A.

Strategi
Secara umum, strategi didefinisikan suatu kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan
untuk melakukan superior performance(lebih dari perusahaan yang lain).Sedangkan
definisi menurut proses management strategi yaitu proses dimana menejer memilih
beberapa strategi untuk menunjukkan visi dan misi.
Selain itu, strategi dapat didefinisikan dari dua perspektif, yaitu dari perspektif
mengenai apa yang dilakukan oleh sebuah organisasi dan dari perspektif mengenai apa
yang pada akhirnya dilakukan oleh sebuah organisasi. Dari perspektif yang pertama
strategi yang pertama adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai
tujuan organisasi dan melaksanakan isinya. Sedangkan dari perspektif yang kedua,
strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan
sepanjang waktu.
Dari beberapa definisi di atas dapat diartikan bahwa manajemen merupakan suatu
sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan
satu sama lain. Komponen yang pertama yaitu perncanaa strategi dengan unsure-unsurnya
yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Komponen yang kedua yaitu
perencanaan operasional dengan unsure-unsurnya sasaran dan tujuan operasional,
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaa n,
fungsi penganggaran, kebijakan situsional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi
control dan fungsi evalusai serta umpan balik. Strategi menciptakan kesatuan arah bagi
perusahaan dari segi tujuannya yang berbagai macam itu,dan strategi memberikan
pengarahan dalam mengarahkan sumber daya untuk mendorong organisasi menuju tujuan
tersebut.

Strategi mempunyai ciri-ciri utma yang membedakannya dari jenis perencanaan

umum, menurut Robert H. Hayes dan Steven C. Wheelwright mengidentifikasi cirri-ciri
tersebut, yaitu :

1. Wawasan waktu

Strategi digunakan untuk menggambarkan kegiatan yang meliputi cakrawala waktu yang
jauh di depan yaitu waktu yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan dan
mengamanti dampaknya. Jadi wawasan ini merupakan hal yang penting karena dalam
perencanaan strategi dibutuhkan waktu yang cukup lama untuk mempertimbangkan
resiko.

2. Dampak

Walaupun, hasil akhir dengan mengikuti suatu strategi tertentu tidak langsung terlihat
untuk jangka waktu yang lama, dampak akhirnya akan sangat berarti. Jadi dampak ini
mempengaruhi hasil akhir , jika pada suatu pekerjaan menggunakan strategi akan
berebeda dengan menggunakan startegi.

3. Pemusatan upaya
 Strategi yang efektif lebih memusatkan kegiatan, upaya atau perhatian terhadap
rentang sasaran yang sempit, agar kita dapat mengurangi sumber daya yang tersedia
untu kegiatan yang lain. Jadi untuk mengejar tujuan kita, penerencaan strategi berguna
untuk memfokuskan apa yang kita kerjakan, dan memperhatikan hal – hal yang lebih
detail.

4. Pola keputusan
Strategi mensyaratkan bahwa sederet keputusan tertentu harus diambil sepanjang
waktu , dimana yang harus saling menunjang satu sama lain dan keputusan tersebut
juga harus mengikuti suatu pola yang konsisten. Jadi mengambil suatu keputusan itu
harus dipikirkan secara matang-matang.

5. Peresapan
Strategi mencakup dari proses alokasi sumber daya sampai dengan kegiatan operasi
harian dan juga mencakup tentang konsistensi sepanjang waktu yang dimana dalam
kegiatannya mengharuskan semua tingkatan perusahaan bertindak secara naluri dengan
cara yang memperkuat strategi

Dari kelima cirri-ciri diatas, menunjukkan bahwa strategi perusahaan merupkan inti
tempat semua kegiatan utama lainnya berputar. Selain itu strategi juga merupakan
faktor penting untuk menentukan keberhasilan atau kegagalan dari suatu perusahaan.

