CAMBIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DE ESTRES

FUERZA PARA EL CAMBIO implícita, inmediata o diferida. Para la administración

es más fácil tratar con la resistencia cuando es abierta
Identificar las fuerzas que actuan como estimulos
e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los
para el cambio planeado con el previsto
empleados responden rápido expresando sus quejas,
 CAMBIO PLANEADO disminuyendo el ritmo de trabajo, amenazando con ir
a la huelga, etc. El mayor desafío es administrar la
Los dos escenarios descritos son ejemplos del
resistencia que es implícita o diferida. La resistencia
cambio. Es decir, los dos tienen que ver con hacer las
implícita es más sutil –pérdida de lealtad con la
cosas de una manera diferent e. Sin embargo, sólo el
organización, carencia de motivación para trabajar,
segundo escenario describe un cambio planeado.
más errores y fallas, mayor ausentismo por
Muchos cambios en las organizaciones se parecen al
“enfermedad”– y por ello es más difícil de detectar.
que ocurrió en el hotel: tan sólo ocurren Los agentes
De manera similar, las acciones diferidas ocultan la
del cambio son gerentes u otras personas, empleados
relación que hay entre el origen de la resistencia y las
comunes de la organización, nuevos empleados
reacciones respectivas. Un cambio tal vez produzca lo
contratados o consultores externos. Un ejemplo
que parece ser sólo una reacción mínima en el
contemporáneo de agente del cambio es Lawrence
momento en que se inicia, pero luego la resistencia
Summers, antiguo presidente de la Universidad de
aflora semanas, meses o incluso años más tarde. O un
Harvard.3 Cuando aceptó la presidencia en 2001,
solo cambio que por sí solo tendría poco efecto se
Summers buscó activamente modificar a la
convierte en la gota que derrama el vaso. Las
complaciente institución por medio de, entre otras
reacciones al cambio crecen y luego explotan como
cosas, dirigir la batalla para cambiar el currículum de
respuesta que parece totalmente fuera de proporción
licenciatura, proponer que la universidad enfrentara
a la acción precedente. Por supuesto, la resistencia
más directamente los problemas en la educación y la
sólo se difirió y se acumuló. Lo que surge es la
salud pública, y reorganizar para consolidar más
respuesta a la acumulación de cambios previos.
poder en la presidencia
Vencer la resistencia al cambio Se han sugerido
RESISTENCIA AL CAMBIO
siete tácticas para que las usen los agentes del cambio
Uno de los descubrimientos mejor documentado en cuando tengan que luchar contra la resistencia al
los estudios sobre el comportamiento de los cambio.7 Veámoslas brevemente.
individuos y las organizaciones es que tanto éstas
Educación y comunicación .La resistencia se
como sus miembros se resisten al cambio. Un estudio
reduce por medio de la comunicación con los
reciente demostró que incluso cuando se muestra a
empleados a fin de ayudarlos a que vean la lógica de
los empleados cartas que sugieren la necesidad de un
un cambio. La comunicación reduce la resistencia en
cambio, ellos mencionan cualesquiera datos que
dos niveles. El primero es que combate los efectos de
puedan demostrar que todo está bien y que no hay
la mala información y la comunicación deficiente: si
necesidad de cambiar. Nuestros egos son frágiles y es
los empleados conocen todos los hechos y se les
frecuente que veamos al cambio como algo
aclaran todos los malos entendidos, la resistencia
amenazador.5 En cierta forma, la resistencia al
debiera disminuir. El segundo es que la comunicación
cambio es positiva. Hace que el compor tamiento sea
es de ayuda para “vender” la necesidad de un cambio.
más estable y predecible. Si no hubiera cierta
En realidad, las investigaciones demuestran que la
resistencia, el comportamiento organizacional
forma en que se venda la necesidad del cambio si
adoptaría las características de un azar caótico. La
importa: el cambio es más factible cuando la
resistencia al cambio también es una fuente de
necesidad de cambiar lleva el empaque apropiado.8
conflicto funcional. Por ejemplo, resistirse a un plan
Un estudio efectuado entre compañías alemanas
de reorganización o al cambio de línea de productos
reveló que los cambios son más eficaces cuando la
estimula un debate saludable acerca de los méritos de
empresa comunica la racionalidad de éste
las ideas y da como resultado una mejor decisión.
balanceando los distintos intereses participantes (los
Pero hay una desventaja definida a la resistencia al
de los accionistas, empleados, comunidad, clientes)
cambio, y es que obstaculiza la adaptación y el
versusla racionalidad basada sólo en los intereses de
progreso. La resistencia al cambio no necesariamente
aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, los accionistas.9 Participación Es difícil que los
individuos resistan la decisión de un cambio en el que
hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos
que se oponen a él debieran ser llamados al proceso
de decisión. Con la suposición de que los participantes
tienen la experiencia de hacer una contribución
reducirá la
significativa, su involucramiento
resistencia, se obtendrá su compromiso y
aumentará la calidad de la decisión de
cambiar. Sin embargo, contra estas ventajas
están algunos puntos negativos: el
potencial para una solución deficiente y el
gran consumo de tiempo
Obtener el apoyo y compromiso Los
agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto
de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la
resistencia. Cuando el temor y ansiedad de los
empleados son grandes, los consejos y terapia
para ellos, la capacitación en las nuevas
aptitudes o unas vacaciones breves pagadas
pueden facilitar el ajuste. Las investigaciones
acerca de los gerentes de nivel medio han
demostrado que cuando ellos o los empleados
tienen un compromiso emocional bajo para con
el cambio favorecen el statu quo y lo resisten.10
Así que despedir empleados también los ayuda
a comprometerse emocionalmente con el
cambio en vez de que se aferren al statu quo.
Implementar los cambios con justicia Si
trata que los gerentes hagan que los em plea dos
vean el cambio positivamente, la mayor parte de
éstos reaccionarán en forma negativa. A la
mayoría de las personas simplemente no les
gusta el cambio. Pero una forma en que las
organizaciones minimizan el impacto negativo
del cambio, aun cuando los empleados lo
perciban como negativo, es asegurarles que el
cambio se implementará con justicia. Como se
vio en el capítulo 6, la justicia de procedimientos
se vuelve especialmente importante cuando los
empleados perciben un resultado como
negativo, por lo que al implementar los cambios
es crucial que las organizaciones enfrenten las
desventajas para garantizar que los empleados
vean la razón del cambio, y perciban que éste se
va a implementar en forma consistente y
justa.11
Manipulación y cooptación La
manipulación se refiere a ocultar los intentos de
ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los
hechos para hacer que parezcan más atractivos,
esparcir información indeseable y crear falsos
rumores para hacer que los empleados acepten
un cambio, son ejemplos de manipulación. Si la
dirección de la empresa amenaza con cerrar una
planta de manufactura en particular en el caso
en que los empleados no acepten un recorte
general de salarios, y si la amenaza en realidad
es falsa, la dirección está usando manipulación.
La cooptación, por otro lado, es una forma tanto
de manipular como de participar. Busca
“comprar” a los líderes de un grupo en
resistencia al darles un papel clave en la decisión
del cambio. Se busca el consejo del líder no para
tomar una mejor decisión sino para obtener su
respaldo. Tanto la manipulación como la
cooptación son formas baratas y fáciles de ganar
el apoyo de los adversarios, pero la táctica se
revierte si las personas objetivas se dan cuenta
de que se les está engañando o usando. Una vez
descubierto, el agente del cambio verá su
credibilidad reducida a cero.
