PROYECTO DIAGNOSTICO EMPRESARIAL APLICADO A ORTIZO SOCIEDAD

ANÓMINA

DILIA MALDONADO – 1621981081

FABIAN MORENO – 1711980245

ANDREINA PATIÑO – 1721981864

ISABEL SIERRA – 1511981153

JULIAN VEGA – 1721983136

POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

1
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................................................. 4

OBJETIVOS ......................................................................................................................... 5

Objetivo general .......................................................................................................................................... 5

Objetivos específicos ................................................................................................................................... 5

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................................... 6

1.1 Descripción de la empresa.......................................................................................... 6
1.2 Plan Estratégico ............................................................................................................ 7
1.2.1 Misión ......................................................................................................................... 7
1.2.2 Visión .......................................................................................................................... 7
1.2.3 Objetivos Corporativos ............................................................................................ 8
1.2.4 Metas .......................................................................................................................... 8
1.2.5 Valores ....................................................................................................................... 8
1.2.6 Análisis ..................................................................................................................... 10
1.3. Reseña Histórica ........................................................................................................ 10
1.4 Descripción del cliente ............................................................................................... 12
1.5 Factores críticos de éxito .......................................................................................... 13
1.6 Estructura organizacional .......................................................................................... 18
1.7 Información financiera................................................................................................ 20
1.8 Ventas de la industria y del líder .............................................................................. 22
1.9 Grupo Estratégico (Descripción de por lo menos 3 competidores) .................... 22

2. DIAGNOSTICO DE MACROENTORNO Y DEL ENTORNO .............................. 25

2.1 Análisis de Entorno .......................................................................................................... 25
2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter................................................................................ 25
2.2.1 Poder de Negociación de Clientes............................................................................. 26
2.2.2 Poder de Negociación de Proveedores ................................................................. 26

2
 2.2.3. Amenza de Nuevos Competidores Entrantes ..................................................... 27
2.2.4 Amenaza de Nuevos Productos Sustitutos ........................................................... 28
2.2.5 Rivalidad entre Competidores ................................................................................. 28

3. CONCLUSIONES DE LAS MATRICES ELABORADAS ...................................... 29

3.1 Análisis de Matriz Pestel................................................................................................. 29
3.2 Analisis Matriz MPC ........................................................................................................ 31
.3.3 Analisis Matriz Interna .................................................................................................... 31

4. IDENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

SELECCIONADA .............................................................................................................. 32

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 34

REFERENCIAS ................................................................................................................. 34

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Reseña Historica ORTIZO S.A ................................................................. 10

Tabla 2 Organigrama ORTIZO S.A ....................................................................... 18

Tabla 3 Informacion Financiera 2017 - 2018 ORTIZO S.A ................................... 20

Tabla 4 Analisis Financiero Principales Competidores .......................................... 22

Tabla 5 Analisis ROA Competidores ..................................................................... 24

Tabla 6 Analisis ROE Competidores ..................................................................... 24

3
 INTRODUCCION

La planeación estratégica ha brindado por décadas la oportunidad a los gerentes y

a los trabajadores el logro del crecimiento sostenido de la empresa, gracias a que

se definen unos horizontes alcanzables y que hacen posible a la empresa lograrlos

mediante acciones direccionadas a sus actividades y que a su vez les ayuda a medir

la sensibilidad al cambio y la forma en que deben reaccionar para asumirlo.

Se realizará el diagnóstico de la empresa ORTIZO S.A , llevando a cabo el análisis

completo de la misma, sus posibilidades en el mercado, los beneficios que puede

otorgar mediante la comercialización de instrumentos y accesorios musicales, la

rentabilidad que pueda generar a corto y largo plazo, ver los medios para que esto

sea posible, la magnitud, el logro, lo que pueda abarcar dentro de los mercados,

beneficios, y la transparencia en el desarrollo de procesos, por otro lado se

evaluaran las relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y demás

medios que contribuyen a su funcionamiento.

Se pretende generar estrategias que permitan aumentar las competencias y el

desempeño de la empresa ORTIZO S.A de las diversas matrices ya aprendidas y

dar un desarrollo al proyecto basado en datos reales y concretos.

