CAPÍTULO 8:

FIJACIÓN, NEGOCIAC IÓN Y COBRANZA HONORARIOS

PROFESIONALES

PROBLEMAS AL FIJAR LOS HONORARIOS PROFESIONALES

Los profesionales suelen tener problemas para fijar

apropiadamente sus honorarios. La falta de conocimiento de
técnicas comerciales los lleva a tener tropiezos al momento de
darle valor a su trabajo.
Existen por supuesto honrosas excepciones pero en general
podemos distinguir los siguientes errores en el proceso de fijación
del honorario

a) Honorarios poco claros: En este caso , voluntaria o

involuntariamente, el profesional cuando fija su remuneración a la
tarea encomendada no aclara determinadas cuestiones y por lo
tanto, no ofrece puntualmente la información necesaria a su
cliente. Este último no entiende:
- de que se trata el adelanto para gastos solicitado
- como fueron determinados los importes a pagar
- en que consiste o que cubre el honorario
- fechas de pago, lugar, reuniones futuras, comunicación
sobre evolución, etc.
Un ejemplo para el caso de los contadores públicos; cuando el
profesional fija el importe de su abono mensual no aclara si este
cubre los trabajos que deben confeccionarse en forma anual; como
por ejemplo las Declaraciones Juradas Impositivas y Previsionales,
el Balance General, etc. El cliente puede dar por sobre entendido
que dichos conceptos se encuentran contemplados dentro del
honorario y después será muy difícil pretender facturarlos por
aparte.
b) Honorarios de oportunidad; muy altos, cuando el cliente no
tiene otra salida o no consultó otras propuestas. Representaría esto
un abuso del profesional que interpreta la necesidad del cliente
como una oportunidad para “ hacer su negocio ” No ser cuidadoso
en puede representar la frustración futura del cliente con
consecuencias no deseadas para la relación. Lamentablemente
cuando el problema se encauce y desaparezca la necesidad
apremiante, el cliente sentirá que fue sorprendido en su buena fe y
percibirá una negación en contra de la relación profesional. Un
ejemplo de esto puede ser el abogado penalista, ante la necesidad
del cliente que se encuentra en apuro, decide cobrar por encima de
lo usual abusando de la situación.
c) Honorarios para asegurarse el caso; muy bajos, pueden ser
percibidos a futuro como frustrantes para el profesional por no
verse debidamente compensado con la tarea. Son igualmente
perjudiciales para la relación que los anteriores. Se da en
situaciones de necesidad del profesional. Cuando el Estudio o
Consultorio debe abonar los costos fijos y los salarios, fijar un
honorario bajo para poder concretar el trabajo suele ser habitual
entre profesionales. Esto debe ser evitado pues a futuro el
profesional se sentirá desganado ante la tarea por sentirse
incorrectamente compensado.
d) Fijados por urgencia del cliente; el apuro del cliente en
contratar puede llevar a que el profesional proponga honorarios sin
analizar debidamente la carga de trabajo y estos pueden resultar
demasiado altos o bajos para las aspiraciones de las partes en el
curso de la prestación. Por ello sugerimos tomarse un tiempo para
diagnosticar el caso o la situación y pensar adecuadamente todas
las implicancias futuras del mismo; luego, y después de haber
contemplado todas las posibilidades, pasar un presupuesto acorde
a la carga de trabajo.
Como ejemplo podemos mencionar una situación habitual en un
Consultorio Odontológico; el paciente quiere saber cuanto tendrá
que abonar por un tratamiento completo y lo quiere decidir en el
momento; esto puede llevar al odontólogo a cometer el error de
fijar el honorario sin la suficiente información, pudiendo resultar el
mismo muy alto o muy bajo, con las consabidas consecuencias.

EL HONORARIO ES EL “ SALARIO” DEL PROFESIONAL

El honorario es definible técnicamente como:

La remuneración que, por su labor específica, percibe quién ejerce
una profesión o una actividad sin relación de dependencia
En el ámbito profesional se lo concibe como:

El precio cobrado en contraprestación de un servicio

profesional específicamente definido

La conceptualización de la palabra indica o involucra el

establecimiento de un valor justo, que compense adecuadamente
la prestación de un trabajo calificado.
Es determinante en esta parte de la explicación preguntarnos:

¿ Se debe explicar al cliente en forma pormenorizada como se

conforma el honorario que se ha presupuestado ?

Esta pregunta la hemos contestado en los diversos cursos y

seminarios que he dictado a través de los últimos diez años. La
respuesta es DEFINITIVAMENTE SI . Estamos En presencia de dos
valores in equivalentes: el cliente abona con dinero ( tangible )
nuestro servicio profesional ( intangible )

No olvidemos que el servicio profesional es un intangible de grado

superior; como todo servicio no se puede ver ni tocar a diferencia
de un producto cualquiera ( un celular por EJ ), con el agravante
que – por su calificación profesional – tampoco puede un cliente
conocerlo, evaluarlo o apreciarlo con cierta equidad. Para colmo de
males, los honorarios profesionales entran en la categoría de
servicios “ caros ” pecuniariamente hablando. Esa relación de
inequidad nos obliga a volver sobre el concepto de mas valor o
utilidad del servicio.

Un ejemplo de esto puede ser el trabajo de una Consultora en

temas de Administración; el dinero del cliente ( tangible ) se utiliza
para abonar una tarea profesional del Licenciado en Administración
( intangible ); lo tangible de esto serán los resultados obtenidos
por el cliente debido a la tarea ( mejora del clima laboral, controles
en las ventas y la administración, reducción de plazos de
cobranzas, etc. ). Este es el valor o la utilidad tangible que
compensa el pago

Resumiendo, como todo servicio, el que brindan los profesionales

es invisible a los ojos del cliente; por el alto grado de conocimiento
que requiere no puede ser medido por quien lo va a recibir y
además deberá pagar por ello un importe elevado, dado el precio
de mercado que el mismo ostenta. Resulta entonces, claramente
aconsejable explicar aquello por lo cuál van a pagar los clientes,
exponiendo en forma clara que cubre y que no cubre el trabajo
profesional. Una correcta explicación del servicio y de los
honorarios a pagar por el mismo produce los siguientes efectos
positivos:

- Evita malos entendidos entre el profesional y su cliente; lo

que contribuye a evitar problemas futuros en la relación o en
la cobranza.

- Es un Momento de Verdad positivo ya que el cliente

comienza a ser informado de los temas relacionados con su
caso y como ya vimos anteriormente, la información es un
diferencial importante para fidelizar clientes.

- Agrega valor al servicio: el cliente valora más lo que paga

cuando sabe porque lo hace.

OBJETIVOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE HONORARIOS:

Antes de analizar políticas de fijación de honorarios conviene

realizar un análisis de rentabilidad futura a efectos de
determinar un ingreso presupuestado en el corto, mediano y
largo plazo.

Para ello deberemos considerar la siguiente fórmula:

COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES + RENTABILIDAD :

INGRESOS

Los costos fijos son aquellos relacionados con la estructura a

soportar por el profesional ( sueldos y cargas sociales,
alquileres, impuestos sobre bienes, honorarios a asociados,
seguros, etc.) Estos se deben pagar cualquiera sea el nivel de
ingresos que el Estudio tenga, aún cuando el mismo no este
trabajando; Ej. En las vacaciones o en épocas de baja
estacionalidad
Los costos variables son aquellos que se relacionan con la
producción del Estudio o el Consultorio y se incrementan o
disminuyen de acuerdo a como evoluciona el trabajo del mismo.
( Porcentajes de participaciones, teléfono, luz, suscripciones,
compra de libros, viáticos, horas extras, premios, etc ).

La rentabilidad depende de la planificación y está relacionada

con lo que el profesional necesita ganar.

Los ingresos representan una variable difícil de manejar pues

está afectada por la situación de mercado, los problemas de
cobranzas, el tener o no tener una buena política de captación
de clientes, etc.

