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Quito - Ecuador
NORMA TÉCNICA ECUATORIANA NTE INEN-ISO 14051:2013
NÚMERO DE REFERENCIA ISO 14051:2011

(TRADUCCIÓN CERTIFICADA 2011)
GESTIÓN AMBIENTAL – CONTABILIDAD DE COSTOS DEL

FLUJO DE MATERIALES – MARCO DE REFERENCIA
GENERAL
Primera edición
ENVIRONMENTAL MANAGEMENT — MATERIAL FLOW COST ACCOUNTING —GENERAL FRAMEWORK
First edition
DESCRIPTORES: Protección ambiental y sanitaria, seguridad, gestión ambiental, contabilidad, costos, flujo de materiales.
FD 10.01-415
CDU: 504.03
CIIU: 9200
ICS: 13.020.10
ISO/TC 207/STTF N 137
ISO/TC 207/STTF
ISO/TC 207/STTF - Spanish translation task force
Email of secretary:
Secretariat: AENOR (Spain)
TC 207 STTF N 137 ISO 14045 (STTF N 137 R2)

Document type: Other draft
Date of document: 2012-03-29
Expected action: COMM
Action due date: 2012-04-13
Background:
Committee URL: http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc207sttf

NORMA ISO
INTERNACIONAL 14051
Traducción oficial
Official translation Primera edición
2011-09-15
Traduction officielle
Gestión ambiental — Contabilidad de

costos del flujo de materiales — Marco
de referencia general
Environmental management — Material flow cost accounting —
General framework
Management environnemental — Comptabilité des flux matières —

Cadre général
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como

traducción oficial en español avalada por el Translation Management
Group, que ha certificado la conformidad en relación con las versiones
inglesa y francesa.
Número de referencia
Tit le: ISO 14051:2011
From AutoCAD Drawing "Logo0002" (traducción oficial)
Creator:
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Prev iew:
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Comment:
ISO 14051:2011(traducción oficial)
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT

© ISO 2011
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, no podrá reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta
publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico, incluidos el fotocopiado y la microfilmación, sin la
autorización por escrito recibida de ISO en la siguiente dirección o del organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
Case postale 56  CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Versión española publicada en 2012
Publicado en Suiza
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

ii © ISO 2011 — Todos los derecho reservados
Índice Página
Prólogo ............................................................................................................................................................... iv
Prólogo de la versión en español ..................................................................................................................... v
Introducción ....................................................................................................................................................... vi
1 Objeto y campo de aplicación .............................................................................................................. 1
2 Referencias normativas ........................................................................................................................ 1
3 Términos y definiciones ....................................................................................................................... 1
4 Objetivo y principios de la CCFM ........................................................................................................ 4
4.1 Objetivo .................................................................................................................................................. 4
4.2 Principios ............................................................................................................................................... 5
5 Elementos fundamentales de la CCFM ............................................................................................... 5
5.1 Centro de costos ................................................................................................................................... 5
5.2 Balance de materiales ........................................................................................................................... 5
5.3 Cálculo de costos .................................................................................................................................. 6
5.4 Modelo de flujo de materiales .............................................................................................................. 9
6 Pasos de implementación de la CCFM .............................................................................................. 10
6.1 Generalidades ...................................................................................................................................... 10
6.2 Participación de la dirección .............................................................................................................. 11
6.3 Determinación de los conocimientos y habilidades necesarias .................................................... 11
6.4 Especificación de unos límites y de un periodo de tiempo ............................................................ 11
6.5 Determinación de los centros de costos .......................................................................................... 12
6.6 Identificación de las entradas y las salidas en cada centro de costos ......................................... 12
6.7 Cuantificación de los flujos de materiales en unidades físicas ..................................................... 12
6.8 Cuantificación de los flujos de materiales en unidades monetarias ............................................. 12
6.9 Resumen de datos de la CCFM e interpretación .............................................................................. 13
6.10 Comunicación de los resultados de la CCFM .................................................................................. 14
6.11 Identificación y evaluación de las oportunidades de mejora ......................................................... 15
Anexo A (informativo) Diferencia entre la CCFM y la contabilidad de costos tradicional ........................ 16
Anexo B (informativo) Cálculo de costos y trasferencia en la CCFM .......................................................... 18
Anexo C (informativo) Ejemplos de casos de la CCFM ................................................................................. 27
Bibliografía ........................................................................................................................................................ 41

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Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de
normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales
normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una
materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho
comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan
en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.
Las normas internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las
Directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comités técnicos es preparar normas internacionales. Los proyectos de normas
internacionales adoptados por los comités técnicos se envían a los organismos miembros para votación. La
publicación como norma internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos
miembros que emiten voto.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar
sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos
los derechos de patente.
La Norma ISO 14051 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 207, Gestión ambiental.

iv © ISO 2011 — Todos los derecho reservados
Prólogo de la versión en español

Esta Norma Internacional ha sido traducida por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/TC 207, Gestión ambiental, en el que participan representantes de los organismos
nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, España, Estados Unidos de América, México,
Perú y Uruguay.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión Panamericana

de Normas Técnicas) e INLAC (Instituto Latinoamericano de la Calidad).
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 207/STTF viene desarrollando desde
su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el ámbito de la
gestión ambiental.

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Introducción
El propósito de esta norma internacional es ofrecer un marco de referencia general para la contabilidad de
costos del flujo de materiales (CCFM). La CCFM es una herramienta de gestión que puede ayudar a las
organizaciones a entender mejor las consecuencias potenciales, tanto ambientales como financieras, de sus
prácticas en términos de uso de materia y energía, y buscar las oportunidades para alcanzar mejoras
ambientales y financieras a través de cambios en esas prácticas.
La CCFM favorece una mayor transparencia en las prácticas en términos del uso de materia y energía a
través del desarrollo de un modelo de flujo de materiales que permite realizar el seguimiento y cuantificar en
unidades físicas los flujos y las existencias de materiales en una organización. En la CCFM, la energía se
puede contabilizar dentro de los materiales o cuantificarse de manera separada. Cualquier costo generado
por los flujos de materiales y uso de la energía o asociado a éstos, se cuantifica y asigna a esos flujos. En
particular, la CCFM resalta la comparación de costos asociados a los productos frente a costos asociados a
pérdida de material, por ejemplo, residuos, emisiones atmosféricas, aguas residuales, etc.
Muchas organizaciones ignoran la magnitud del costo real de las pérdida de materiales al detalle porque con
frecuencia, es difícil obtener los datos de las pérdida de materiales y los costos asociados de la información
convencional, de extraer los datos de las pérdida de materiales y los costos asociados de los sistemas
convencionales de información y de contabilidad y de los sistemas de gestión ambiental. . Sin embargo, una
vez que estén disponibles a través de la CCFM, estos datos pueden utilizarse para buscar oportunidades de
reducir el uso o la pérdida de material, aumentar el uso eficiente de material y energía, reducir los impactos
ambientales negativos, y reducir costos.
La CCFM puede aplicarse a todas las industrias que utilicen materiales y energía, incluyendo el proceso
extractivo, la fabricación, los servicios, y otras industrias. Puede implementarse por organizaciones de
cualquier tipo y tamaño, con o sin sistemas de gestión ambiental (SGA) implantados, en países desarrollados
así como en países en desarrollo. . La CCFM es una de las principales herramientas de contabilidad de la
gestión ambiental (CGA) y está diseñada fundamentalmente para usarse dentro de una sola instalación u
organización. Sin embargo, la CCFM puede extenderse a múltiples organizaciones dentro de una cadena de
suministro, para ayudarlas a desarrollar un enfoque integrado para el uso más eficiente de materiales y
energía.
Esta norma internacional proporciona:
 la terminología común;
 el objetivo y los principios;
 los elementos fundamentales, y
 los pasos para la implementación.
De manera adicional, los anexos ilustran algunas de las diferencias entre la CCFM y la contabilidad de costos
convencional, los métodos de evaluación de costos y ejemplos de casos de la aplicación de la CCFM en
diferentes sectores y en una cadena de suministro.

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NORMA INTERNACIONAL ISO 14051:2011(traducción oficial)
Gestión ambiental — Contabilidad de costos del flujo de

materiales — Marco de referencia general
1 Objeto y campo de aplicación

Esta norma internacional proporciona un marco de referencia general para la contabilidad de costos del flujo
de materiales (CCFM). En la CCFM los flujos y las existencias de materiales en una organización se trazan y
cuantifican en unidades físicas (por ejemplo, masa, volumen) y también se evalúan los costos asociados a
esos flujos. La información resultante puede ser un factor motivador para que las organizaciones y sus
directivos busquen oportunidades que de manera simultánea generen beneficios financieros y reduzcan los
impactos ambientales adversos. La CCFM se puede aplicar a cualquier organización que utilice materiales y
energía, sin importar cuáles son sus productos, servicios, tamaño, estructura, localización y sistemas
existentes de gestión y de contabilidad.
Dentro de la cadena de suministro, la CCFM puede extenderse a otras organizaciones tanto hacia arriba
como hacia abajo, ayudando a desarrollar un enfoque integrado para la mejora de los materiales y la
eficiencia energética en la cadena de suministro. Esta extensión puede ser beneficiosa, porque con
frecuencia, los residuos en una organización se generan debido a la naturaleza de los materiales
suministrados por el proveedor, o a las especificaciones del producto solicitadas por el cliente.
Por definición, la contabilidad de la gestión y la contabilidad de la gestión ambiental (CGA) se centran en

proporcionar información a las organizaciones, para la toma de decisiones interna. La CCFM, una de las
principales herramientas de la CGA, también se centra en proporcionar información para la toma de
decisiones interna, y pretende complementar las prácticas existentes de gestión ambiental y de contabilidad
de gestión. Los costos externos están fuera del alcance de esta norma internacional, aunque una
organización puede elegir incluir costos externos en un análisis de CCFM.
El marco de referencia de la CCFM presentado en esta norma internacional incluye la terminología común, el
objetivo, los principios, los elementos fundamentales, y los pasos para la implementación. Sin embargo, los
procedimientos de cálculo detallados, la información sobre las técnicas para mejorar la eficiencia de los
recursos materiales o la eficiencia energética están fuera del alcance de esta norma internacional.
Esta norma internacional no está prevista para el propósito de certificación de tercera parte.
2 Referencias normativas
Las normas que a continuación se indican son indispensables para la aplicación de esta norma. Para las
referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última
edición de la norma (incluyendo cualquier modificación de ésta).
ISO 14050, Gestión ambiental. Vocabulario.
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 14050
además de los siguientes:
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle 1

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3.1
costo
valor monetario de los recursos consumidos para la ejecución de las actividades
3.2
transferencia de costo
atribución indirecta de un costo entre diferentes objetos tales como: un producto o proceso, utilizando una
base adecuada de reparto.
NOTA En esta norma internacional, el objeto puede ser, procesos, centros de costo, productos y pérdida de materiales.
3.3
asignación de costo
atribución directa de un costo a un objeto específico, tal como un producto o proceso
3.4
costos de energía
gasto debido a la energía eléctrica, combustibles, vapor, calor, aire comprimido y otras sustancias análogas
NOTA El costo de energía también puede incluirse, ya sea en los costos de materiales, o cuantificarse por separado,
a discreción de la organización.
3.5
pérdida de energía
toda la energía consumida, excepto la energía incorporada en los productos previstos
NOTA Las pérdida de energía también pueden incluirse, ya sea en las pérdida de materiales o cuantificarse por
separado, a discreción de la organización.
3.6
uso de la energía
forma o tipo de aplicación de la energía
EJEMPLO Ventilación; iluminación; calefacción; refrigeración, transporte; procesos; líneas de producción.
[ISO 50001:2011, definición 3.18]
3.7
contabilidad de la gestión ambiental
CGA
identificación, recopilación, análisis y utilización de dos tipos de información para la toma de decisiones
interna:
 información física sobre el uso, flujos y destino de la energía, agua y materiales (incluyendo residuos) e
 información monetaria relacionada con los costos ambientales, las ganancias y los ahorros.
[IFAC, 2005[15]]
3.8
entrada
flujo de materiales o de energía que entra en un centro de costos
3.9
inventario
existencias de materiales, productos intermedios, productos en proceso y productos terminados

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3.10
materiales
sustancias que entran o salen de un centro de costos
NOTA 1 Los materiales se pueden dividir en dos categorías:

 materiales previstos para ser parte de los productos, por ejemplo materias primas, materiales auxiliares, productos
intermedios;
 materiales que no llegan a ser parte de los productos, por ejemplo solventes de limpieza, y catalizadores químicos,
comúnmente llamados materiales de operación.
NOTA 2 Algunos tipos de materiales pueden clasificarse en cualquiera de las dos categorías, dependiendo de su uso.
El agua es un ejemplo de tales materiales, en algunos casos el agua puede llegar a formar parte de un producto (por
ejemplo, agua embotellada), mientras que en otros casos puede utilizarse como material de operación (por ejemplo, el
agua utilizada en un proceso de lavado de equipos).
NOTA 3 Los portadores de energía tales como combustibles o vapor, pueden identificarse como materiales, a discre-
ción de la organización.
3.11
balance de materiales
comparación de las cantidades físicas de las entradas, salidas y variaciones de inventario en un centro de
costos, en un periodo especificado
3.12
costo de material
gasto relativo a una sustancia que entra o sale de un centro de costos
NOTA Los costos de material pueden calcularse de varias maneras, por ejemplo, costo estándar, costo promedio o
costo de compra. La selección de los métodos de cálculo de costo es a discreción de la organización.
3.13
porcentaje de distribución de material
proporción de las entradas de material que fluye hacia los productos, o hacia las pérdida de materiales
3.14
flujo de materiales
movimientos de un material o de un grupo de materiales, entre varios centros de costos, dentro de una
organización o a lo largo de la cadena de suministro
3.15
contabilidad de costos del flujo de materiales
CCFM
herramienta para cuantificar, tanto en unidades físicas como monetarias, los flujos y las existencias de los
materiales en los procesos o en las líneas de producción
3.16
pérdida de materiales
todas las salidas de materiales que se generan en un centro de costos, excepto los productos previstos
NOTA 1 Las pérdida de materiales incluyen: emisiones a la atmósfera, agua residual y residuos sólidos, incluso si es-
tas salidas de materiales pueden reprocesarse, reciclarse o reutilizarse internamente; o si tienen un valor en el mercado.
NOTE 2 Los subproductos pueden considerarse tanto como pérdida de materiales o como productos, a discreción de
la organización.

