MAKALAH

EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategik

Jurusan Akuntansi Keuangan

Nama Nim

Endan Sudana 2016121987

Erlina milasari 2016121593

Haikal Yuhyi.A 2016121682

Hilyah Aulia 2016122244

Ida Nurhaliza 2016120459

PROGRAM STUDI AKUNTANSI KEUANGAN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PAMULANG

Tahun akademik 2019/2020

Jalan Surya kencana no.1 pamulang, Tlp ( 021 ) 7412566, Fax. ( 021 ) 7412566

Tangerang Selatan
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat,
taufiq serta inayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul : “
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA “. Makalah ini dibuat sebagai pemenuhan tugas
yang telah diberikan oleh Bapak Drs. SUTRISNO MM.

Kami menyadari walaupun telah terwujudnya makalah ini dengan usaha yang semaksimal
mungkin, akan tetapi segala kekurangan dan ketidaksempurnaan selalu masih menjadi milik
kami. Dalam kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
semua pihak yang telah memberikan dorongan baik secara langsung maupun tidak langsung,
baik moril maupun materiil, sehingga dapat terselesaikannya makalah kami ini.

Sebagai penutup kami sadar kalau sebagai manusia biasa tak dapat luput dari sebuah
kesalahan, kekeliruan dan kekhilafan. Maka dari itu, sudilah kiranya para pembaca memberi
maaf yang sebesar-besarnya. Kami berharap semoga makalah ini bermanfaat bagi semua
pihak yang membutuhkan.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Pamulang, 24 Juni 2019

Tim Penyusun
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ................................................................................................................1

KATA PENGANTAR..............................................................................................................2

DAFTAR ISI ............................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................4

Latar Belakang ..............................................................................................................4

Ruang Lingkup .............................................................................................................4

Rumusan Masalah .......................................................................................................4

BAB II PEMBAHASAN ...............................................................................................5

Evaluasi Strategi dan Kinerja........……......................................….........…………………..5

Pengukuran Kinerja Bisnis……………....………................................................................9

Analisis Camel untuk Perbankan……………………….......…...........................................10

Arah Strategik Dengan DMAIC …………………………………........................................12

BAB III PENUTUP

Kesimpulan……...............................…………........................................….………………..15

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I

PENDAHULUAN

I.I Latar Belakang

Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik
sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah.
Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk menelaah, mengevaluasi, dan
mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Makalah ini menyediakan kerangka kerja
yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas manajemen strategis,
memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar waktu.

Sistem informasi manajemen sebagai alat yang selama ini dipakai untuk mengevaluasi
strategi juga akan didiskusikan. Panduan akan diberikan dalam melakukan formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategis bisa menghasilkan keputusan
yang memiliki konsekuensi jangka panjang yang signifikan. Keputusan strategi yang salah
bisa mengakibatkan kerugian dan untuk meemperbaiki kesalahan tersebut adalah hal yang
sulit, bila tak mau tidak mau dikatakan tidak mungkin.

Hampir semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi
kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberi peringatan dini kepada
manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah.

I.2 Ruang Lingkup

Makalah ini membahas tentang evaluasi strategi dan kinerja suatu perusahaan.

I.3 Perumusan Masalah

 Bagaimana cara mengevaluasi strategi dan kinerja?

 Bagaimana jika suatu perusahaan menilai kinerja suatu karyawan?
 System apa yang dipakai dalam mengevaluasi strategi dan kinerja karyawan dalam
suatu perusahaan?
 BAB II

PEMBAHASAN

1.1. EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA

1.1.1 Posisi Perusahaan D.,

2. alam Industri

Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana posisi perusahaan hari
ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun mendatang.

Audit Strategi

Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit
strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar.
Kemampuan daya saing dan sumber daya merupakaan unsur yang pokok dalam evaluasi
tersebut. Hasil evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan
kinerja bisnis di masa depan. Tapi juga memungkinkan untuk diterapkan secara fleksibel.