Por ello, la rentabilidad puede ser la planificada, lo que significa

que existe una apropiada relación entre todos los costos de
operación y los ingresos que la misma genera; puede ser baja
por no producir los ingresos necesarios o porque los costos de
operación muestran ineficiencia ( Ej. Pago de altos salarios,
alquiler de inmueble inapropiado para los ingresos, etc.) Si esto
sucede y los ingresos resultan inmodificables en el corto plazo,
conviene bajar los costos innecesarios, a la espera que en el
mediano plazo mejoremos ingresos con una política comercial
más activa. Si la rentabilidad es alta, el negocio funciona,
aunque deberemos revisar si la calidad brindada en el servicio
es suficiente para fidelizar clientes o si los salarios pagados son
suficientes para retener a los empleados, entre otros.

Un buen análisis cuali-cuantitativo proporcionará una visión más

clara del negocio profesional a la luz de determinar políticas para
fijar el honorario.
1. Obtener mayores resultados: esto es válido para el caso
de aquellos profesionales que pueden cobrar abonos por sus
servicios ( contadores, licenciados en administración, RRHH o
comercialización, abogados, ingenieros o licenciados en
sistemas) Aún a riesgo de perder clientes o de quedar fuera del
mercado, el enfoque de obtener mayores beneficios es utilizado
 por aquellos profesionales que no desean la expansión de su
cartera de clientes, sino que prefieren presionar sobre la actual
clientela y así conseguir mayores beneficios.
Este riesgoso enfoque busca optimizar los actuales niveles de
ingresos, manteniendo la composición de sus costos fijos.
Se destacan las siguientes desventajas de este objetivo:
 Las turbulencias que vive el mercado empresarial ante estos
tiempos difíciles, no permiten pronosticar una reacción favorable
ante una presión sobre el honorario profesional. Y aún en el caso
que se otorgue el incremento es posible que la relación resulte
resentida.
 Excepto que el trabajo haya aumentado por alguna causa
(apertura de nuevas sucursales, mayores demandas, nuevos
requerimientos de los clientes, etc.) es muy difícil justificar un
aumento en los honorarios profesionales.

Veamos un simple ejemplo de aplicación práctica de este

objetivo en un Estudio Jurídico:
Un abogado, consultor y asesor de empresas, cuenta con la
siguiente estructura en su estudio:
- Una (1) secretaria que atiende el teléfono, coordina su
agenda, lleva las carpetas y ordena la documentación.
- Un (1) asistente part-time que realiza el trabajo de
tribunales
El detalle de ingresos y egresos mensuales es el siguiente:
 INGRESOS Y EGRESOS

INGRESOS

HONORARIOS
Mercería "Cuatro Estaciones" abono $ 400
Restaurante "El Manantial" abono $ 750
Inmobiliaria "Lauría y Kronen" abono $ 1.250
Supermercado "El rápido" abono $ 1.400
Otros abonos $ 900
$ 4.700
OTROS
Consultas en estudio (promedio) $ 480
Asesoramientos varios (promedio) $ 1.800
$ 2.280
TOTAL DE INGRESOS $ 6.980 (1)

EGRESOS
Alquiler oficina $ 1.000
Expensas oficina $ 250
Impuestos $ 130
Cuota Reparación PC/Publicaciones $ 330
Sueldos y O.Sociales $ 2.500
Varios $ 200
$ 4.410
TOTAL DE EGRESOS $ 4.410 (2)

UTILIDAD MENSUAL: (1) - (2) $ 2.570

El abogado, disconforme con los niveles actuales de utilidad e

imposibilitado de tomar nuevos clientes por problemas de
estructura, concibe la estrategia de aumentar un 20% los
honorarios profesionales (abonos) y un 50% las consultas y
asesoramientos varios. Todo esto a riesgo de perder algún
cliente y sin alterar la estructura de costos fijos del estudio.
Los riesgos de esta política de fijación pasan por la dificultad
de acordar aumentos con los clientes por su natural
resistencia a modificar los mismos y también es necesario
alertar sobre el posible resentimiento o enfriamiento de la
 relación si no existen razones de peso para justificar el
cambio. Un argumento válido podría ser el aumento en la
cantidad de trabajo.
De no mediar resistencia por parte de los clientes, el nuevo
cuadro determinará el siguiente resultado:

Ingresos por abonos ( 4.700 + 20% ) = $ 5.640

Ingresos por consultas y asesoramiento ( 2.280 + 50% )= $ 3.420

Total Ingresos $ 9.060

Egresos $ 4.410

NUEVA UTILIDAD MENSUAL $ 4.650

2. Incrementar la penetración en el mercado:(honorarios

bajos ) Si un profesional desea lograr una rápida inserción en
el mercado optará por fijar honorarios iguales o menores que
los establecidos por los colegas.
Esto sería prudente si:
 La situación económica de un país provocará que los clientes
sintieran una especial sensibilidad a los precios.
 Los honorarios no fueran tan bajos como para ser percibidos por
los clientes como indicadores de mala calidad en el servicio
profesional.
 El profesional cuenta con una estructura de costos controlada y
baja que le permita salir airoso en el canje de calidad por
cantidad.
 El profesional está convencido y, puede además convencer a sus
clientes, que el cobrar honorarios bajos no significa brindar un
servicio de menor calidad.
Dadas estas condiciones y apoyándose en otras decisiones
estratégicas de marketing (promoción, mejora en la imagen,
localización adecuada, etc.) se logre un mayor flujo de
 nuevos clientes en la Organización y por ende, mejorar la
utilidad final percibida. Es necesario aclarar que, la utilización
desmedida de una estrategia agresiva como ésta, provocará
fallas en el servicio y por lo tanto, pérdida de clientes y de
prestigio profesional.
3. Fijación de honorarios para segmentar el mercado:
( honorarios altos ) La estrategia de segmentar o “partir” el
mercado apunta al establecimiento de un valor (precio) tal
que, por su magnitud, sirva para desanimar a determinados
clientes de menores recursos, a la vez que, de la mano de
un servicio de excelencia, atraer a los clientes de mayores
ingresos y potencial. El objetivo de esta estrategia es crear
un “status” sobre el servicio brindado, tal que el cliente se
sienta distinguido por el solo hecho de “pertenecer”.
Ejemplo de productos que son segmentadores naturales del
mercado como “de especialidad” con American Express,
BMW, Hugo Boss, entre otros.
En este caso en particular, se trata de agregar “valor” al
servicio profesional fijando un honorario elevado, lo que
configura una postura de honorarios altos y activos. Como
variante podemos mencionar la estrategia de honorarios
elevados, pero justificándolos con otras variables del
marketing (honorarios altos y pasivos), es decir “ justificar”
honorarios altos a partir de costos y gastos también elevados
en correspondencia.