© ISO 2011 — Todos los derecho reservados 3
3.17
salida
producto, pérdida de materiales o pérdida de energía que sale de un centro de costos
NOTA Cualquier producto intermedio o semi-terminado que sale de un centro de costos, se trata como un producto
en la CCFM.
3.18
proceso
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan entre sí, las cuales transforman elemen-
tos de entrada en resultados
[ISO 14040:2006, definición 3.11]
3.19
producto
cualquier bien o servicio
NOTA Adaptada de ISO 14040:2006, definición 3.9.
3.20
centro de costos
parte o partes seleccionadas de un proceso en el que las entradas y las salidas están cuantificadas en
unidades físicas y monetarias
3.21
costo del sistema
todos los gastos en los que se incurre durante el tratamiento interno de los flujos de materiales, excepto los
costos de materiales, los costos de energía y los costos de gestión de residuos
EJEMPLO Costo de mano de obra, costo de la depreciación y mantenimiento; costo de transporte.
3.22
costo de gestión de residuos
gastos debidos a la gestión de las pérdida de materiales generadas en un centro de costos
NOTA 1 La gestión de residuos incluye la gestión de las emisiones a la atmósfera, las aguas residuales y los residuos
sólidos.
NOTA 2 Los costos de la gestión de residuos incluyen lo siguiente:
 los costos de las actividades en el sitio, como el reproceso de productos rechazados, el reciclaje, el seguimiento de
residuos, el almacenamiento, el tratamiento y la eliminación de los residuos; y
 el costo de actividades subcontratadas, como el almacenamiento, el transporte, el reciclaje, el tratamiento y la

eliminación de los residuos.
4 Objetivo y principios de la CCFM
4.1 Objetivo
El objetivo de la CCFM es motivar y dar soporte a las organizaciones en su esfuerzo por mejorar tanto el
desempeño ambiental como el financiero, a través de la mejora de las prácticas en el uso de materiales y
energía, mediante lo siguiente:
 incrementar la transparencia de los flujos de materiales y el uso de energía, los costos asociados y los
aspectos ambientales;

 apoyar la toma de decisiones de la organización, en áreas como: la ingeniería de procesos, la

planificación de la producción, el control de calidad, el diseño del producto y la gestión de la cadena de
suministro; y
 mejorar la coordinación y la comunicación sobre las prácticas del uso de los materiales y la energía,
dentro de una organización.
4.2 Principios
4.2.1 Comprender el flujo de materiales y el uso de la energía
Debería hacerse el seguimiento del flujo de materiales con el fin de crear un modelo de flujo de materiales
(véase 5.4) que ilustre los movimientos de materiales y el uso de la energía, para todos los centros de costos
donde los materiales se almacenen, manipulen, utilicen o transformen (por ejemplo, almacenamiento,
procesos de fabricación y operaciones de gestión de residuos).
4.2.2 Relacionar la información física y la monetaria
Dentro de una organización, la toma de decisiones ambientales y financieras debería relacionarse por medio
de la recopilación de los datos de las cantidades físicas de los materiales y del uso de energía y de los datos
sobre costos asociados. Estos dos tipos de datos deberían integrarse en el modelo de manera clara, a través
del modelo de flujo de materiales.
4.2.3 Asegurar la exactitud, integridad y comparabilidad de los datos físicos
Los datos físicos sobre los flujos de materiales deberían recopilarse en unidades de medida coherentes, o
bien, con los factores de conversión suficientes de manera que puedan convertirse a una unidad de medida
común, preferentemente de masa, con el propósito de analizar y comparar. Estos datos deberían utilizarse
para hacer el balance de los flujos de entradas y de salidas, para determinar si hay una falta de datos
significativa.
4.2.4 Estimación y atribución de costos a la pérdida de materiales
Debería estimarse de la manera más exacta y práctica posible, el costo total causado por la pérdida de
materiales y/o asociado a estas pérdidas. Estos costos deberían atribuirse a la pérdida de materiales que
ocasionaron los costos, y no a los productos.
5 Elementos fundamentales de la CCFM
5.1 Centro de costos
Un centro de costos es una parte o partes seleccionadas de un proceso en el que las entradas y las salidas
están cuantificadas en unidades físicas y monetarias. Típicamente, los centros de costos son áreas en las
que los materiales se almacenan y/o se transforman, tales como almacenamiento, unidades de producción y
puntos de distribución. El centro de costos sirve como base para recopilar datos para la CCFM. Primero se
cuantifican los flujos de materiales y el uso de energía en los centros de costos. Después, se cuantifican los
costos de materiales, los costos de energía, los costos del sistema y los costos de la gestión de residuos.
5.2 Balance de materiales
El material que entra a un centro de costos, sale del centro de costos ya sea en la forma de un producto o
como pérdida de material. El material también puede permanecer en el centro de costos (por ejemplo, un
almacén) durante un periodo, contribuyendo a que haya variaciones en el inventario del centro de costos
(inventario inicial menos inventario final).

Dado que la materia y la energía ni se crea ni se destruye, sólo se transforma, las unidades físicas que entran
en un sistema deberían ser iguales a las unidades físicas que salen del sistema, teniendo en cuenta cualquier
variación de inventario dentro del sistema. Por lo tanto, con el fin de asegurarse de que todos los materiales
sometidos al análisis de la CCFA se hayan contabilizado, debería realizarse un balance de materiales;
comparando las cantidades de materiales de entrada con las de salida (es decir, productos y pérdida de
materiales) y variaciones en el inventario, para identificar cualquier ―falta‖ significativa de materiales o bien
cualquier otra carencia de datos. Dos requisitos esenciales para la CCFM son, cuantificar los flujos de
materiales y la seguridad de un balance entre las entradas y salidas de materiales (es decir productos y
pérdida de materiales).
En la figura 1 se muestra un ejemplo simple de un balance de material de un centro de costos. En este

ejemplo, 95 kg de material entran al centro de costos. Durante el tiempo del análisis, el inventario de los
materiales varía desde un inventario inicial de 15 kg a un inventario final de 10 kg. La cantidad de material
que sale del centro de costos es 100 kg, es decir entrada (95 kg) más el inventario inicial (15 kg) menos el
inventario final (10 kg). Los 100 kg se distribuyen en producto (70 kg) y pérdida de materiales (30 kg), como
se ilustra en la figura 1.
NOTA Para simplificar, esta figura solamente incluye información sobre los flujos de materiales, no sobre el uso de
la energía.
Figura 1 — Balance de materiales en un centro de costos
En la práctica, el desequilibrio entre las entradas y salidas puede ocurrir debido a la incorporación de aire o
humedad, efectos de reacciones químicas que no son fáciles de cuantificar o errores de medición. Debería
investigarse cualquier desequilibrio significativo.
Frecuentemente, los datos físicos están disponibles en una amplia variedad de unidades de medida. Para
realizar un balance de materiales, a fin de compararlos, pueden ser necesarios factores de conversión, para
convertir los datos físicos disponibles a una única unidad normalizada (por ejemplo, masa). La necesidad de
hacer los datos comparables, debería tenerse en cuenta cuando está en curso la recopilación de datos para
la CCFM. También debería considerarse la utilidad de las unidades de los datos, con el propósito de evaluar
el impacto ambiental.
5.3 Cálculo de costos
5.3.1 Generalidades
Las decisiones en las organizaciones comúnmente involucran consideraciones financieras. Por lo tanto, la
información del flujo de materiales debería traducirse en unidades monetarias, para brindar soporte a esta
toma de decisiones. Para este fin, todos los costos causados por y/o asociados a los flujos de materiales que
entran y salen de un centro de costos deberían cuantificarse y asignarse o transferirse a esos flujos de
materiales.
En la CCFM, se cuantifican tres tipos de costos: costos de materiales; costos del sistema y costos de gestión
de residuos. Los costos de la energía pueden incluirse a los costos de materiales o cuantificarse por
separado, a discreción de la organización. Para el propósito de esta norma internacional, los costos de
energía se calcularán y mostrarán por separado.

Figura 2 — Calculo de costos en un centro de costos
En la figura 2, los costos en los que incurrió el centro de costos son los siguientes:
 costos de materiales: $ 1000;
 costos de energía: $ 50;
 costos del sistema: $ 800;
 costos de gestión de residuos: $ 80.
NOTA 1 Costos de materiales ( $ 1 000) = entrada ($ 950) + inventario inicial ($ 150) – inventario final ($ 100).
Los costos de materiales, costos de energía y costos del sistema, se asignan o transfieren
subsecuentemente a las salidas del centro de costos (es decir, productos y pérdida de materiales), con base
en la proporción de la entrada de materiales que fluyen hacia el producto y a la pérdida de materiales. De los
100 kg de material utilizado, 70 kg fluyen hacia el producto y 30 kg fluyen hacia la pérdida de materiales,
como se ilustra en la figura 1. Por lo tanto, los porcentajes de distribución de materiales, de 70% y 30% se
usan para transferir los costos de energía y del sistema, hacia el producto y a la pérdida de materiales,
respectivamente. En este ejemplo, el porcentaje de distribución de materiales basado en la masa se utiliza
para trasferir estos costos, pero el criterio más apropiado de trasferencia es a discreción de la organización.
En comparación, el 100% de los costos de la gestión de los residuos de $ 80, se atribuyen a la pérdida de
materiales, considerando que este costo está causado únicamente por esta pérdida de materiales. En el
análisis final, el total de los costos de la pérdida de materiales en este ejemplo es de $ 635.
NOTA 2 La diferencia entre la CCFM y la contabilidad de costos tradicional, se ilustra en el Anexo A.
5.3.2 Asignación de costos
Con el fin de maximizar la exactitud del análisis, todos los costos deberían calcularse a partir de los datos
disponibles para cada centro de costos y flujos de materiales de manera individual, en lugar de estimarse por
procedimientos de transferencia de costos. Sin embargo, costos tales como, costos de energía, costos del
sistema y costos de la gestión de residuos están disponibles con frecuencia solamente para un proceso
completo o una instalación. Por lo tanto, será frecuente en la práctica primero, transferir estos costos a
centros de costos individuales y subsecuentemente transferirlos a los productos y a la pérdida de materiales,
en un procedimiento de dos pasos como sigue:
 transferencia de costos de todo el proceso o de toda la instalación, a diferentes centros de costos; y