Seleccionar a las personas que aceptan
el cambio Las investigaciones sugieren que la
aptitud de aceptar con facilidad el cambio y
adaptarse a éste se relaciona con la
personalidad: algunas personas simplemente
tienen actitudes más positivas hacia el cambio
que otras.12 Parece que las personas que se
ajustan mejor al cambio son aquellas que están
abiertas a las experiencias, adoptan una actitud
positiva hacia el cambio, están dispuestas a
correr riesgos y son flexibles en su
comportamiento. Un estudio de los gerentes en
Estados Unidos, Europa y Asia reveló que
aquellos con un concepto positivo de sí mismos
y mucha tolerancia al riego, se enfrentaban
mejor al cambio organizacional. Los autores del
estudio sugieren que las organizaciones pueden
facilitar el proceso del cambio al seleccionar a
personal que tenga dichas características. Otro
estudio descubrió que la selección de personal
con base en una escala de resistencia al cambio
funcionaba bien para descartar a aquellos que
tenderían a reaccionar emocionalmente hacia el
cambio o a comportarse en forma rígida.13
Coerción La última táctica de la lista es la
coerción, es decir la aplicación de amenazas o
fuerza directa sobre quienes resisten. Si la
dirección corporativa mencionada en el análisis
anterior realmente estuviera determinada a
cerrar una planta de manufactura si los
empleados no acceden al recorte de salarios,
entonces la coerción sería el acto implícito a esta
táctica para el cambio. Otros ejemplos de
coerción son las amenazas de transferencia, la
pérdida de ascensos, las evaluaciones de
desempeño negativas y una mala carta de
recomendación. Las ventajas y desventajas de la
coerción son aproximadamente las mismas que
las mencionadas para la manipulación y la
cooptación
La política del cambio
Ningún análisis de la resistencia al cambio
estaría completo sin una breve mención a la
política del cambio. Debido a que el cambio
invariablemente amenaza al statu quo, implica
necesariamente una actividad política.14 Es
común que los agentes para el cambio internos
sean individuos de alto nivel en la organización
que tienen mucho que perder por el cambio. En
realidad han ascendido a sus puestos de
autoridad a través de desarrollar actitudes y
patrones de comportamiento favorecidos por la
organización. El cambio es una amenaza a esas
aptitudes y patrones. ¿Qué pasaría si ya no
fueran ésos los valores de la empresa? el cambio
crea el potencial para que otros miembros de la
organización ganen poder a sus expensas. La
política sugiere que es más probable que el
impulso para el cambio venga de agentes del
cambio externos, empleados nuevos en la
empresa (por lo que han invertido menos en el
statu quo), o de gerentes un poco apartados de
la estructura principal del poder. Los gerentes
que han pasado toda su carrera en una sola
organización y con el tiempo logran un puesto
directivo en la jerarquía con frecuencia son los
mayores impedimentos para el cambio. El
cambio en sí mismo es una amenaza real a su
estatus y posición. No obstante se espera que al
implantar los cambios no estén protegiéndose.
Al actuar como agentes para el cambio pueden
transmitir simbólicamente a varios destinatarios
–accionistas, proveedores, empleados, clientes–
que están por encima de los problemas y se
adaptan a un ambiente dinámico. Por supuesto,
como el lector puede suponer, cuando se les
fuerza a introducir el cambio, estas personas con
poder desde hace mucho tiempo tienden a
implementar cambios incrementales. El cambio
radical es demasiado amenazador para ellos. Las
luchas de poder dentro de la organización
determinarán en gran parte la velocidad y
cantidad de cambio. Debe esperarse que los
ejecutivos con carreras largas sean fuente de
resistencia. Esto, incidentalmente, explica por
qué los consejos de directores que reconocen el
imperativo de la introducción rápida de un
cambio radical en sus organizaciones con
frecuencia buscan fuera a los candidatos para el
nuevo liderazgo.15
Enfoques para administrar el cambio
organizacional
A continuación veremos varios enfoques para
administrar el cambio: el modelo de tres etapas
clásico de Lewin para el proceso del cambio, el
plan de ocho etapas de Kotter, la investigación
de la acción, y el desarrollo organizacional.
Modelo de tres etapas de Lewin Kurt Lewin
afirmaba que el cambio exitoso en las
organizaciones debía seguir una ruta de tres
etapas: descongelarel statu quo, el
movimientohacia el estado final deseado, y el
congelamiento del nuevo cambio a fin de
hacerlo permanente16 (véase la figura 19-3). El
valor de este modelo se aprecia en el ejemplo
siguiente, en el que la dirección de una gran
compañía petrolera decidió reorganizar su
función de marketing en el oeste de Estados
Unidos.
descongelamiento
Cambiar para superar las presiones de la
resistencia individual y de la conformidad
grupal.
movimiento
Proceso del cambio que transforma a la
organización del statu quo al estado final que se
desea.
congelamiento
Estabilizar la intervención para el cambio al
balancear las fuerzas que lo impulsan y
restringenEl statu quo puede considerarse un
estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio
–superar las presiones tanto de la resistencia
individual como de la conformidad grupal– es
necesario que haya un descongelamiento. Este
puede lograrse en una de tres formas (véase la
figura 19-4). Las fuerzas impulsoras, que dirigen
el comportamiento hacia fuera del statu quo,
pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas,
que obstaculizan el movimiento del equilibrio
existente, pueden disminuirse. Una tercera
alternativa es combinar los dos primeros
enfoques. Las compañías que han tenido éxito
en el pasado es probable que encuentren
fuerzas restrictivas porque la gente cuestiona la
necesidad de cambiar.17 De manera similar, las
investigaciones demuestran que las culturas
fuertes alcanzan la excelencia con el cambio
incremental pero se ven superadas por las
fuerzas restrictivas que se oponen al cambio
radical.18
Plan de las ocho etapas de Kotter para
implementar el cambio
John Kotter, de la escuela de administración de
Harvard, se basó en el modelo de tres etapas de
Lewin para crear un enfoque más detallado para
implementar el cambio.20 Kotter comenzó por
hacer una lista de las fallas comunes que
cometen los directivos cuando tratan de iniciar
un camb 1.Establecer un sentido de urgencia
con la creación de una razón imperiosa por la
que es necesario el cambio. 2. Formar una
coalición con poder suficiente para dirigir el
cambio. 3. Crear una visión nueva para dirigir el
cambio y las estrategias para lograr la visión. 4.
Comunicar la visión a toda la organización. 5.
Dar poder a otros para que actúen hacia la visión
a fin de que eliminen las barreras para el cambio
e inviten a correr riesgos y resolver problemas
con creatividad. 6. Planear para crear y
recompensar “triunfos” de corto plazo que
impulsen a la organización hacia la nueva visión.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios
y hacer los ajustes necesarios en los programas
nuevosio 8.Reforzar los cambios al demostrar la
relación entre los comportamientos nuevos y el
éxito organizacional
Investigación de la acción La investigación de la
acción se refiere al proceso de cambio basado en
la obtención sistemática de datos para después
seleccionar un curso de acción con base en lo
que indique el análisis de los datos
El desarrollo organizacional (DO) no es un
concepto que se defina con facilidad. En vez de
ello, es un término que se usa para agrupar un
conjunto de intervenciones para el cambio
planeado con base en valores humanistas y
democráticos que buscan mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados.2
. A continuación se identifican brevemente los
valores que subyacen en la mayor parte de
esfuerzos para el DO: 1. Respetar a las personas.
Los individuos son percibidos como seres
responsables, conscientes y cuidadosos. Deben
ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza
y apoyo. Una organización eficaz y saludable se
caracteriza por la confianza, autenticidad,
apertura y un clima de apoyo. 3. Igualdad del
poder. Las organizaciones eficaces quitan el
énfasis en la autoridad y el control jerárquicos.