B. Cara – Cara mengembangkan strategi

Untuk mencapai tujuan dari rencana kita, maka diperlukan beberapa cara dalam
mengembangkan strategi:
1. Cara enterprenur:
Mengandalkan pertimbangan pribadi yang dibentuk oleh pengalaman.
2. Cara adaptif:
Cara yang lebih banyak diterapkan oleh perusahan, dimana manager
perusahaan lebih berhati-hati dalam mengambil keputusan karena
mempertimbangkan resiko dan pesaingannya.
3. Cara perencanaan
Cara ini lebih terstruktur dan memiliki petunjuk arah yang tegas yang tidak
dimiliki oleh kedua cara sebelumnya. Menurut cara ini perencanaan tingkat puncak
mengikuti suatu prosedur sistematik yang mengharuskan mereka menganalisis
lingkungan dan perusahaan sehingga mereka dapat mengatur rencana untuk masa
depan. Sementara pada perencanaa juga harus mengambil keputusan yang
mengandung resiko, pilih-pilihan itu mereka lakukan dengan cara yang sistematik
dan tersusun. Artinya pilihan itu didasarkan suatu ramalan yang rasional mengenai
peluang dan ancaman yang terdapat di dalam lingkungan dan yang disusun begitu
upa agara sesuai dengan misi.

C. Ciri – Ciri Perencanaan Strategi

 1. Perencanaan strateis menjawab pertanyaan dasar.
2. Perencaan strategis memberikan kerangka kerja untuk perencanaan yang lebih
terperinci dan keputusan harian.
3. Perencanaan strategis melibatkan kurun waktu yang lebih lama daripada jenis
perencanaan lainnya.
4. Perencaan strategis membatu memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan
pada pkegitan dengan prioritas yang utama.
5. Perencanaan strategis merupkan kegitan tingkat puncak dalam arti bawah
management puncak harus secara aktif terlibat ini dikarenakan hanya management
puncaklah dari posisinya yang tinggi memiliki visi yang dibutuhkan dalam
mempertimbangkan semua asek perusahaan.

D. APAKAH PERENCANAAN STRATEGI ITU?

Perencanaan strategi merupakan proses pemilihan tujuan perusahaan, penentuan
kebijakan dan program yang perlu untuk mencapai sasaran tertentu dalam rangka
mencapai tujuan, dan penetapan metode yang perlu untuk menjamin agar kebijakan dan
program strategis tersebut terlaksana. Perencanaan strategi juga berarti proses
perencanaan jangka panjang yang formal untuk menentukan dan mencapai tujuan
perusahaan atau organisasi. Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah
alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan
proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk
yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5
sampai 10 tahun kedepan ( Kerzner , 2001 ).

Ada lima ciri – ciri perencanaan strategis antara lain:

 Perencanaan strategis menjawab pertanyaan dasar. Perencanaan strategis

memberikan jawaban atas pertanyaan antara lain : di bidang usaha apa kita
bergerak?, di bidang apa seharusnya kita bergerak?, siapa pelanggan kita sekarang?,
siapa yang seharusnya menjadi pelanggankita?.
 Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja untuk perencanaan yang lebih
terinci dan untuk keputusan harian.
 Perencanaan strategis melibatkan kurun waktu yang lebih lama daripada jenis
perencanaan lainnya.
 Perencanaan strategis membantu memfokuskan energi dan sumberdaya
perusahaan pada kegiatan dengan prioritas yang utama.
 Perencanaan strategis merupakan kegiatan tingkat puncak dalam arti bahwa
manajemen puncak harus secara aktif terlibat. Perencanaan strategis diperlukan
untuk menentukan misi, mempertimbangkan semua aspek / organisasi, dan
menciptakan serta mendukung komitmen pada tingkat yang rendah.
 Perencanaan yang dilakukan pada tingkat yang rendah disebut perencanaan
operasional. Terdapat perbedaan antara perencanaan strategi dengan perencanaan
operasional. Perencanaan strategis memfokuskan untuk melakukan hal-hal yang benar
(keefektifan), sedangkan perencanaan operasional memusatkan perhatian pada hal - hal
tertentu agar dilakukan dengan benar (efisiensi).

Perencanaan strategis dan perencanaan operasional sama – sama diperlukan dalam

manajemen suatu perusahaan. Hal ini dikarenakan perencanaan strategis memberikan
pedoman dan batas – batas bagi manajemen operasional. Manajemen yang efektif harus
mempunyai strategi dan harus beroperasi pada tingkat harian.

Beberapa teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam perencanaan strategi yaitu:

 SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats )

 PEST analysis (Political, Economic, Social, and Technological)
 STEER analysis (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, and
Regulatory factors)
 EPISTEL (Environment, Political, Informatic, Social, Technological, Economic and
Legal).