 transferencia de los costos de los centros de costos a productos y a pérdida de materiales (véase Figura 2).
Durante cada paso de transferencia, se debería elegir el criterio adecuado de transferencia que refleje de la
mejor manera posible la causa principal que condujo a la transferencia de los costos. Cuando los costos de
todo el proceso o de toda la instalación se transfieren a los centros de costos, un criterio de transferencia
apropiado puede incluir: horas máquina, volumen de producción, cantidad de empleados, horas de mano de
obra, cantidad de trabajos realizados, área de trabajo, etc. Para el segundo paso, se debería seleccionar otro
criterio apropiado para la transferencia de costos de un centro de costos hacia productos y pérdida de
materiales, por ejemplo, porcentaje de distribución del total de los materiales, porcentaje de distribución del
material principal. En todos los casos, la determinación del criterio más apropiado para la transferencia queda
a discreción de la organización.
NOTA 1 El criterio de transferencia más apropiado para los diferentes tipos de costos, por ejemplo, costos de energía
y costos del sistema, no es necesariamente el mismo.
NOTA 2 Los diversos criterios de transferencia pueden también utilizarse por los diferentes componentes de los
costos del sistema, por ejemplo, costos de mano de obra, costos de depreciación; si esto pudiera reflejar la distribución
de los costos actuales de manera más realista.
NOTA 3 Todos los costos de gestión de residuos dentro de un centro de costos, por definición, se atribuyen a la
pérdida de materiales, como se ilustra en la Figura 2.
5.3.3 Traspaso de costos entre centros de costos
El producto de salida de un centro de costos, con frecuencia es el elemento de entrada de otro centro de
costos. Por ejemplo, la Figura 2 ilustra un centro de costos con una salida de producto de 70 kg. Los costos
asociados con esa salida de producto se han estimado en $ 1 295, es decir, una combinación de costos de
materiales, costos de energía y costos del sistema que se han gastado para la elaboración de ese producto.
El total de los costos de $ 1 295, debería traspasarse e incluirse como los costos asociados con la entrada
para el siguiente centro de costos. El capítulo B.4 presenta un ejemplo de los datos, en forma visual y
cuantitativa para ilustrar como se traspasan los datos de los costos cuando está involucrado más de un
centro de costos. Cuando se traspasan los costos, los elementos de los costos se pueden expresar por
separado (costos de materiales, costos de energía, costo del sistema), (véase la Tabla B.6).
5.3.4 Traspaso de costos de material reciclado internamente
Otro ejemplo de un elemento de salida que se convierte en un elemento de entrada es el caso del reciclaje
interno de materiales. Si los materiales se reciclan internamente dentro de los límites de la CCFM pueden
resultar tanto beneficios financiera como ambientalmente. Sin embargo, el hecho de que sea necesario
reciclar materiales señala ineficiencias en el proceso original.
El reciclaje interno de materiales pasa varias veces por los centros de costos y cada vez que pasa puede
ocasionar costos adicionales de materiales, sistemas, energía y gestión de residuos. Por ejemplo, el uso de
energía en un centro de costos depende con frecuencia de la cantidad de materiales que pasan por él. Por lo
tanto, la ineficiencia que conduce al reciclaje interno aumenta las veces que pasa por el centro de costos
para alcanzar la misma cantidad de de salida de producto e incrementa el uso de energía y también los
costos relacionados con la misma.
Si la pérdida de materiales ocurre en un centro de costos y se recicla internamente, se debería tratar de la

misma manera que cualquier otra pérdida de materiales. Esto significa que los costos de los centros de
costos deberían transferirse a los productos y a la pérdida de materiales, de acuerdo con el apartado 5.3.2.
Para la evaluación adecuada de los costos de reciclaje interno, debería tomarse en cuenta lo siguiente:
 ahorro de costos de reciclaje interno, por ejemplo, valor de compra de material sustituido;
 costos adicionales del proceso de reciclaje;
 costos adicionales en otros centros de costos, causados por el flujo de materiales reciclados a través del
sistema.

5.4 Modelo de flujo de materiales
En la CCFM, la producción, el reciclaje y otros sistemas, se representan mediante modelos visuales que
ilustran múltiples centros de costos en los cuales los materiales se almacenan, se usan o se transforman, así
como los movimientos de materiales entre esos centros de costos. Este modelo de flujo de materiales ilustra
el flujo de materiales total dentro de los límites elegidos por el análisis de la CCFM. En la figura 3 se presenta
un ejemplo de modelo de flujo de materiales.
NOTA Los límites de la CCFM pueden ampliarse a otras organizaciones en la cadena de suministro, tanto hacia
arriba como hacia abajo
Figura 3 — Modelo de flujo de materiales para un proceso dentro de los límites de la CCFM
La figura 3 representa un sistema de flujos, describiendo una visión global del proceso entero e identificando
los puntos en los que pudiera haber pérdida de materiales. Los productos incluyen tanto productos
terminados como productos intermedios, por ejemplo, entradas de productos a otros centros de costos. Para
cada centro de costos ilustrado en la figura 3, se debería realizar el modelo y el cálculo explicado en los
apartados 5.2 y 5.3. Cuando la pérdida de materiales, o un cierto porcentaje de éstos se reciclan dentro de
los límites de la CCFM de manera directa o después de un proceso de tratamiento, se muestran como
entradas. Estos flujos de entrada se muestran en CC A y CC B, en la Figura 3.

6 Pasos de implementación de la CCFM
6.1 Generalidades
Como cualquier otra herramienta de gestión, la CCFM requiere de una serie de pasos para su implementa-
ción, tal como se describe en este apartado. El nivel de detalle y de complejidad del análisis dependerá de
varios factores, tales como el tamaño de la organización, la naturaleza de las actividades y los productos de
la organización, la cantidad de procesos y centros de costos elegidos para el análisis.
La CCFM puede implementarse en organizaciones que tengan o no un sistema de gestión ambiental (SGA)
(por ejemplo, ISO 14001) , pero el proceso de implementación es más fácil y rápido en aquellos que lo hacen
dentro del contexto de un SGA existente. La CCFM puede proveer información importante en varias fases del
proceso de mejora continua: Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). Por ejemplo, el uso de la CCFM permite
que la organización incluya consideraciones financieras para el establecimiento de objetivos y metas. Contar
con el conocimiento de impactos ambientales potenciales e impactos financieros, puede mejorar la calidad de
la evaluación, proporcionando información útil para el proceso de toma de decisiones.
La figura 4 proporciona una descripción de los pasos para la implementación de la CCFM, de acuerdo con el
ciclo PHVA. Además, el ciclo PHVA de la CCFM puede incluirse y aplicarse en diferentes fases del ciclo de
PHVA del SGA.
Figura 4 — El ciclo de PHVA para la implementación del CCFM
Un enfoque lógico para la implementación del análisis de la CCFM, seguirá los pasos típicos descritos en los
apartados 6.2 a 6.11.

6.2 Participación de la dirección
El personal a nivel de dirección debería comprender el valor y lo práctico del CCFM para alcanzar los
objetivos ambientales y financieros de la organización. La CCFM debería ser apoyada sólidamente por la
dirección para implementarse de manera eficaz.
La participación de la dirección debería incluir lo siguiente:
 liderar la implementación;
 asignar roles y responsabilidades (por ejemplo, implementación de un grupo de trabajo de la CCFM);
 proporcionar recursos;
 dar seguimiento a los avances;
 revisar los resultados; y
 decidir sobre las medidas de mejora basadas en los resultados de la CCFM.
6.3 Determinación de los conocimientos y habilidades necesarias
La CCFM requiere de múltiples tipos de conocimientos y habilidades que puedan proporcionar diversos tipos
de información necesaria para el análisis. Algunos ejemplos de los tipos de conocimientos y habilidades útiles
para la CCFM incluyen:
 experiencias operacionales, desde el diseño, compras, y producción, en relación al flujo de materiales y

al uso de energía a través de toda la organización;
 experiencia técnica o de ingeniería sobre las implicaciones del balance de materiales de procesos,
incluyendo la combustión y otras reacciones químicas;
 experiencia en control de calidad para temas tales como, frecuencia de productos rechazados, causas y
actividades de reproceso;
 experiencia ambiental en aspectos e impactos ambientales, tipos de residuos y actividades de gestión de

residuos; y
 experiencia contable en datos y prácticas de contabilidad de costos , por ejemplo, transferencia de

costos.
6.4 Especificación de unos límites y de un periodo de tiempo
Antes poder iniciar un análisis de CCFM debería especificarse el límite del CCFM. El límite puede abarcar un
solo proceso, múltiples procesos, una instalación completa o una cadena de suministro, a discreción de la
organización. Sin embargo, en un principio, se recomienda centrarse en un proceso o procesos con impactos
ambientales y económicos potencialmente significativos.
En el contexto de una cadena de suministro, la implementación de la CCFM sigue aproximadamente los

mismos pasos descritos en este apartado, aunque las organizaciones que pertenecen a la cadena de
suministro necesitarán modificar o agregar pasos para asegurase de que exista la suficiente comunicación y
colaboración. Con el fin de ser más eficaces, la selección de los pasos de implementación deberían
acordarlas todas las organizaciones pertinentes involucradas en la cadena de suministro. Véase el Anexo C
para ejemplos de la aplicación de la CCFM a una cadena de suministro.

Después de especificar los límites, se debería especificar un periodo para la recopilación de datos de la
CCFM. El periodo para la recopilación de datos debería ser suficientemente largo como para permitir que se
recopile información significativa y para tomar en consideración cualquier variación relevante del proceso (por
ejemplo, fluctuaciones estacionales, variabilidades inherentes al proceso que puedan afectar a la
confiabilidad y a la utilidad de los datos). El periodo apropiado puede ser de un mes, medio año o un año,
dependiendo del análisis. Para algunas industrias puede ser conveniente definir el periodo de recopilación de
datos, para que coincida con la fabricación de un lote de producción.
6.5 Determinación de los centros de costos
Algunos procesos, tales como, recibir, limpiar, cortar, mezclar, ensamblar, calentar, envasar, inspeccionar y
distribuir, así como las áreas de almacenamiento de materiales, pueden considerarse como centros de costos.
Dentro de los límites de la CCFM los centros de costos pueden establecerse a partir de información del
proceso, registros de centros de costos, y otra información existente, si los flujos de materiales entre dos
centros de costos causan perdidas de materiales pertinentes o costos del sistema, por ejemplo: energía para
el transporte, fugas de aceite o de aire a presión. Estos flujos pueden determinarse como un centro de costos
adicional.
6.6 Identificación de las entradas y las salidas en cada centro de costos
En cada centro de costos, dentro de los límites de análisis de la CCFM, se deberían identificar las entradas y
las salidas. Entradas posibles son, materiales y energía. Salidas posibles son productos, pérdida de
materiales y pérdida de energía. La energía y la pérdida de energía pueden también incluirse ya sea en
materiales o en pérdida de materiales respectivamente, o estimarse de manera separada, a discreción de la
organización.
Una vez que se han identificado las entradas y las salidas para cada centro de costos, pueden utilizarse para
conectar los centros de costos dentro de los límites de la CCFM, de manera que los datos de los centros de
costos puedan relacionarse y evaluarse a través del sistema completo que está siendo estudiado.
6.7 Cuantificación de los flujos de materiales en unidades físicas
En cada centro de costos se deberían cuantificar la cantidad de entradas y salidas en unidades físicas, tales
como, masa, longitud, número de piezas o volumen, dependiendo del tipo de material. Todas las unidades
físicas utilizadas deberían poder convertirse a una única unidad estandarizada (por ejemplo, masa), para
poder llevar a cabo balances de materiales para cada centro de costos.
Un balance de materiales requiere que la cantidad total de las salidas (es decir, productos y pérdida de
materiales) sea igual a la cantidad total de las entradas, teniendo en cuenta cualquier variación de inventarios
dentro del centro de costos. Lo ideal sería que todos los materiales dentro del límite de la CCFM deberían ser
trazables y cuantificables, pero los materiales que tengan mínima significancia ambiental o financiera pueden
omitirse, a discreción de la organización.
6.8 Cuantificación de los flujos de materiales en unidades monetarias
6.8.1 Costo de los materiales
En cada centro de costos deberían cuantificarse los costos de los materiales para las entradas y las salidas,
(es decir, productos y pérdida de materiales). Los costos de materiales pueden cuantificase de varias
maneras diferentes por ejemplo, costo histórico, costo estándar, costo de reposición. La elección se deja a
discreción de la organización y también puede verse influenciada por el método que la organización ya esté
utilizando en su contabilidad de costos existente. Dependiendo del enfoque seleccionado, los resultados del
análisis de la CCFM pueden diferir.