4. Confrontación. Los problemas no deben
esconderse bajo la alfombra, sino que deben
confrontarse abiertamente. 5. Participación.
Entre más se involucren las personas afectadas
por un cambio en las decisiones que lo rodean,
más comprometidas estarán para implementar
dichas decisiones.
¿Cuáles son algunas de las técnicas o
intervenciones del DO para efectuar un cambio?
En las páginas que siguen se presentan seis
intervenciones que los agentes del cambio
deben considerar.
–capacitación para la sensBILIDAD iGrupos de
entrenamiento que buscan el cambio en el
comportamiento a través de la interacción en
un grupo no estructuradobilidad,
Retroalimentación de la encuesta Una
herramienta para evaluar las actitudes que
tienen los miembros de la organización,
identificar las discrepancias entre sus
percepciones y resolver éstas diferencias, es el
enfoque de la retroalimentación de la
encuesta.2Consultoría del proceso Ninguna
organización opera a la perfección. Es frecuente
que los directivos sientan que es posible mejorar
el rendimiento de su unidad, pero son incapaces
de identificar qué es lo que puede mejorar y
cómo hacerlo. Formación de equipos Como se
dijo en numerosos sitios de este libro, las
organizaciones recurren cada vez más a los
equipos a fin de realizar las tareas laborales
Desarrollo intergrupal Una de las principales
áreas de atención del DO es el conflicto
disfuncional que existe entre grupos. Como
resultado, este ha sido uno de los temas a los
cuales se dirigen los esfuerzos por cambiar
Indagación apreciativa La mayor pare de los
enfoques del DO están centrados en problemas.
Identifican un problema o conjunto de ellos y
luego buscan la solución
Estimular una cultura de la innovación ¿Cómo
puede ser más innovadora una organización? un
modelo excelente es la empresa W. L. Gore, la
compañía con ingresos de $1.4 miles de millones
de dólares al año, mejor conocida como la
fabricante de la tela Gore-Tex.33 Gore ha
desarrollado la reputación de ser una de las
empresas más innovadoras de Estados Unidos
por su desarrollo de una línea de diversos
productos: inclusive cuerdas de guitarra, pasta
dental, dispositivos médicos y celdas de
combustible.
Innovación es un tipo de cambio más
especializado. La innovación es una nueva idea
que se aplica para iniciar o mejorar un producto,
proceso o servicio
Fuentes de innovación Las variables
estructurales han sido la fuente de innovación
potencial más estudiada.35 La revisión
exhaustiva de la relación entre la estructura y la
innovación lleva a las conclusiones siguientes.36
En primer lugar, las estructuras orgánicas
influyen de manera positiva en la innovación,
debido a que tienen menos diferenciación
vertical, formalización y centralización, las
organizaciones orgánicas facilitan la flexibilidad,
adaptación y el intercambio de ideas fértiles que
hacen más fácil la adopción de innovaciones. En
segundo lugar, tener mucha antigüedad en la
administración se asocia con la innovación.
Aparentemente la antigüedad en la dirección da
legitimidad y conocimiento de cómo hacer las
tareas y obtener los resultados deseados. En
tercer lugar la innovación se nutre cuando hay
recursos abundantes. Ya que éstos permiten
que una organización enfrente a la compra de
innovaciones, recupere el costo de instituirlas, y
absorba las fallas. Por último, la comunicación
entre las unidades es muy grande en las
organizaciones innovadoras.37 Estas
organizaciones utilizan mucho los comités, las
fuerzas de tarea, los equipos de funciones
cruzadas y otros mecanismos que facilitan la
intersección a través de las fronteras
departamentales. Las organizaciones
innovadoras tienden a tener culturas similares.
Estimulan la experimentación. Premian los
éxitos tanto como las fallas. Celebran los
errores. Desafortunadamente en demasiadas
organizaciones se premia a las personas por la
Creación de una cultura para el cambio 635
ausencia de fallas en lugar de por la presencia de
éxitos. Tales culturas eliminan el correr riesgo y
con ello la innovación. Las personas sugerirán y
probarán ideas nuevas sólo cuando sientan que
tales comportamientos no implican castigos. Los
gerentes en las organizaciones innovadoras
reconocen que las fallas son un subproducto
natural de incursionar en lo desconocido.
Cuando Barry Bonds restableció el record de
jonrones en la Liga Mayor de Béisbol (73)
también le marcaron muchos strikes (93). Y se le
recuerda (y recibió $20 millones de dólares por
año) por lo primero, no por lo segundo. Dentro
de la categoría de recursos humanos,
encontramos que las organizaciones
innovadoras promueven activamente la
capacitación y el desarrollo de sus miembros de
modo que se mantengan actualizados, ofrecen
mucha seguridad en el trabajo a fin de que los
empleados no teman ser despedidos por
cometer errores, y estimulan a los individuos
para que se conviertan en líderes del cambio.
Una vez que una nueva idea es desarrollada, los
líderes de las ideas la promueven en forma
activa y entusiasta, le dan apoyo, vencen la
resistencia y se aseguran de que la innovación se
implemente.38 Las evidencias indican que los
líderes de las ideas tienen características de
personalidad comunes: una autoconfianza alta
en extremo, persistencia, energía y la tendencia
a correr riesgos. Los líderes de las ideas también
tienen características que se asocian con el
liderazgo transformacional. Inspiran y dan
energía a otros con su visión acerca del potencial
de una innovación y a través de su convicción
personal fuerte en su misión. También son
buenos para obtener el compromiso de los
demás a fin de que apoyen su misión. Además,
los líderes de las ideas tienen trabajos que
brindan una considerable discreción en la toma
de decisiones. Esa autonomía los ayuda a
introducir e implementar innovaciones en sus
empresas.39
El estrés en el trabajo y cómo
manejarlo
La mayoría de nosotros está consciente de que
el estrés de los empleados es un problema
creciente en las organizaciones. Los amigos nos
dicen que están estresados por las enormes
cargas de trabajo y por tener que trabajar más
tiempo debido a los recortes de personal en sus
compañías (véase la figura 19-7). Los padres nos
hablan sobre la falta de estabilidad en el trabajo
en el mundo laboral de hoy y recuerdan la época
en que trabajar para una gran compañía
implicaba seguridad para toda la vida. Leemos
encuestas en las que los empleados se quejan
sobre el estrés que genera balancear sus
responsabilidades laborales y familiares.46 En
esta sección estudiaremos las causas y
consecuencias del estrés y, luego
consideraremos lo que los individuos y
organizaciones pueden hacer a fin de reducirlo.
en el locus del control • Autoeficacia •
Hostilidad
¿Qué es el estrés? El estrés es una condición
dinámica en la que un individuo se ve
confrontado con una oportunidad, demanda o
recurso relacionado con lo que el individuo
desea y cuyo resultado se percibe como incierto
e importante.47 Esta es una definición
complicada, por lo que analizaremos sus
componentes con más detalle.