Jenis – jenis Perencanaan

Ada beberapa macam jenis perencanaan yang ditinjau dari beberapa segi, yaitu:
 Jenis perencanaan menurut prosesnya
1. Policy Planning, suatu rencana yang memuat kebiajkan kebijakan saja, tentang garis
besar atau pokok dan bersifatumum. Mengenai apa dan bagaimana melaksanakan
kebijakanitu tidak dirumuskan. Contohnya ada pada GBHN.

2. Program Planning, merupakan perincian dan penjelasandaripada policy planning.

Dalam perencanaan ini biasanyamemuat, hal-hal berikut:
a. Ikhtisar tugas-tugas yang harus dikerjakan
b. Sumber-sumber dan bahan-bahan yang dapat digunakan
c. Biaya, personalia, situasi dan kondisi pekerjaan
d. Prosedur kerja yang harus dipatuhi
e. Struktur organisasi yang harus dipenuhi

3. Operational Planning (perencanaan kerja), yakni suatuperencanaan yang memuat hal-

hal yang bersifat teknis seperticara-cara pelaksanaan tugas agar berhasil mencapai tujuanyang
lebih tinggi. Hal-hal yang seringkali dimuat dalamperencanaan ini adalah: Analisa daripada
program perencanaan
a. Penetapan prosedur kerja
b. Metode-metode kerja
c. Tenaga-tenaga pelaksana
d. Waktu, dan sebagainya

 Jenis perencanaan menurut jangka waktunya

1. Long Range Planning, yaitu perencanaan jangka panjang yangdalam pelaksanaannya
membutuhkan waktu lebih dari tigatahun
2. Intermediate Planning, yaitu perencanaan jangka menengahyang waktu pelaksanaanya
membutuhkan waktu antara 1hingga tiga tahun
3. Short Range Planning, yaitu perencanaan jangka pendek yangpelaksanaannya
membutuhkan waktu kurang dari 1 tahun

 Jenis perencanaan menurut wilayah pelaksanaannya

1. National Planning, yakni rencana yang diperuntukkan bagiseluruh wilayah negara
2. Regional Planning, yakni rencana untuk suatu daerah
3. Local Planning, yakni rencana untuk suatu daerah yang sangatterbatas.

 Jenis perencanaan menurut penggunaannya

1. Single Use Planning, yaitu suatu perencanaan hanya untuksekali pakai saja. Dalam
artian jika rencana tersebut telahtercapai, maka tidak akan digunakan lagi
2. Repeats Planning, yaitu perencanaan yang dipakai secaraberulang-ulang, walaupun
sudah dilaksanakan berkali-kali

E. Proses Perencanaan Strategi

Tiga tingkat strategi :
1. Strategi tingkat korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh management puncak untuk mengendalikan
kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini perusahaan.
Strategi tingkat korporasi memusatkan perhatian pada tingkatan yang diambil
organisasi secara keseluruhan dab yang sebaiknya diambil dan berusaha
menentukan peran dan yang sebaiknya dimainkan setiap kegiatan bisbis dalam
organisasi.
Steven C. Wheelwright telah mengidentifikasi dua pendekatan utama yang
dapat diambil para manager dalam mengembangkan strategi perusahaan.
a. Pendekataan berdasarkan nilai
Dalam pendekatan ini kepercayaan dan keyakinan para manager dan
pekerja mengenai bagaimana perusahaan harus menjalankan usahanya
merupakan kunci untuk menentukan arah jangka panjang organisasi. Strategi
yang didasarkan pada nilai yang berkembang secara bertahap dan
inkremental serta memberikan pedoman umum ketimbang sebuah rencana
dengan waktu yang sempit.
b. Pendekatan forto folio perusahaan
Dalam pendekatan ini manegement puncak mengevaluasi setiap unit
bisnis perusahaan dalam hal posisi pasarnya dan struktur intern perusahaan,
jika semua unit perusahan telah dievaluasi, sebuah peranan strategis yang
tepat dikembangkan bagi setiap unit untuk meningkatkan prestasi
perusahaan secara keseluruhan. Pendekatan fortofolio perusahaan bersifat
rasional dan analitis dan dituntun terutama oleh peluang pasar, dan
cenderung diprakrasi dan dikendalikan hanya oleh manajement puncak.
 Metode matriks BCG merupakan salah satu metode manjemen fortofolio
yang memusatkan pada tiga aspek yaitu penjualan, pertumbuhan pasarnya
dan profitnya.