MÉTODOS UTILIZABLES PARA FIJAR HONORARIOS

PROFESIONALES:
1. Costo más un porcentaje de utilidad: Es el método más
antiguo, aunque su uso es poco frecuente, ya que no considera
al cliente como parte activa y fundamental en la definición del
honorario profesional. Por ejemplo: un escribano que cuenta con
gastos mensuales de estructura de $ 10.000, decide que sus
egresos sean iguales a sus costos más un 80% de utilidad. La
ecuación es la siguiente:
 $ 10.000 + 80% = $ 18.000
El ingreso mensual que el escribano logrará por aplicación de
este método será de $ 18.000, lo que deberán ser imputados
a prorrata entre los clientes. Cada incremento que se
produzca en los costos provocará un incremento proporcional
de los honorarios profesionales.
2. Precios orientados a la competencia: El establecimiento de
una política de honorarios en función de los establecidos por los
competidores, obliga al profesional a conocer cabalmente cuál
es su ubicación y posicionamiento actual dentro del mercado
potencial y luego, a fijar en función de determinadas variables
claves, tamaño, antigüedad, localización, equipamiento, etc , los
propios honorarios profesionales, proporcionalmente iguales,
menores o mayores a los de los colegas competidores. Se trata,
en realidad, de un intento interesante de categorizar los
honorarios en función de un parámetro válido, sobre el cual no
resulta útil competir. Esta estrategia es aconsejada para el
momento en que el profesional decide incursionar en nuevos
mercados geográficos ( sucursales ) o incorporar una nueva
especialidad. Ejemplo: Para un Consultorio médico especializado
en oftalmología, incorporar como nueva unidad de servicios la
operación de cataratas.
3. Honorarios experimentales: Cuando el trabajo profesional
ofrecido excede el marco del servicio standard o cuenta con
aditamentos y particularidades que lo distinguen del resto de las
tareas profesionales, resulta necesario fijar un honorario de tipo
experimental; un honorario que no tiene parámetros que lo
puedan justificar en forma tangible, pero que encuentra su
explicación en lo que podría ser una nueva tarea, demasiado
compleja, o bien la mejor de un servicio tradicional. Los
abogados por ejemplo utilizan esta estrategia cuando la
complejidad del caso profesional es extrema o si se representa a
algún personaje ( farándula o mediático ) cuyo caso conlleva
derivaciones y obligaciones profesionales que excedan el marco
meramente jurídico.- Un arquitecto que deba diseñar y planificar
 un edificio o inmueble no tradicional y con prestaciones únicas
deberá recurrir a esta forma de practicar honorarios, pues no
contará con estadísticas anteriores que le permitan justificar el
precio a través de parámetros ya probados.
4. Honorarios fijados en función del tiempo y los gastos:
Este enfoque resulta más científico y de cálculo más exacto que
los anteriores, ya que establece valores en función del número
de horas/días de servicio profesional brindado, por una tasa de
cobro por hora/día, más la sumatoria de gastos insumidos por el
profesional en materiales, viáticos, comidas, otros.
La gran ventaja de este método es que permite al profesional
asegurarse que se cubrirán todos los costos. Además, el
cliente percibirá que está pagando un importe justo, aunque
sufrirá la incertidumbre de no conocer en forma anticipada el
precio total del servicio. Requiere de quien los fije una
minuciosa labor administrativa y un importante trabajo de
concientización por parte del titular hacia empleados ,
asociados y socios. Es importante ser creíble frente al cliente
para que no aparezcan conflictos por desconfianza sobre la
imputación de las horas de trabajo. Para un diseñador gráfico
por ejemplo, ante la tarea de diagramar y diseñar una revista
que requiera aprobación de quien la edita, resulta atractivo
este método ya que le permitirá trabajar a conciencia sobre
la calidad del producto final sin tener que restringir
creatividad pues cobrará lo justo por su trabajo.
5. Sumas fijas e inamovibles-abonos: Es una metodología muy
utilizada por algunas profesiones . Se caracteriza por el
establecimiento de un importe fijo, denominado abono
profesional, con prescindencia del tiempo y de los gastos
necesarios para brindarlo. No existe una puntualización en la
medición del esfuerzo y los gastos incurridos en un período
determinado, sino que se valora una tarea, un servicio, más allá
de los desniveles de esfuerzo temporal que el mismo necesite.
Ventajas:
 Alivia la incertidumbre del cliente y le permite planificar gastos.
 Proporciona un clima de tranquilidad respecto a la rentabilidad
de su “negocio profesional”. Hablamos de la agradable sensación
de poseer un ingreso fijo.
Desventajas:
 Expone a los profesionales a asumir situaciones inesperadas y
sobrecargas de trabajo en determinadas épocas del año.
 Puede traer aparejadas presiones que obliguen al profesional a
bajar la calidad de servicio.
 Genera una atmósfera de “relación de dependencia” entre el
profesional y cliente, que puede confundir a este último y
motivarlo a querer ubicarse por encima del profesional en la
relación. Esto es muy peligroso en estas épocas en las que el
cliente quiere invertir la relación “ amo-esclavo” a la que fue
sometido por los profesionales en tiempos pasados.

Las profesiones mas inclinadas hacia este tipo de honorarios y por

ende, mas favorecidas son las de contador público, licenciados en
administración y economía, especialistas en marketing y
consultores de empresas en general. Las menos favorecidas son las
de abogado ( debido a los abusos de los clientes ) diseñadores
gráficos, odontólogos, etc.

 Contingencias:
Bajo esta conceptualización, los honorarios profesionales se
fijan estableciendo porcentajes sobre determinados resultados o
acuerdos. Es muy usual encontrar este método de retribución
en los arreglos judiciales y/o extrajudiciales en la que
intervienen los abogados o por determinadas tareas de índole
puntual. Tiene la ventaja de ser un sistema de simple
efectivización, fácil de interpretar por los clientes y de proyectar
una imagen de equidad y justicia.
 Como contrapartida, este método puede crear incentivos para
que los profesionales actúen en contra de los intereses de sus
clientes. En el caso de los abogados, éstos pueden preferir
trabajar poco y aceptar un arreglo menor pero seguro, que
litigar extensamente para obtener un arreglo mayor, aunque
inseguro. Es una metodología estratégica muy utilizada en
EEUU, con porcentajes aún mayores para los profesionales
intervinientes. Estos asumen esta posibilidad como un caso o
negocio personal y cubren todos los costos y gastos necesarios
hasta la sentencia o el fin de la negociación extrajudicial.

Esta metodología es muy usual en el caso de abogados. En

resumen, esto significa que el cliente no paga los honorarios del
abogado a menos de que el cliente tenga éxito en el caso. En
muchas situaciones, particularmente en los casos de lesiones
personales, es benéfico para el demandante que puede no tener
dinero para contratar un abogado con base en un convenio
tradicional de honorarios pero que quiere pagar al abogado con
base en los arreglos futuros que se obtengan.

Un convenio de honorarios contingentes es un contrato escrito

entre el abogado y el cliente. El honorario del abogado por trabajar
el caso se calcula típicamente como un porcentaje del resultado de
cualquier sentencia que en el futuro dicte un tribunal o de un
arreglo relacionado con el caso.

El beneficio más importante de este tipo de convenio de honorarios

es que permite a algunos clientes el acceso al sistema judicial
cuando ellos no pueden de otra manera pagar un
abogado. También sirve como una motivación para el abogado
quien necesita ser exitoso a fin de poder obtener el pago de sus
honorarios. Finalmente, puede ser benéfico para los acusados
potenciales y para el sistema judicial al separar casos que no
tienen una probabilidad de ganar. Los abogados del demandado
probablemente no asumirán el riesgo de trabajar gratis si no creen
que tienen un caso exitoso.

Por otra parte, los convenios de honorarios contingentes pueden

conducir a algunos abogados a minimizar el número de horas
invertidas en los casos para obtener un más alto
rendimiento. Además, pueden terminar costando a los clientes más
dinero que los convenios de honorarios fijos, si el convenio es por
un alto porcentaje de su eventual rendimiento.

 Híbrido:
Se trata de una metodología de honorarios combinados. No son
pocas las firmas profesionales que utilizan el sistema de abonos
mensuales, combinado con uno de tiempo y gastos para las
horas trabajadas en exceso, considerando además una suma
fija extra que cubra las contingencias especiales que se
produzcan. Los honorarios híbridos funcionan cuando existe un
importante marco de confianza mutua entre el profesional y el
cliente. Resultan de gran utilidad para abogados, diseñadores
gráficos, decoradores, arquitectos, ingenieros y también dentro
de sistemas relacionados con la salud, donde observamos una
cobertura básica y el resto a pagar por el cliente.

Para finalizar el tema de la fijación nos permitimos mostrarles

un párrafo de unas recomendaciones preparadas por la State
Bar of Nevada, que es una Asociación de Abogados del Estado
de Nevada en EEUU. :

¿ Cómo un abogado determina un honorario?

Dependiendo de cada caso, un abogado considerara los siguientes

factores para llegar a un honorario justo:
• Tiempo – El bien comercial de un abogado es tiempo y
asesoramiento.
• Gastos generales de la oficina- Cuando usted contrata un
abogado, usted esta contratando todos los miembros de la
oficina.
• Habilidad, aptitud, y reputación – Con frecuencia un abogado
cobra de acuerdo con sus aptitudes y la reputación
adquirida en la comunidad profesional.
La relación entre el abogado y el cliente – En una relación continua,
en la cual el cliente usa los servicios de un abogado
regularmente con una historia de pago continua, el cobro de un
caso en particular puede que sea menos que si contrata el
abogado una vez o casualmente.
Otros temas pueden ser considerados para determinar honorarios;
novedad y dificultad del problema; magnitud de
responsabilidad que asume el abogado; práctica en la área
geográfica; imposibilidad de trabajar en otros casos durante el
trabajo en un caso en particular.