Fuentes potenciales del estrés ¿Qué es lo que
ocasiona el estrés? Como se ilustra en el modelo
de la figura 19.8, hay tres categorías de
estresores potenciales: ambientales,
organizacionales y personales. Veamos cada
uno.52
Síntomas fisiológicos • Jaquecas • Alta presión
sanguínea • Enfermedad cardiaca
• Ansiedad • Depresión • Disminución de la
satisfacción en el trabajo Síntomas psicológicos
Síntomas en el comportamiento •
Productividad • Ausentismo • Rotación
1Fuentes potenciales 2 Consecuencias
Estrés experimentado
FACTORES ORGANIZACIONALES
• Demandas de la tarea • Demandas del rol •
Demandas interpersonales
Factores ambientales • Incertidumbre
económica • Incertidumbre política • Cambio
tecnológico
Factores personales • Problemas familiares •
Problemas económicos • Personalidad
Diferencias individuales • Percepción •
Experiencia en el trabajo • Apoyo social •
Creencia contenida
LIDERAZGO, PODER Y POLITICA
El liderazgo es, en cierto sentido, un poder
personal que permite a alguien infl uir en otros
por medio de las rela
ciones existentes. La infl uencia implica una
transacción interpersonal, en la que un
individuo actúa para provocar o modifi car un
comportamiento
El poder coercitivo se basa en el temor y la
coerción. El subalterno percibe que si no
cumple con las exigencias del líder ello le puede
llevar a sufrir algún castigo o sanción que
quiere evitar. 2. El poder de recompensa se
sustenta en la esperanza del subalterno de
obtener algún premio, incentivo, elogio o
reconocimiento que desea. 3. El poder legítimo
se deriva del cargo que ocupa el individuo en el
grupo o en la jerarquía. En una organización
formal, el supervisor de primera línea es
percibido como una persona que tiene más
poder que los obreros, el gerente tiene más
poder que el supervisor y el director tiene más
poder que el gerente. Los niveles jerárquicos
establecen escalafones de autoridad dentro de
la . El poder de competencia se basa en la
especialización, el talento, la experiencia o el
conocimiento técnico. También se le llama
poder de periciorganización. . El poder de
referencia se basa en la actitud y el atractivo. El
líder que es admirado por ciertos rasgos de
personalidad deseables posee poder de
referencia
DEPENDENCIA aspecto más importante del
poder es que se presenta en función de la
dependeCIAIA
1. Importancia. Para que haya dependencia, el
recurso debe ser valioso. Esto explica por qué
un departamento de marketing es vital cuando
la venta de los productos es fundamental. Los
sindicalizados se vuelven más poderosos
cuando hay una huelga o la crisis laboral se
agrava porque representan a la mano de obra.
En las empresas de alta tecnología, los
ingenieros de investigación y desarrollo
constituyen un grupo poderoso, mientras en
las empresas orientadas al mercado el
departamento de marketing tiene más poder.
2. Escasez. Para que un recurso genere
dependencia debe ser percibido como escaso.
Si es abundante, su posesión no otorga poder.
La posesión de un recurso escaso, como el
conocimiento, puede aumentar el salario, pero
también el poder y el valor de las personas. 3.
Insustituible. El poder aumenta en la medida
en que no existan sustitutos viables. El recurso
debe ser percibido como difícil de reemplazar.
El reconocimiento
de la competencia de una persona aumenta su
valor, su visibilidad y su movilidad en la
organización.
Tácticas de poder
Las tácticas de poder son las formas en que los
gerentes infl uyen en las personas y convierten
su poder en acciones específi cas. Una
investigación identifi có siete elementos en las
tácticas de poder:4
1. La razón consiste en utilizar hechos y datos
para elaborar una presentación lógica o
racional de las ideas. 2. La amabilidad se refi
ere a utilizar elogios, crear un clima de buena
voluntad, adoptar una postura humilde y
tratar de parecer amigable cuando se pide
algo. 3. La coalición se refi ere a conseguir que
otras personas de la organización apoyen una
idea. 4. La negociación consiste en lograr
acuerdos por medio del intercambio de benefi
cios, favores o ventajas. 5. La afi rmación se
refi ere a utilizar un enfoque directo y
vigoroso, a repetir recordatorios y a girar
órdenes que se deben cumplir o reglas que
exigen obediencia. 6. Las autoridades
superiores, se refi ere a conseguir que los
niveles más altos de la organización apoyen
una idea. 7. Las sanciones o el uso de
recompensas y castigos, promesas o amenazas
relacionadas con salarios, evaluación del
desempeño o ascensos.
Robbins afi rma que los gerentes utilizan en su
quehacer diario varias tácticas de poder de
acuerdo con los objetivos que quieran
alcanzar:5
1. Cuando quieren obtener benefi cios de sus
superiores, utilizan un trato cordial y afable. 2.
Cuando el objetivo es plantear una idea,
utilizan la razón. 3. Cuando buscan favores de
los subordinados, usan la amabilidad, y
cuando quieren vender una idea, usan la
razón. 4. Cuando la experiencia anterior indica
que existe una enorme probabilidad de éxito,
presentan una simple solicitud para obtener la
aceptación. Cuando es menos prolas
sanciones. La posibilidad de que ocurra un
hecho determina la elección de las tácticas. 5.
La cultura organizacional infl uye en las
tácticas de los gerentes para adquirir poder.
Algunas culturas estimulan el trato
 CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
2. • Administra • Innova
3. • Es una copia • Es original
4. • Mantiene • Desarrolla
5. • Se enfoca en los sistemas y la estructura • Se
enfoca en las personas
6. • Se basa en el control • Inspira confi anza
7. • Visión de corto plazo • Perspectiva de largo
plazo
8. • Pregunta cómo y cuándo • Pregunta qué y
por qué
9. • Vista puesta en la organización • Vista
puesta en el horizonte
10. • Imita • Es original
11. • Acepta el statu quo • Desafía el statu quo
12. • Es el clásico buen soldado • Es él mismo
13. • Se asegura antes de actuar • Actúa con
seguridadcordial, otras fomentan la razón y
algunas más utilizan las órdenes y las
sanciones. La organización infl uye en mayor o
menor medida en las tácticas de poder que los
gerentes aplicanbable que esto ocurra,
Política
La política es el poder en acción, o sea, la
aplicación de la autoridad para obtener
resultado
Robbins subraya que los comportamientos
políticos pueden ser de varios tipos:16
1. Retener información clave para que no llegue
a las personas de mayor jerarquía, a fi n de
conservar poder en la toma de decisiones. 2.
Denunciar a colegas para eliminar posibles
competidores. 3. Divulgar rumores. 4.
COCEPTO DE LIDERAZGO información confi
dencial acerca de actividades de la
organización para proyectar una imagen de
importancia. 5. Intercambiar favores con otras
personas de la organización para benefi cio
recíproco. 6. Cabildear para que una decisión
sea aceptada en la organización.
El concepto de liderazgo no es nuevo. A
principios del siglo pasado algunos autores
trataron de defi nirlo y analizar sus
implicaciones. Los primeros estudios sobre el
liderazgo partieron de la identifi cación de los
principales rasgos de personalidad del líder.24
Según esas teorías iniciales, el liderazgo es un
concepto central, mientras las otras variables
son relativamente menos importantes. La
concepción más antigua de liderazgo (la teoría
de los rasgos) buscaba identifi car los rasgos
de personalidad que diferenciaban a las
grandes personas de las masas. La historia de
la humanidad ofrece varios ejemplos:
Jesucristo, Moisés, Gengis Khan, el huno Atila,
Pedro el Grande, Napoleón, Getulio Vargas,
etc. Ellos fueron líderes por cualidades que los
diferenciaron.25 Ciertos rasgos están
relacionados con el éxito personal y, una vez
identifi cados, podrían ser utilizados para
seleccionar a
los líderes. Rasgos como la inteligencia, la
asertividad, el coraje y la astucia, entre otros,
podrían ser la base del comportamiento
característico de los líderes. La teoría de los
rasgos tiene varias limitaciones:26
1. No existe un rasgo universal que permita
prever el liderazgo en una situación
cualquiera. Al parecer, ciertos rasgos sólo
podrían relacionarse con el liderazgo en
situaciones específi cas.27 2. Los rasgos
permiten prever el comportamiento en
situaciones normales, más que en ambientes
rígidos,28 es decir, cuando existen normas
estrictas, fuertes incentivos para mostrar
comportamientos específi cos y expectativas
muy claras sobre las conductas que serán
recompensadas o sancionadas. Estas
situaciones poco fl exibles crean menos
oportunidades para que los líderes expresen
sus tendencias personales. Las organizaciones
muy formales y con cultura fuerte generan
este tipo de ambiente y en ellas los rasgos no
sirven de mucho para detectar el liderazgo. 3.