Pada umumnya, perusahaan-perusahaan kelas dunia yang sukses mengkombinasikan dua

karekteristik utama strategi ( Kusnoto, 2010 : 91 ), yaitu : (1) sasaran jangka
panjang. Landasan setiap organisasi merupakan kejelasan jangka panjang. Adanya
konsistensi terhadap sasaran dalam strategi yang dijalankan dapat memberikan stabilitas dan
kesatuan arah ; (2) analisis lingkungan persaingan. Perusahaan-perusahaan kelas dunia
melakukan analisis lingkungan dengan tujuan mengetahui preferensi dan kebutuhan
konsumen. Kemampuan untuk mengidentifikasi pasar saham, kecocokan strategi dengan
jenis barang atau jasa, dan keahlian dalam menerapkan teknik-teknik motivasi akan
menentukan keberhasilan bisnis selanjutnya.

Analisis Daya Tarik Industri

Daya tarik industri adalah yang terpenting. Daya tarik ini sangat berhubungan dengan
struktur dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang telah beroperasi.

Posisi Daya Saing Perusahaan

Posisi daya saing perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi utama
dan empat fungsi pendukung, seperti yang dianjurkan oleh Michael Porter ( Chien, et al.,
2005 ; 173 ). Lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi,
logistikoutbound, penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung adalah
infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian
(purchasing). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara langsung terlibat dalam proses
penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan. Fungsi pendukung hanya terlibat secara
tidak langsung dalam proses tersebut tetapi tetap berhubungan dalam keseluruhan proses
manajemen.

Matriks Kekuatan Bisinis

Dengan menggabungkan dua analisis – daya tarik industri dan daya saing relatif – kita dapat
memperoleh kerangka dasar untuk analisis strategik, yaitu : Matrik Kekuatan Bisnis (MKB) .
MKB pertama kali diperkenalkan oleh A. T. Kearney Inc. Dari Chicago, ILLinois. Strategi
generik memberikan garis pedoman bisnis yang berguna bagi penentuan arah bisnis secara
menyeluruh.

1. 2 Sustainabilitas

Rencana bisnis strategik dapat efektif hanya bila asumsi-asumsi kunci yang mendasari,
seperti kompetensi teknis dan cakupan pasar, dapat berkelanjutan (sutainable).

Dalam konteks ini, hal-hal berikut hendaknya dipertimbangkan sebagai langkah awal
untuk mengidentifikasikan dan menyatakan faktor umum bagi keberhasilan perusahaan : (1)
tanpa komitmen dari manajemen senior tidak akan mungkin untuk mempraktekan analisis
faktor keberhasilan ; (2) analisis enam kunci keberhasilan (strategi, organisasi, staff, gaya
kepemimpinan, sistem informasi, orientasi pelanggan) membutuhkan pengorganisasian yang
lengkap. Hal ini merupakan tantangan bagi masing-masing pembuat keputusan ; (3) seluruh
kontak langsung analisis dilakukan bersama manajer.

1. 3 Penilaian

Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu periode berdasarkan tingkat
diskonto yang mencerminkan biaya modal. Setiap rencana bisnis yang baik harus terus
menerus menghasilkan “nilai” melebihi biaya modal yang digunakan.

1.3.1 Penilaian Kinerja Dengan Model Return On Equity (ROE)

Pada tahun 1972, David Cole memperkenalkan cara untuk mengevaluasi kinerja melalui
analisis rasio ( Cole, 1972 ). Pada bagian ini akan dijelaskan pemakaian model ROE untuk
menganalisis tingkat profitabilitas perusahaan dan membahas trade—off antara return dan
resiko yang dihadapi perusahaan.