Los costos de materiales para cada flujo de entrada y de salida se cuantifican multiplicando la cantidad física
del flujo de materiales por el costo unitario del material en el periodo de tiempo elegido para el análisis.
Cuando se cuantifican los costos de materiales para los elementos de salida (es decir, productos y pérdida de
materiales), también deberían cuantificarse los costos de materiales asociados con cualquier cambio en el
inventario de materiales dentro del centro de costos.
Los costos de materiales en cada centro de costos deberían asignarse a los productos y a la pérdida de
materiales, respectivamente. Este método se explica en más detalle en el capítulo B.2.
NOTA Una vez que se determina el costo unitario del material éste se debería utilizar de manera sistemática.
6.8.2 Costos de energía
En cada centro de costos, los costos del uso de energía deberían cuantificarse. En los casos en los que los
costos de energía para los centros de costos individuales no sean conocidos y sean difíciles de medir o
estimar, será necesario transferir el total de costos de energía de los procesos seleccionados a los centros de
costos. Subsecuentemente, los costos de energía para cada centro de coste deberían transferirse a los pro-
ductos y a la pérdida de materiales. La transferencia de costos se explica en más detalle en el capítulo B.3.
6.8.3 Costos del sistema
Los costos del sistema son todos los gastos en los que se incurre durante el curso del tratamiento interno de
flujos de materiales, excepto para los costos de materiales, los costos de energía y los costos de gestión de
residuos. Algunos ejemplos de costos del sistema incluyen los costos de mano de obra, la depreciación, el
mantenimiento, el transporte, etc. Los costos del sistema asociados con cada centro de costos deberían
cuantificarse. En los casos en los que los costos de sistema para los centros de costos individuales no sean
conocidos y sean difíciles de medir o estimar, será necesario transferir a los centros de costos los costos del
sistema total de los procesos seleccionados. Subsecuentemente, los costos del sistema para cada centro de
costos deberían transferirse a productos y a pérdida de materiales. La transferencia de costos se explica en
más detalle en el capítulo B.3.
6.8.4 Costos de gestión de residuos
Los costos de la gestión de residuos son todos los gastos asociados con el tratamiento de pérdida de
materiales generados en el centro de costos. Los costos de gestión de residuos asociados con cada centro
de costos deberían cuantificarse. En los casos en los que los costos de gestión de residuos para los centro
de costos individuales no sean conocidos y sean difíciles de medir o estimar, será necesario transferir el total
de los costos de la gestión de residuos de los procesos seleccionados a los centros de costos. El total de los
costos de la gestión de residuos para cada centro de costos debería atribuirse a la pérdida de materiales que
están saliendo del centro de costos. La trasferencia de costos se explica en más detalle en el capítulo B.3.
6.9 Resumen de datos de la CCFM e interpretación
Los datos obtenidos durante el análisis de la CCFM deberían resumirse en un formato que sea adecuado
para su interpretación posterior, por ejemplo en una matriz de costos de flujo de materiales, en un diagrama
de costos de flujo de materiales. Los datos deberían resumirse primero para cada centro de costos por
separado. La tabla 1 ilustra un resumen de los datos de la CCFM, para un centro de costos con base en los
datos de la Figura 2.

Tabla 1 — Ejemplo de una matriz de costos del flujo de materiales para un centro de costos
Periodo: XXX
Masa Costos de Costos de Costos de Costos de Costo

materiales energía sistema gestión de total
residuos
kg $ $ $ $ $
Total de entradas 100 1 000 50 800 80 1 930
Producto 70 700 35 560 0 1 295
(70%) (70%) (70%) (70%) (0%) (67%)
Pérdida de 30 300 15 240 80 635
materiales (30%) (30%) (30%) (30%) (100%) (33%)
Total de salidas 100 1 000 50 800 80 1 930
NOTA 1 Para simplificar, esta tabla incluye solamente datos físicos sobre los materiales; no sobre energía.
NOTA 2 El total de entradas y los costos de materiales incluyen materiales en inventario como sigue (como se ilustra en la Figu-
ra 2): Total de materiales utilizados (100 kg) = entrada (95 kg) + inventario inicial (15 kg) – inventario final (10 kg).
NOTA 3 Como ejemplo de una forma de resumir los resultados de un análisis del CCFM, en esta tabla se presenta una matriz de
costos del flujo de materiales. Es posible utilizar otros formatos de presentación (véase Figura B.4).
Los datos en la Tabla 1 indican las cantidades totales de las entradas de materiales más las variaciones de
inventarios que fluyen hacia productos y pérdida de materiales, respectivamente, así como, los costos
asociados con los productos y pérdida de materiales. La pérdida de materiales representa la ineficiencia de
los materiales en el proceso, lo que puede llevar a pérdidas financieras significativas y a impactos
ambientales adversos.
En general, la revisión e interpretación del resumen de los datos, permitirá a la organización identificar los
centros de costos con la pérdida de materiales que son significativos financiera y ambientalmente. Estos
centros de costos pueden analizarse con más detalle para identificar las causas raíz de la pérdida de
materiales y los factores asociados por los que se incurre en costos. Los datos de los centros de costos
individuales también se pueden agregar para todo el proceso objetivo que está siendo analizado. Para más
información sobre la agregación de datos dentro de los límites del CCFM, véase el capítulo B.4.
6.10 Comunicación de los resultados de la CCFM
Una vez que se ha completado el análisis de la CCFM los resultados deberían comunicarse a las partes
interesadas pertinentes. La mayoría de las partes interesadas de la CCFM serán internas a la organización.
La dirección puede utilizar la información de la CCFM para apoyar diferentes tipos de decisiones, con el
propósito de mejorar el desempeño tanto ambiental como financiero. La comunicación de los resultados a los
empleados de la organización puede ser útil para explicar cualquier proceso o cambios organizacionales que
se efectuarán como resultado de las conclusiones de la CCFM.
Las tablas, gráficos y otros instrumentos desarrollados por el análisis de datos de la CCFM pueden servir
como base para crear instrumentos de comunicación eficaz, diseñados a la medida para las partes
interesadas específicas, de acuerdo con las estrategias de comunicación. Un ejemplo podría ser el apoyo del
dialogo con partes interesadas externas sobre el desempeño ambiental de la organización, según se
relaciona con las prácticas del uso del material.

6.11 Identificación y evaluación de las oportunidades de mejora
Una vez que el análisis de la CCFM haya ayudado a una organización a entender mejor la magnitud,
consecuencias y motivos del uso y la pérdida de materiales, la organización puede revisar los datos de la
CCFM y buscar oportunidades para mejorar el desempeño ambiental y financiero. Las medidas tomadas para
lograr estas mejoras pueden incluir sustitución de los materiales, modificación de los procesos, líneas de
producción o productos e intensificar las actividades de investigación y desarrollo relativas a la eficiencia de
los materiales y la energía. Los datos de la CCFM pueden apoyar el análisis costo-beneficio de las medidas
propuestas, tanto aquellas que requieran inversión adicional, como aquellas en las que se requiera poca o
nula inversión inicial.
También es importante señalar que la implementación de la CCFM brinda oportunidades para la mejora en la
contabilidad y los sistemas de información de la organización. Las mejoras de los sistemas proveen datos
más precisos para todos los proyectos futuros y evitan una parte de los trabajos de recopilación y análisis de
datos que serían necesarios en ausencia de mejoras del sistema. Las mejoras del sistema posibles que
hayan sido descubiertas durante la implementación de la CCFM deberían registrarse e incluirse en el plan
global de mejoras resultantes del análisis en la organización.

Anexo A
(informativo)
Diferencia entre la CCFM y la contabilidad de costos tradicional
A.1 Generalidades
Comprender la diferencia entre la CCFM y la Contabilidad de Costos Tradicional (CCT) ayuda a implementar
la CCFM. La CCFM rastrea los flujos de materiales en unidades físicas y monetarias, poniendo énfasis en la
pérdida de materiales. Una de las principales diferencias entre la CCFM y la CCT radica en el tratamiento de
los costos de la pérdida de materiales y las ineficiencias en los procesos. En la CCT, todos los costos de
materiales y costos de procesado se asignan o se transfieren a los costos del producto. Aunque, la pérdida
de materiales se puede reconocer visiblemente en CCT, los costos no se identifican por separado. Los costos
por la gestión de residuos asociados con la pérdida de materiales se incorporan a los costos de producción o
se enmascaran en los costos generales. Este enfoque no resalta los costos de la pérdida de materiales ni las
ineficiencias en los procesos, debido a la falta de entendimiento en la integración de costos de pérdida de
materiales. La CCFM también puede proporcionar información con respecto a ahorros potenciales o la
eficiencia de los materiales, del producto y su correspondiente embalaje.
Por otra parte la CCFM considera la pérdida de materiales como un objeto del costo y calcula los costos por
pérdida de materiales, así como todos los costos asociados a los procesos derivados por la misma. Para
mejorar aún más el poder analítico de este enfoque, los costos de los procesos se diferencian en costos de
energía, costos del sistema y costos de gestión de residuos. Los costos por pérdida de materiales son la
suma de los costos del material que fluye hacia la pérdida de materiales, los costos de energía y los costos
del sistema, que han sido transferidos a las pérdidas de materiales con base en un criterio apropiado de
transferencia; así como los costos totales de la gestión de residuos asociados con la pérdida de materiales.
Este enfoque resalta los costos de la pérdida de materiales y las ineficiencias en el proceso, y atrae la
atención de la dirección sobre estos costos. Adicionalmente a la reducción los costos de la pérdida de
materiales, este enfoque puede ayudar a la organización a reducir sus impactos ambientales adversos,
reduciendo el consumo de recursos naturales y la generación de residuos y emisiones.
A.2 Ilustración de la diferencia entre la CCFM y la Contabilidad de Costos Tradicio-

nal (CCT)
En este ejemplo, que se basa en la Figura 2 el centro de costos (CC) tiene 15 kg de inventario inicial de
materiales y una entrada de 95 kg de materiales al CC. El inventario final de materiales es de 10 kg y se
generan como salidas 70 kg de producto y 30 kg de pérdida de materiales, como se ilustra en la Figura A.1.
Los costos de materiales y los costos del proceso tienen un monto de $ 1 000 y $ 930, respectivamente,
resultando en costos totales de fabricación $ 1 930. En el caso del CCT los costos totales del producto son
$ 1 930.
Por otra parte la CCFM identifica la pérdida de materiales y valora su costo. El 30% del material de entrada
fluye hacia la pérdida de materiales, resultando en costos de materiales de $ 300 por pérdida de materiales.
Los costos del procesamiento se diferencian en costos de energía ($ 50), costos del sistema ($800) y costos
de gestión de residuos ($ 80). Con base en un criterio de transferencia adecuado (el porcentaje de
distribución del material en función de la masa entre producto y pérdida de materiales), $ 15 de los costos de
energía y $ 240 de los costos del sistema se transfieren a la pérdida de materiales. Adicionalmente, los
costos de la gestión de residuos de $ 80 se atribuyen a la pérdida de materiales. Como resultado, el total de
los costos de la pérdida de materiales es de $ 635, como se ilustra en la Figura A.1. Esto significa que el
32,9% de los costos totales de producción se desechan debido a la pérdida de materiales.

La visibilidad de esta información puede alertar a la dirección a investigar las razones de la pérdida de
materiales e instituir medidas para reducir la pérdida de materiales. Con la contabilidad de costos tradicional
la dirección generalmente no cuenta con esta información disponible tan rápidamente como para actuar en
consecuencia. La CCFM puede proporcionar también información que permita a la dirección considerar
opciones para reducir o sustituir material del producto, por ejemplo, reducir el peso más sistemáticamente,
aumentar el reciclaje, apoyando mejoras ambientales en productos y procesos
Figura A.1 — Diferencia entre la CCFM y la contabilidad de costos tradicional CCT

Anexo B
(informativo)
Cálculo de costos y trasferencia en la CCFM
B.1 Generalidades
Este anexo proporciona una orientación para el cálculo de costos y la transferencia en la CCFM, como sigue:
 cálculo de costos de materiales (véase el capítulo B.2);
 cálculo y transferencia de costos de energía, costos del sistema y costos de la gestión de residuos
(véase el capítulo B.3);
 presentación integrada y análisis de datos de costos (véase el capítulo B.4).
B.2 Cálculo de costos de materiales
B.2.1 Generalidades
En este apartado, el cálculo de los costos de materiales se ilustra para dos tipos de situaciones:
 un proceso básico de fabricación, donde el flujo de cada material puede trazarse de principio a fin;
 un proceso más complejo, en el que las entradas iniciales de los materiales se convierten en productos
intermedios y no pueden reconocerse por separado en los productos finales.
B.2.2 Cálculo de costos de materiales en un proceso básico de fabricación
La figura B.1 muestra los límites de este modelo de flujo de materiales dentro del cual la naturaleza de cada
material se mantiene a través del proceso; por ejemplo una operación de ensamble de partes, una operación
de mezclado a granel. En este ejemplo, se definen dos Centros de costos (CC) y cada CC genera producto y
pérdida de materiales, respectivamente.

Figura B.1 — Modelo de flujo de materiales para un proceso básico de fabricación
La tabla B.1 muestra la información resumida de la figura B.1.
Tabla B.1 — Cantidades y composición de materiales para un proceso básico de fabricación

Periodo: XXX
Total de entradas Composición de Resultado de

de materiales productos y perdidas CC 1 CC 2 la producción
en este proceso de materiales (masa)
Productos 70 kg 60 kg 60 kg
Materiales:100 kg Material X 40 kg 30 kg 30 kg
Material Y 30 kg 30 kg 30 kg
Material Z — — —
Pérdida de materiales 10 kg 30 kg 40 kg
Material X: 50 kg
Material Y: 30 kg Material X 10 kg 10 kg 20 kg
Material Z: 20 kg
Material Y — — —
Material Z — 20 kg 20 kg
En el siguiente paso, la cantidad total de costos de materiales en cada CC debería calcularse multiplicando la
cantidad física de cada material por un costo unitario determinado por la organización, con objeto de convertir
ambas salidas (es decir, productos y pérdida de materiales) en unidades monetarias sobre el periodo de
tiempo del análisis. Los resultados de este paso se presentan en la Tabla B.2. Las entradas de materiales
son Material X, Material Y, y Material Z, con costos unitarios de $ 100, $ 40 y $ 20, respectivamente.