2. Strategi unit bisnis

Strategis ini memiliki beberapa tahap untuk mengetahui apa saja yang akan kita lakukan,
bagaimana keuntungannya, dan prodak apa yang akan dihasilkan.
Dalam bagian ini akan digambarkan pendekatan formal terhadap perencanaan
formal terhadapa perencanaan uni bisnis strategis (SBU) dan bagaiamana para manajer
melakukannya.

3. Analisis lingkungan
Nilai
Nilai manajemen
manajmen

1. 2. 5. 6. Analisis 7. Pengambilan 8. 9.
Formulasi Identifika- Identifikas senjang: keputusan Impleme- Pengukura
Sasaran si sasaran i peluang penentuan strategis: ntasi n dan
-Kembangkan pengendal
dan dan tingkat strategi
alternatif
strategis ancaman perubahan ia-n
-Evaluasi
sekarang strategis yang alternatif kemajuan
diperlukan -Pilih alternatif
untuk
strategi
sekarang
Tanggung
jawab
sosial 4. Analisis Sumber Tanggung
Daya: jawab
Kekuatan dan sosial
kelemahan perusahaan

Gambar diatas akan mudah dipahami jika diterjemahkan menjadi pertanyaan sederhana
untuk setiap langkah.

 Langkah 1: Apakah yang kita inginkan?

 Langkah 2: Apakah yang pada saat ini kita lakukan untuk mendapatkan apa yang kita
inginkan?
 Langkah 3: Apa yang ada “di luar sana” yang perlu dilakukan?
 Langkah 4: Apa saja yang mampu kita kerjakan?
 Langkah 5: Apa saja yang dapat kita lakukan untuk hal-hal yang perlu dikerjakan?
 Langkah 6: Jika kita terus melakukan apa yang sekarang dikerjakan apakah dengan
itu kita akan sampai ke tempat tujuan?
 Langkah 7: Inilah yang kita lakukan untuk memperoleh apa yang kita inginkan
 Langkah 8: Lakukan itu
 Langkah 9: Periksalah sesering mungkin untuk memastikan bahwa apa yang kita
lakukan sudah benar

Rincian langkah-langkah tersebut:

Langkah 1: Perumusan Tujuan
Menetapkan tujuan organisasi merupakan langkah yang paling hakiki dalam proses
perencanaan strategis unit bisnis. Langkah kunci dalam perumusan tujuan adalah
menentukan misi perusahaan. Dengan mengidentifikasi misi organisasi, para manajer
akan selalu dapat menseleksi tujuan-tujuan perusahaan.
Gambar diatas menunjukkan bahwa pandangan nilai yang dimiliki manajer akan
mempengaruhi bentuk sasaran yang dipilihnya. Nilai-nilai tersebut dapat berbentuk
nilai sosial atau etis. Seorang pemimpin awal dari perusahaan yang didorong oleh nilai,
biasanya pendirinya sendiri memainkan peranan kunci.
Langkah 2: Pengidentifikasian Strategis dan Tujuan Berjalan.
Ketika misi organisasi telah didefinisikan dan ditempa menjadi tujuan yang kongkret,
manajer akan memulai tahapan selanjutnya. Langkah pertama dalam urutan ini adalah
mengidentifikasi strategi dan tujuan perusahaan yang sekarang ada. Sasaran dan
strategi yang ada sekarang dapat dirumuskan dengan baik dan dikomunikasikan dengan
jelas keseluruh organisasi. Situasi yang optimal ini biasanya engikuti perencanaan
strategis formal awal atau strategis informal namun ekspilisit yang dibuat oleh
seseorang pemimpin yang kuat. Namun seringkali langkah 2 tidak menghasilkan strategi
yang nyata, sehingga manajer menghadapi tugas untuk menyimpulkan sendiri dari
kegiatan sehari-hari apa yang ingin dicapai oleh pimpinan puncak perusahaan.
Langkah 3: Analisis Lingkungan
Maksud dari analisis lingkungan adalah mengidentifikasi dengan cara-cara yang
bagaimanakah perubahan dalam lingkungan ekonomi, teknologi, sosio-kultural, dan
politik/hukum perusahaan dapat secara tidak langsung mempengaruhi perusahaan dan
dengan cara-cara bagaimanakah para pesaing, pemasok, pelanggan, lembaga
pemerintah, dan lainnya dapat mempengaruhinya secara langsung. Misalnya, sebuah
pabrik rak besi mungkin mengalami permintaan akan produknya menurun pada masa
resesi. Namun, suatu analisis yang teliti akan menunjukkan bahwa meskipun para
pembeli dari kalangan industri mengurangi pembelian rak, konsumen individu membeli
lebih banyak, karena harga rak besi, lebih murah dari rak kayu. Untuk menanggapinya,
perusahaan membuat lini produknya lebih menarik untuk keperluan rumah tangga
sehingga dapat mengatasi resesi.
Langkah 4: Analisis Sumber Daya
Analisis ini diperlukan untuk mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan perusahaan
dalam bersaing. Keunggulan dan kelemahan bersaing adalah kekuatan dan kelemahan
perusahaan bila dibandingkan dengan pesaing yang ada sekarang dan yang mungkin
ada di masa yang akan datang.
Hofer dan Schendel mengusulkan empat langkah untuk menganalisis sumber daya:
1. Kembangkan sebuah profit sumber daya utama dan keterampilan perusahaan
dalam tiga bidang utama: keuangan; fisik, organisasi, dan manusia; serta teknologi.
2. Tentukan persyaratan keberhasilan yang utama dari segmen produk/pasar di dalam
mana perusahaan bersaing atau akan bersaing.
3. Bandingkan profit sumber daya dengan persyaratan keberhasilan yang utama untuk
mengetahui kekuatan utama yang dapat menjadi dasar strategi yang efektif dan
untuk mengetahui kelemahan utama yang harus dibatasi.
4. Bandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan
pesaing utamanya untuk mengidentifikasi keahlian dan sumber daya yang memadai
agar dapat mencapai keunggulan bersaing di pasar.
Langkah 5: Pengidentifikasian Peluang dan Ancaman Strategis
Mengidentifikasi, menganalisis lingkungan, dan menganalisis sumber daya perusahaan
(langkah 2, 3 dan 4) akan tergabung dalam langkah lima: menentukan peluang yang
tersedia bagi perusahaan dan ancaman yang dihadapinya.
Pada tahun 1960-an, perusahaan yang mengandalkan keberhasilannya pada keahlian
merancang dan membuat produk elektromekanikal yang rumit mersakan bahwa
kemajuan dalam teknologi elektronik yang sedemikian pesat menyebabkan keahlian
dan peralatan mereka cepat menjadi usang. Dalam hal ini perubahan teknologi
merupakan merupakan ancaman nyata. Namun perusahaan yang dapat bergerak maju
secara cepat dengan teknologi baru mempunyai peluang untuk berbuat demikian. Jadi,
lingkungan yang sama yang merupakan ancaman bagi perusahaan yang satu dapat
memberikan peluang kepada perusahaan lain.
Langkah 6: Penentuan Sampai Sejauh Mana Perubahan Strategis Dibutuhkan.
Makin lama strategis digunakan dan makin mantap lingkungannya, makin mudah
perkiraan ini dibuat. Dengan demikian para manajer dapat memutuskan apakah akan
memodifikasi strategi itu atau implementasinya atau tidak. Keputusan itu harus
didasarkan pada apakah senjang prestasi dapat diidentifikasi. Senjang prestasi adalah
perbedaan antara sasaran yang ditentukan dalam proses perumusan tujuan dan hasil
yang mungkin dicapai bila strategi yang ada diteruskan. Makin besar senjangnya, makin
besar kemungkinan terjadi perubahan dalam strategi.
Langkah 7: Pengambilan Keputusan Strategis
Dalam keadaan tertentu, terdapat berbagai alternatif untuk menutupi senjang prestasi.
Jika dibutuhkan hanya perubahan yang kecil dalam strategi, maka alternatif yang logis
 pun juga sedikit. Tetapi jika diperlukan suatu perubahan yang signifikan dalam strategi,
lebih banyak alternatif yang harus diidentifikasi untuk menghindari pencampuradukan
pilihan yang tidak serasi ke dalam pendekatan strategis yang baru.
Richard P. Rumelt mengemukakan empat kriteria untuk mengevaluasi alternatif-
alternatif strategis:
1. Strategis dan komponen-komponennya harus mempunyai tujuan, sasaran dan
kebijakan yang konsisten.
2. Strategi yang memusatkan sumber daya dan upayanya pada masalah yang kritis
diidentifikasi dalam proses perumusan strategis dan memisahkannya dari isu-isu
yang tidak penting.
3. Strategi harus menangani submasalah yang dapat dipecahkan dengan sumber daya
dan keterampilan perusahaan.
4. Akhirnya, strategi harus mampu memproduksi hasil yang diharapkan: yaitu ia harus
menunjukkan harapan yang bukan kosong.
Untuk pemilihan strategi manajer harus menseleksi alternatif yang paling sesuai
dengan kemampuan organisasi yang ada sekarang.
Langkah 8: Implementasi Strategis
Suatu strategis yang paling canggih dan kreatif sekalipun tidak akan memberi manfaat
kepada organisasi kecuali kalau dilaksanakan. Sehingga strategis harus dipadukan ke
dalam operasi perusahaan sehari-hari.
Langkah 9: Pengukuran dan Pengendalian Program
Sementara implementasi berlangsung, para manajer harus memeriksa kemajuan
terhadap rencana strategis secara berkala atau pada tahapan kritis untuk menilai
apakah perusahaan bergerak ke arah sasarannya.