No está muy clara la separación entre causa y
efecto. ¿Los líderes tienen más confi anza en sí
mismos o el éxito del líder es lo que le da
seguridad? ¿Qué fue primero, el huevo o la
gallina? 4. Los rasgos son más útiles para
prever el surgimiento del liderazgo que para
distinguir a los líderes efi caces de los inefi
caces.29 El hecho de que un individuo
presente rasgos que hagan que los demás lo
consideren un líder no signifi ca
necesariamente que tendrá éxito al dirigir un
grupo.
2. Sin embargo, están resurgiendo nuevas clasifi
caciones que agrupan diversos rasgos y
competencias. Las investigaciones han identifi
cado ciertas habilidades relacionadas con la efi
cacia del liderazgo, entre ellas:34
 1. El impulso o la motivación íntima para deben cambiar permanentemente y tener
perseguir objetivos. 2. La motivación para capacidad de aprender solos.
liderar, es decir, utilizar el poder social para 6. En una encuesta realizada entre 400 gerentes
infl uir en las personas. 3. La integridad, que de alto desempeño, las 10 habilidades
incluye la confi anza y la voluntad para mencionadas con más frecuencia fueron las
convertir las palabras en acciones. 4. La confi siguientes:36
anza en uno mismo para impresionar a las 7. 1. Comunicarse verbalmente y escuchar a las
personas y poder contar con ellas. personas. 2. Administrar el tiempo y el estrés.
3. Administrar las decisiones individuales. 4.
3. 5. La inteligencia, que por lo general se refi ere
Reconocer, analizar y resolver problemas. 5.
a las habilidades para procesar información,
Motivar a otros e infl uir en ellos. 6. Delegar.
analizar opciones y descubrir oportunidades.
7. Defi nir objetivos con una visión
6. El conocimiento del negocio, para que las
congruente. 8. Ser precavido. 9. Construir
ideas generadas ayuden a la organización a
equipos. 10. Administrar confl ictos.
sobrevivir y tener éxito. 7. La inteligencia
8. Muchos estudios e investigaciones
emocional, basada en una personalidad capaz
demuestran que las 10 habilidades de
de analizarse, con gran sensibilidad para
liderazgo enumeradas se pueden clasifi car en
entender las situaciones y la habilidad para
cuatro categorías:37
adaptarse a las circunstancias.
9. 1. Relaciones humanas y participativas:
4. Entre las características de liderazgo que son
transmitir apoyo y construir equipos. 2.
indispensables para tener éxito en la
Competitividad y control, por ejemplo:
economía global destacan las siguientes:35
asertividad, poder e infl uencia. 3. Innovación
5. 1. Flexibilidad cultural. En los negocios
y espíritu emprendedor: solución creativa de
internacionales, esta habilidad se refi ere a la
problemas. 4. Mantener el orden y la
atención y la sensibilidad hacia otras culturas.
racionalidad: toma racional de decisiones y
Aun en las organizaciones nacionales, esta
administración del tiempo.
habilidad es crítica para tener éxito, debido a
10. Entre las habilidades de liderazgo identifi
la creciente diversidad. Los líderes deben ser
cadas en la investigación, destacan tres:38
capaces no sólo de administrar, sino también,
11. 1. Las habilidades se refi eren al
y sobre todo, de reconocer y apreciar el valor
comportamiento, no son rasgos ni estilos. Se
de las diferencias en las organizaciones. 2.
identifi can a partir de las acciones que
Habilidades para la comunicación. Los líderes
realizan los líderes y de los resultados que
efi caces son diestros para comunicar, sea de
obtienen. 2. Las habilidades pueden ser
forma escrita, oral o no verbal. 3. Habilidades
contradictorias o paradójicas. En otras
relacionadas con las personas. Dado que las
palabras, no se orientan exclusivamente al
personas forman parte de la efi cacia del
equipo o a las relaciones interpersonales, ni
liderazgo, el líder debe ser capaz de crear un
sólo hacia el individualismo o el espíritu
clima de aprendizaje, diseñar y dirigir
emprendedor. 3. Las habilidades están
programas de capacitación, transmitir
interrelacionadas y se sobreponen. Los líderes
información y experiencias, permitir el acceso
efi caces no aplican una habilidad o un
a los resultados, ofrecer asesoría para el
conjunto de habilidades independientemente
desarrollo profesional, promover el cambio
de las demás, sino que utilizan varias en forma
organizacional y adaptar el material del
simultánea.
aprendizaje. 4. Creatividad. La capacidad de
12. De acuerdo con este nuevo enfoque, el líder
solucionar problemas, innovar y crear es una
debe poseer ciertas habilidades básicas para
ventaja competitiva en el mundo actual. El
conducir y motivar a las personas de la
líder no sólo debe ser creativo, sino también
organización, por ejemplo:39
generar un clima que fomente la creatividad
13. 1. Habilidades de carácter: el líder demuestra
de los demás. 5. Aprendizaje autodirigido. Esta
integridad, conocimiento de sí mismo,
habilidad se refi ere a la necesidad de adquirir
sensibilidad, congruencia entre sus acciones y
nuevos conocimientos y habilidades en forma
sus valores, equilibrio, autonomía, apertura y
continua. En tiempos de transformaciones
responsabilidad. 2. Habilidades para
drásticas y competitividad global, los líderes
relacionarse: el líder se relaciona con las
 personas por medio del diálogo, la inclusión
social, el consenso, la búsqueda de acuerdos,
la realimentación constructiva y la solución de
problemas en colaboración. Las características
humanas y parti
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15. 346 PARTE IV • La dinámica de la
organización. Macroperspectiva del CO
16. cipativas, como brindar apoyo y el espíritu de
equipo, son esenciales. El líder debe saber
cómo comunicarse de forma oral, escrita o no
verbal. Además, debe saber cómo crear un
clima de aprendizaje, transmitir intensamente
información y experiencias, evaluar los
resultados y proporcionar realimentación,
brindar asesoría para el desarrollo profesional
y ser agente de cambio organizacional. 3.
Habilidades para la mediación: el líder
transforma confl ictos en oportunidades
mediante la honestidad y la empatía, la
confrontación fructífera, el valor para disentir,
el aprecio por la diversidad, la inteligencia
emocional, la empatía, la negociación basada
en los intereses y la resolución de confl ictos.
4. Habilidades cognitivas: el líder, fuente de
orientación y enseñanza, favorece la
comprensión, la imaginación, la intuición, el
buen juicio, la innovación, el razonamiento
crítico, la resolución de problemas paradójicos
y la planeación estratégica revolucionaria.
Debe fomentar el espíritu emprendedor para
resolver problemas en forma creativa y así
lograr una ventaja
17. competitiva. El líder no sólo debe ser creativo,
sino también generar un clima que fomente en
los demás la creatividad y la innovación. 5.
Habilidades de decisión: el líder es un
mediador que motiva a las personas a actuar,
involucra a los demás, forma alianzas,
desarrolla talentos, inspira pasión y atribuye
facultades de toma de decisión. Además, tiene
la necesidad de adquirir continuamente
conocimientos y habilidades. Debe desarrollar
la capacidad de aprender solo. 6. Habilidades
para la acción: el líder compromete a las
personas a lograr cambios radicales con
dedicación, responsabilidad, autocorrección,
preocupación por la calidad, compromiso,
perseverancia y evaluación de resultados.