Tabla B.2 — Costos de materiales para un proceso básico de fabricación

Periodo: XXX
Composición
Resultado
de los
de la
productos y CC 1 CC 2 Total
producción
de las pérdida
(masa)
de materiales
Costos Costos
Productos Masa Costos Masa Costos 60 kg $ 4 200
unitarios unitarios
Material X 40 kg $ 100 $ 4 000 30 kg $ 100 $ 3 000 30 kg $ 3 000
Material Y 30 kg $ 40 $ 1 200 30 kg $ 40 $ 1 200 30 kg $ 1 200
Material Z — $ 20 — — $ 20 — — $0
Pérdida de Costos Costos
Masa Costos Masa Costos 40 kg $ 2 400
materiales unitarios unitarios
Material X 10 kg $ 100 $ 1 000 10 kg $ 100 $ 1 000 20 kg $ 2 000
Material Y — $ 40 — — $ 40 — — $0
Material Z — $ 20 — 20 kg $ 20 $ 400 20 kg $ 400
Total de costos de materiales en este proceso $ 6 600
B.2.3 Cálculo de los costos de materiales para productos intermedios
Idealmente, la CCFM rastrea principalmente todas las entradas hasta los productos finales y la pérdida
materiales. Sin embargo, los procesos complejos de producción tales como las reacciones químicas, pueden
requerir una enorme variedad de entradas de materiales que son transformadas en una o en varias salidas,
por ejemplo productos, productos intermedios, pérdida de materiales. Si tales procesos se definen como
centros de costos en la CCFM, el rastreo exacto de todas las entras hacia las salidas puede ser imposible por
razones técnicas o financieras. En estos casos, las salidas son consideradas productos intermedios
(ilustrados como ―Material XY‖ en la figura B.2.
Figura B.2 — Modelo de flujo de materiales que incluye productos intermedios

Puesto que la composición exacta de los flujos de productos intermedios y los flujos de pérdida de mariales
para estos complicados sistemas es desconocida, no es posible calcular un costo unitario de materiales para
estos flujos. Por lo tanto, el costo de una única unidad material para todos los flujos de composición incierta
se estima utilizando los costos unitarios de materiales de las entradas de materiales originales. Un costo
unitario de materiales para los flujos de Material XY (como productos intermedios) se ilustra en la figura B.2:
puede calcularse como sigue:
 50 kg  $ 100    30 kg  $ 40   $ 5 000  $ 1 200 

  $ 77,5 / kg
 50 kg  30 kg 80 kg
La tabla B.3 muestra el cálculo de costos de materiales para el modelo de flujo de materiales de la Figura B.2.
Al final, el total de costos de materiales para productos y la pérdida de materiales no son los mismos que los
de la Tabla B.2, porque los costos unitarios son diferentes.
Tabla B.3 — Costos de materiales para un proceso que incluye productos intermedios
Periodo: XXX
Composición de productos Resultado de la Costos

Total
y pérdida de materiales producción (masa) unitarios
Productos 60 kg $ 4 650
Material XY 60 kg $ 77,5 $ 4 650
Material Z 0 kg $ 20 $0
Pérdida de materiales 40 kg $ 1 950
Material XY 20 kg $ 77,5 $ 1 550
Material Z 20 kg $ 20 $ 400
Total 100 kg $ 6 600
NOTA Para simplificar, esta tabla no muestra cada costo en los CC.
B.3 Cálculo y transferencia de costos de energía, costos del sistema y costos de la

gestión de residuos
B.3.1 Generalidades
Con posterioridad a que se hayan calculado los costos de materiales y se hayan asignado a los productos y a
la pérdida de materiales, el siguiente paso es calcular los costos de energía, los costos del sistema y los
costos de gestión de residuos, y transferir estos costos al producto y a las la pérdida de materiales.
Idealmente, los costos de energía, los costos del sistema y los costos de la gestión de residuos deberían
calcularse directamente de los datos de costes de producción disponibles, para cada CC. Si esto no es
posible, como sucede a menudo, estos costos deberían estimarse a partir de otros datos disponibles, tal
como se describe a continuación.
B.3.2 Transferencia de costos de energía, costos del sistema y costos de la gestión de

residuos a los CC
En los casos donde los costos de energía, costos del sistema y costos de la gestión de residuos no puedan
obtenerse directamente de los datos de producción para cada CC, se pueden utilizar más datos agregados
para el proceso completo o instalación para cuantificar los costos de CC en un procedimiento de dos pasos.
Primero, los costos de energía, los costos del sistema y los costos de la gestión de residuos se calculan para
el proceso completo dentro de los límites de la CCFM. Segundo, estos costos, se transfieren a cada centro
de costos, por un criterio apropiado, por ejemplo, horas máquina, volumen de producción, cantidad de
empleados, horas de mano de obra, número de trabajos desarrollados y área de trabajo.

La Tabla B.4, muestra un ejemplo de transferencia de costos. Los criterios no están especificados aquí.
Tabla B.4 — Transferencia de costos de energía, costos del sistema

y costos de la gestión de residuos para cada CC
Periodo: XXX
Tipo de costo CC 1 CC 2 Total
Costos de energía $ 400 $ 300 $ 700

Costos del sistema $ 800 $ 1 200 $ 2 000
Costos de gestión de residuos $ 300 $ 400 $ 700
B.3.3 Transferencia de costos de energía, costos del sistema y costos de la gestión de

residuos a los productos y a la pérdida de materiales en cada CC
Los costos de energía y los costos del sistema se transfieren a los productos y a la pérdida de materiales por
criterios apropiados. Como se mencionó en el apartado 5.3.2, el criterio más apropiado para la transferencia
de diferentes tipos de costos no será necesariamente el mismo. Se hace notar que el total de los costos de la
gestión de residuos se atribuye a la pérdida de materiales.
La Tabla B.5, muestra el resultado de la transferencia de costos de energía, costos del sistema y costos de la
gestión de residuos, a productos y pérdida de materiales en cada CC, basados en el criterio de distribución
de porcentajes de material en CC 1 y CC 2. Los costos totales de la gestión de residuos se trasfieren al CC y
se atribuyen a la pérdida de materiales
En este caso, los porcentajes de distribución de materiales en CC 1 son 87,50% para productos (70 kg/80 kg) y
12,50% para la pérdida de materiales (10 kg/80 kg) y los de CC2 son 66,67% para productos (60 kg/90 kg) y
33,33% para la pérdida de materiales (30 kg/90 kg).
Tabla B.5 — Transferencia de costos de energía, costos del sistema y costos

de gestión de residuos, a productos y pérdida de materiales en CC 1 y CC 2
Periodo: XXX
Tipo de costo CC 1 CC 2
Costos de energía $ 400 $ 300

Productos $ 350 $ 200
Pérdida de materiales $ 50 $ 100
Costos del sistema $ 800 $ 1 200
Productos $ 700 $ 800
Costos de gestión de residuos $ 300 $ 400
Productos $0 $0
B.3.4 Alternativa para el porcentaje de la distribución de materiales
Este ejemplo utiliza el porcentaje de la distribución de materiales como criterio de transferencia, basado en la
masa de todos los materiales en cada CC. Cuando el porcentaje de la distribución de material, basado en
todos los materiales, no se encuentra disponible fácilmente o no es apropiado para la toma de decisiones de
la dirección, se recomienda que el porcentaje de la distribución del material que esté directamente
relacionado al material principal se utilice como el criterio de transferencia.

Por ejemplo, cuando un volumen proporcionalmente significativo de agua se usa en un CC como material de
lavado, el volumen de la pérdida de materiales puede ser mucho mayor que el volumen de los productos. Si
el porcentaje de distribución del material se basa en todos los materiales, esto puede dar como resultado
potencial la transferencia de una cantidad desproporcionada de costos de energía y costos del sistema a
pérdida de materiales. Esto obviamente no es útil para la toma de decisiones.
B.3.5 Enfoque alternativo del criterio de transferencia para el uso de energía
En la mayoría de los casos, la distribución de masas de los materiales de entrada hacia productos y pérdida
de materiales será utilizada como criterio para transferir el uso de energía a productos y pérdida de
materiales. Sin embargo, si hay información adicional disponible sobre la eficiencia energética de la
maquinaria utilizada en el centro de costos, se obtendrá una cuantificación más exacta de la ineficiencia
energética y de los residuos. El siguiente ejemplo ilustra este punto. Cada elemento en el listado reflejado
más abajo corresponde a los elementos (a, b, y c) dados en la Figura B.3.
a) Si el 10% del tiempo de funcionamiento de una máquina se utiliza para la puesta en marcha, la parada y
el mantenimiento, de manera opuesta a la producción real el 10% del uso de energía para esos
propósitos podría considerarse como pérdidas y no se ha utilizado para la producción. Esta proporción
de energía, debería, por lo tanto, transferirse a la pérdida de materiales en lugar de transferirse a los
productos.
b) La ineficiencia de materiales del 20% dará como resultado la transferencia del 80% del uso de energía
restante a los productos.
c) Si se comprueba que una máquina es un15% menos eficiente que una máquina que funciona de manera
óptima, esto dará como resultado la transferencia a los productos de solamente el 85% del consumo de
la energía restante.
Si sólo se va a utilizar el porcentaje de distribución del material como criterio de transferencia, el uso de
energía se distribuye de la siguiente manera:
 transferencia de energía a los productos: 80%;
 transferencia de energía a la pérdida de materiales: 20%.
Si el enfoque alternativo descrito con anterioridad se utiliza como base del criterio de transferencia, el uso de
energía en este centro de costos se distribuye de la siguiente manera:
 transferencia de energía a los productos: 90%  80%  85% = 61,2%;
 transferencia de energía a la pérdida de materiales: 100%  61,2% = 38,8%.

Figura B.3 — Cuantificación de la pérdida de energía
Como resultado, el mayor porcentaje de energía transferido a la pérdida de materiales, indicado por utilizar el
enfoque alternativo, proporciona una reflexión más exacta de las ineficiencias en las que la dirección debería
centrar su atención.
B.4 Presentación y análisis integrados de los datos relativos a los costos

Los datos de costos de materiales, de energía, del sistema y de la gestión de residuos pueden resumirse de
varias maneras para el análisis posterior. La Tabla B.6 proporciona un ejemplo de una matriz de datos de
costos de flujo de materiales de dos CC de la Figura B.1.

Tabla B.6 — Matriz de costo del flujo de materiales

Periodo: XXX
CC 1 CC 2
Costo de
Costos de Costos
Costos de Costos de Costos del Costos de Costos de gestión
gestión de Total del Total
materiales energía sistema materiales energía de
residuos sistema
residuos
Entradas, de
CC $ 5 200a $ 350b $ 700c $ 6 250d
anteriores
Nuevas
entradas en $ 6 200 $ 400 $ 800 $ 300 $ 7 700 $ 400 $ 300 $ 1 200 $ 400 $ 2 300
CC
Total en
$ 6 200 $ 400 $ 800 $ 300 $ 7 700 $ 5 600 $ 650 $ 1 900 $ 400 $ 8 550
cada CC
Productos $ 5 200a $ 350b $ 700c $ 6 250d $ 4 200 $ 433 $ 1 267 $ 5 900
Pérdida de $ 1 000 $ 50 $ 100 $ 300 $ 1 450 $ 1 400 $ 217 $ 633 $ 400 $ 2 650
materiales
Costos
totales de
pérdida de
$ 2 400 $ 267 $ 733 $ 700 $ 4 100
materiales
en este
proceso
Costos $ 6 600 $ 700 $ 2 000 $ 700 $ 10 000
totales en
este proceso
NOTA 1 Los datos se tomaron de las Tablas B.2, B.4 y B.5.

NOTA 2 Cálculo de los costos de energía en CC 2: los costos de energía en CC 2 están calculados para ser de $ 433 para
productos y de $ 217 para pérdida de materiales, basándose en la aplicación del porcentaje de la distribución de materiales en CC 2 (es
decir, 66,67% para productos y 33,33% para pérdida de materiales) a los costos totales de la energía ($ 650), que son la suma de los
costos de energía para los productos en CC 1 ($ 350) y de la nueva entrada en CC 2 ($ 300)
NOTA 3 Cálculo de los costos del sistema en CC2: los costos del sistema en CC 2 están calculados para ser de $ 1267 para
productos y de $ 633 para pérdida de materiales, basándose en la aplicación del porcentaje de la distribución de materiales en CC 2 (es
decir, 66,67% por productos y 33,33% por pérdida de materiales) a los costos totales de la energía ($1 900 que son la suma de los
costos de energía para los productos en CC 1y de la nueva entrada en CC 2 ($ 1 200)
a Valor de los costos de materiales transferidos de CC 1 a CC 2.
b Valor de los costos de energía transferidos de CC 1 a CC 2.
c Valor de los costos del sistema transferidos de CC 1 a CC 2.
d Valor del total de los costos transferidos de CC 1 a CC 2.

