FINANZAS

PARA DIRECTIVOS
APLICACIÓN
PRÁCTICA
Benchmarking Financiero
Ninguna empresa «puede esperar sobrevivir,
y mucho menos prosperar, a menos que esté
a la altura de los estándares fijados
por los líderes de su campo en cualquier
lugar del mundo».

 Peter Drucker, 2000 tratadista y padre del Management moderno.

¿Qué es un Benchmarking Financiero?
 Es un análisis que compara los principales indicadores financieros de su
empresa con las de su sector, determinando al líder y a sus competidores.
 ¿Cómo competir sin conocer a sus adversarios?

Un benchmarking le mostrará su
posición competitiva en su sector
y será el punto de partida para
que su equipo directivo
Revise su desempeño y
trace nuevas estrategias.
¿Para qué sirve un Benchmarking Financiero?
 Sirve para conocer las fortalezas y debilidades de su competencia, conocer la
estrategia financiera que utilizan y que podemos trasladar a nuestra empresa.

Detecta oportunidades
de mejora y permite
retroalimentación a su
plan estratégico.
 ANALISIS FINANCIERO

FINANZAS PARA DIRECTIVOS

ANALISIS FINANCIERO

Objetivo: simplificar “el

exceso de información” de
los estados financieros.

Para lo cual se utiliza

técnicas que permiten
focalizar la atención en las
cuentas más importantes
de cada reporte.
 Por definición, un ratio es una razón, es decir la
relación entre dos números.
 Un ratio mide las relaciones entre dos cuentas del
Balance o del estado de Pérdidas y Ganancias.
 Los ratios proveen información que permiten
tomar decisiones acertadas a quienes están
interesados en la empresa, sean estos sus dueños,
banqueros, inversionistas, proveedores, etc.

ANALISIS POR RATIOS

 RESUMEN DE PRINCIPALES
RATIOS FINANCIEROS
TIPO DE
RATIO NOMBRE FÓRMULA ¿QUE INDICA?
RATIO
ROS Margen sobre ventas Utilidad Bruta / Ventas Rendimiento con relación a las ventas
Rentabilidad ROA Rendimiento sobre Activos Utilidad Neta / Activo Total Rendimiento con relación a la inversión
ROE Rendimiento sobre Patrimonio Utilidad Neta / Patrimonio Rendimiento con relación a la inversión de accionistas
DPC Días Promedio de Cartera Cuentas por Cobrar / VMD Plazo promedio al que están pagando los clientes
Eficiencia
Operativa DPI Días Promedio de inventario Inventario / CVMD Días en los que se agota el stock de productos
DPP Días Promedio de Proveedores Cuentas por Pagar / CMD Plazo promedio de pago a proveedores
Posición END Endeudamiento Pasivo Total / Activo Total Porción de recursos aportados por acreedores
Financiera APL Apalancamiento Pasivo Total / Capital Contable Porción entre recursos propios y deuda para financiar los activos
PC Prueba Circulante Activo Circulante / Pasivo Circulante Solvencia a corto plazo
Liquidez
PA Prueba Ácida (Activo Circulante - Inventario) / Solvencia a corto plazo exceptuando el volumen de existencias.
Pasivo Circulante
EFICIENCIA OPERATIVA

ESTADISTICA
OBJETIVO
2010 2011 2012 2013 MERCADO
2014
Cuentas x Cobrar 402.00 624.00 898.00 1,196.00
Venta Media Diaria 6.61 9.59 14.81 19.72
DPC (Dias Prom. de Cartera) 61 65 61 61 50 45

Inventario 198.00 306.00 448.00 594.00

Costo de Venta Medio Diario 2.64 3.84 5.92 7.89
DPI (Dias Prom. de Inventario) 75 80 76 75 65 60

Cuentas x Pagar 246.00 624.00 898.00 1,196.00

Compra media diaria 5.12 6.50 8.30
DPP (Dias Prom. de Proveedores) 122 138 144 160 180
 ANALISIS DE CARTERA

CARTERA CORRIENTE VS. VENCIDA EDAD DE CARTERA

80% 35%

70% 30%

65% 64%
62% 63% 62% 62% 62% 63% 25% 24%
60% 60% 61%
59% 57% 57%
53% 20%
50%
47%
43% 43% 15% 14%
40% 41%
40% 39% 38% 37% 38% 38% 38% 37%
35% 36%
10% 8%
30%
6%
5%
20% 2%
Dec-14 Dec-15 Dec-16 Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17
0%
De 1 - 30 De 31 - 60 De 61 - 90 De 91 - 120 MAYOR A 121

