Universidad Metropolitana

Iniciativa Emprendedora

Resumen N° 3

Análisis del sector: PORTE-FODA

EVA HENRIQUEZ

Sección 4
RESUMEN TEXTUAL

MODELO CINCO FUERZAS DE PORTER

Imagine por un momento que le han hecho responsable de decidir si se adquiere o

no una participación de control en una importante empresa de juego. (Park Place
Entertainment )

Su preocupación más importante es que sabe muy poco sobre el sector del juego.
¿Es un sector rentable? ¿Es muy competitivo? Por supuesto, hay muchos factores
que tener en consideración, quizás demasiados. ¿Sabría dónde empezar, cómo
organizar su análisis y la información resultante?

Podría comenzar su análisis, por tanto, intentando entender macrofactores

externos que influyen en el sector como: la introducción de nueva tecnología en la
sociedad, los cambios del comportamiento social, o cambios de regímenes
políticos que afectarían a la rentabilidad y competitividad del sector del juego.
Pero estos macrofactores no ayudaran a entender por qué el sector da beneficios,
es decir no es un buen punto de partida.

Lo que debe interesarle principal y prioritariamente son las respuestas a preguntas

como: ¿es intensa la rivalidad entre los competidores? ¿existen empresas con
poder sobre sus proveedores o sus compradores? ¿son susceptibles los
compradores frente a ofertas alternativas? Las respuestas a estas preguntas
deben ayudarle a determinar y entender los factores que impulsan la rentabilidad y
la competitividad del sector en un entorno competitivo concreto.

Afortunadamente Hace 20 años, Michael Porter introdujo el Modelo “Cinco

Fuerzas” de análisis sectorial, que se ha convertido en la herramienta básica de
análisis.
La primera pregunta que hay que contestar es sencillamente: ¿qué factores
determinan la rentabilidad en el sector?. Los beneficios realizados por empresas y
sectores enteros parecen ser determinados por tres factores principales.
1.- El valor del producto o servicio para el cliente.
2.- La intensidad de la competencia en el sector.
3.- El poder de negociación en toda la cadena de valor.

¿Cuáles son los criterios que emplearía para decidir que una empresa pertenece a
un sector y otra no?. Las empresas, están involucradas en relaciones muy
complejas y cambiantes, y no es muy fácil decidir a qué grupo deben pertenecer.
Sin embargo, si queremos analizar un sector tendremos que establecer un criterio
que nos permita entender lo que es un sector y saber cuáles son las empresas
que realmente forman parte del mismo.

Un sector desde el punto de vista del cliente se puede establecer desde el criterio
de la reemplazabilidad de los productos, es decir las empresas que ofrecen la
misma gama de productos, satisfacen necesidades similares de los clientes, etc.
pertenecen al mismo sector.

Por otro lado desde el punto de vista de la empresa se establece el criterio de la

reemplazabilidad de las actividades de las empresas, ya que al considerar las
actividades que realiza la empresa para realizar un producto podemos decidir si
pertenecen o no a un sector concreto. ejemplo: Los fabricantes de “grandes
electrodomésticos” ya que una lavadora, un frigorífico, o un lavavajillas tienen
poco en común para el consumidor. Sin embargo, estos electrodomésticos se
fabrican normalmente en la misma fábrica y se distribuyen a través de los mismos
canales.

Para analizar lo atractivo de un sector. Recuerde que debemos tener presente lo

siguiente: ƒ
 primero, definimos un sector respecto a un propósito concreto ƒ
  segundo, entender cómo los competidores responden entre sí.
Siempre que nos centremos sobre necesidades concretas de los consumidores y
un conjunto de empresas que intentan satisfacer dichas necesidades, estaremos
bien encaminados.

El marco más utilizado para valorar lo atractivo de un sector fue elaborado por
Michael Porter hace un par de décadas, al identificar cinco fuentes de presión
competitiva que determinan la rentabilidad de un sector:

1-La Amenaza de posibles nuevos concurrentes: la aparición de nuevos

concurrentes en un sector suele ser una mala noticia para los ya establecidos. De
hecho, los nuevos concurrentes normalmente aportan al sector no sólo nueva
capacidad y una sed de cuota de mercado, sino también recursos significativos e
ideas frescas sobre cómo competir. Todo esto tiende, claro está, a hacer bajar los
precios o subir los costes para las empresas establecidas, reduciendo en última
instancia la rentabilidad del sector en su conjunto.
Para protegerse de nuevos competidores existen las" barreras de entrada" estas
reducen la entrada de nuevas empresas, manteniendo un nivel de beneficios para
los actores establecidos. Desde una perspectiva estratégica, se pueden crear
barreras o explotarlas para mejorar la ventaja competitiva de una empresa. Estas
barreras de entrada surgen de varias fuentes:
 Economías a Escala: la operación a gran escala permite una distribución
más amplia de costes fijos, reduciendo los costes unitarios y en última
instancia el coste total del producto final. No es fácil entrar en estos
sectores porque los nuevos concurrentes se enfrentan al dilema de entrar a
pequeña escala, aceptando un alto coste unitario compensado por un
reducido desembolso inicial de capital o bien entrar a gran escala, con el
riesgo de una infrautilización de capacidad mientras se aumente la base de
clientes.
 Diferenciación de productos e identificación de marcas; En los sectores en
donde los productos estén diferenciados, los actores establecidos tienen la
 ventaja del reconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes. Los
productos diferenciados gozan del gran beneficio de incorporar
características independientes del precio que son atractivas para los
consumidores. En sectores en donde los productos estén altamente
diferenciados, los nuevos concurrentes encuentran dos obstáculos
principales: adquirir nuevos clientes y conseguir su fidelidad. El coste de
adquirir nuevos clientes puede ser prohibitivo.
 Acceso a los canales de distribución: Los nuevos concurrentes en un sector
tienen la gran desventaja de tener que establecer su propia red de
distribución.
 Requisitos de capital Algunos sectores son difíciles de franquear porque
requieren inversiones financieras muy grandes. Con frecuencia se
necesitan grandes aportaciones de capital para construir instalaciones
fabriles, lanzar grandes campañas de marketing, acumular inventarios o
cubrir los costes de iniciación.
 Ventajas en costes independientemente de las economías de las de escala.
 Represalias Algunos sectores tienen fama de ser muy duros para los
nuevos concurrentes. El sector del transporte aéreo, por ejemplo, tiene una
larga historia de intentar expulsar a los nuevos concurrentes de bajo coste.
 Política gubernamental Si bien el principal papel del gobierno en un
mercado es el de preservar la competencia mediante acciones en defensa
de ella, es cierto que el gobierno también restringe la competencia a través
de la adjudicación de monopolios y la regulación.

2- Rivalidad entre competidores establecidos: La competencia entre empresas

pertenecientes a un sector determina principalmente el nivel de rentabilidad del
sector y la situación global de competitividad. Si bien es así para la mayoría de los
sectores, existen, claro está, otros factores que entran en juego, como veremos
más adelante. La intensidad de la rivalidad entre empresas varía enormemente de
un sector a otro, y con frecuencia se emplean adjetivos como “sanguinario”,
“intenso”, “moderado”, o “débil”, para describir la intensidad de la competencia.
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia
de los siguientes factores:
 Concentración: Se trata de identificar si son pocas empresas las que
dominan el mercado o si por el contrario se da un fenómeno de
atomización; así como el tamaño de las mismas.
 Condiciones de los costos: Si los costos fijos son elevados respecto al valor
de los productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener
altas cifras de negocios.
 Diferenciación del producto
 Costos de cambio: Cuando los costos de cambio de unos productos a otros
son bajos se fomenta la lucha interna dentro del sector.
 Grupos empresariales: La rivalidad aumenta cuando potentes grupos
empresariales compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y
entrar en ese mercado
 Efectos de demostración: Necesidad de triunfar en los mercados más
importantes para poder introducirse con mayor facilidad en los demás.
 Barreras de salida: La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la
empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y
competir, o si hay factores que restringen la salida de las empresas de una
industria, como por ejemplo: Recursos duraderos y especializados:
existencia de activos especializados, lo cual implica un reducido valor de
liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de
actividad.

3-Competencia de parte de los sustitutos: En el modelo de Porter, los

productos sustitutos se refieren a productos de otros sectores, productos que
pueden realizar la misma función que el del sector en cuestión.
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de
la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o
bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una
seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio
menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial,
pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los
productos pueden sustituir al otro bien.