La Figura B.4 proporciona un ejemplo de una presentación gráfica (diagrama Sankey) de esta información.
Figura B.4 — Diagrama Sankey de la información resumida

Anexo C
(informativo)
Ejemplos de casos de la CCFM
C.1 Generalidades
Este anexo contiene varios ejemplos de casos de aplicación de la CCFM. Los diversos ejemplos ilustran la
CCFM en diferentes tipos y tamaños de organizaciones, tales como la fabricación (véanse los capítulos C.2 y
C.3), la industria farmacéutica (véase el capítulo C.5), la industria agroalimentaria (véanse los capítulos C.4 y
C.6), la agricultura (véase el capítulo C.4), las pequeñas y medianas empresas (véase el capítulo C.3) y la
cadena de suministro (véanse los capítulos C.2 y C.4). Los resultados de todos los ejemplos de casos se dan
usualmente en US dólares o también en Euros. Debido a que incluyen ejemplos de compañías grandes y
más pequeñas, de países industrializados y de economías emergentes, los resultados no siempre son
comparables.
C.2 Ejemplo de caso 1: Fábrica de manufactura de lentes
C.2.1 Generalidades
Una fábrica de lentes de la Compañía A en Japón, la cual es una de las líderes mundiales en su campo, logró
mejoras ambientales y financieras significativas después de haber introducido la CCFM. La cantidad de
empleados de la fábrica en esa época superaba los 1 000. El proceso objetivo fue la fabricación de lentes
utilizadas en cámaras fotográficas.
C.2.2 Modelo de flujo de materiales del proceso objetivo principal
El modelo del flujo de materiales del proceso objetivo se ilustra en la Figura C.1.
Figura C.1 — Modelo del flujo de materiales del proceso objetivo principal

C.2.3 Descripción de la pérdida de materiales
Los tipos de pérdida de materiales incluyen los siguientes:
 lodos generados de la molienda y otros tratamientos del vidrio;
 lodos de materiales suplementarios;
 materiales de recubrimientos no aplicados al producto lente; y
 productos fuera de especificación.
El porcentaje de la pérdida de materiales señalada con anterioridad, por entradas iniciales de materiales, en
masa, fue aproximadamente de 30%.
C.2.4 Conclusiones a través del análisis de la CCFM
Antes de la implementación de la CCFM, la Compañía A creía que su proceso existente para la producción
de lentes tenía una tasa muy alta de rendimiento, es decir, 99% como se ilustró en la Figura C.2. Las me-
diciones de la gestión de producción tradicionales estaban basadas en los datos de rendimiento del producto
final. Debido a que solamente una lente de cada 100 lentes fabricadas resultaba defectuosa, la tasa de rendi-
miento de la producción era considerada como 99%. Sin embargo, en el análisis de la CCFM, la masa de los
materiales de entrada y salida fue medida en cada CC y los costos en los que se incurrieron de los materiales,
del sistema y de la gestión de residuos fueron transferidos a los productos finales y a la pérdida de materiales.
Como resultado, la Compañía A se dio cuenta que el costo de la pérdida de materiales era aproximadamente
de 32% del costo total del proceso de producción de lentes, un hecho que pasaba desapercibido por el
sistema de mediciones de la gestión tradicional de la producción, como se ilustra en la Figura C.2. Un
espacio significativo para generar mejoras ambientales y financieras fue descubierto al utilizar la CCFM.
Figura C.2 — Comparación de la gestión de producción tradicional y la CCFM
C.2.5 Mejoras basadas en el análisis de la CCFM
La compañía A implementó iniciativas de mejora para reducir la cantidad de residuos generados en el

proceso de molienda, a través de una colaboración con su proveedor de materiales de vidrio, para lograr
mejoras posteriores eficaces. Como resultado de la colaboración con el proveedor, la Compañía A desarrolló
un nuevo concepto de lentes como entrada denominada lentes ―semiterminadas‖, lo que resultó en una
reducción del 80% de la pérdida de materiales como se ilustra en la Figura C.3.

Figura C.3 — Nuevas lentes “semiterminadas”
En consecuencia, el proveedor necesitó mucho menos material de vidrio para el mismo rendimiento del
producto, en comparación con la producción tradicional de lentes. Adicionalmente, la cantidad de lodos y
residuos generados en los procesos del proveedor y de la compañía A, disminuyó significativamente. Los
beneficios ambientales de la reducción del consumo de recursos y de la generación de residuos fueron
acompañados por reducciones significativas de costos, con respecto a los costos de materiales, energía,
sistema y gestión de residuos, para ambas compañías. Este es un ejemplo típico de eco-innovación en la
cadena de suministro a través de la CCFM.
C.2.6 Conclusión
Después del éxito de este proyecto inicial de CCFM la Compañía A comenzó a introducir la CCFM en otras
fábricas, incluyendo aquellas localizadas en los países Asiáticos. A finales de 2008, la CCFM estaba siendo
utilizada en más de 20 instalaciones de la compañía alrededor del mundo. Después de analizar como ocurre
la pérdida de materiales en los procesos de manufactura en esas instalaciones, las instalaciones han
adoptado diversas mejoras que han resultado en reducciones significativas de los impactos ambientales
adversos y de los costos. El beneficio financiero total de la Compañía A fue de 1,0 millardos de Yenes
Japoneses (11,0 millones USD), para 2008.
NOTA Los montos en USD fueron convertidos a partir de los Yenes japoneses a la tasa aproximada de cambio de
finales del 2008.
C.3 Ejemplo de caso 2: Fábrica de muebles
C.3.1 Generalidades
Este ejemplo de caso está enfocado en una fábrica de una pequeña compañía en la República Checa, en la
cual se ha llevado un negocio en el área de fabricación de muebles bajo pedido durante más de 10 años. Los
productos son fabricados de acuerdo con los requisitos del cliente, con especificaciones detalladas de los
materiales, acabado de la superficie, colores y complementos especiales.
C.3.2 Modelo del flujo de materiales del proceso objetivo principal
El proceso objetivo fue el proceso de fabricación de muebles, como se ilustra en la Figura C.4. El material
básico para la fabricación son paneles de madera picada aglomerada con tamaño de 2 700 mm x 2 750 mm.

Figura C.4 — Modelo del flujo de materiales del proceso objetivo principal
C.3.3 Descripción de la pérdida de materiales
Los tipos de pérdida de materiales incluyen las descritas a continuación:
 En el CC 1, el material básico se ha ajustado al tamaño con una sierra. En este proceso de ajuste, los
residuos sólidos (perdida de materiales) que se producen son de un monto aproximado del 5% de la
materia prima de entrada.
 Esto se continúa por el CC 2, donde de acuerdo con el plan de corte, se cortan las partes de los muebles
con la misma sierra. Los residuos sólidos que se producen (pérdida de materiales) son de un monto
aproximado del 1% de la materia prima de entrada.
 En el CC 3, se lijan los bordes de los muebles y en caso de que los productos se acondicionen con
plástico o estén chapados se hacen las uniones. Los residuos sólidos producidos en esta fase de la
fabricación son polvos de serrín extraídos en bolsas colectoras. Los residuos sólidos (perdida de
materiales) son de un monto aproximado del 4% de la materia prima de entrada.
 El CC 4 involucra el uso de una máquina herramienta de comando numérico, donde con base en los
requisitos del cliente se le da perfil y forma a las partes de los muebles. Esto se complementa con
soportes o bisagras. Los residuos sólidos que se producen (pérdida de materiales) son de un monto
aproximado del 0,05% de la materia prima de entrada.
 Esto se continúa por el CC 5, en el cual las partes del producto se ensamblan, se unen y se aglutinan.
Utilizando agentes de limpieza ABS, se limpia el producto para tener una superficie lustrosa.
El balance de materiales total (mensual) se ilustra en la Tabla C.1.

Tabla C.1 — Balance de materiales
Entradas Salidas
Porcentaje de
entradas de paneles
Materiales Cantidad Materiales Cantidad
de aglomerado de
madera picada
Productos finales 287,65 m2 77,48%
Partes auxiliares de los muebles 49,38 m2 13,30%

Paneles de aglomerado
Pérdida de materiales en CC 1 18,56 m2
de madera picada 371,25 m2
50  (2 700  2 750 mm²) Pérdida de materiales en CC 2 3,53 m2
9,22%

Adhesivo Productos finales 0,291 l
0,300 l
Pérdida de materiales 0,009 l
Limpiadores por limpieza Productos finales 0,475 l
ABS 0,500 l
Pérdida de materiales 0,025 l
Dentro del marco del proceso de fabricación, la pérdida de materiales se estima en un monto del 9,22% de la
materia prima de entrada (paneles de madera picada aglomerada). Otras perdidas de materiales (adhesivos,
agentes de limpieza ABS) no son significativas.
La tabla C.2 ilustra la matriz de costos de flujo de materiales basado en este ejemplo de caso.
Tabla C.2 — Matriz de costos de flujo de materiales
Costos de Costos del Costos de gestión Costos totales

materiales (CZK) sistema (CZK) de residuos (CZK) (CZK)
Productos 31 835 182 770 — 214 605

Productos finales 27 180 155 993 — 183 173
Partes auxiliares de los muebles 4 655 26 777 — 31 432
Pérdida de materiales 3 230 18 563 4 000 25 793
Costos totales (CZK) 35 065 201 333 4 000 240 398
(US$a) 1 872 10 751 214 12 827

a Tipo de cambio: 1 CZK = 0,0534 US$ (al 12 de enero del 2011).
La Tabla C.2 muestra que los costos de materiales representan el 14,6% del total de los costos de
producción. El costo de la pérdida de materiales tiene un monto de 25 793 CZK mensuales (es decir, 10,7%
del total de los costos de producción). Los costos de la gestión de residuos representan el 15,5% del total de
los costos por pérdida de materiales. Los costos del sistema se trasfieren a pérdida de productos y de
2
materirels utilizando la cantidad (m ) de panes de aglomerado como criterio de asignación.

C.3.5 Puntos objetivos a mejorar con base en el análisis de la CCFM
Según el actual sistema existente de contabilidad de costos tradicional parecía que la empresa incurría en un
gasto de 4 000 CZK mensuales en la gestión de residuos. La dirección corporativa no estaba informada sobre
los montos de otros costos relacionados con la pérdida de materiales (véase Tabla C.3).
Tabla C.3 — Costos asociados con pérdida de materiales
Estimación de costos existentes CCFM

Concepto Costos Concepto Costos
(CZK) (CZK)
Costos de gestión de residuos 4 000 Costos de gestión de residuos 4 000

Otros costos de pérdida de materiales:
— costos de materiales 3 230
— costos del sistema 18 563
Total de costos (CZK) 4 000 Total de costos (CZK) 25 793
(US$) 214 (US$) 1 377
En el ejemplo mostrado, los montos de los gastos son de 25 793 CZK mensuales (es decir, el 10,7% del total
de los costos de producción). Aunque es evidente que en el curso del proceso de fabricación generalmente
siempre habrá generación de residuos, dado el carácter técnico y tecnológico de las transformaciones de los
materiales de entrada a productos finales, la información obtenida mediante la CCFM puede contribuir a la
búsqueda de rutas de mejora.
C.3.6 Conclusión
La CCFM se enfoca en la reducción de costos a través de la reducción de las cantidades de materiales

consumidos. Esto tiene también impactos ambientales positivos. Una mejor utilización de materiales conduce
a la reducción de los flujos de residuos que deterioran el medio ambiente. Por lo tanto, la CCFM representa
una herramienta muy significativa para la gestión orientada al medio ambiente y una herramienta para
mejorar la eficiencia de los materiales.
C.4 Ejemplo de caso 3: Fábrica de café en grano
C.4.1 Generalidades
Este caso de Vietnam resalta la importancia de los aspectos de la cadena de suministro en la CCFM y
proporciona un ejemplo de aplicación de la CCFM en el sector agrícola. La organización del caso del ejemplo
es una exportadora de tamaño mediano de granos de café, que da empleo aproximadamente a 200
trabajadores y está situada la parte Sur de Vietnam. La compañía compra granos de café tipo robusta de los
agricultores e intermediarios y les aplica varios procesos de refinado, antes de exportar diferentes grados de
calidad de granos de café al extranjero.
Los principales procesos de refinado en el sitio de la exportadora de café son: limpieza, clasificación por
gravedad, clasificación por color y pulido en húmedo. Los principales materiales de entrada a los proceso de
refinación son granos de café verdes.