LA NEGOCIACIÓN DEL HONORARIO PROFESIONAL

El vocablo negociación
Negociar representa la “acción de intentar lograr un intercambio”.
Cotidianamente negociamos al pretender que nuestra hija estudie a
cambio de un premio o de un castigo si no lo hace . Nuestro hijo
mayor negocia cuando pretende que le prestemos el auto para salir
con su novia, a cambio de lo cual nos promete que lo lavará el fin
de semana.
Por lo tanto, podemos definir como negociación a la acción que
persigue el logro del intercambio, o bien la de tratar determinado
tema con el objeto de llegar a un acuerdo.
Rescatamos para su mejor comprensión, la definición de Herb
Cohen, que la define como:
“ ...un campo de conocimiento y acción cuyo objetivo es ganarse el
favor de gente de la que usted quiera cosas...”
La utilización de la frase “ganarse el favor” fue bastante
cuestionada por otros autores, aunque a nuestro criterio debe
leerse en forma amplia y comprensiva como “influir”, “persuadir”,
“motivar a realizar algo”, etc.
La negociación es la actividad dialéctica en la cual las partes que
representan intereses discrepantes, se comunican e interactúan
influenciándose mutuamente, utilizando su poder individual y la
disposición del otro individuo para subordinarse a aceptar el
mismo.

La negociación de los honorarios profesionales merece una

particular atención con miras a no resentir la relación con el cliente
actual o potencial. Sabemos que “hablar de dinero” con los clientes
provoca cierta irritabilidad o, por lo menos, una actitud de “ponerse
en guardia”.
Ahora bien, algunos profesionales deciden directamente no
negociar sus honorarios, asumiendo que los mismos son
formulados cuidadosamente de acuerdo a sus costos, experiencia y
reputación. Esta actitud, muy respetada por cierto, implica para los
clientes un cambio en sus reglas de juego. Ellos están
acostumbrados a negociar con sus empleados, con sus propios
clientes, con sus proveedores, con sus jefes si trabajan en relación
de dependencia; eso forma parte de su “alma” de empresario y por
lo tanto lo aprovecha y lo disfruta. En nuestra opinión, resulta
inaceptable colocarse en una posición de no negociar, siendo
preferible a todas luces ofrecer al cliente la posibilidad de “hacer
negocios” o “regatear”, marcando apropiadamente los límites
dentro de los cuáles no resulta ético, ni económicamente
conveniente aceptar. A continuación y a modo de colaboración, el
Dr. Carlos Coscio, especialista en temas de negociación profesional
y socio de nuestra Consultora, opina sobre cuestiones
fundamentales en una negociación :
La propuesta del negociador profesional comienza con un trabajo
de preparación, de planificación de la negociación a desarrollar.
Este es un proceso que involucra actividades constantes y
recurrentes sobre los aspectos principales de la misma, cuya
intensidad y duración depende de la importancia que se le otorgue
a tal negociación, y de la cantidad de información previa con que
se cuente. Todo ello influido por factores tan diversos como los
intereses y recursos en juego, los valores dominantes y los
aspectos éticos, morales y normativos vigentes.
En líneas generales podríamos afirmar que cualquier tipo de
negociación requiere, como parte integrante de este proceso, la
obtención de información, un posterior análisis de la misma que
permita generar un cuadro de situación lo más completo y seguro
posible, y una planificación de objetivos, estrategias y tácticas para
la acción.
Esta actividad por sí sola no asegura el éxito, pero reduce
considerablemente las incertidumbres.
Son muchos los beneficios de clarificar las diferentes etapas
que componen toda negociación y conducirnos en base a ellas.
 Entre los principales, este procedimiento nos permite:
 Disminuir las sorpresas, que seguramente se presentarán
pero en menor medida.
 Optimizar los recursos.
 Facilitar una sinergia adecuada tanto en la utilización de esos
recursos como en la interacción de los participantes de un
mismo equipo.
 Favorecer una visión clara y permanente de lo que este
pasando.
 Otorgar un mayor control sobre la situación.
Como verá, son muchas las ventajas que un negociador obtiene
con una buena preparación.
Incluso los negociadores intuitivos encuentran un aliado
importante para sus cualidades naturales en estos procesos
previos.
Recordemos que la metodología de una negociación racional
nos impone:
1. Analizar y evaluar las distintas probabilidades y sus
consecuencias.
2. Optar luego por una línea de acción, que se refleja en los
arquetipos de conductas típicas del negociador.
3. Hacerlo en forma coherente y ordenada.

Los requisitos

Toda negociación reconoce ciertos requisitos, ciertos puntos

en común que es útil identificar para poder luego desarrollar una
planificación adecuada de acciones.
En general, a ellos refieren a:

La presencia de objetivos distintos

Si las dos partes quieren lo mismo, al mismo tiempo y sin
compartirlo, será muy difícil encontrar solución al conflicto a través
de una negociación.
Aunque es importante distinguir que en ocasiones bastante
frecuentes las partes “creen” que quieren lo mismo, pero el
verdadero objetivo se encuentra oculto.
Por eso, sobre todo ante la apariencia de igualdad de
objetivos, es útil analizar la relación “comportamiento – interés”,
tratando de determinar si la manera de actuar (los
comportamientos) coincide lógicamente con los intereses que
manifiesta.
 En el caso particular del abogado, creo que debería
asegurarse esta concordancia, y no solo en la figura de la otra
parte sino también en la de su representado. Es en función de ese
interés que el cliente juzgará su actuación.
Entonces se corre el riesgo de estar intentando acuerdos que,
aunque el profesional los considere muy convenientes o la mejor
alternativa, generarán la disconformidad de su cliente.
Esto sucede porque, en realidad, los intereses de ese cliente
eran otros y, aunque nunca lo dijo o recién lo descubre ante el
resultado final, igual puede sentir insatisfacción con la labor del
letrado.
Determinar por que las personas se comportan de cierta
manera sirve para identificar que es realmente lo que desean sus
verdaderos objetivos.
Generalmente esa divergencia proviene de:
1. Problemas en la comunicación, basados en interferencias
(ruidos) que no permiten evaluar correctamente lo que el
otro quiere decir.
2. Problemas de estructura, como pueden ser ciertas
disfunciones organizacionales, tan frecuentes cuando se
negocia representado a instituciones.
3. Problemas por características personales de las partes que
chocan entre sí (incompatibilidades).

El intercambio de objetivos
Esta referido a que cada parte tenga o pueda generar algo
que sea de interés para la otra.
De esta manera será más fácil lograr intercambios
convenientes para todos los involucrados, con lo cual de facilita el
acuerdo y se preservan las relaciones.

La voluntad negociadora
Se refiere a los deseos de negociar, a aceptar la negociación
como camino para solucionar el conflicto.
Ante una postura negativa frente a la posibilidad de resolver
el tema por esta vía, una alternativa es encontrar la forma de
obligar a negociar a la parte que se opone, de presionar para lograr
que se siente a la mesa.
Si utilizamos este método debemos tener en cuenta que el
desarrollo de la negociación será muy trabajoso, con fuerte
resistencia posicional.
Incluso podemos estar generando, en realidad, una falsa
negociación, donde la parte obligada se sienta a la mesa sin
ninguna intención de arribar a un acuerdo, sino por el simple hecho
de cumplir con la obligación de hacerlo.

Otra opción, mucho más beneficiosa que la presión, es la

persuasión.
Ante la negativa de negociar, convencer a la contraparte
sobre la conveniencia de buscar la solución por este camino.
Muchas veces esta acción requiere una negociación previa
que no involucra el tema básico, sino las consecuencias de esta
postura negativa.

Los sujetos negociadores - ¿quién?