4
Veremos el estudio administrativo que determinará la estructura organizacional, y

los factores financieros como base de la rentabilidad del negocio de los dos últimos

periodos.

OBJETIVOS

Objetivo general

⮚ Desarrollar un proceso teórico práctico de diagnóstico de la empresa

ORTIZO, formulando una propuesta coherentemente a dicho diagnóstico,

incluyendo aspectos financieros, de mercado, administrativos, contables y

estratégicos.

Objetivos específicos

⮚ Identificar generalidades de la empresa, como base para el desarrollo del

trabajo

⮚ Establecer y analizar factores financieros

⮚ Realizar análisis del macroentorno y del entorno

⮚ Identificar las fuerzas de Porter y su aplicación.

5
⮚ Lograr que los usuarios y clientes reconozcan a ORTIZO S.A por su calidad

en la prestación del servicio.

⮚ Conocer las fortalezas y factores críticos de éxito de la empresa para

determinar soluciones eficaces que contribuyan al plan de mejoramiento.

⮚ Determinar posibles estrategias y proyectos de inversión que puedan generar

ingresos adicionales para la empresa.

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Descripción de la empresa

Nombre: ORTIZO SOCIEDAD ANOMINA NIT: 890.206.354 - 7

TAMAÑO DE LA EMPESA: PEQUEÑA

OBJETO SOCIAL: Importación y comercialización de toda clase de instrumentos y

artículos musicales, registrada en el sector “Comercio al por menor de artículos y

utensilios de uso doméstico” y perteneciente al subsector “Comercio al por menor

de otros artículos culturales y de entretenimiento n.c.p. en establecimientos

especializados”.

Cantidad de empleados: 38

Trayectoria: La empresa ORTIZO S.A fue fundada en Bucaramanga, tiene una

trayectoria en el mercado de aproximadamente 40 años, logrando consolidarse

6
como una de las empresas Líder en la venta y distribución de equipos musicales,

posterior a eso traslado su sede principal a Bogotá, con el fin de expandirse y ganar

reconocimiento de marca y encontrar nuevos clientes potenciales, realizo una

reingeniería de sus procesos administrativos y comerciales logrando así

permanecer en el mercado y haciendo de la compañía una empresa sostenible.

Sector al que pertenece: la empresa ORTIZO S.A pertenece al sector terciario al

área de prestación de servicios. Código CIIU 3220.

1.2 Plan Estratégico

1.2.1 Misión

Nuestra razón de ser es la búsqueda de la felicidad, el disfrute de la vida, la

realización de los sueños, el bienestar y el entretenimiento de nuestros clientes a

través de la música, comercializando instrumentos musicales y servicios de alta

calidad, enmarcando siempre nuestras acciones con sentido social y con altos

valores éticos.

1.2.2 Visión

En el 2020 ser la empresa de comercialización de instrumentos musicales más

grande y reconocida de Colombia en cada uno de nuestros canales de distribución

y la favorita de todos los músicos. Centrando nuestros esfuerzos en superar las

expectativas de nuestros clientes, mediante un equipo comprometido, asesorías

7
especializadas y personalizadas, diversidad de productos, precios competitivos,

participación en eventos masivos y apoyo a los músicos emergentes, brindando así

una experiencia musical.

1.2.3 Objetivos Corporativos

La organización apunta a objetivos de desarrollo sostenible salud y bienestar,

trabajo decente y crecimiento económico, alianzas para lograr objetivos.

1.2.4 Metas

La meta principal de la compañía para el año 2019 y 2020 es garantizar la

sostenibilidad y rentabilidad asegurando el bienestar de sus funcionarios.

1.2.5 Valores

● Confianza

● Pasión

● Calidad

● Integridad

● Trabajo en equipo

● Responsabilidad Social

● Liderazgo.