C.4.3 Descripción de pérdida de materiales
El exportador de café clasifica y refina los granos de café comprados para lograr varios grados de calidad
homogénea para exportación. Idealmente, todos los granos de café comprados podrían terminar como
productos de exportación. El café suministrado, sin embargo, contiene granos no homogéneos, granos
fracturados y polvo de café y suciedad. Por lo tanto, aproximadamente el 1% se desperdicia en la forma de
polvo de café y pérdida de peso, y aproximadamente el 7% termina como un producto de baja calidad que
alcanza un precio menor al precio de compra de los granos de café.
Una pérdida de materiales crítica dentro de la cadena de suministro es el desperdicio del fertilizante en el
cultivo del café. De acuerdo con los expertos vietnamitas en café, los agricultores aplican casi el doble de la
cantidad de fertilizante que se necesita. Esto está causado principalmente por inexperiencia, información
inadecuada de los agente de venta de los fertilizante y la creencia en que ―mientras más mejor‖.
La Figura C.5 resume las conclusiones más importantes obtenidas del análisis de la CCFM en el sitio de la
exportadora de café.
Figura C.5 — Análisis de la CCFM
El costo por pérdida de materiales, polvo de café y granos de baja calidad, es de un monto de $ 81 por
tonelada métrica de granos de café verde, que equivale al 8% del total de los costos. Los granos de baja
calidad aún tienen un valor en el mercado. Por lo tanto, los ingresos han sido considerados como adicionales,
lo cual reduce la pérdida neta de los granos de baja calidad a $ 8 y la pérdida neta total asociada con pérdida
de materiales a $18. De acuerdo con la compañía exportadora de café, la única manera de reducir más estas
pérdidas es la de aumentar la calidad del material de entrada suministrado (granos de café verde). Esto es
exactamente en lo que los responsables de compras están trabajando constantemente.
Un enfoque diferente soportado por el análisis de la CCFM pretende mejorar la eficiencia del proceso de la
cadena suministro, conduciendo a un menor costo de materiales de entrada en general. Incluir los aspectos
de la cadena de suministro en el análisis de la CCFM en la exportadora de café subraya este punto de vista,
como se ilustra en la Figura C.6.

Figura C.6 — Análisis de la CCFM incluyendo proveedores
Los fertilizantes se estiman en más de un tercio del costo de producción de los agricultores de café ($ 250 por
tonelada métrica). El uso de fertilizante también causa enormes problemas ambientales; por ejemplo, la
eutrofización del agua dulce. Si los agricultores usaran la cantidad de fertilizantes recomendada podrían
reducir sus costos de producción en $125 por tonelada métrica de granos de café verde y reducir su impacto
sobre el medio ambiente. Por lo tanto, el 50% del uso de los fertilizantes se contabiliza como pérdida de
materiales ya que esta porción no contribuye al producto. La figura C.6 muestra el beneficio potencial de esta
reducción, suponiendo que los proveedores transfieran los ahorros a la exportadora de café. En este caso,
los costos de la entrada de materiales de granos de café verde se reducirían a $875 por tonelada métrica, lo
cual influye sustancialmente en la ganancia de la exportadora de café, es decir, una ganancia neta total de
$136 ($ 144 de ganancia del producto menos $ 8 de pérdida de materiales) en vez de $ 11 ($ 29 de ganancia
del producto menos $ 18 de pérdida de materiales). En comparación, al centrarse en los procesos de refinado
in situ de la exportadora de café y suponer la reducción de pérdida de materiales a cero, la ganancia neta
podría incrementarse de $ 11 a $ 29 (véase Figura C.5).
C.4.5 Puntos objetivo a mejorar con base en el análisis de la CCFM
Por supuesto, la Figura C.6 es puramente hipotética ya que supone que el exportador puede simplemente
instruir a sus proveedores para que apliquen la cantidad adecuada de fertilizantes y traslade los ahorros. En
la realidad, la estructura de suministro está caracterizada por miles de agricultores y numerosos
intermediarios. Por lo tanto, los acuerdos de cooperación son las opciones más prometedoras para la
exportadora de café. Los exportadores de café vietnamitas, los comerciantes y las organizaciones
relacionadas podrían compartir los costos de los programas de formación sobre la eficiencia en el cultivo del
café. La exportadora de café ha incrementado sus esfuerzos para iniciar y poder influenciar en el desarrollo
de programas de formación para mejorar el desempeño ambiental y financiero de todos los actores de la
cadena de suministro y colabora con varias organizaciones en ese campo.
C.4.6 Conclusión
La integración suplementaria de los procesos de la cadena de suministro e incluso de aspectos del ciclo de
vida en las evaluaciones CCFM probablemente descubra potenciales posteriores para la reducción de
pérdida de materiales y la mejora ambiental y, por lo tanto, beneficie a ambos, tanto a las organizaciones
involucradas, como al medio ambiente afectado.

C.5 Ejemplo de caso 4: Industria farmacéutica
C.5.1 Generalidades
Las ventas internacionales de medicamentos, el desarrollo de productos innovadores como la biogenética,

combinados con el alto desempeño y los procesos modernos de producción, son los pilares principales de
una compañía farmacéutica en Alemania. Con respecto al volumen de ventas de 1,7 millones de Euros esta
compañía es uno de los mayores productores de medicamentos a nivel global. En Alemania la facturación tas
de la compañía es de 815 millones de euros anuales, con una producción de 170 millones de embalajes
anuales. La compañía es una marca médica con el mayor número de aplicaciones y prescripciones en
Alemania. Globalmente la compañía cuenta con 5 300 empleados, de los cuales 2 900 se encuentran en
Alemania.
Los objetivos de los proyectos de la CCFM fueron en primer lugar:
 mejorar la calidad de los datos de los materiales (almacenes y movimientos);
 reducir tiempo y esfuerzo de los procedimientos establecidos;
 incrementar la transparencia de los flujos de materiales;
con el objeto posterior de:
 reducir pérdidas de materiales;
 reducir el tiempo de los procesos de producción;
 aumentar la eficiencia de los materiales y de la energía; y
 mejorar el desempeño ambiental.
Todos los datos tratados deberían integrarse al sistema corporativo ERP – ―Enterprise Resource Planning
System‖. Con el apoyo adicional de una herramienta SQL – ―Structuared Quary Language‖-, todos los
números de materiales de entrada a nivel de números de lote deberían trazarse e identificarse a detalle en
toda la compañía, siguiendo los flujos de materiales a través de todos los lugares de almacenaje y los centros
de producción. De este modo, los flujos de materiales para los clientes externos o proveedores pueden
evaluarse también como pérdida de materiales (adhesiones, abrasiones, lotes defectuosos) a lo largo de la
cadena de valor. El proyecto fue puesto en marcha por el director de la compañía a solicitud del jefe de
producción, cuyo objetivo era mejorar la eficiencia de materiales en un 10% comparado con el año anterior.
El jefe de producción se convirtió en el responsable del proyecto, reuniendo un grupo de proyecto que incluía
representantes de las áreas funcionales, tales como, control, compras, investigación y desarrollo, logística,
medio ambiente, representante de trabajadores, etc. El proyecto se planeó estrictamente por hitos y se
esperaba la introducción de un sistema de CCFM integrado al sistema corporativo ERP en el término de un
año. No fueron necesarias inversiones pero se calcularon los costos de asesoría externa sobre la CCFM.
El trabajo del proyecto se inició con un modelo de flujo de materiales físicos y las ubicaciones de los datos de
entrada incluyendo todas las áreas de almacenaje y las áreas de producción. Además de la definición previa
de los centros de costos, se introdujeron nuevos centros de costos para una puesta más detallada con objeto
de trazar puntos de pérdida de materiales de forma precisa desde sus orígenes.

C.5.3 Descripción de pérdida de materiales y conclusiones a través del análisis de la CCFM
Para sorpresa de la dirección, el proyecto inicialmente reveló desequilibrios entre las entradas de materiales y
las salidas de producto, con un monto de 10 millones de Euros. Con esta cifra, el proyecto inmediatamente
fue asignado como de alta prioridad. Pero no estaba claro si el desequilibrio era debido enteramente a la
pérdida de materiales existentes o debido posiblemente también a la incoherencia de los datos. Había una
creencia clara (y considerada como inevitable) de que había considerables pérdidas de material de producto
en estado líquido y sólido, como desechos de lodos o residuos, también pérdidas de material de embalaje,
parcialmente reciclado, pero también en las pérdidas de energía (aceite, presión de aire, calor, etc.),
solventes volátiles, etc. No estaba claro el valor real de estas pérdidas ni tampoco su origen exacto.
Por lo tanto, el proyecto se asignó primero para calcular el valor total de esas pérdidas pero además los
valores exactos de las fracciones transferidas a números de materiales específicos, tipos de productos
objetivo, áreas de producción, órdenes de producción, etc. La base de estos cálculos fue un algoritmo
complejo que incluía un fraccionamiento múltiple de la lista de materiales relacionados los datos de consumo
en tiempo real y en una retroalimentación directa de datos.
Figura C.7 — Modelo de flujo de materiales de la planta completa
Todos los datos de materiales disponibles sobre materiales (datos maestros y datos de los movimientos) se
analizaron utilizando el sistema corporativo ERP. Los primeros ciclos de la CCFM se concentraron en
verificaciones plausibles de la confiabilidad de los datos.

C.5.4 Mejoras con base en el análisis de la CCFM
Gracias al primer ciclo de análisis de la CCFM se desarrollaron e implementación más de 50 proyectos de

mejora. Los primeros proyectos comenzaron con la mejora de los procedimientos de localización y la calidad
de datos en el sistema ERP. Con la mejora de la calidad de los datos y la disponibilidad de los mismos, se
introdujeron nuevas hojas de informe y se dio formación en la distribución de los datos de los materiales a
través del sistema ERP, de acuerdo con las necesidades de las áreas funcionales.
Mientras tanto, más de 150 empleados en áreas funcionales tales como producción, logística, compras,
control, calidad o medio ambiente tuvieron acceso directo y en tiempo real a los datos más significativos.
Todas estas modificaciones fueron capaces de generar en momento y en tiempo real informes de acuerdo
con las necesidades funcionales específicas. Mientras tanto -después de que se descubrieron más de 10
millones de Euros por irregularidades en los datos– la alta dirección exigió informes periódicos también en la
localización de materiales y la trazabilidad de pérdida de materiales en el futuro.
Figura C.8 — Sistema CCFM integrado con el sistema ERP
C.5.5 Conclusión
Mediante el uso de la CCFM, esta compañía ha introducido un sistema integral de informes de materiales
para varias áreas funcionales en tres sitios de producción. En el primer año se logró una reducción de
pérdida de materiales de aproximadamente 1,5 millones de Euros. En el transcurso del proceso de mejora
continua la pérdida de materiales y los ahorros potenciales asociados se redujeron gradualmente año tras
año. Parte de estos ahorros en los costos fueron reinvertidos para cubrir costos adicionales para la
localización de materiales y la mejora de los datos ampliándose a dos centros de costo. La mejora
permanente de los datos de materiales resultó también en procesos de negocio más cortos y robustos.
C.6 Ejemplo de caso 5: Productor de maní para el aperitivo
C.6.1 Generalidades
Situada en las afueras de la ciudad de Manila, capital de Filipinas, la compañía considerada en este ejemplo
de caso elabora productos a base de granos, principalmente aperitivos basados en maní para los mercados
locales y de exportación. La compañía de tamaño medio tiene establecido un equipo de trabajo ambiental
que incluye a responsables de medio ambiente, calidad, producción e ingenieros. El grupo introdujo un
sistema de información de desempeño ambiental con base informática, estableció una clasificación adecuada
de residuos y reciclaje, etc. Por otra parte, varias de las sugerencias de mejoras del equipo de trabajo no se
realizaron debido al hecho de que los resultados esperados no fueron cuantificables (en unidades
monetarias), por lo tanto el equipo de trabajo decidió aplicar la CCFM para relacionar el desempeño
ambiental con las cifras monetarias, en un enfoque sistemático.