Identificando a los diferentes participantes o actores. Estos
son elementos fundamentales de una negociación.
Tan importante es su presencia que ya los tenemos en
cuenta mucho antes del primer contacto, en las mentes de quienes
vamos a negociar.
Se entiende que en un proceso de negociaciones relacionan
personas, las cuales manifiestan su naturaleza humana ya que
participan con todas sus características personales.
Es conveniente conocer o tener en cuenta los aspectos psico
sociológicos que influyen y condicionan fuertemente al respecto, ya
que cada negociador interactuante posee una identidad propia
relacionada con su posición.
Recuerde que cada posición o cargo posee derechos y
obligaciones, y todos nosotros, dentro de los sistemas
organizativos y sociales, somos premiados o castigados en función
de lo bien o mal que desarrollamos nuestro papel.
La relación entre estos sujetos o actores genera tensión. Y
esta tensión hace las veces de moderadora, de intermediaria entre
lo que los aleja o acerca durante la negociación, generándose así
relaciones antagónicas o sinérgicas.
La sinergia entre partes potencia las acciones positivas, surge
cuando los negociadores aceptan compartir ideas, valores,
actividades.
Así podríamos hablar de diversos grados de sinergia que
irían, de menor a mayor, desde la indiferencia (sinergia cero),
pasando por la inercia, el interés, la cooperación, hasta llegar al
compromiso.
Refiriéndonos al antagonismo entre las partes, sucede algo
parecido en cuanto a que podemos encontrarlo en diferentes
escalas de distanciamiento. Estas van desde la conciliación,
pasando por la resistencia y la oposición, hasta llegar a la
irreconciliación, en el grado máximo antagónico.

El tema - ¿qué?
La materia negociable, el “fondo de la cuestión”, suele ser el
menos tenido en cuenta a la hora de negociar.
Generalmente se emplea el mayor tiempo en luchar por las
posiciones más que por la cuestión en sí.
Tal situación se origina en el enfoque de buscar primero las
posiciones de fuerza, con la esperanza de que el que consiga tal
objetivo podrá luego sacar mayor provecho del tema.

El lugar - ¿dónde?
Es indiscutible la influencia que tiene en el desarrollo de las
negociaciones el lugar físico.
No solo por la presión que puede adjudicar el tratarse de un
terreno propio, del oponente o neutral, y su utilidad o
inconveniencia según los objetivos que se persigan. Sino también
por el aporte que hará al clima en que se desarrollen las acciones.
El tiempo - ¿cuándo?
La mayor o menor disponibilidad de tiempo con que se
cuente para negociar es un fuerte condicionante a la hora de
desarrollar estrategias.
Muchas veces, gran parte de las acciones están destinando al
solo fin de ganar mayor tiempo para la negociación.
También debemos tener en cuenta aquí el momento en que
se desarrollará la interacción entre las partes.
Aunque el tiempo para negociar sea el necesario, puede no
ser suficiente el tiempo previo de que se disponga para planificar
las acciones u obtener información.
En ambos casos se transforma en una situación negativa,
juega en contra, cuando el tiempo es insuficiente.

El estilo negociador - ¿cómo?

Se refiere a la importancia de definir y adoptar el modelo
más conveniente en relación con nuestras expectativas y
habilidades.

Teoría de los juegos

 También conocida como la teoría de las situaciones sociales,
es muy utilizada en el análisis de posibilidades frente a otros
jugadores. Y esto representa una situación muy común en la
negociación, donde el resultado de nuestros movimientos depende
en gran parte de la respuesta del otro y viceversa.
Su empleo para la toma de decisiones en situaciones de
conflicto, se basa en la construcción de una matriz que permita
comprender mejor el conflicto y sus posibles soluciones.
Para su aplicación en negociación, el juego es una situación
conflictiva en la que uno debe tomar una decisión sabiendo que lo
demás también lo hacen, y que el resultado del conflicto se
determina de algún modo a partir de todas las decisiones
realizadas.
Podemos aplicarla en todas las situaciones donde no tenemos
un completo control de las variables en juego que afectan el
resultado, y donde las partes se influyen entre sí y toman
decisiones que afectan a los demás, con objetivos diferentes o
contrapuestos.
Al analizar la cuestión, conviene distinguir algunos aspectos
centrales como los tipos de movimientos asociados a determinados
factores.
Algunas movidas pueden ser simultáneas, es decir que
ambas partes actúan independientemente de lo que haga la otra.
Por ejemplo, mientras un participante está desarrollando su
estrategia, el otro está trabajando para ver como cambia el
escenario que le es perjudicial.
Otro tipo de movidas son las consideradas alternas, o sea
que cada parte hará su movimiento en respuesta al accionar de la
otra. Por ejemplo, cuando hacemos una propuesta y esperamos el
efecto que causa para actuar en consecuencia.
Al aplicar este concepto, tomamos los aspectos centrales y
distinguimos en cuales de ellos conviene, o se puede, actuar con
independencia, y en cuales las actuaciones serán de contragolpe,
es decir, como respuesta al movimiento que realice la contraparte.
Otra situación a determinar se refiere al tipo de resultado al
que conduce el juego de la manera en que está planeado.
Así un resultado posible es la suma cero, donde para que uno
gane el otro debe perder, o donde muchas veces, por no arribar a
un acuerdo, las dos partes terminan perdiendo.
El otro resultado puede ser considerado diferente de cero, y
se relaciona con que ambas partes puedan obtener lo que desean,
es decir un ganar – ganar.
 En tal sentido, si ambas partes quieren lo mismo, a un mismo
tiempo, y lo que quieren no es divisible ni compartible,
evidentemente estaremos ante el más extremo resultado de suma
cero. Frente a esta situación la pregunta es si realmente la mejor
vía de solución es la negociación, incluso si ésta es aplicable ese
caso.
Por último, queda el carácter cooperativo que pueda tener el
juego, presentándose entonces dos posibilidades.
Los juegos no cooperativos refieren a aquellas situaciones
donde las partes actúan recíprocamente entre sí en un esfuerzo
para lograr el máximo de sus propios objetivos. En estos casos la
maximización de las metas particulares está dada por el mayor
valor a lograr, y generalmente coincide con el mayor valor que se
puede conseguir dentro del juego.
Mientras que en los juegos cooperativos los individuos actúan
recíprocamente entre sí en un esfuerzo por lograr metas
interdependientes, con la finalidad de dar la mayor respuesta
posible a los intereses particulares de cada uno a través del logro
de objetivos compartidos, establecidos en base al consenso. En
estos casos, la maximización de los intereses particulares esta
dada por el mayor valor a lograr en conjunto con la otra parte, que
no necesariamente puede coincidir con el valor que se pueda
obtener en el juego.
Veamos una aplicación de la teoría de los juegos a través de
una historia que, desde la primera vez que tuve acceso a ella, me
atrajo por la sencillez de su planteo, el poderoso dilema que
representa y las muchas veces que la he visto repetirse.
La señora Buena es propietaria del diamante más grande del
mundo.
Un día la llama el señor Malo dispuesto a comprarlo por una
cantidad de dinero mayor de la que cualquier persona ofrecería.
La señora Buena sabe que puede existir un engaño pero, es
tan atractivo el precio que ofrece, que le cuesta resistirse.
Pensando como concretar este negocio, a la señora Buena se
le ocurre una idea genial.
Dejará el diamante más grande del mundo en un lugar que
sólo ella conoce, y le pedirá al señor Malo que deje la mayor
cantidad de dinero que nunca nadie le ha ofrecido, en otro lugar
que sólo él conoce. Una vez hecho esto, se comunicarán por
teléfono los respectivos lugares y cada uno podrá ir a buscar lo que
pretende.
Al plantearle esta propuesta al señor Malo, éste aceptó
encantado. Hasta se mostraba extrañamente contento con la idea,
tanto que la señora Buena comenzó a dudar si no habría algún
truco escondido.
Pensó que probablemente el señor Malo pretendía no dejar el
dinero pero sí llevarse el diamante. Inmediatamente cayó en
cuenta que ella podría no dejar el diamante y sí tomar el dinero.
¿Cuáles son las estrategias que podrían aplicar el señor Malo
y la señora Buena en este caso?
Si evaluamos las opciones de cada uno, otorgando 1 punto a
quien consigue lo que desea, podrían presentarse las siguientes
posibilidades:
 Los dos deciden dejar lo que les corresponde, entonces
ambos ganan, y el resultado es igual a 1 punto para cada uno
(1.1).
 Ninguno deja lo que corresponde, ambos se frustran en su
deseo, pero técnicamente nada cambia, y el resultado es de
cero punto para cada uno (0,0). Dependerá de la necesidad
que la señora Buena y el señor Malo tengan de hacer
negocio, que ninguno de los dos pierda, que solo uno pierda
o que ambos pierdan.
 Uno deja lo que le corresponde y el otro no, el resultado
otorga 1 punto a quien se lleva lo que quiere (1,0) o (0,1).
Lo cual significa que uno de los dos sale perjudicado.