Bila akan dilakukan pengukuran dan analisis tingkat efisiensi dan profitabilitas
perusahaan, perlu diperhatikan beberapa catatan dalam menghitung rasio, yaitu
: pertama,perlu diingat bahwa data neraca stock , dimana masing-masing angka pos-posnya
menunjukan keadaaan pada suatu saat mengenai aktifa, utang, dan modal, sedangkan data
pada laporan laba rugi merupakan data flow selama periode tertentu. Ketika hendak
menghitung rasio yang menggunakan data yang berasal dari neraca dan laporan laba rugi,
data neraca yang seharusnya digunakan adalah data rata-rata. Sebagai contoh, jika tersedia
data neraca akhir tahun 1988 dan 1999 dan data laporan rugi laba tahun 1999, maka ROE
tahun 1999 dihitung dengan membagi pendapatan bersih tahun 1999 dengan 0,5 kali jumlah
modal tahun 1998 dan 1999. Kedua, perhitungan rasio tanpa ada pembandingan tidak akan
memberikan makna yang sempurna bagi rasio tersebut. Perbandingan rasio dilakukan dengan
tujuan untuk mendapatkan kesimpulan apakah telah terjadi kemajuan atau kemunduran
usaha. Pembandingan yang dimaksud dapat berupa rasio yang sama untuk periode waktu
sebelumnya, rasio yang sama dari perusahaan yang lain, atau rasio rata-rata seluruh
perusahaan yang ada dalam suatu industri. Ketiga, jika pembandingan yang dipilih berupa
perusahaan yang sejenis maka hendaknya dipilih perusahaan yang sama dalam hal jenis
usahanya, jasa yang diberikan, strategi yang digunakan, maupun ukurannya. Hal ini
dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan bersaing suatu perusahaan dalam
hal kinerja profitabilitasnya dibanding dengan perusahaan lain.

1.3.2 Analisa Profitabilitas

Rasio yang biasa digunakan untuk mengukur dan membandingkan kinerja profitabilitas
adalah ROE (Return on Equity) dan ROA (Return on Assets). Dalam pembahasan mengenai
analisis profitabilitas ini sekaligus akan dilakukan dengan cara menghitung komponen-
komponen rasio yang membentuk perhitungan ROE.

ROE = Net Income / Total Equity

ROE menunjukan kemampuan manajemen perusahaan dalam mengelola modal yang tersedia
untuk mendapatkan net income. Semakin tinggi return adalah semakin baik karena berarti
dividen yang dibagikan atau ditanamkan kembali sebagai retained earningjuga akan semakin
besar.

ROA = Net Income / Total Assets

ROA menunjukan kemampuan manajemen perusahaan dalam menghasilkan incomedari

pengelolaan aset yang dimiliki.

Untuk mendapatkan ROE juga dapat dilakukan dengan menghubungkan ROA

denganEquity Multiplier (EM) dengan rumus sebagai berikut :

ROE = Net Income / Average Total Assets X Average Total Assets / Average Total Equity

= ROA X EM

EM perusahaan membandingkan aset dengan modal sehingga merupakan

ukuranfinancial leverage sekaligus menggambarkan ukuran laba dan resiko.

1.3.3 Rasio Pengeluaran dan Pemanfaatan Aset

Pada dasarnya ROA terdiri atas dua komponen penyusun rasio yaitu income dan expense
control (termasuk pajak). Mengingat bahwa Net Income adalah :

NI = Total Revenue (TR) – Total Operating Expense (EXP) – Taxes

 TR sama dengan penjumlahan dari interest income, noninterest income, dan securities
gains (losses). EXP adalah penjumlahan dari interst expanse, noninterest
expanse, danprovision for loan and lease losses.

Dengan membagi kedua sisi dari persamaan di atas dengan average total assets, akan
didapatkan komponen-komponen penyusun ROA sebagai berikut :

ROA (NI/TA) = TR/TA – EXP/TA – Taxes/TA

Dari sini ROA terbagi dalam Assets Utilization (AU), Expense Ratio (ER), dan Tax
Ratio (TAX).

ROA = AU – ER – TAX

Di mana,

AU = Total Revenue/Average Total Assets

ER = Total Operating Expense/Average Total Assets

TAX = Applicable Income Taxes/Average Total Assets

Semakin besar AU dan semakin kecil ER dan TAX, maka semakin tinggi ROA.

Mengingat bahwa ROA terdiri dari komponen Income dan Expense, maka untuk lebih
jelasnya akan diuraikan mengenai masing-masing komponen tersebut.

1.3.3.1 Komponen Rasio Pengeluaran

Komponen-komponen expense ratio terdiri dari beberapa rasio sebagai berikut :

Interest Expense Ratio = Interst Expense(IE)/Average Total Assets(TA)

Noninterest Expense Ratio = Noninterest Expense(OE) )/Average Total Assets(TA)

Provision for Loan Loss Ratio = Provision for Loan Loss(PLL) )/Average Total Assets(TA)

Penjumlahan dari ketiga rasio ini akan menghasilkan Expense Ratio(ER), yang
diformulasikan sebagai :

ER(EXP/Avg.TA) = IE/Avg.TA + OE Avg.TA + PLL Avg.TA

Semakin kecil rasio ini menunjukan perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih
besar. Interst expense dan noninterest expense masing-masing perusahaan menunjukan
jumlah yang berbeda-beda tergantung dari pengaruh tingkat suku bunga, pengaruh komposisi,
dan pengaruh volume.