4- Poder de negociación de compradores:

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de
negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o
servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinación de la
fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al
precio y poder de negociación. Las principales variables que definen estos
factores son:
Concentración de clientes:
 Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas
del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la
palanca de negociación puesto que pueden exigir más.
 Volumen de compras: Mientras más elevado sea el valor económico de las
compras que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante
sus proveedores.
 Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras
menos diferenciados estén los productos o servicios. Los productos
diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad
superior a los demás.
 Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de información
precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos
con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el
poder negociador con el proveedor.
  Identificación de la marca: Es la asociación que hace el comprador con
marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un
producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola.
 Productos sustitutos: La existencia de productos sustitutos le permite al
comprador presionar más sobre los precios.
Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de
una empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar
el poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado
hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relación
mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que haya
un equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores, esta relación
debe ser de colaboración en vez de confrontación.

5- Poder de negociación con los proveedores: Esta fuerza hace referencia a

la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes definen en
parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder
de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus
bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será
su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios. Además de la cantidad de proveedores
que existan, su poder de negociación también podría depender del volumen de
compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica
cambiar de materias primas, etc.

En conclusión las estrategias de éxito se fundamentan en un entendimiento pleno

del entorno competitivo. Hemos aprendido nuevos conceptos y marcos que nos
ayudan a entender mejor el entorno empresarial de las empresas. Hemos visto
que entender la competencia sectorial y las fuerzas que impulsan la rentabilidad
de un sector ha ayudado a las empresas a tomar mejores decisiones estratégicas.

ANALISIS FODA
El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado. Sirve para
desarrollar una estrategia de negocio que sea sólida a futuro, además, el análisis
FODA es una herramienta útil que todo gerente de empresa o industria debe
ejecutar y tomarla en consideración.

El objetivo del analisis Foda

 Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene
para alcanzar los objetivos.
 Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución
del objetivo.
 Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o
la popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles
para alcanzar el objetivo
 Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o
empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse
en oportunidades, para alcanzar el objetivo.

Procedimiento para desarrollar el análisis FODA

1. Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado
desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El análisis
FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a la búsqueda del mismo en el
modelo de la planeación estratégica.

2. Desarrollo del FODA

A: Información de las fortalezas y las debilidades
 Crear una lista de las fortalezas actuales
 Una lista de las debilidades actuales.
B: información de las oportunidades y amenazas
Crear lista actuales de las oportunidades a futuro
Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.

Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien
especificados y explicados sencillamente.
Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo.
Para:
 Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir
 Elaborar el plan de trabajo

3. Ejecutarlo
Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzará a desarrollar las
estrategias necesarias sea en corto o largo plazo.
Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y externo de la
organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos y
responder al entorno tan cambiante de manera eficaz y proactiva.
Asimismo, con un buen estudio y análisis FODA, la empresa podrá cumplir con las
metas que se haya trazado, ubicara sus puntos débiles y podrá transformarlos de
manera rápida y eficaz, en oportunidades.

Componentes de una matriz FODA

 Internas

Podrás encontrar en esta herramienta las debilidades y fortalezas a demás

podrás reconocerlas, de estas maneras conseguirás ayudar a la empresa a
minimizar u optimizarla respectivamente. Se estudian los factores como:
1. Producción: en este departamento se observa su capacidad productiva, los
niveles de calidad, los costos de inventario, turnos de trabajo, calidad etc.
2. Marketing: se distingue la imagen la organización, el costo de la publicidad, las
promociones, el posicionamiento de la empresa.etc.
3. Organización: los procesos de dirección control y organización.
4. Personal: recursos humanos, rotación, formación, selección etc.
5. Finanzas: los recursos con que cuenta la empresa, la rentabilidad, liquidez, etc.

 Externa

Detallar e indagar las oportunidades y amenazas reconocidas del entorno. Se

estudian los factores como:
1. Mercado: La segmentación, la evolución de la demanda, y el comportamiento
del consumidor.
2. Sector: buscar las posibilidades del éxito, sustitución de productos.
3. Competencia: analizar los productos de otras organizaciones o empresas, sus
precios, y la publicidad que tienen las mismas.
4. Entorno: lo político, social, legal etc.

El análisis no se coarta en los puntos fuertes, débiles, oportunidades o amenazas,

de la empresa, sino, en la obtención de respuesta y poder emprender una acción
particular para poder responder eficazmente a interrogantes como:

 ¿Es capaz la empresa de poder emprender estrategias atractivas?