3. Strategi tingkat fungsional

Menciptakan kerangka kerja untuk manajemen fungsi seperti misalnya
keuangan, penelitian dan pengembangan, serta pemasaran sehingga mereka sesuai
dengan strategi tingkat unit bisnis.

F. Pendekatan terhadap perencanaan strategis formal

Secara mendasar terdapat empat pendekatan dasar terhadap perencanaan strategis
menurut Arthur A. Thomson dan A.J. Strickland, yaitu :
1. Pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up approach)
Perumusan strategis dalam pendekatan ini diambil dari berbagai unit atau divisi
organisasi lalu kemudian disampaikan ke atas untuk disatukan pada tingkat
 organisasi. Dalam hal ini personalia organisasi diberi kepercayaan penuh untuk
menyumbangkan aspirasinya mengenai strategi organisasi dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien. Pendekatan semacam
ini meniscayakan adanya kelemahan bahwa strategi organisasi dapat terwujud
menjadi perencanaan yang tidak koheren, tidak terpadu dan tidak bersinergi.
2. Pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach).
Perencanaan strategis dirumuskan oleh pimpinan puncak organisasi secara
terpadu dan terkoordinasi, yang biasanya juga dibantu oleh masukan masukan dari
para manajer dibawahnya. Strategi yang menyeluruh ini lalu digunakan untuk
menetapkan sasaran da mengevaluasi kinerja dari setiap unit usaha
3. Pendekatan Interaktif (interactive approach)
Perencanaan dalam pendekatan ini menekankan pada pentingnya peran
komunikasi secara interaktif dalam perumusan perencanaan strategis antara
pimpinan puncak dan manjer-manajer dibawahnya. Pengembangan strategi pada
tingkat yang lebih lanjut kemudian dikonsultasikan bersama dengan membuat
mata rantai antara sasaran organisasi yang lebih luas dan pengetahuan terinci para
manajer mengenai situasi khusus
4. Pendekatan dua tingkat
Dalam pendekatan ini strategi dirumuskan secara independen pada tingkat
organisasi dan tingkat unit usaha. Semua unit membuat rencana agar sesuai
dengan situasi khusus mereka, dan rencana ini secara teratur dinilai oleh
manajemen organisasi. Pada tingkat organisasi, perencanaan strategi dilanjutkan
dan difokuskan pada tujuan-tujuan yang lebih besar dari organisasi: kapan
memperoleh dan kapan menarik diri dari suatu kegiatan usaha; bagaimana bereaksi
terhadap kompetisi dan lingkungan eksternal; prioritas apa yang harus dilekatkan
pada masing-masing unit usaha.
Mengatasi hambatan terhadap perencanaan strategis yang formal. Ada dua jenis masalah
yang menghambat penggunaannya atau penerapannya:
1. Ciri – ciri yang khusus dari proses perencanaan strateggis yang formal dapat
menghambat dikembangkannya strategi yang formal
2. Para manjer mungkin tidak sepenuhnya memahami proses tersebut dan
menerapkannya secara tidak efektif