Expresadas estas estrategias, y sus consecuencias, en una

matriz, sería:

Actores Sra. Buena

Opción Deja No Deja
Sr. Malo Deja 1,1 0,1
No Deja 1,0 0,0

La estrategia más adecuada para cada uno de los jugadores,

dependerá del tipo de relación que puedan generar entre ambos.
Si la relación es de confianza mutua, entonces los dos
saldrán ganando.
Si se genera un clima de confrontación o de sacra el máximo
provecho del otro, uno de los dos perderá.
Y si la relación es de desconfianza, ambos podrían salvarse
optando por no hacer nada, ambos perderían si los dos necesitan
hacer el trato, o solo se perjudicaría el que tenga urgencia por
concretarlo.
 Cada actor tiene determinados intereses en juego sobre los
cuales no está dispuesto a ceder. Estos márgenes representan
posibles puntos de ruptura, y forzarlos representa obligar a la
confrontación o el abandono de la negociación.
Una de las actividades principales, es la tarea de entender
nosotros y hacer comprender al otro “que es negociable y que no”
para cada participante.
Existen maneras de ampliar el terreno así delimitado cuando
su contenido resulta insuficiente para lograr un acuerdo, pero
ambas partes deberán emplear una alta dosis de creatividad y una
fuerte disposición a no confrontar.
En tal sentido, toda negociación que avance sobre los
intereses fundamentales del otro generará disconformidad con el
resultado.
Si estamos negociando una oportunidad este aspecto no
resultará relevante, pero si pretendemos cierta continuidad en la
relación o el trato, entonces será conveniente obtener satisfacción
mutua.
Llevando esta situación a la teoría de los juegos, podremos
reconocer tres componentes que involucran a los objetivos y
necesidades de las partes, y que están representados por:
1. La apuesta o postura: es lo que se arriesga, lo que se pone
en juego con la doble intención de no perderlo y obtener un
rédito. Este doble interés no significa que no nos gustaría
ganar sin tener que arriesgar, y haremos lo posible para
obtener la mayor ganancia con el menor riesgo, pero esta
ecuación no depende solo de nosotros. En esta mesa de
juego hay otros actores con iguales intenciones.
2. El premio: lo que calculamos que podemos obtener con
nuestra apuesta.
3. El rendimiento: aquí debemos distinguir dos posibles tipos de
rendimiento.
Un rendimiento esperado, en base al cual determinamos
nuestra apuesta, la cual, a su vez, la fijamos mediante la
relación entre la postura y la posible ganancia.
Así, la importancia que esta relación tenga para nosotros
determinará hasta donde estaremos disgustos a arriesgar, es
decir, cual será nuestro campo de negociación.
Pero también existe un rendimiento obtenido, que depende
del resultado final.
La incertidumbre que representa el no saber cuanto será
realmente lo que se logre hasta que el juego no termine, es
la que genera la mayor ansiedad. Por eso, cada parte
 recurrirá a todas sus habilidades para obtener el mayor
beneficio posible.
Antes de sentarnos a la mesa, tenemos una idea más o
menos clara de cuanto estamos dispuestos a apostar, y esa visión
es la línea que separa el campo de negociación de la zona no
negociable.
Luego, en función de cómo se desarrolla el juego, de la
magnitud del premio, del tamaño de la apuesta necesaria para
tener chances de ganarlo, y del rendimiento que esperamos o
necesitamos, ese campo de negociación puede ampliarse.
Si esto fuera así, si deberíamos agrandar el campo, y
estamos frente a una situación donde la relación o el acuerdo
deberán mantenerse en el tiempo, lo aconsejable es incluir
terrenos que no involucren a las zonas no negociables (como
hemos visto al tratar las relaciones de continuidad), o, si no
hubiera alternativa, que esto se realice con acuerdos percibidos
como beneficiosos por todas las partes.

NEGOCIAR LOS HONORARIOS CON UN POTENCIAL CLIENTE

Significa la posibilidad de iniciar una nueva relación profesional.

Por lo tanto, requiere por parte del profesional un enfoque

sistemático y ordenado de la cuestión. Un primer paso es la
realización de investigaciones tendientes a determinar la actual
situación financiera del prospecto. En otras palabras, llegar a
establecer cuánto puede pagar.
Si logramos obtener esta información- es preferible hacerlo a
través de terceros- estaremos en condiciones de formular una
oferta de honorarios que podrá ser percibida por el cliente como
“una victoria”, ya que, además de ser el importe adecuado a su
presupuesto, incluirá también concesiones y descuentos en
determinados rubros, guardando “un as en la manga”, como
concesión extraordinaria por si existe aún resistencia. Veamos el
caso de un arquitecto que es consultado por una persona que
compró un terreno en un country y quiere construir su casa. Las
etapas sugeridas para formular un presupuesto apropiado serán las
siguientes:
- Obtener información sobre la situación del cliente, si es
empleado, empresario o profesional, si tiene una estable
situación financiera, la composición de su grupo familiar.
- Conocer si cuenta con los recursos para tal proyecto o si
deberá obtener un crédito.
- Poder interpretar si la decisión sobre la obra recae sobre
una sola persona o si hay otros influyentes.
- Establecer una fecha aproximada de la finalización de la
obra, ya que de esto depende la forma de cobranza de los
honorarios.
- Preparar un presupuesto ajustado con buena rentabilidad y
tener a mano concesiones sobre: rebaja del 10 % del
honorario o facilidades para el pago, o bien realizar alguna
tarea adicional sin costo para el cliente, etc.
- Destacar la seguridad en el trabajo y desarrollar
creativamente una “ serie de garantías “ sobre el mismo.

Este tipo de negociación requiere poner énfasis en el tema de los

beneficios que el cliente recibirá si contrata el servicio, tanto de
índole financiera como en cuanto a la calidad y seguridad del
servicio profesional, todo en un plano amable y sin apuros de
tiempo. La victoria estará más cerca si la negociación se realiza en
vuestro estudio y no en la empresa o el domicilio del cliente. Tal
como sucede en el football, jugar de local es una importante
ventaja.

NEGOCIAR UN AUMENTO EN LOS ACTUALES HONORARIOS

Aquellas profesiones que fijan honorarios en forma permanente de

acuerdo al tipo de trabajo, saben que los honorarios no pueden
mantenerse siempre a un mismo valor. Los costos incrementales
que exige la profesión (alquiler, publicaciones, equipamiento,
software, etc.) provocan la necesidad de hacer correcciones.
En la situación actual, caracterizada por disminución en las carteras
de clientes y dificultades para conseguir nuevos, incrementar los
honorarios puede ser una medida temeraria.
Un análisis simple de las reacciones que pueden provocar en los
clientes un aumento de honorarios, concluye que:
a) Algunos clientes consideran los honorarios como indicadores
únicos y reales de la calidad de servicio ofrecida. El servicio
de es difícil de evaluar por otra vía.
b) Aquellos clientes que afrontan riesgos en su actividad, se
encuentran más proclives a hablar de ajustes en los
honorarios.
c) Si la duración de la relación es de larga data, el cliente podrá
justificar más rápidamente el cambio.
d) Los clientes aceptan los cambios de honorarios que soliciten
aquellos profesionales con reputaciones o imagen más
importante, o que permanentemente “ agreguen valor” a su
servicio.

LA FACTURACIÓN DEL HONORARIO

La claridad y la transparencia en la fijación y comunicación de

honorarios son las bases necesarias para que la cobranza se
efectúe sin contratiempos. El profesional deberá informar
adecuadamente al cliente sobre el importe a cobrar, mucho antes
de que llegue la factura
Si el importe es abultado, también es conveniente que al momento
de facturar, se divida en varias facturas pequeñas.
Un consejo: Al facturar un servicio profesional, es importante
detallar individualmente los trabajos realizados. Este método tiene
mas ventajas que desventajas; entre las últimas podemos
mencionar que una factura detallada estimula al cliente a
cuestionar los honorarios y a preguntarse si todas las tareas
apuntadas eran necesarias o no. Las ventajas son múltiples; la
principal es la “justificación” del honorario ante el no experto,
también colabora con la jerarquización del trabajo y la valoración
del mismo, no siempre entendido por el destinatario del mismo.
Por último, hace tangible a los ojos del cliente la importancia vital
que en estos tiempos reviste el asesoramiento profesional.