1.3.3.2 Komponen Pemanfaatan Aset

Assets Utilization (AU) menunjukan kemampuan perusahaan dalam mencetak incomemelalui
penggunaan aset yang dimiliki. Semakin besar AU menunjukan kemampuan yang besar dari
perusahaan dalam mencetak income.

Total Revenue(TR), atau total operating ioncome dapat dipisahkan menjadi tiga
komponen :

TR = Interest Income (II) + Noninterest Income (OI) + Realized Security Gains or

Losses(SG)

Dengan membagi kedua sisi dari persamaan diatas akan didapatkan :

ROA (NI/TA) = TR/TA – EXP/TA – Taxes/TA

Persamaan di atas menunjukan beberapa besar kemampuan perusahaan

menghasilkangross yeild on assets dari interest income, noninterest oincome, dan realized
secirities gains. Rasio ini menunjukan seberapa besar efektivitas perusahaan dalam
menggunakan asetnya. Semakin tinggi rasio ini maka semakin efektif penggunaan aktiva
tersebut.

Assets Utilization sangat dipengaruhi komposisi aset-asetnya. Untuk mengetahui

komposisi aset dapat dilakukan dengan membandingkan tiap-tiap aset terhadap total aset.

1. 4 Fleksibilitas

Fleksibilitas rencana bisnis dapat diuji dengan menginvestigasi kemampuan rencana bisnis
untuk bertahan dalam skenario kondisi yang paling buruk.

2. PENGUKURAN KINERJA BISINIS

Bila kita menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan konsekuensi keuangan
dan ekonomi dari keputusan manajemen yang mempengaruhi investigasi, operasional, dan
pembiayaan.

2. 1 Analisis Rasio dan Kinerja

Menurut definisi, rasio berhubungan dengan bebarapa besaran yang saling terkait satu
dengan yang lain. Agar rasio mampu memberikan gambaran yang berguna, maka baik arti
maupun batasan dari rasio yang dipilih harus dipahami terlebih dahulu. Sebelum memulai
analisis, seorang analis terlebih dahulu harus menentukan elemen-elemen berikut ini :

· Sudut pandang yang akan digunakan

· Tujuan analis

· Standar pembanding
 Terdapat tiga kelompok yang berkepentingan dalam berhasil atau tidaknya suatu bisnis,
yaitu :

· Pemilik (investor)

· Manajer

· Kreditor

1. 2 Rasio sebagai Sebuah Sistem

Rasio-rasio yang dibahas dalam bagian ini memiliki beberapa kesamaan elemen karena
diturunkan dari komponen-komponen keuangan yang sama. Dalam kenyataannya, rasio-rasio
ini sering kali saling berhubungan dan dapat dipandang sebagai suatu sistem.

Dalam analisis internal, banyak perusahaan yang menerapkan sistem rasio dan standar
yang memisahkannya ke dalam komponen serangkaian keputusan yang mempengaruhi
kinerja operasional, keseluruhan returns, dan harapan pemegang saham.

3. ANALISIS CAMEL UNTUK PERBANKAN

Dalam melakukan penilaian terhadap tingkat kesehatan bank, Bank Sentral biasanya
menggunakan kriteria CAMELS, yaitu Capital adequacy, Assets quality, Manajemen quality,
Earnings, Liquidity, Sensitivity to merket risk. Kriteria yang tersebut terakhir baru
dipergunakan di Amerika sejak tanggal 1 Januari 1997. Berbagai lembaga dan analis telah
menerapkan metode CAMEL dengan definisi yang berbeda. Ternyata masing-masing
lembaga dan analis tersebut menerapkan kriteria dan indikator yang berbeda meskipun sama-
sama menggunakan metode CAMEL.

Di Indonesia, CAMEL diperkenalkan sejak Paket Februari 1991 dikeluarkan oleh

pemerintah mengenai sifat kehati-hatian bank (Bank Indonesia, 1993).