Beberapa faktor yang menghambat Perngembangan rencana formal:

1. Konflik antara proses perencanaan yang formal dan gaya/style manajemen
2. Ketidak-tepatan perencanaan yang formal bagi perusahaan yang kecil.
3. Biaya yang harus dikeluarkan untuk proses tersebut.
4. Penekanan yang berlebihan pada aspek kuantitatif.
5. Kerawanan perencanaan yang formal terhadap kejadian yang tidak diharapakan
 Kjelll Ringbakk telah mengidentifikasi sepuluh alasan utama mengapa perusahaan gagal
dalam perencanaan strategisnya:
1. Perencanaan yang formal dan tidak diterima oleh semua manajer.
2. Beberapa aspek perencanaan yang formal tidak dipahami dalam kegiatan
perencanaan
3. Para manajer pada beberapa tingkatan tidak dilibatkan dalam kegiatan
perencanaan.
4. Tanggung jawab utama untuk perencanaan diserahkan kepada staf.
5. Rencana jangka panjang dianggap tidak dapat diubah
6. Telah dipilih sistem perencanaan yang rumit dan mahal.
7. Rencana yang baik diabaikan
8. Peramaian dan penganggaran dikacaukan dengan perencanaan.
9. Informasi yang tersedia tidak memadai
10. Manajer sebagai terlibat dalam hal – hal yang kecil.

G. Kelebihan Perencanaan Strategis

Stoner menjelaskan bahwa perencanaan strategis mampu memberikan pedoman
yang sesuai untuk kegiatan organisasi karena dengan mengunakan perencanaan
strategis, manajer dapat menjabarkan tujuan organisasinya yang ditentukan secara
jelas lengkap dengan metode untuk mencapainya. Lebih jauh manfaat penting ainnya
dari perencanaan strategis adalah bahwa ia membantu personalia organisasi
mengenali peluang positif maupun negative, tantangantantangan organisasi, dan
informasi yang luas karena perencanaan strategis itu sendiri mencakup bidang yang
cukup luas, sehingga manajer organisasi dapat mampu memutuskan apa yang terbaik
bagi organisasinya. Beberapa penulis (Steiner, 1979; Barry, 1986; Bryson, Reman, dan
Roering, 1986;
Bryson, Van de Ven, dan roering, 1987) berkeyakinan bahwa perencanaan strategis
dapat membantu suatu organisasi dalam beberapa point berikut :
1. Berpikir secara strategis dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif
2. Memperjelas arah masa depan
3. Menciptakan prioritas
4. Membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan
5. Mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pembuatan keputusan
6. Menggunakan keleluasaan yang maksimum dalam bidang-bidang yang berada di
bawah control organisasi;
7. Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi
8. Memecahkan masalah utama organisasi
9. Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif
10. Membangun kerja kelompok dan keahlian
G. Kekurangan Perencanaan Strategis
Meski perencanaan strategis dapat memberikan seluruh mamfaat seperti yang
tersebut diatas, tidak ada jaminan semuanya akan tersedia karena beberapahal.
Diantaranya ;
1. Perencanaan strategis hanyalah kumpulan konsep
2. Tidak semua endekatan memiliki kegunaan yang sama
3. Perencanaan strategis tidak selalu memberi nasehat
4. Perencanaan strategis merupakan prosedur saja
5. Perencanaan strategis hanyalah alat
6. Perencanaan strategis tidak dapat menjadi langkah pertama bagi organisasi yang
atapnya runtuh seperti cash flow yang tidak sehat
7. Perencanaan strategis akan menjadi kegiatan yang buang-buang waktu saja
apabila organisasi tidak mempunya keterampilan dan sumberdaya yang baik
serta mempunyai para manager yang mempunyai komitmen yang tinggi