EL CONVENIO DE HONORARIOS
El Convenio de honorarios deberá contar con pautas claras y
sanciones para evitar la morosidad. Este “ contrato profesional ”
debe:

- Fijar derechos y obligaciones mutuas, satisfactorias y de

posible cumplimiento.
- Determinar fechas ciertas de pago; hasta 2 fechas de
pago para una misma obligación. Es conveniente “ atar ”
la fecha de pago con otros pagos importantes que sí o sí
debe afrontar el cliente ( cobro de su salario o jubilación,
pago de impuestos, pago de sueldos a empleados si es
empresario o profesional, etc.)
- Fijar penalizaciones por atrasos y cumplirlas ( corte del
servicio, intereses, acciones prejudiciales y judiciales,
entre otras ).
- Establecer bien los derechos del cliente; o sea: contra qué
paga.
- Establecer pautas innovadoras en cuanto a la metodología
de asesoramiento e información hacia el cliente.

Ver modelo en Anexo

HONORARIOS Y COBRANZA

Al momento de contratar, la relación se muestra como perfecta;

tanto el profesional como el cliente alcanzaron un grado óptimo de

utilidad y aceptación por el servicio:

SERVICIO PROFESIONAL = IMPORTE DEL HONORARIO

ESTABLECIDO

Esta situación se asemeja a la etapa de noviazgo de una pareja,

todo parece perfecto. Pero, durante la prestación del servicio, el

mismo empieza a desvalorizarse frente a los ojos del cliente ( el

propio carácter perecedero del servicio, los atrasos imputables o no

al profesional, los resultados negativos obtenidos, etc.) muestran

un servicio que se empequeñece paulatinamente frente al cliente y

deriva en las consecuencias nefastas que en el gráfico se

describen.

Por ello, se hace necesario “agregar valor” al servicio ( ver capítulo

correspondiente ) para compensar la desproporción percibida por

los clientes antes que debamos presionar sobre los mismos por las

cobranzas atrasadas o accionar judicialmente ante la incobrabilidad

sobreviniente.
EL PROBLEMA DE LA MOROSIDAD EN LOS SERVICIOS

PROFESIONALES

Uno de los grandes problemas endémicos a los que se enfrentan

los profesionales es la dificultad permanente de lograr cobrar en

forma adecuada a sus clientes y conseguir un flujo de cobros que

les permita funcionar sin tensiones de liquidez, ni sufrir pérdidas

por la morosidad o insolvencia de sus deudores.

Con los morosos existen tres vías posibles de acción:

a) Pasiva ( caminar al borde del precipicio ) : Seguir

actuando y asesorando al cliente moroso como si nada

hubiese pasado, esperando que recapacite y no

atacando las causas que produjeron la morosidad.

b) Activa ( cortarse las piernas ): Suspender el servicio,

amenazar al cliente, implicarse emocionalmente,

ejecutar el convenio, etc.

c) Proactiva ( salvar la relación ) Reunirse con el cliente,

averiguar las causas que provocaron la morosidad,

proponer un plan de pagos, no actuar emocionalmente

sino en forma racional, atacar el problema que originó

el atraso o el incumplimiento, brindar soluciones

creativas.
Tampoco debemos olvidar que muchas veces el profesional

también tiene la culpa de los retrasos en los pagos; ya que dejando

aparte los problemas de solvencia, liquidez y administración que

puedan tener los clientes y que los convierten en morosos, uno de

los factores que provocan la mayor parte de los retrasos en el pago

comerciales es la falta de calidad en la gestión empresarial del

propio profesional. Muchas veces los problemas de cobranza

aparecen porque los clientes no perciben la calidad que ellos

esperaban del servicio y es por ello que demoran los pagos a sus

asesores. Esta gran masa de saldos de clientes pendientes de

cobro viene originada por errores que el proveedor comete en los

momentos de verdad del servicio y que afectan la prestación, que

además no son solucionados rápidamente y por este motivo no se

cobra nunca la factura. Tampoco hay que olvidar que las

deficiencias de calidad o servicio o cualquier error en la facturación

favorecen al deudor moroso habitual, que utiliza cualquier defecto

o equivocación por insignificantes que sean, como pretexto para

demorar el pago o no efectuarlo nunca. De esta forma cualquier

pequeño fallo sirve de excusa a los malos pagadores para no

cumplir con sus obligaciones ya que alegan que no pagan porque

existe una incidencia que debe solucionar el acreedor. Se da

entonces la triste circunstancia que los proveedores están

facilitando gratuitamente a los deudores los argumentos para no

pagar.

¿ que hacer con los morosos crónicos?

Otra gran causa de la no cobranza de los honorarios es la

intencionalidad del deudor, es decir la falta de voluntad del cliente

de pagar puntualmente sus facturas. El cliente acaba pagando la

factura pero lo hace con mucha posterioridad al vencimiento

acordado; seguramente otra gran causa de los cobros demorados

se encuentra en el seno de la propia Organización de servicios.

Esta causa consiste en la inexistencia de una gestión de riesgos

apropiada por parte de los prestadores, así como la falta de medios

y de personal especializado en la gestión de créditos y cobros. Por

lo tanto uno de los motivos por los cuales los no cobran a tiempo

sus honorarios es que no existen dentro de su propia organización

procedimientos adecuados para el control, seguimiento y cobro de

los saldos de clientes. Partiendo del principio de que los clientes

nunca tienen prisa en pagar y que, estadísticamente, más de la

mitad de las facturas son pagadas con retraso, es tarea del

proveedor perseguir el cobro e insistir ante el cliente para que haga

el pago dentro del plazo acordado. Por desgracia no existe un

código ético de comportamiento de pagos en este tipo de

relaciones y los deudores intencionales sólo pagan dentro de los

plazos convenidos a aquellos acreedores que están reclamando el

cobro de forma activa y sistemática. En cambio los acreedores que

se muestran pasivos suelen recibir el pago con un importante

retraso.

¿ PORQUE CUESTA TANTO COBRAR ?

Los principales enemigos del cobro residen muchas veces en las

propias empresas acreedoras y son:

1) La desorganización

2) La falta de un sistema pro-activo de cobro

3) La implicación emocional del profesional

4) La falta de personal especializado

5) La falta de medios adecuados y programas informáticos de

gestión.

6) El paso del tiempo.

A continuación, analizaremos estas cuestiones planteadas con

mayor profundidad:

La desorganización permite a los malos pagadores demorar

el cumplimiento de sus obligaciones indefinidamente, puesto

que si el profesional no tiene procedimientos para la reclamación

de los honorarios impagos y de saldos vencidos, los clientes no

pagarán nunca puntualmente y se beneficiarán de un plazo de

crédito extra totalmente gratuito. No hay que olvidar que

muchos clientes tienen como política sólo pagar a los acreedores

que reclaman (incluso insistentemente) sus facturas pendientes.

La falta de un sistema pro-activo de cobro A muchos

profesionales les cuesta reclamar los pagos a sus deudores, ya

que por motivos culturales piensan que no es apropiado insistir

en cobrar puntualmente y existe un cierto pudor en exigir el

cumplimiento de las obligaciones a los clientes. Asimismo los

profesionales que actúen sólo de forma reactiva, es decir las que

se limitan a gestionar los créditos impagos sólo cuando los

mismos adquieren un estado crítico, tendrán un problema

crónico de morosidad. En cambio aquellos que hayan implantado

sistemas pro-activos serán capaces de anticiparse y reaccionar

ante los incumplimientos y demoras de los clientes.