8
Además tres características con las que se identifica cada integrante de la familia

Ortizo:

● BUENA VIBRA

“Somos personas entusiastas, alegres, con buena energía, entendemos que

nuestra sonrisa es el inicio de una relación cálida que perdura a través del tiempo

con nuestros empleados, compañeros, proveedores y clientes”

● PASIÓN POR LA MÚSICA

“Nos apasiona la música en sus diversas manifestaciones, nos interesa promover

nuestro espíritu artístico a través de la excelencia en el servicio, que parte de un

conocimiento y estudio permanente. Somos afortunados porque trabajamos en lo

que nos apasiona”

● SOMOS ORTIZO

“Somos un equipo en el cual predominan las relaciones de tú a tú con empleados,

compañeros y clientes; nos esforzamos por crecer, ser mejores seres humanos y

nos apoyamos mutuamente en el logro de nuestros objetivos personales y

profesionales. Cuidamos del otro a través de nuestra comunicación amable y

respetuosa”

9
1.2.6 Análisis

Misión: Una vez analizada se puede concluir que esta conceptualiza y abarca de

manera clara los principales aspectos que comprende una misión como: quiénes

son, el qué hacer en su actividad económica, sus productos y servicios, el propósito

de su compañía de acuerdo a su cultura empresarial, así como la imagen que

pretenden proyectar ante sus clientes a través de la música.

Visión: En la visión se establece un tiempo específico para el cumplimiento de la

misma, de manera minuciosa y completa.

Metas: Es coherente tanto con la misión como con la visión de la compañía lo cual

permite que el trabajo de la empresa este encaminado en el alcance de la misma.

Los valores: Cada uno de ellos ofrecen un importante aporte a la actividad comercial

a la cual está dedicada la empresa para así mantenerse y crecer en el tiempo.

Adicionalmente en cuanto a las características con las que se identifican los

integrantes de la familia Ortizo, corresponderían a los principios de la compañía

1.3. Reseña Histórica

Tabla 1 Reseña Histórica ORTIZO S.A

10
Fuente: Documentos internos Ortizo S.A. 2019

11
1.4 Descripción del cliente

El tipo de cliente Ortizo son músicos aficionados, estudiantes o profesionales en

música, además instituciones, universidades y colegios del país. El tipo de cliente

Ortizo cobija los estratos 3, 4, 5, con edades entre los 18 y 34 años, de género

hombres y mujeres por igual.

Se ha observado que son clientes actuales y activos de Ortizo porque es un lugar

de trayectoria, cuenta con reconocimiento de marca, brinda soporte y garantía en

sus productos, ofrece variedad de instrumentos, asesoría especializada, diversidad

de marcas y porque es un lugar especializado en instrumentos musicales.

Del mismo modo se considera que el 50% de los clientes de Ortizo son nuevos cada

año y el otro 50% son clientes permanentes. Del total de los clientes que compraron

en Ortizo entre el año 2017 y 2018 su participación porcentual individual no supera

el 0,001% es decir que los negocios de Ortizo no dependen de un solo cliente o

institución.

Tipos de productos ofrecidos:

● Guitarras.

● Acordeones.

● Instrumentos de cuerdas frotadas.

● Bajos.

12
● Percusión.

● Vientos.

● Pianos.

● Amplificadores.

● Accesorios.

● Grabadoras de audio y video.

1.5 Factores críticos de éxito

Ortizo S.A. se considera como empresa pionera en la comercialización de

instrumentos musicales en Colombia, a pesar de que su constitución legal fue hace

38 años, sus orígenes como comercializadora de instrumentos musicales cuenta

con una trayectoria de más de 50 años.

Lo anterior le ha permitido desarrollarse en el sector, ser líder y posicionarse como

una marca reconocida en la actualidad. De esta manera se ha desarrollado

presencia de marca, en los principales festivales musicales del país como Rock al

Parque, Jazz al Parque, Festival de La Leyenda Vallenata, entre otros.

En este sentido como estrategias para el sólido desarrollo y éxito de la compañía,

Ortizo S.A. tiene proyectado continuar con su presencia en los festivales y eventos

musicales nacionales para fortalecer el reconocimiento de su marca.

13
Por otra parte, la empresa continúa trabajando en eventos propios creados para

impactar el nicho de la gente joven que empieza a interesarse por la música o que

no ha tenido oportunidades para consolidar un proyecto como lo es una banda o

agrupación musical.

Del mismo modo, con su tienda virtual, Ortizo i los negocios digitales y busca

posicionarse en los nuevos mercados globales y llevar a la mayor parte de Colombia

instrumentos musicales de calidad.