Debe mantener el orden y la racionalidad para
administrar el tiempo y tomar decisiones
razonadas.
18. Estas seis habilidades básicas se refi eren
principalmente al comportamiento.40 No son
rasgos de personalidad ni estilos de
administración, sino un conjunto de conductas
y acciones identifi cables que el líder debe
mostrar siempre para producir resultados.
Además, estas habilidades están
estrechamente interrelacionadas y se
sobreponen entre sí. Las habilidades del líder
no se pueden fragmentar ni separar; por el
contrario, deben estar entrelazadas para
generar mayor integración y fuerza. Los líderes
efi caces no aplican sólo alguna habilidad en
forma aislada, sino que las clasifi can por
orden de prioridad. En la práctica, los líderes
efi caces son muy versátiles, pues utilizan al
mismo tiempo un arsenal de capacidades
personales e interpersonales, las cuales se
apoyan en forma recíproca.42 Desde el punto
de vista de las habilidades personales, el líder
efi caz debe procurar que tres aspectos
importantes sean compatibles:
19. 1. Manejar la tensión del quehacer diario. El
líder debe ser capaz de trabajar en un
ambiente de tensión
20. creativa y equilibrar elementos estresantes, es
decir, moderar algunos que infl uyen de forma
negativa en el aprendiz y estimular otros que
le ayudan a lograr objetivos. También debe
hacer sentir la urgencia del cambio y la
innovación, y, al mismo tiempo, suavizar esa
premura para no sobrecargar al aprendiz.
Además, debe administrar su propio tiempo y
la delegación de responsabilidades a sus
subalternos. 2. Desarrollar la atención. El líder
defi ne y redefi ne valores y prioridades,
identifi ca su estilo de comportamiento y
evalúa las actitudes de las personas ante el
cambio que pretende motivar. 3. Resolver
creativamente los problemas. El líder utiliza un
enfoque racional o uno creativo para
solucionar los problemas, de acuerdo con la
naturaleza de éstos. En general, hace más
hincapié en el enfoque creativo para fomentar
la innovación en las personas.
21. Desde el punto de vista de las habilidades
interpersonales, el líder debe saber crear su
propio espacio para:
22. 1. Adquirir poder e infl uencia. El líder debe
adquirir poder y ejercer infl uencia y, después,
atribuir fa
23. cultades a las personas que están bajo su
orientación, de modo que pueda repartir ese
 poder y proporcionarles mayor
responsabilidad y autonomía. Ésta es una
habilidad fundamental para el liderazgo.
24. 2. Comunicarse para brindar apoyo. El líder
debe saber cómo comunicarse por las dos vías
(lo cual incluye saber escuchar a las personas,
facilitar su comunicación, entender sus
problemas y puntos de vista) a efecto de
aconsejarlas y orientarlas. Incluye también la
expresión de ideas y puntos de vista, la
transmisión de información, conocimientos,
experiencias y expectativas. La comunicación
es otra habilidad fundamental para el
liderazgo. 3. Motivar a las personas. El líder
debe diagnosticar el desempeño de los
individuos, crear un ambiente agradable y
motivador y recompensar el buen desempeño
a fi n de reforzarlo e incentivarlo. La
motivación de las personas es otra habilidad
fundamental para el liderazgo. 4. Administrar
confl ictos. El líder debe identifi car las causas
y el origen de posibles confl ictos en su equipo,
escoger las estrategias adecuadas para
resolverlos correctamente y administrar
posibles confrontaciones a efecto de reducir al
mínimo posible las consecuencias negativas de
situaciones confl ictivas (tensión emocional y
estrés) y aprovechar al máximo sus
consecuencias positivas (identifi cación con el
grupo y afi liación grupal) para obtener el
esfuerzo en cooperación. En otros términos,
debe utilizar los confl ictos, que son
situaciones inherentes a la vida
organizacional, para conseguir la colaboración
y la cooperación de las personas.
25. Los nuevos enfoques sobre el desarrollo del
liderazgo, basados en las competencias y en
las personas, demuestran que los
fundamentos de las competencias son los
siguientes:45
26. 1. Investigaciones. Las competencias se
derivan de la información reunida sobre el
comportamiento de líderes exitosos. 2.
Estrategias utilizadas. Los modelos se derivan
de la información acerca de las decisiones
estratégicas de las organizaciones. 3. Los
valores. Se enfocan en los valores culturales
de la organización como los interpretan sus
líderes.
27. Además, el liderazgo debe verse desde una
perspectiva integral, es decir, no se debe
separar al líder de sus Teorías del
comportamiento
28. Las teorías del comportamiento, al igual que la
teoría de los rasgos, sostienen que el liderazgo
es fundamental para el desempeño y
consideran importantes las diferencias
individuales. Las principales teorías del
comportamiento que analizan estilos de
liderazgo son las siguientes:
29. Investigación de la Universidad de Iowa
30. En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo
de colaboradores realizaron los primeros
estudios e identifi caron tres estilos de
liderazgo:46
31. a) El liderazgo autocrático. El líder fi ja las
directrices y centraliza el poder y la toma de
decisiones. En pocas palabras, decide, informa
al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de
cerca. El líder es dominante y personal en los
elogios y las críticas al grupo
32.
33. b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El líder
tiene una participación mínima, su supervisión
es muy distante, otorga total libertad para las
decisiones grupales o individuales y no intenta
evaluar o regular las acciones del grupo. c) El
liderazgo democrático. El líder esboza las
directrices, fomenta la discusión y la
participación del grupo en las decisiones y
descentraliza la autoridad. El líder conduce y
orienta al grupo y se limita a los hechos
cuando hace elogios o críticas.
34. La investigación de Iowa fue una gran
aportación al movimiento conductista y dio
paso a un periodo de investigación enfocada
en el comportamiento y no en los rasgos de
personalidad.
35. Investigación de la Universidad de Michigan
36. En la década de 1940, investigadores de la
Universidad de Michigan hicieron un estudio
sobre el liderazgo para identifi car las pautas
que producen un desempeño
37. efi caz. Se entrevistaron con grupos de alto y
bajo rendimiento de diferentes organizaciones
y encontraron dos formas básicas de
liderazgo:48
38.
39. a) Liderazgo centrado en el empleado. Se
enfoca en las relaciones humanas en el
trabajo.
40. b) Liderazgo centrado en la producción. Se
concentra en los resultados del trabajo.
41. Los supervisores que se concentraban en los
empleados hacían hincapié en las relaciones
con los subordinados y en el bienestar de
 éstos. Por el contrario, los supervisores que se
centraban en la producción solían hacer mayor
énfasis en el trabajo. En general, los
supervisores centrados en los empleados
tenían grupos de trabajo más productivos que
los supervisores concentrados en la
producción.49 Estos dos puntos se pueden
visualizar como una escala, con los
supervisores preocupados por sus
subordinados en un extremo y los
preocupados por la producción en el otro. Se
han utilizado términos genéricos —como
supervisores orientados a las relaciones
humanas u orientados a las tareas— con
frecuencia paraidentifi car estas variantes del
comportamiento de los líderes.
42. Investigación de la Universidad Estatal de Ohio
43. La Universidad Estatal de Ohio realizó una
investigación al mismo tiempo que la
Universidad de Michigan. Entregó
cuestionarios a organizaciones industriales y
militares para medir las percepciones de los
subordinados sobre el liderazgo de sus
superiores. Los encuestados identifi caron dos
dimensiones similares a las descubiertas en los
estudios de Michigan:51
44.