CARTERA CORRIENTE CARTERA VENCIDA Dec-14 Dec-15 Dec-16 Sep-17 Oct-17 Nov-17

DIAS PROMEDIO DE COBRO CARTERA POR TIPO DE GESTION

1%

120 1% 1%

4%
2% En Gestion
100 84 88
80 82 81 4%
78 78 79 78 Petrolera
71 76 69
70 72
80 Descuento Comercial

Estudio Juridico
60
23%
Problemas tecnicos

40 Financiamiento
64%
Proveedor
20
Contado

0
Dec-14 Dec-15 Dec-16 Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17
 DIAS PROM. COBRO vs. DIAS PROM. INVENTARIO vs. DIAS PROM. PROVEEDORES
160

140

120

100

80

60

40

20

-00
ene-11 mar-11 may-11 jul-11 sep-11 nov-11 ene-12 mar-12 may-12 jul-12 sep-12 nov-12 ene-13 mar-13 may-13 jul-13 sep-13 nov-13

Dias promedio de Cobro Dias promedio de Inventario Dias promedio de Proveedores

GESTION DE LOS RATIOS DE
EFICIENCIA OPERATIVA

 ¿Cuáles son los días promedio de cobro

de su empresa?

 ¿Cuál es la política de crédito de su empresa?

 ¿Cuáles son los días promedio de cobro

de la competencia?
MODELO DE ANALISIS NOF

NECESIDADES
OPERATIVAS
DE FONDOS
 MODELO DE ANALISIS NOF

CONTABILIDAD FINANZAS

ACTIVO PASIVO ACTIVO PASIVO

Caja Proveedores Rec. Espontaneos
Imp. X Pagar
Clientes DCP DCP
NOF

Inventario DLP DLP

Recursos propios
Activo Fijo Neto Capital + Activo Fijo Neto Equity
Utilidades
MODELO DE ANALISIS NOF
¿Cuánto dinero necesita la empresa para operar?

AÑO 2011
Caja 58
Cuentas a cobrar 171
Inventario 239
Activo Corriente 468

Proveedores 124
Otros acreedores 24
( - ) Recursos Espontaneos 148

( = ) NOF 320
NOF NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

MODELO DE ANALISIS NOF Y FM AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

Caja 58 48 41
Cuentas a cobrar - neto 171 222 317
Inventario 239 326 418
Activo Corriente 468 596 776

Proveedores 124 192 256

Otros acreedores 24 30 39
( - ) Recursos Espontaneos 148 222 295
( = ) NOF 320 374 481

AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

Ventas 1.697 2.013 2.694
* Datos en millones de dólares
CONCLUSIONES DE LAS NOF

 Las NOF proceden directamente de las operaciones diarias de la empresa, por lo

tanto son consecuencia directa de las políticas operativas.

 Las NOF pueden ser modificadas en cualquier momento por los mandos medios
de la empresa.

 Las NOF están relacionadas directamente con las ventas.

EJEMPLOS REALES DE INCREMENTO DE NOF

 Vendedora que da mas plazo en la venta.

 Empresa con excesos de inventario.
 Empresario que se emocionó por una materia prima barata pero que luego no le alcanzó
para la producción.
 Dueño de empresa que se emociona en feria de maquinaria y compra equipos
sobredimensionados.
 Comprar equipos de ocasión sin tener un proyecto que contemple todos los recursos hasta
su utilización completa.
 Existen empresarios que desde que nacen están quebrados, debido al desconocimiento de
estos conceptos.
El FONDO DE MANIOBRA

 Son los fondos a largo plazo disponibles para financiar las NOF, una vez que se
ha financiado el activo fijo.
 Se calcula de la siguiente forma:

AÑO 2011
( + ) Deuda a LP 64
( + ) Patrimonio 270
( - ) Activo Fijo Neto 126
( = ) FM 208
El FONDO DE MANIOBRA

AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

( + ) Deuda a LP 64 57 50
( + ) Patrimonio 270 304 348
( - ) Activo Fijo Neto 126 140 157
( = ) FM 208 221 241

* Datos en millones de dólares

FINANCIAMIENTO DE LAS NOF CON FM

 Las NOF se financian con el FM

 Si el FM no es suficiente, habrá necesidad

de recursos negociados NRN para superar
el déficit, es decir se necesitará de un
crédito bancario.