La Figura C.9 describe el modelo de flujo de materiales para una línea de producción de un tipo de maní
condimentado. El maní sin pelar se hierve y se pela, se fríe, se sazona y finalmente se enfría y clasifica. El
producto intermedio de la línea de producción se vende a varios productores de aperitivos.
Figura C.9 — Modelo de flujo de materiales
C.6.3 Descripción de pérdida de materiales
Se pueden distinguir los siguientes cuatro tipos de pérdida de materiales (véase también la figura C.9):
 la piel del maní tiene que quitarse antes de pasar a las otras etapas de trasformación y representando
del 7% al 8% de la masa inicial del maní;
 el aceite utilizado es un sobrante del proceso de freído. La mayoría del aceite de palma utilizado al freír
se absorbe por el maní, pero hay un sobrante en bruto de aproximadamente el 6% que puede venderse
a un precio muy bajo;
 ―desperdicio del sazonado‖ es el término utilizado para la pequeña porción del sazonador
(aproximadamente el 3%) que no se adhiere al maní y que se pierde;
 todas las otras pérdidas de materiales son maní que no cumple los requisitos de calidad porque o bien
está estropeado o quebrado La cantidad de maní estropeado y quebrado depende de la competencia de
los trabajadores, por ejemplo detener el proceso de ebullición exactamente en el momento justo.
La pérdida de material descrita anteriormente constituye un indicador de desempeño al que le ha dado

seguimiento el productor de aperitivos, incluso antes de la aplicación de la CCFM. El objetivo marcado para
este residuo de la salida del producto era de una tasa del 5%, es decir, cualquier tasa inferior al 5% era
aceptable y no requería acción posterior. La Figura C.10 representa los resultados de aplicar la CCFM para la
línea de producción de maní. Los porcentajes dados se relacionan con el total de los costos de producción.

Figura C.10 — Resultados de la CCFM para una línea de proceso de maní
Las conclusiones de cada centro de costos, a través del análisis de la CCFM, fueron los siguientes:
 hervido y pelado: el total de los costos de producción de este CC se asignaron de acuerdo con la rela-
ción de masa de los productos y la pérdida de materiales. Los ingresos de la venta de maní estropeado
($ 620) se restaron y los costos de la disposición de los residuos de piel de maní ($ 340) se añadieron;
 freído y extracción de aceite: la pérdida de materiales del aceite usado está relacionada con el consumo
de aceite de palma y no con el rendimiento del maní. Por lo tanto, los costos del aceite usado se
calcularon utilizando la relación del aceite de palma usado con la entrada de aceite de palma (6,25%),
los ahorros potenciales mensuales equivalen a 6,25% de los costos de compra de aceite de palma
($ 130) menos los ingresos obtenidos por la venta de aceite usado ($80);
 sazonado: al igual que el aceite usado en el CC de freído y extracción de aceite, las pérdida de
materiales por ―desperdicio de sazonado‖ no está relacionada con el rendimiento del maní, sino con la
cantidad de sazonador que se pone en el proceso;
 Enfriado y selección: La pérdida de materiales de maní quebrado está directamente relacionada con el
rendimiento del maní. Si se evitara totalmente el maní quebrado se podría ahorrar aproximadamente el
1% del total de los costos de producción del CC.
En contraste con la perspectiva de contabilidad de costos tradicional, el enfoque de la CCFM muestra que
aproximadamente el 10% (unos $20 000) del total de los costos de producción se desperdician debido a las
pérdida de materiales, y que la piel del maní (6,3% del total) y el maní estropeado (2,5% del total) en el CC
de Hervir y Pelar contribuyen con la mayoría de las perdidas, seguidas con la pérdidas del maní quebrado
(0,9%) en el CC de Enfriado y Selección.
C.6.5 Puntos objetivo a mejorar con base en el análisis de la CCFM
La información provista por la CCFM sustenta la toma de decisiones del productor de aperitivos, de varias
maneras. La cifra precisa de los costos relacionados con la piel del maní apoya la decisión de comprar o no
comprar maní sin piel a los proveedores. Los resultados muestran que el productor de aperitivos puede pagar
un extra de $0,05 por kg de maní pelado, sin reducir sus ganancias. Se pone más atención para reducir el
maní estropeado y el maní quebrado, en particular en el CC de Hervido y Pelado y en el CC de Enfriado y
Selección. Las cifras monetarias por costos de pérdida de materiales presentadas apoyaron al equipo de
trabajo ambiental para convencer a la alta dirección de facilitar la formación a los empleados sobre la
reducción de residuos y para establecer un esquema de sugerencias que incluía reconocimientos y premios
para los empleados que presenten ideas de mejora . La demanda de energía y de agua, y los costos
relacionados son bastante altas en el CC de Hervido y Pelado (aproximadamente $ 3000 por mes). El
productor de aperitivos ha comenzado a buscar tecnologías más eficientes, por ejemplo, sistemas que
utilicen vapor en un sistema semi - cerrado para hervir y pelar el maní en lugar de utilizar un flujo constante
de agua caliente, como se efectúa actualmente. Aún más, el equipo de trabajo ambiental ha comenzado a
implementar la CCFM en más líneas y procesos de producción.

C.6.6 Conclusión
El caso de estudio del productor de aperitivos de maní resalta la importancia de relacionar la información
ambiental y las medidas de gestión ambiental a las cifras financieras. La CCFM prueba la utilidad de
identificar puntos focales para mejoras ambientales y mejoras en la eficiencia de materiales y ayuda a
cuantificar y justificar tales medidas con la alta dirección. Debido a la CCFM, el productor de aperitivos de
maní ha cambiado considerablemente su percepción sobre la pérdida de materiales. En lugar de percibir la
pérdida de materiales como un asunto de menor importancia en la gestión de la calidad, mientras que éstas
se mantuvieran por debajo de un porcentaje dado; ahora la pérdida de materiales se considera como un
punto determinante de las pérdidas y ganancias de la producción.

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16.08.2010)

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APÉNDICE Z
Z.1 DOCUMENTOS NORMATIVOS A CONSULTAR
Norma ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

Norma ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.
Norma ISO 14031 Gestión ambiental. Evaluación del desempeño ambiental. Directrices.
Norma ISO 14040 Environmental management. Life cycle assessment. Principles and framework.
Norma ISO 14044 Environmental management. Life cycle assessment. Requirements and
guidelines.
Norma ISO 14063 Environmental management. Environmental communication. Guidelines and
examples.
Norma ISO 14064-1 Greenhouse gases. Part 1: Specification with guidance at the organization
level for quantification and reporting of greenhouse gas emissions and
removals.
Norma ISO 14064-2 Greenhouse gases. Part 2: Specification with guidance at the project level for
quantification, monitoring and reporting of greenhouse gas emission reductions
or removal enhancements.
Norma ISO 14064-3 Greenhouse gases. Part 3: Specification with guidance for the validation and
verification of greenhouse gas assertions.
Norma ISO 14065 Greenhouse gases. Requirements for greenhouse gas validation and
verification bodies for use in accreditation or other forms of recognition.
Norma ISO 50001 Sistemas de gestión de la energía. Requisitos con orientación para su uso.
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material flow cost accounting” in Haussmann, J.D.S., Liedtk, C. and Weizsacker, E.U. (eds.)
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KOKUBU, K. and NASHIOKA, E. (2005) “Environmental Management Accounting Practices in Japan,”

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-43- 2013-034
NTE INEN ISO 14051 2013-01
NAKAJIMA, M. and KOKUBU, K. (2008) Materials Flow Cost Accounting 2nd edition, Nihon Keizai
Shinbunsha. (available only in Japanese and Korean).
ONISHI, Y., KOKUBU, K. and NAKAJIMA, M. (2008) “Implementing Material Flow Cost Accounting in a
Pharmaceutical Company,” in Schaltegger, S., Bennett, M., Burritt, R.L. and Jasch, C. (eds.)
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3-8323-1059-2, Augsburg, 2003, download: http://www.imuaugsburg.de/material (Accessed
16.08.2010)
Z.2 BASES DE ESTUDIO
Esta norma es una adopción de la Norma ISO 14051. Gestión ambiental – Contabilidad de costos del
flujo de materiales – Marco de referencia general. International Organization for Standardization ISO.
Geneve, 2011.
-43- 2013-034
INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Documento: TÍTULO: GESTIÓN AMBIENTAL – CONTABILIDAD DE Código:

NTE INEN-ISO COSTOS DEL FLUJO DE MATERIALES – MARCO DE FD 10.01-415
14051 REFERENCIA GENERAL
ORIGINAL: REVISIÓN:
Fecha de iniciación del estudio: Fecha de aprobación anterior por Consejo Directivo
Oficialización por Acuerdo No. de
publicado en el Registro Oficial No. de
Fecha de iniciación del estudio:
Fechas de consulta pública: de a
Comité Interno del INEN:

Fecha de iniciación: 2012-05-04 Fecha de aprobación: 2012-05-04
Integrantes del Comité Interno del INEN:
NOMBRES: INSTITUCIÓN REPRESENTADA:
Ing. Fausto Lara, (Presidente) ÁREA TÉCNICA DE NORMALIZACIÓN

Dra. Jessie Gallardo ÁREA TÉCNICA DE CERTIFICACIÓN
Ing. Karen Tamayo Freire ÁREA TÉCNICA DE VERIFICACIÓN
Ing. Diego Cushi ÁREA TÉCNICA DE NORMALIZACIÓN
Bqf. Ximena Baldeón ÁREA TÉCNICA DE NORMALIZACIÓN
Ing. Andrea Cordero ÁREA TÉCNICA DE NORMALIZACIÓN
Ing. Rosa Yépez, (Secretaria Técnica) ÁREA TÉCNICA DE NORMALIZACIÓN
Otros trámites:
La Subsecretaría de la Calidad del Ministerio de Industrias y Productividad aprobó este proyecto de norma
Oficializada como: Voluntaria Por Resolución No. 12 305 de 2012-12-17

Registro Oficial No. 868 de 2013-01-11
Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN - Baquerizo Moreno E8-29 y Av. 6 de Diciembre
Casilla 17-01-3999 - Telfs: (593 2)2 501885 al 2 501891 - Fax: (593 2) 2 567815
Dirección General: E-Mail:direccion@inen.gob.ec
Área Técnica de Normalización: E-Mail:normalizacion@inen.gob.ec
Área Técnica de Certificación: E-Mail:certificacion@inen.gob.ec
Área Técnica de Verificación: E-Mail:verificacion@inen.gob.ec
Área Técnica de Servicios Tecnológicos: E-Mail:inenlaboratorios@inen.gob.ec
Regional Guayas: E-Mail:inenguayas@inen.gob.ec
Regional Azuay: E-Mail:inencuenca@inen.gob.ec
Regional Chimborazo: E-Mail:inenriobamba@inen.gob.ec
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NORMA TÉCNICA ECUATORIANA NTE INEN-ISO 14051:2013

NÚMERO DE REFERENCIA ISO 14051:2011

GESTIÓN AMBIENTAL – CONTABILIDAD DE COSTOS DEL

ENVIRONMENTAL MANAGEMENT — MATERIAL FLOW COST ACCOUNTING —GENERAL FRAMEWORK

TC 207 STTF N 137 ISO 14045 (STTF N 137 R2)

Date of document: 2012-03-29

Expected action: COMM

Action due date: 2012-04-13

Committee URL: http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc207sttf

Gestión ambiental — Contabilidad de

Management environnemental — Comptabilité des flux matières —

Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como

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Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

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Prólogo de la versión en español

Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión Panamericana

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

Esta norma internacional proporciona:

 el objetivo y los principios;

 los elementos fundamentales, y

 los pasos para la implementación.

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

Gestión ambiental — Contabilidad de costos del flujo de

1 Objeto y campo de aplicación

Por definición, la contabilidad de la gestión y la contabilidad de la gestión ambiental (CGA) se centran en

ISO 14050, Gestión ambiental. Vocabulario.

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle 1

EJEMPLO Ventilación; iluminación; calefacción; refrigeración, transporte; procesos; líneas de producción.

[ISO 50001:2011, definición 3.18]

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

NOTA 1 Los materiales se pueden dividir en dos categorías:

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

[ISO 14040:2006, definición 3.11]

NOTA Adaptada de ISO 14040:2006, definición 3.9.

EJEMPLO Costo de mano de obra, costo de la depreciación y mantenimiento; costo de transporte.

NOTA 2 Los costos de la gestión de residuos incluyen lo siguiente:

 el costo de actividades subcontratadas, como el almacenamiento, el transporte, el reciclaje, el tratamiento y la

4 Objetivo y principios de la CCFM

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

 apoyar la toma de decisiones de la organización, en áreas como: la ingeniería de procesos, la

4.2.1 Comprender el flujo de materiales y el uso de la energía

4.2.2 Relacionar la información física y la monetaria

4.2.3 Asegurar la exactitud, integridad y comparabilidad de los datos físicos

4.2.4 Estimación y atribución de costos a la pérdida de materiales

5 Elementos fundamentales de la CCFM

5.1 Centro de costos

5.2 Balance de materiales

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

En la figura 1 se muestra un ejemplo simple de un balance de material de un centro de costos. En este

Figura 1 — Balance de materiales en un centro de costos

5.3 Cálculo de costos

Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle

Figura 2 — Calculo de costos en un centro de costos

 costos de materiales: $ 1000;

 costos de energía: $ 50;

 costos del sistema: $ 800;

 costos de gestión de residuos: $ 80.

NOTA 2 La diferencia entre la CCFM y la contabilidad de costos tradicional, se ilustra en el Anexo A.

5.3.2 Asignación de costos

 transferencia de costos de todo el proceso o de toda la instalación, a diferentes centros de costos; y