45. a) Consideración por la persona.
46. b) Enfoque en la estructura de trabajo.
47. Un líder concentrado en las personas toma en
cuenta sus sentimientos y, a semejanza del
líder cuya prioridad son los empleados, trata
de hacer las cosas más agradables para sus
subalternos. En cambio, el líder enfocado en la
estructura del trabajo está más preocupado en
cumplir los requisitos de las tareas y la agenda
de trabajo, por lo cual es similar al supervisor
que se concentra en la producción. Estas
dimensiones están relacionadas con la
conservación del grupo o con las actividades
operativas. Los investigadores concluyeron
que un líder con mucha consideración y calidez
socioemocional tiene subordinados muy
satisfechos o de mejor desempeño. Estudios
posteriores revelaron que los líderes muy
considerados
48. y concentrados en la estructura obtuvieron los
mismos resultados. Esta doble importancia del
liderazgo se refl eja en la rejilla que veremos a
continuación.
49. Rejilla del liderazgo
50. La rejilla del liderazgo fue desarrollada por
Blake y Mouton52 para medir la preocupación
por las personas y por la producción, y para
anotar los resultados en una rejilla que tiene
nueve espacios. Se trata de un modelo
tridimensional basado en cinco estilos de
liderazgo, colocados en una rejilla que tiene
un eje vertical (preocupación por las personas)
y uno horizontal (preocupación por la
producción). Cada eje tiene una escala de
nueve puntos; el uno indica una escasa
preocupación y el nueve una elevada. Se
considera que la administración de equipos
(9.9) es el estilo más efi caz y recomendable
debido a que los miembros se unen para
cumplir sus tareas. El estilo 1.9 se presenta
cuando se hace más hincapié en las personas
que en los resultados del trabajo. El estilo 9.1
se presenta cuando la efi ciencia de las
operaciones es la tendencia dominante. El
estilo 5.5 refl eja una preocupación moderada
por las personas y por la producción. Por
último, el estilo 1.1 indica la ausencia de una fi
losofía de administración y ello provoca que
las personas hagan el mínimo esfuerzo, ya sea
en las relaciones interpersonales o para
cumplir el trabajo. La rejilla del liderazgo es un
intento por integrar las investigaciones de
Michigan y Ohio.
51.
Elección de pautas de liderazgo
Tannenbaum y Schmidt56 fueron los
precursores de la teoría situacional del
liderazgo. Consideran que el líder debe escoger
las pautas de liderazgo más adecuadas para
cada situación. Según estos investigadores, el
liderazgo es un fenómeno situacional que se
basa en tres aspectos: las fuerzas del líder, las
fuerzas de los subordinados y las fuerzas de la
situación.
• Fuerzas del líder, es decir, las características
personales del líder, sus valores y convicciones,
su confi anza en los subordinados, sus
inclinaciones sobre cómo dirigir, su voluntad de
delegar, la tolerancia a la incertidumbre, y la
facilidad para comunicarse, etcétera.
• Fuerzas de los subordinados, es decir, las
características de los subordinados, su
necesidad de autonomía, deseos de asumir
responsabilidades, tolerancia a la
incertidumbre, comprensión del problema,
competencias y conocimientos, deseo de
participar en las decisiones, etcétera. • Fuerzas
de la situación, es decir, las condiciones en las
que se ejerce el liderazgo, como las
características de la organización, su estructura
y cultura, el ambiente de trabajo, el clima
organizacional, etcétera.
Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger
la pauta de liderazgo adecuada para cada
situación, de modo que ajuste sus fuerzas a las
de los subordinados y de la situación. Se trata
de encontrar una sintonía fi na entre estas tres
fuerzas interactivas.
Teoría de la contingencia del liderazgo de
Fiedler
Fred Fiedler58 propone combinar el estilo de
liderazgo de acuerdo con la situación de la
organización. La idea básica es simple: aplicar el
estilo de liderazgo
las tareas consigue mayor efi cacia del grupo en
situaciones de mucho o poco control de la
situación. Fiedler se basa en tres variables: •
Relaciones entre el líder y los miembros
(buenas o malas), o sea, la manera en que los
miembros apoyan al líder. • Estructura de la
tarea (mucha o poca), o sea, la medida en que
los miembros comprenden los objetivos de las
tareas, los procedimientos y las instrucciones. •
Poder de posición del líder (alta o baja), es
decir, la autoridad del líder para recompensar o
sancionar y su experiencia en la tarea.
Teoría del liderazgo por etapas de House
Otro enfoque de la situación y la contingencia
del liderazgo fue desarrollado por Robert
House con base en trabajos de otros autores.64
Esta teoría tiene sus raíces en el modelo de las
expectativas que estudiamos
en el capítulo sobre la motivación y también se
le conoce como teoría del camino y la meta o
teoría dirigida a los objetivos. Trata de
demostrar la infl uencia que el líder ejerce en la
percepción de las metas de trabajo de los
subordinados, sus metas de desarrollo personal
y los caminos para alcanzarlas.65 La teoría del
camino y la meta o de los medios y los
objetivos afi rma que la responsabilidad del
líder es aumentar la motivación de los
subordinados para alcanzar objetivos
individuales y organizacionales. Según esta
teoría, las actitudes, la satisfacción, el
comportamiento y el esfuerzo de una persona
en el trabajo se pueden prever con base en los
siguientes aspectos:
• La medida en que la persona percibe el
trabajo o su comportamiento como un camino
que genera los resultados que espera
(expectativas).
En este enfoque, House y Dessler proponen
cuatro tipos específi cos de liderazgo:67
• Liderazgo directivo. Cuando el líder explica
qué deben hacer los subordinados y cómo
tienen que ejecutar sus tareas. Se parece a la
estructuración de tareas antes mencionada. El
comportamiento de líder incluye la planeación,
la programación de actividades, el
establecimiento de objetivos de desempeño y
las pautas de comportamiento, además de las
reglas y los procedimientos.
ambigua, pero tiene el efecto contrario cuando
las tareas son claras. Cuando la tarea es
ambigua, el liderazgo directivo es necesario
para compensar la falta de estructura por
medio de una fuerte autoridad. • Liderazgo
solidario. El líder se concentra en las
necesidades de los subordinados y su bienestar,
y promueve un clima de trabajo amigable. Se
asemeja a la consideración. El comportamiento
del líder es abierto, crea un ambiente de
equipo y trata a los subordinados como iguales.
Es el modelo indicado para aumentar la
satisfacción de los subordinados que trabajan
en tareas muy repetitivas o que se consideran
desagradables, estresantes o frustrantes. El
comportamiento solidario del líder ayuda a
compensar esas condiciones adversas. En las
antiguas líneas de montaje, de trabajo
monótono y repetitivo, desagradable y
frustrante, el liderazgo solidario podía hacer
que las actividades parecieran menos
incómodas. • Liderazgo orientado a los
resultados. El líder otorga importancia a la defi
nición de objetivos y retos. El comportamiento
de líder destaca la importancia del desempeño
excelente y muestra confi anza en la habilidad
de los miembros del grupo para alcanzar altos
niveles de desempeño. Es el indicado para
alentar a los subordinados a buscar retos. Si los
subordinados realizan tareas ambiguas y no
repetitivas, el liderazgo orientado a los
resultados puede aumentar sus expectativas y
propiciar un mayor esfuerzo. • Liderazgo
participativo. Cuando el líder se concentra en
consultar a los subordinados, les pide
sugerencias
y las toma en cuenta antes de tomar
decisiones. El líder concede gran valor a las
opiniones, la participación y las juntas con sus
subordinados. Este estilo es indicado para
fomentar la satisfacción en tareas no
repetitivas que involucran el ego de los
subordinados. En las tareas repetitivas, los
subordinados de mente abierta se sienten
mejor en una situación no autoritaria con un
líder participativo que los envuelve de diversas
maneras para reducir la monotonía.
