORESS Luisa Alba González

EL CARCELERO
Víctor Vilar R
CONCIENCIA: EEL ENIGMA DESVELADO
Guillermo Caba Serra
LOS PADRES QUE LLORAN EN LA ALMOHADAC
Helen FlixO
ADIÓS A LOS MIEDOS
Helen Flix M
EL PEQUEÑO LIBRO DE LOS ESPEJOS
Manuel Arduino E
CUENTOS DE MAGIA Y MISTERIONJosé Rubio y José Miguel Cuesta
HEREJES DE LA CIENCIA DAlejandro Polanco Masa
LO QUE ES, ES AGermán González y Ana María Liñares
MOS