 Si el FM es mayor que las NOF, tendremos

mas fondos de los requeridos, y el sobrante
será un excedente de tesorería.
GRAFICO NOF VS. FM
GRAFICO NOF VS. FM
MODELO NOF EN EMPRESA EN CRECIMIENTO
MODELO NOF Y FM
EN EMPRESA EN CRECIMIENTO
VENTAS 2M$ (Escenario A) VENTAS 2M$ (Escenario B)

ACTIVO PASIVO ACTIVO PASIVO

VENTAS 1M$ (Inicio)
DCP
ACTIVO PASIVO
DCP

DCP NOF NOF

NOF FM

FM FM

ACTIVOS PATRIMONIO ACTIVOS PATRIMONIO ACTIVOS PATRIMONIO

Punto de Inicio Escenario A Escenario B

La empresa tiene cubierta sus NOF con un 50% La empresa financia el incremento de las NOF La empresa financia el incremento de las NOF
de DCP y un 50% de fondo de maniobra con un incremento del fondo de maniobra con un incremento de la deuda de corto plazo
y logra no aumentar la deuda a corto plazo manteniendo constante el fondo de maniobra
CONCLUSIONES MODELO NOF

 A la hora de crecer no te puedes emocionar, crecer significa financiamiento.

 ¿De donde vas a sacar el dinero? ¿Todo sale de ventas?
 Si la empresa vende mas, muy probablemente vas a necesitar mas NOF.
 Por lo tanto se va a crear un verdadero problema financiero.
 Este pequeño detalle podría llevar a la empresa a la quiebra Existen empresarios que desde que
nacen están quebrados.
 Analizar siempre el Ciclo de Conversión de Efectivo.
 Tener un Directorio es una buena opción.
ROA: RETURN ON ASSETS

 El ROA mide la capacidad de los activos totales para producir resultados operativos.

CALCULO DEL ROA AÑO 2011

EBIT ò BAIT 50
( / ) Activo Neto : NOF + AFN 446
( = ) ROA 11,21%
 La clave es poder realizar un comparativo con el promedio de la industria y con el rendimiento del líder.
ROA: RETURN ON ASSETS

CALCULO DEL ROA AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

EBIT ò BAIT 50 61 86
( / ) Activo Neto : NOF + AFN 446 514 638
( = ) ROA 11,21% 11,87% 13,48%

AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

Ventas 1.697 2.013 2.694

* Datos en millones de dólares

ROA: RETURN ON ASSETS

MODELO DE ANALISIS ROA ANALISIS

1.1. BAIT 50
( / ) Ventas 1.697
( = ) Eficiencia Económica 2,95% % Margen Neto

1.2. Ventas 1.697

( / ) Activo Neto : NOF + AFN 446
( = ) Eficiencia Operativa 3,80 % Rotacion (veces)

ROA 11,21% Entre mas alto mejor

ROA: RETURN ON ASSETS

BAIT
ROA = -----------------------
AN

BAIT VENTAS
ROA = --------------------------- x -----------------------
VENTAS Activo Neto

% Rotacion
ROA = % Margen x
(veces)

Eficiencia Eficiencia
ROA = x
Economica Operativa
ROE: RETURN ON EQUITY
ROE: RETURN ON EQUITY

 El ROE mide la rentabilidad de los accionistas

 Es sin duda el ratio financiero mas importante

CALCULO DEL ROE AÑO 2011

1. Beneficio Neto 31
( / ) Equity 270
( = ) ROE 11,48%
ROE: RETURN ON EQUITY

CALCULO DEL ROE AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

1. Beneficio Neto 31 34 44
( / ) Equity 270 304 348
( = ) ROE 11,48% 11,18% 12,64%

AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

Ventas 1.697 2.013 2.694

* Datos en millones de dólares

ROE: RETURN ON EQUITY

EFICIENCIA
ECONOMICA

EFICIENCIA
OPERATIVA

APALANCAMIENTO
ROE: RETURN ON EQUITY

1.1. Beneficio Neto 31

( / ) Ventas 1.697
( = ) Eficiencia Económica 1,83%

1.2. Ventas 1.697

( / ) Activo Neto : NOF + AFN 446
( = ) Eficiencia Operativa 3,80

1.3. Activo Neto : NOF + AFN 446

( / ) Equity 270
( = ) Apalancamiento 1,65

ROE 11,48%
ROE: RETURN ON EQUITY

 Fórmula que contiene los tres factores:

 Rentabilidad
 Operación
 Apalancamiento

 Nos permite de forma rápida, determinar el área en que se encuentran los principales
problemas del negocio.

 Una vez determinado el área del problema, podemos aplicar todos los ratios
correspondientes al área para determinar las causas especificas de estos problemas.
¿ Cómo aplican
en su empresa
estos nuevos
conocimientos
adquiridos?