Factores principales de Éxito:

● Gestión de Clientes

● Departamento de marketing

● Asesoría Especializada

● Liquidez

● Control de productos

● Cultura Organizacional

● Entrenamiento y Capacitación

● Servicio posventa

● Infraestructura

● Formulación Estrategias de venta

● Publicidad y promoción

14
A nivel general, se puede evidenciar que la empresa tiene establecidos diferentes

procesos para cada una de sus áreas que le han permitido mantenerse, sin

embargo, se encontró que hay procesos en los que podría implementar mejoras, los

cuales se relacionan a continuación:

● Sistema de gestión de calidad: No hay un sistema de gestión de calidad

dentro de la compañía, se sugiere a la empresa ORTIZO S.A implementar un

sistema de calidad que permita la gestión de los servicios que se ofrecen, y que

incluye planear, controlar, y mejorar, aquellos elementos de la empresa, que de

alguna manera afectan o influyen en la satisfacción del cliente y en el logro de los

resultados.

● Promoción o crecimiento Laboral: Al ser una empresa de tipo familiar no

existe oportunidad de promoción laboral ya que la estructura organizacional es muy

lineal, sin embargo es importante que la empresa en cuestión se interese por el

crecimiento laboral , este es un factor importante tanto para el empleado como para

la empresa, ya que si se permite que los empleados puedan mejorar sus habilidades

y conocimientos mientras trabajan, se lograra consolidar un equipo de trabajo

mejor preparado para afrontar los retos de la economía actual y así mismo tendrán

la disposición y la actitud de ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa.

● Gestión de servicio al cliente: No existe un área de atención y servicio al

cliente por ende no se puede gestionar la calidad o mejora continua en el servicio al

cliente

15
● Indicadores de gestión: la implementación de indicadores de gestión de

Eficacia, eficiencia, evaluación y cumplimiento le permitirá a la empresa ORTIZO

S.A el sistema de indicadores contribuyen a alinear a toda la organización hacia una

misma meta.

● Tecnología y equipos:

Estos dos factores, que pueden englobarse en los denominados recursos

materiales, desempeñan un papel fundamental en cualquier estrategia de mejora

de la productividad. En este caso para la empresa ORTIZO S.A para conseguir

resultados positivos es necesario:

• Un óptimo mantenimiento de todo el equipo.

• Uso eficaz de todas las máquinas y capacidades.

• Realizar las inversiones necesarias con el fin de sustituir la maquinaria

obsoleta o muy anticuada y, en los casos necesarios, mejorar la automatización y

la utilización de la tecnología de la información.

• Mejorar también los procesos de almacenamiento, sistemas de comunicación

y control de calidad.

● Fusiones: Posibilidad de inversión para expandirse o búsqueda de nuevos

inversionistas

● Financiación: La empresa no cuenta con métodos de financiación o crédito

para clientes frecuentes, se sugiere implementarlo teniendo en cuenta el alto costo

de algunos equipos.

16
● Logística (transporte de productos): La empresa no cuenta con el servicio de

logística o entrega de productos

● Sistema de reconocimiento e incentivos: implementar un sistema de

incentivos en la empresa ORTIZO puede apalancar la motivación de los empleados

y por lo tanto mejor rendimiento, por ejemplo:

1. Motivación: Implementar un plan de incentivos, genera una motivación extra en

tus empleados. Cumplir determinadas metas y retos les permitirá entrar en una

gamificación con premio que mejorará su motivación y productividad.

2. Evaluación del desempeño: Un programa de incentivos te permitirá conocer el

rendimiento de tus empleados y el cumplimiento de los objetivos. Podrás ver a los

empleados más motivados y eficientes, así como la curva de desempeño.

3. Detección de los futuros responsables de departamento: Relacionado con el

punto anterior, un plan de incentivos laborales permitirá detectar el talento dentro

de la organización y asignar planes de desarrollo a los mejores.

4. Retención de talento: Si somos capaces de detectar el talento, y a la vez, premiar

los méritos, tenemos un arma muy potente de retención de talento. A la vez, también

nos servirá para atraer talento en el competido mercado laboral.

17
5. El coste se compensa con resultados/beneficios: Los incentivos para trabajadores

suelen ir asociados al cumplimiento de objetivos que reportan resultados o

beneficios. Ante este escenario, un buen programa de incentivos y bien diseñado

generará más beneficio que coste.