CAMEL pada dasarnya merupakn metode penilaian kesehatan bank, yang meliputi 5
kriteria :

· Capital Adequacy, adalah kecukupan modal yang menunjukan kemampuan bank

dalam mempertahankan modal yang mencukupi dan kemampuan manajemen bank dalam
mengidentifikasi, mengukur, mengawasi, dan mengontrol resiko-resiko yang timbul yang
dapat berpengaruh terhadap besarnya modal bank.

· Assets quality (kualitas aktiva produktif) menunjukan kualitas aset sehubungan dengan
resiko kredit yang dihadapai bank akibat pemberian kredit dan investasi dana bank pada
portofolio yang berbeda. Setiap penanaman dana bank dalam aktiva produktif dinilai
kualistasnya dengan menentukan tingkat kolektibilitasnya, yaitu apakah Lancar, Kurang
lancar, Diragukan atau Macet.
· Management quality(kualitas manajemen) menunjukan kemampuan manajemen bank
untuk mengidentifikasi, mengukur, mengawasi, dan mengontrol resiko-resioko yang timbul
melalui kebijakan-kebijakan dan strategi bisnisnya untuk mencapai target.

· Earning (rentabilitas) menunjukan tidak hanya jumlah kuantitas dan trend

earning tetapi juga faktor-faktor yang mempengaruhi ketersediaan dan
kualitasearning. Keberhasilan bank didasarkan pada penilaian kuantitatif terhadap rentabilitas
bank yang diukur dengan dua rasio yang berbobot sama. Rasio tersebut terdiri dari : (1) rasio
perbandingan laba dalam 12 bulan terakhir terhadap volume usaha dalam periode yang sama
(Return on Assets atau ROA), dan (2) rasio biaya operasional terhadap pendapatan
operasional dalam periode 12 bulan. Suatu bank dapat dimasukkan dalam klasifikasi sehat
apabila : (1) rasio laba terhadap volume usaha mencapai sekurang-kurangnya 1,2% ; dan (2)
rasio biaya operasional terhadap pendapatan operasional tidak melebihi 93,5%.

· Liquidity (likuiditas) menunjukan ketersediaan dana dan sumber dana bank pada saat
ini dan masa yang akan datang. Pengaturan likuiditas bank terutaman dimaksudkan agar bank
setiap saat dapat memenuhi kewajiban-kewajiban yang harus dibayar. Berdasarkan Pakfeb
1991, bank wajib memelihara likuiditasnya yang didasarkan pada dua rasio pada bobot yang
sama. Rasio tersebut adalah : (1) perbandingan jumlah kewajiban bersih callmoney terhadap
akitava lancar yaitu kas, Biro pada Bank Indonesia, Sertifikat Bank Indonesia, dan Surat
Berharga Pasar Uang dalam rupiah yang di endorst, dan (2) perbandingan antara kredit yang
diberikan terhadap dana pihak ketiga, termasuk pinjaman yang diterima dengan jangka waktu
lebih dari tiga bulan. Likuiditas bank dapat diklasifikasikan sehat apabila : (1) rasio net
callmoney terhadap aktiva lancar kurang dari 19%, dan (2) rasio pinjamana terhadap dana
pihak ketiga kurang dari 89,8%.

4. ARAH STRATEGIK DENGAN DMAIC

Buku ini mengajukan pendekatan sitematis untuk mendefinisikan dan mengimplementasikan

strategi. Metodelogi yang digunakan berupa matrik arah stategik atau dalam target angka
kuantitatif, yang disebut Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC). DMAIC
meliputi tahapan, yaitu :

· Define (mendefinisikan)

· Measure (mengukur)

· Analyze (menganalisis)

· Improve (memperbaiki)

· Control (mengendalikan)

4. 1 Perbaikan Terus-Menerus dengan Kualitas

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah program peningkatan kualitas uang telah
diimplementasikan dalam dunia bisnis secara global selama kurang lebih dua dekade. TQM
merupakan budaya organisasional dan cara berpikir. TQM dibangun dengan berfokus pada
kepuasan pelanggan ; pada pengukuran yang akurat terhadap variabel kritis dalam operasi
bisnis; dalam kemajuan yang terus menerus suatu produk, jasa dan proses; dan dalam
hubungan kerja yang berdasarkan kepercayaan dan kerja tim. Suatu penjelasan mengenai
kualitas menyajikan 10 elemen penting untuk mengimplementasikan TQM :