Estos cuatro tipos de comportamiento de
liderazgo pueden ser practicados por el mismo
líder en varias situaciones. Estas posturas
chocan con las ideas de Fiedler acerca de la difi
cultad para cambiar de estilo. El enfoque
dirigido a las metas es más fl exible que el
modelo de las contingencias. Además de los
cuatro tipos de liderazgo existen dos categorías
de variables contingentes: las características de
los subordinados y las del ambiente de trabajo,
que infl uyen en la satisfacción de los
empleados, la aceptación del líder y la
motivación para desempeñar la tarea
. Los autores sostienen que existen cuatro
estilos de liderazgo:
• Estilo de contar (S1). Es mejor para
subalternos que tienen escasa preparación.
Este estilo de dirección defi ne los roles de las
personas que no son capaces de asumir
responsabilidades propias o no desean hacerlo.
Elimina toda inseguridad sobre las tareas a
desempeñar. • Estilo de vender (S2). Es mejor
para los subalternos poco o medianamente
preparados. Este estilo ofrece dirección en las
tareas y apoyo a las personas que carecen de
capacidades, pero desean asumir la
responsabilidad del trabajo. Combina el
enfoque directivo con la explicación y el
refuerzo, a fi n de mantener el entusiasmo. •
Estilo participativo (S3). Es más indicado para
subalternos que tienen una preparación de
media a elevada. Las personas capacitadas pero
carentes de iniciativa requieren apoyo para
aumentar su motivación. Este estilo lleva a los
subalternos a compartir el proceso de decisión
y fortalece el deseo de desempeñar el trabajo.
• Estilo delegador. El estilo participativo (S4) es
el más indicado para el personal que posee
buena preparación. Requiere poca dirección y
apoyo para realizar el trabajo, y estimula a los
subalternos con la capacidad, iniciativa y la
voluntad a asumir la responsabilidad de las
actividades.
Liderazgo transaccional y liderazgo
transformacional
Algunos autores75 identifi can dos tipos de
liderazgo político: el transaccional y el
transformacional. El liderazgo transaccional
implica sólo una relación de intercambio entre
líderes y seguidores. El liderazgo
transformacional se basa más en los cambios
de valores, creencias y necesidades de sus
seguidores, como muestra el cuadro 12.8. Gran
parte de las investigaciones sobre el liderazgo
transformacional se basa en el cuestionario de
Bass, que ha recibido muchas críticas.76 Tichy y
Devanna identifi caron las siguientes
características de los líderes
transformacionales:77
1. Se identifi can como agentes de cambio. 2.
Son valientes. 3. Creen en las personas. 4. Están
motivados por valores personales. 5. Son
eternos aprendices.
6. Son hábiles para manejar la complejidad, la
ambigüedad y la incertidumbre. 7. Son
visionarios
LIDERAZGO TRANSACCIONAL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
1. Recompensas contingentes: Intercambio de
recompensas o promesas de recompensas por
el esfuerzo y el buen desempeño.
Reconocimiento del éxito.
1. Carisma: Proporciona visión y sentido de
misión, infunde orgullo, genera respeto y confi
anza.
2. Administración por excepción (activa):
Procura e identifi ca desviaciones de las reglas y
las normas para provocar acciones correctivas.
2. Inspiración: Comunica elevadas expectativas,
utiliza símbolos para concentrar esfuerzos,
 expresa propósitos importantes a través de a un equipo responsable de lograr resultados. •
medios simples. Una revolución en el ser que no sólo cambia las
ideas, sino también la forma de pensar de las
3. Administración por excepción (pasiva):
personas y transforma no sólo a las
Interviene sólo cuando las normas no se
instituciones, sino también las relaciones, los
cumplen.
ánimos, los corazones y las mentes. • Una
3. Estimulación intelectual: Promueve la revolución en la renovación, que busca
inteligencia, la racionalidad y una cuidadosa demostrar, mediante la práctica y la aceptación
solución de problemas. que no todos los problemas han quedado
resueltos y que la revolución profunda debe
4. Liberalidad (laissez-faire): Renuncia a las seguir.
responsabilidades, evita tomar decisiones, 5. 3. Ligar los sentimientos y el equilibrio:
omite. inteligencia emocional. En las organizaciones
tradicionales, las personas debían dejar sus
4. Consideración personal: Ofrece atención
emociones en la puerta de entrada. Sin
personal, trata, asesora e impulsa
embargo, la inteligencia emocional debe estar
individualmente.
presente durante las crisis, los confl ictos, las
el líder principal debe procurar que todos los negociaciones y la competencia para mejorar
líderes de la organización desarrollen cinco las propias capacidades de control, aprecio,
conjuntos básicos de habilidades:88 dirección, empatía, relaciones humanas y
colaboración.
1. Relacionar la integridad y el comportamiento: 6. 4. Ligar a unas personas con otras: habilidad
habilidad para dirigir en función de valores. En para construir relaciones. Las organizaciones
general, los cambios comienzan a partir de una tradicionales tenían reglas para las relaciones
visión de lo que debe llegar a ser. La visión entre personas, que eran vistas como simples
ayuda a las personas a crecer, aprender y ocupantes de puestos. Sin embargo, las
expandir sus habilidades para que puedan relaciones en la vida de las organizaciones
alcanzar lo que desean. Esto permite que se basadas en la colaboración, las reglas
transformen en líderes democráticas y la autonomía generan redes y
2. 2. Ligar las ideas con el cambio: habilidad para canales de comunicación natural que deben
el pensamiento revolucionario. Los nuevos ampliarse para sustentar los procesos de
diseños, estructuras, sistemas y procesos de las trabajo, garantizar la unidad entre las personas,
organizaciones exigen que el lado humano de la refl ejar valores implícitos y explícitos y ofrecer
empresa se desarrolle en forma consciente. parámetros para una mejor colaboración. De
Esto requiere habilidades para comprender ahí la necesidad de fomentar la participación,
cuáles necesidades cambiarán y cómo ocurrirá elevar el ánimo, desarrollar capacidades,
esto. Es lo que se llama pensamiento apoyar el aprendizaje individual y
revolucionario. El proceso de cambio es organizacional e integrar todas esas acciones
complejo y requiere varias revoluciones en forma estratégica. 5. Ligar la intención y los
semiindependientes e interdependientes: resultados: habilidades para una acción
3. • Una revolución de la visión, entendida como comprometida. El éxito de la organización se
la convicción de que es posible cambiar, y un mide con base en sus resultados y en la calidad
conjunto de ideas y estrategias para hacerlo de la vida laboral que
realidad. • Una revolución de poder que brinde 7. fomenta. En las organizaciones autoadministradas, cada persona
acceso, permiso, recursos y valor para poner tiene claro lo que debe hacerse, se compromete a ayudar a que se
esas ideas en práctica. • Una revolución en la haga y, en la medida de lo posible, demuestra sus intenciones con
aplicación que convierta las ideas de cambio enacciones, mientras en las organizaciones tradicionales la intención
transformación de la realidad a través de la está separada por las barreras verticales de la jerarquía, que alejan a
acción. la administración de los lugares donde ocurre la acción, lo cual
4. • Una revolución en la complementación, que disminuye el grado de compromiso de las personas. El liderazgo
produce un cambio en cada persona y la integratrata de ligar el
8. compromiso con la acción y la intención con los resultados.