6. Potencian el trabajo en equipo: Si diseñas el plan con objetivos de equipo, serás

capaz de mejorar el rendimiento de equipos y departamentos.

1.6 Estructura organizacional

Tabla 2 Organigrama ORTIZO S.A

Fuente: Carta de planeación estratégica Ortizo S.A. 2019

18
Organización Lineo- funcional

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para

cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable

en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la

funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la

autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada

función en especial.

Teniendo en cuenta que Ortizo S.A. es una empresa familiar presenta un

cronograma organizacional con una estructura lineal y funcional, ya que esta

propuesta con base a la división del trabajo, donde se agrupan las principales

actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización, por esto es

importante tener en cuenta el hecho de vincular personal capacitado para el

procedimiento de las diferentes actividades comerciales, administrativas, logísticas,

entre otras; y por parte de la compañía brindar así mismo capacitación periódica

para que todos los empleados estén alineados en el alcance de la meta y por ende

la visión de la empresa.

19
Adicionalmente permite a las diferentes áreas de la empresa como la de

contabilidad, sistemas, talento humano, comercial y abastecimiento ejercer sus

funciones de manera independiente en rangos que permiten la coordinación,

integración y especialización en cada uno de las tareas para los diferentes cargos y

que de esta manera se complementan en el aporte de la consecución de los

objetivos que proponga tanto el gerente administrativo como la junta de socios

asesorado por su revisor fiscal, y así en el momento de tomar decisiones se pueda

tener un panorama claro en cuanto a la involucración de toda la compañía.

1.7 Información financiera

Activos, ventas, utilidades, ROE, ROA, Endeudamiento.

Informes Financieros tomados de enero 1 a diciembre 31 de 2018

Activos: $ 10.547.431.000

Ventas: $ 8.900.597.000

Utilidades: $ 869.609.000

Tabla 3 Información Financiera 2017 - 2018 ORTIZO S.A

Ventas 2017-2018

Ortizo S.A. Participación

2017 2018 %

$ 8.647.731.000 $ 8.900.597.000 2,9

ROE

20
 Ortizo S.A. Participación

2017 2018 %

9,2% 10,0% 8,7

ROA

Ortizo S.A. Participación

2017 2018 %

7,0% 8,2% 17,1

Nivel de endeudamiento

Ortizo S.A. Participación

2017 2018 %

24,7% 17,2% -30,4

Análisis Indicadores:

Esta tabla muestra el ROA y ROE de la empresa. Vemos que ORTIZO disfruta de

unos márgenes netos que oscilan alrededor de 9.3 %. Consiguiendo una buena

rotación de activos su ROA se eleva a alrededor de 10%.

De acuerdo con el balance del año 2017 vs 2018, se puede evidenciar que ORTIZO

no tiene mucha deuda.

21
 1.8 Ventas de la industria y del líder

Dentro de los principales competidores de Ortizo S.A encontramos a las empresas

Invermusic Ge S.A.S, Centro Musical S.A.S y Grupo Tecnical S.A.S, quienes tienen

un patrimonio social similar lo cual nos permite realizar un comparativo de las ventas

realizadas, en el mercado la empresa líder ha venido disminuyendo sus ingresos

netos por venta, el esfuerzo que ha venido realizando Ortizo S.A ha venido en

aumento sus ingresos teniendo dos años consecutivos con resultados positivos.

Tabla 4 Análisis Financiero Principales Competidores

PRINCIPALES COMPETIDORES

INGRESOS NETOS POR VENTAS

EMPRESA 2016 2017 2016 2017

ORTIZO S.A. $ 8.474.563.000 $ 8.647.731.000 4,79%▲ 0,85%▲

INVERMUSIC GE S.A.S. $ 9.326.402.000 $ 8.652.911.000 -7,22%▼ -12,75%▼

CENTRO MUSICAL S.A.S. $ 19.616.010.000 $ 17,192,022,000 9,03%▲ -12,36%▼

GRUPO TECNICAL S.A.S $ 1.754.172.315 $ 1.903.876.566 29,27%▲ 8,53%▲

Fuente: Universidad ICESI. Biblioteca bases de datos; emis university.