 ¿Si la compañía cuenta con habilidades y recursos, que oportunidades
puede buscar?
 ¿Cuáles son las defensas antes de emprender alguna estrategia, que
amenazas le debe preocupar a los directivos?
 Si se ha tomado una estrategia para solucionar alguna amenaza
¿actualmente está funcionando?
RESUMEN SIGNIFICATIVO

Para elaborar estrategias de éxito las empresas tienen que entender su entorno
competitivo. Para hacerlo, se necesita entender el sector al que pertenecen o
están a punto de pertenecer, es decir que tienen que entender los factores que
determinan la rentabilidad del sector a corto y a largo plazo. En resumen, en
cuanto un sector sea más rentable es más atractivo.

El marco más utilizado para valorar lo atractivo de un sector fue elaborado por
Michael Porter, al identificar cinco fuentes de presión competitiva que determinan
la rentabilidad de un sector:

 la amenaza de la sustitución,
 la amenaza de posibles nuevos concurrentes,
 la intensidad de la rivalidad entre los competidores,
 el poder de negociación de los compradores
 el poder de negociación de los proveedores

Estas cinco fuerzas son los factores que determinan la rentabilidad de un sector.

Para definir a que sector pertenece nuestra empresa tomamos en cuenta dos
criterios:

 Un sector desde el punto de vista del cliente se puede establecer desde el

criterio de la reemplazabilidad de los productos, es decir las empresas que
ofrecen la misma gama de productos, satisfacen necesidades similares de
los clientes, etc. pertenecen al mismo sector.

 Por otro lado desde el punto de vista de la empresa se establece el criterio

de la reemplazabilidad de las actividades de las empresas, ya que al
considerar las actividades que realiza la empresa para realizar un producto
podemos decidir si pertenecen o no a un sector concreto. ejemplo: Los
fabricantes de “grandes electrodomésticos” ya que una lavadora, un
frigorífico, o un lavavajillas tienen poco en común para el consumidor. Sin
embargo, estos electrodomésticos se fabrican normalmente en la misma
fábrica y se distribuyen a través de los mismos canales.

Las cinco fuerzas que determinan la rentabilidad de un sector son:

1) La amenaza de posibles nuevos concurrentes: las personas al observar que a

una empresa le va bien en un determinado sector (ver que el sector de negocio es
rentable) desean incorporarse de igual manera en ese negocio, de esta manera se
genera competencia que perjudica a la empresa ya establecida anteriormente. Sin
embargo existen formas de evitar que esto ocurra con las llamadas " Barreras de
entrada" que tienen como objetivo disminuir el atractivo de crear un negocio en
ese sector y así disminuir la competencia.

2) Rivalidad entre competidores establecidos: Las empresas deben tomar

acciones para fortalecer su posición en el mercado , es decir tener un valor
agregado que las diferencie del resto, y así hacerle mas difícil a la competencia
llegar a superarla.

3)Competencia de parte de los sustitutos: los productos sustitutos son una gran
amenaza para una empresa si logran satisfacer las mismas necesidades a los
clientes pero a un menor precio y con mayor calidad; Por esto la existencia de
productos sustitutos disminuye el atractivo y rentabilidad de un sector.

4) Poder de negociación con clientes: La rentabilidad de un sector depende de

mucho de la demanda y deseos que tengan los clientes, por eso hablar y negociar
con ellos para cumplir sus necesidades influye en la rentabilidad de un sector.

5) Poder de negociación con proveedores: En la rentabilidad de un sector influye

la cantidad de materia prima y los costos que esta tenga en el respectivo sector.

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica diseñada para

realizar un análisis interno y externo de la empresa. sirve para tener una clara
visión de cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
puede tener una empresa; Esto sirve para fortalecer la empresa

Entender plenamente el entorno competitivo de una empresa es fundamental para

elaborar estrategias de éxito.

BIBLIOGRAFIA

* Allen, D. y Gorgeon, A. (2003). Las cinco fuerzas como herramienta analítica.

Recuperado de https://iepublishing.ie.edu/es/OpenProducts/5fuerzas/index.html/

* Ángel, J. (2011). Modelo de competitividad de las cinco fuerzas de Porter.

Recuperado de http://www.gestiopolis.com/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-
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* Riquelme Leiva, Matias (2016). FODA: Matriz o Análisis FODA – Una
herramienta esencial para el estudio de la empresa. Santiago, Chile. Recuperado
de http://www.analisisfoda.com