1) Mendefinisikan kualitas dan nilai pelanggan (costumer value)

2) Mengembangkan orientasi pada pelanggan

3) Berfokus pada proses bisnis perusahaan

4) Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok

5) Mengambil pendekatan pencegahan

6) Mengadopsi perilaku yang bebas kesalahan

7) Melihat pada fakta

8) Mendukung setiap manajer dan karyawan agar berpartisipasi

9) Menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakan keterlibatan total

10) Berkerja keras untuk bisa melakukan perbaikan trus menerus

4. 2 Pendekatan Six-Sigma

Biasanya disebut juga sebagai “TQM baru”, Six-Sigma merupakan pendekatan yang sangat
teliti dan analitis dalam kualitas dan perbaikan trus menerus dengan tujuan untuk
meningkatkan keuntungan lewat pengurangan kerusakan, peningkatan pendapatan,
meningkatkan kepuasan pelanggan, dan memiliki kinerja paling baik di kelasnya. Pertanyaan
yang muncul, adakah perbedaaan antara Six-Sigma dengan TQM ??? yang membedakan Six-
Sigma dengan TQM adalah :

· Mengenal konsumen dan produk atau jasa yang ditawarkan dengan sangat baik

· Menekankan pada ilmu statistik dan pengaturan

· Mengembangkan pelatihan yang terstruktur dan sangat teliti

· Metodologi yang tepat dan berfokus pada proyek

· Menekankan pada Juran’s doctrines, seperti dukungan manajemen puncak dan

pendidikan yang berkelanjutan.
 Six-Sigma berdasarkan pada beberapa konsep kunci, yaitu : (1) Cacat (defect); (2)
Variasi (variation); (3) Kritis terhadap kualitas (critical – to – quality – QTC); (4)
Kemampuan proses (capability); (5) Desain untuk Six-Sigma (design for Six-Sigma, DFSS).
Sederhananya, manajemen Six-Sigma mekaitkan perbaikan kualitas secara langsung dengan
hasil-sil finansial. Tujuan Six-Sigma adalah menghubungkan proses-proses internal dan
manajemen sistem dengan tuntutan konsumen. Six-Sigma merupakan pendekatan ilmiah pada
manajemen, yang didasarkan pada data. program Six-Sigma mempromosikan suatu orientasi
yang tidak kenal kompromi dalam seluruh kegiatan bisnis yang berfokus pada
pelanggan.langkah pertama adalah selalu dengan mendapatkan pemahaman mengenai
ekspektasi pelanggan sehingga alat yang tepat bisa digunakan untuk meningkatkan proses
internal maupun eksternal. Program ini tidak dapat berjalan murah dan cepat, tetapi
dibutuhkan sebuah komitmen dari manajemen dan pelatihan bagi karyawan peruahaan
mengenai metodelogi Six-Sigma ini.

Program Six-Sigma bagi kebanyakan organisasi merupakan ukuran kualitas yang hampir
mendekati kesempurnaan dalam setiap tahap bisnis, termasuk setiap produk, proses dan
transaksi. Six-Sigma bukan suatu program yang biasa. Ini merupakan hal penting yng harus
ditekankan. Six-Sigma bukan teori, melainkan praktik pengungkapan beberapa proses vital
yang paling bermasalah. Program ini mendefinisikan, mengukur, menganalisis, memperbaiki,
dan mengendalikan proses-proses tersebut untuk mengikat perbaikan kualitas langsung ke
hasil-hasil berupa keuntungan. Six-Sigma bukan program latihan. Memang, para praktisi
dilatih metodelogi untuk meyakinkan penerapan dan hasil yang tepat. Six-Sigma adalah
strategi bisnis yang membantu perkenmaban kultr pada semua level. Dengan menembus dan
meresap kesetiap departement, grup fungsional, dan semua level manajemen, Six-Sigma
merubah pandangan dan kebiasaan setiap orang dalam organisasi.