La implicación emocional del prestador del servicio: Las

reacciones emocionales y viscerales son poco efectivas a la hora

de negociar con morosos, puesto que está demostrado que para

recuperar un crédito es mejor la gestión profesional y fría. En el

caso de incumplimientos de pago, los profesionales suelen

tomarse el asunto muy a pecho, como una cuestión personal, lo

que es muy lógico ya que el moroso está jugando con su dinero

y muchas veces poniendo en peligro la seguridad financiera de

la misma. Desdichadamente la emotividad provoca discusiones y

enfrentamientos con los morosos que suelen acabar con la

ruptura definitiva de las negociaciones, lo que no suele dar

buenos resultados desde el punto de vista práctico de la eficacia

en la cobranza.

La falta de personal especializado Las organizaciones

profesionales no acostumbran a tener personal experto en la

gestión de cobros, normalmente los empleados a los que se

asigna la ingrata tarea de perseguir a los malos pagadores no

suelen ser voluntarios entusiastas de la misión encomendada ni

especialistas en la gestión de cobranzas. Además de no andar

sobrados de tiempo, en la mayoría de los casos estas personas

carecen de la formación teórica y práctica para encargarse de

las funciones de recobro y negociación con morosos.

El paso del tiempo; es el peor enemigo A pesar de lo que

dicen dos conocidos proverbios “el tiempo lo arregla todo” y “el

tiempo pone en su lugar muchas cosas”, hay que tener en

cuenta que el peor enemigo del cobro siempre es el tiempo. A

medida que transcurre el tiempo el deudor considera que tiene

derechos adquiridos para no pagar y se siente ratificado en su

conducta de incumplimiento. Si el acreedor tarda muchos meses

en reclamar el pago, el deudor piensa que ha consolidado su

posición y le contesta que si ha esperado todo este tiempo bien

 puede esperar unos meses más para cobrar. Con el paso del

tiempo también se deteriora su situación económico-financiera y

tiene menos capacidad de pago. Asimismo el acreedor se va

olvidando de la existencia de la deuda y deja de gestionar el

cobro, lo que en realidad no ha hecho nunca de forma

profesional. El moroso juega al viejo refrán de “deuda vieja es

deuda muerta”, y a pesar de que un proverbio italiano dice que

“los acreedores tienen mejor memoria que los deudores“, el

moroso lo que en realidad pretende es conseguir el olvido del

acreedor. El deudor moroso sabe por experiencia que si pasa el

tiempo suficiente, el acreedor le acabara dejando en paz.

Asimismo si la causa del impagado esta relacionado con

cuestiones de calidad de servicio o de trabajo profesional que no

han quedado claras con el deudor, al pasar demasiado tiempo,

el cliente –que ha bloqueado el pago para conseguir una

respuesta– se siente perjudicado por la falta de soluciones del

proveedor y se niega a pagar la deuda aunque por fin se

resuelvan los malentendidos y se satisfagan sus pretensiones.

ALGUNAS ACCIONES DE COBRANZA RECOMENDADAS

En resumen, aconsejamos no descuidar los siguientes conceptos
básicos:
a) Mejorar la logística de distribución de facturas: Asegurarse
que el cliente siempre está enterado de que debe pagar. La
factura actúa en este caso como un elemento coaccionante
para moderar la morosidad.
b) Determinar vencimientos en fechas clave para los clientes: lo
ya mencionado; cuando paga sueldos o cobra, vencimientos
impositivos, etc.
c) Trabajar con segundos vencimientos y plazos de gracia con
bajos intereses punitorios
d) Utilizar el formulario Aviso de Vencimiento y el Telecobro
( telemarketing ) para avisar sobre vencimientos y otras
circunstancias al cliente ( suspensión del servicio, pase a
legales, etc )
e) Vigilar los detalles de calidad de la prestación.
f) Ser prolijo en las negociaciones y comunicaciones; no
involucrarse emocionalmente.
g) Explicar con criterios razonables y justos a los clientes sobre
los problemas que acarrea la falta de pago de los honorarios.
h) Trabajar con incentivos monetarios; ideal para convenios que
involucren pagos en cuotas. Por ejemplo, si paga
puntualmente se le condonará la última cuota o no se le
cobrará alguna gestión extra.
i) Por supuesto es aconsejable tomar recaudas al momento de
la contratación en cuanto al posible soporte documental
necesario para ejecutar judicialmente el pago.

COMO OBTENER EXITO EN LA ENTREVISTA DE COBRANZA

Si bien es cierto que la suerte es un aliado sorprendente, nuestro

mejor aliado es la organización y el método. Es posible que aún se
produzcan desviaciones pero la estadística nos dará la razón.
Verdaderamente no existe una fórmula infalible pero, no obstante,
podremos confiar en un trabajo bien hecho, organizado y normado.

Aconsejamos:
Prepárese de antemano: dedique un tiempo corto a revisar y
organizar esa entrevista. No de por hecho lo que va a ocurrir.
Siempre intente manejar usted la situación.
Haga una lista de los elementos de su entrevista.
Destaque sus puntos a favor.
Anteponga las objeciones de su cliente y proponga una defensa
activa y meditada.
Recurra a la opinión de sus colegas; quizá su obstinación no lo deja
ver que la solución es simple.
Téngase confianza y seguridad. Convénzase profundamente que
usted está en lo cierto.
Demuestre firmeza. Mantenga una posición clara, sin dudas ni
titubeos.
No sea intransigente. No mantenga una posición de fuerza, quizás
su cliente ofrece una verdadera solución.
Defina su visita. Haga que lo que usted quiere sea respondido. Deje
una clara evidencia de sus requerimientos.
Exija una respuesta definitiva a su petición de pago.

CASO PRACTICO: MANEJO DE UN CLIENTE MOROSO

Un contador es contratado por un sólido laboratorio de Productos

Químicos como asesor en temas impositivos. Para formalizar dicha
relación se firma un convenio de honorarios profesionales en el cual
se estipula que la Empresa abonara al contador la suma de $
1.500.- el día 10 de cada mes por el asesoramiento impositivo y la
confección de las DDJJ de todos los tributos que caen en cabeza de
la organización y la preparación de la documentación respaldatoria.
En los primeros 6 meses no se observan problemas de pago en los

honorarios; en el mes 7 la Empresa no efectúa el pago a pesar que

la secretaria del contador llamó 2 veces para reclamar; en el 8vo
mes, ante un reclamo personal del profesional realizado el dia 22 el
cliente paga el 50 % de los honorarios . En el tercer mes , a pesar
de los reclamos insistentes del profesional, el pago no aparece; al
mismo tiempo el cliente que habitualmente consultaba mucho al
profesional tampoco realiza demasiadas consultas, lo cual resulta
bastante llamativo.
SE PIDE:

1) ¿ Que piensa Ud. de las actitudes del cliente en el tercer

mes.?
2) Le parecen suficientes las acciones del contador ante las
primeras insinuaciones de atraso en los honorarios.
3) La entrevista personal – reclamo- del 2do mes de mora ¿ le
pareció suficiente, cobró 50 % ?. Sugiera otras.
4) Hoy es día 20 del tercer mes de mora. El cliente debe:

1500.- + 750 + 1500 : 3750.-

¿ Que medidas sugiere tomar hoy para salvar el cliente ?

RESPUESTAS:

1) Es evidente que el cliente ya no podrá pagar por lo

abultado de la cuenta y no consulta al profesional
porque se siente avergonzado de su conducta de no
pago. Pero, mucho cuidado, después de esto,
seguramente pensará ¿ para que tengo un contador
sino lo puedo consultar ? y ese será el principio del fin
pues raudamente buscará un reemplazo.
2) Indudablemente el accionar del profesional fue
insuficiente ya que no debió dejar pasar el primer mes
de morosidad. Ese era el momento para ponerse duro
con el cliente y exigir el cumplimiento del contrato.
3) La entrevista personal estuvo bien, mas no fue
suficiente el resultado obtenido. Lo que a mi criterio
debió haberse planteado era la financiación de la deuda
total y la forma de documentarla para asegurar el
pago.
4) Para salvar al cliente ante el volumen que adquirió la
deuda solo hay dos opciones; una refinanciación con
documentos o cheques a largo plazo y el compromiso
del cliente de no producir más atrasos en los pagos. La
segunda opción es mucho más drástica y asumiendo mi
parte de culpa le perdono la deuda con tal de salvar al
cliente.