4. 3 ISO 9001

ISO 9001 merupakan standar sistem manajemen kualitas, yang diperkenalkan pertama kali
pada tahun 1987. Standar ISO 9001 berfokus pada penciptaaan kepuasan pelanggan lewat
pengukuran yang berkelanjutan, dokumentasi, penilaian, dan penyesuaian. Standar
memperlihatkan syarat bagi sistem manajemen kualitas dimana sebuah organisasi : (1) perlu
memperlihatkan keahliannya dalam penyediaan produk dan jasa yang mampu memenuhi
persyaratan pelanggan; (2) bertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan lewat aplikasi efektif
pada sistem, termasuk di dalamnya proses untuk perbaikan yang berkelanjutan pada sistem
dan kepastian kesesuaian dengan persyaratan yang diajukan pelanggan.

5. BSC (Balanced Scorecard)

Pendekatan baru dalam pendekatan strategik ini pertama kali dikembangkan dalam dekade
terakhir oleh guru besar dari Sekolah Bisnis Harvard : Robert Kaplan dan David Norton.
Balanced Scorecard (BSC) dilihat sebagai sebuah sistem manajemen (bukan hanya pada
sistem pengukuran) yang memungkinkan perusahaan untuk menjelaskan strategi,
menerjemahkannya ke dalam sebuah aksi, dan menyediakan umpan balik dalam proses bisnis
internal dan hasil eksternal dengan tujuan memperbaiki kinerja strategik dan hasil.
 BAB III

KESIMPULAN
Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana posisi
perusahaan hari ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun
mendatang. Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya.
Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di
dalam pasar.Perusahaan yang sukses mengkombinasikan dua karakteristik utama strategi,
yaitu: (1) sasaran jangka panjang, dan (2) analisis lingkungan persaingan. Daya tarik industri
adalah yang terpenting. Daya tarik ini sangat berhubungan dengan struktur dari industri
tertentu dan arah kompetisi industri yang telah beroperasi. Posisi daya saing perusahaan
biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi utama dan empat fungsi
pendukung, lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi,
logistik outbound, penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung adalah
infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian
(purchasing). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara langsung terlibat dalam proses
penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan. Fungsi pendukung hanya terlibat secara
tidak langsung dalam proses tersebut tetapi tetap berhubungan dalam keseluruhan proses
manajemen.

Dengan menggabungkan dua analisis – daya tarik industri dan daya saing relatif – kita
dapat memperoleh kerangka dasar untuk analisis strategik, yaitu : Matrik Kekuatan Bisnis
(MKB) . Bila kita menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan konsekuensi
keuangan dan ekonomi dari keputusan manajemen yang mempengaruhi investigasi,
operasional, dan pembiayaan. Rasio berhubungan dengan bebarapa besaran yang saling
terkait satu dengan yang lain. Agar rasio mampu memberikan gambaran yang berguna, maka
baik arti maupun batasan dari rasio yang dipilih harus dipahami terlebih dahulu.

CAMEL merupakan metode penilaian kesehatan bank yang meliputi lima kriteria, yaitu:

• Capital Adequacy

• Assets Quality (kualitas aktiva produktif)

• Management Quality (kualitas manajemen)

• Earning (rentabilitas)

• Liquidity (likuiditas)

Metodelogi yang digunakan berupa matrik arah stategik atau dalam target angka kuantitatif,
yang disebut Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC). DMAIC meliputi
tahapan, yaitu :

· Define (mendefinisikan)
· Measure (mengukur)

· Analyze (menganalisis)

· Improve (memperbaiki)

· Control (mengendalikan)

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah program peningkatan kualitas uang telah
diimplementasikan dalam dunia bisnis secara global selama kurang lebih dua dekade. 10
elemen penting untuk mengimplementasikan TQM :

1) Mendefinisikan kualitas dan nilai pelanggan (costumer value)

2) Mengembangkan orientasi pada pelanggan

3) Berfokus pada proses bisnis perusahaan

4) Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok

5) Mengambil pendekatan pencegahan

6) Mengadopsi perilaku yang bebas kesalahan

7) Melihat pada fakta

8) Mendukung setiap manajer dan karyawan agar berpartisipasi

9) Menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakan keterlibatan total

10) Berkerja keras untuk bisa melakukan perbaikan trus menerus

 DAFTAR PUSTAKA

Kuncoro, Mudrajad, Ph.D. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Jakarta:

PenerbitErlangga, 2006.