1.9 Grupo Estratégico (Descripción de por lo menos 3 competidores)

Con un análisis de las ventas, ROA y ROE

Invermusic Ge S.A.S: Inició sus actividades con el nombre comercial La Colonial,

que fue fundada en 1973 por un matrimonio cuyo objetivo era satisfacer la demanda

del mercado musical en la ciudad de Bogotá. La empresa lleva en el mercado más

22
de 30 años como comercializadora a nivel nacional, ganándose el aval de

proveedores exclusivos de diferentes marcas internacionales, que permiten

garantizar su producto de acuerdo con el presupuesto de sus clientes: entidades

gubernamentales, privadas y personas naturales. Se logró establecer que la

compañía en el 2016 contó con total ingreso operativo de 9,327 millones a

comparación con el 3017 que logro un total ingreso operativo de 8,653 millones

teniendo un crecimiento de -7,22%, a su vez sus activos totales en el año 2016

fueron 13,390 millones y en el 2017 de 11,516 millones teniendo un crecimiento de

– 14%, llegando a una deuda neta de 3,113 millones en el 2016 y para el 2017 de

1,592 millones con un crecimiento de – 48,88%

Centro Musical S.A.S.: La empresa inicio sus actividades hace más de 50 años,

cuando el señor César Arteaga como tambor mayor del ejército, se vio en la

necesidad de reparar los instrumentos de la banda marcial donde laboraba, ahí

surgió la inquietud y se convirtió junto con uno de sus compañeros, en pionero en

la fabricación y reparación de instrumentos musicales de bandas marciales, tiempo

en el cual incluyó a sus hijos en este arte. La empresa cuenta hoy con 14 puntos

de venta y 10 concesiones en importantes cadenas de almacenes del país, y una

planta de producción en la cual laboran 40 personas.

Grupo Tecnical S.A.S: Dice ser considerada hoy día como la empresa del sector de

instrumentos musicales con mayor crecimiento, esto se ve reflejado en un excelente

portafolio de productos y un servicio al cliente inmejorable. Esto ha sido posible

gracias a que han contado con la representación para Colombia de las mejores

marcas de instrumentos musicales a nivel mundial y al mismo tiempo, también han

23
 participado en las más importantes ferias de instrumentos musicales en el mundo,

lo que les ha permitido estar a la vanguardia en innovación y a su vez ser los más

competitivos en precios y calidad. Cuentan con sedes en Bogotá, Medellín, Cali y

Manizales.

Tabla 5 Análisis ROA Competidores

ROA

Empres Grupo Tecnical Centro Musical Invermusic Ge

a Ortizo S.A. S.A.S. S.A.S. S.A.S.

AÑ 2016 4,40% 5,93% 5,51% 2,14%

O 2017 1,78% 3,42% 6,42% 1,54%

Fuente: Universidad ICESI. Biblioteca bases de datos; emis university.

Tabla 6 Análisis ROE Competidores

ROE

Empres Grupo Tecnical Centro Musical Invermusic Ge

a Ortizo S.A. S.A.S. S.A.S. S.A.S.

AÑ 2016 5,49% 11,86% 13,37% 4,31%

O 2017 2,36% 7,28% 12,60% 258,00%

Fuente: Universidad ICESI. Biblioteca bases de datos; emis university.

24
Fuente: Universidad ICESI. Biblioteca bases de datos; emis university.

2. DIAGNOSTICO DE MACROENTORNO Y DEL ENTORNO

2.1 Análisis de Entorno

En el análisis del entorno se identificaron amenazas y oportunidades para la

empresa Ortizo S.A. de las cuáles la principal amenaza se centran en la

concentración de un 75% de la facturación en el punto de venta de la sede principal

la cuál será expropiada por el gobierno por obras de movilidad y otras dos de estas

principales amenazas tienen que ver con las tarifas de impuestos y los impuestos

sobre las ventas que afectan directamente el consumo de los productos.

2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

25
Dentro de las fuerzas de Porter analizadas se encontró que el grado de dependencia

en los canales de distribución compromete en gran medida el futuro de la empresa

al ser afectada sobre el total de sus ingresos que tiene concentrados en la sede

principal en un 75%, constituyéndose en una amenaza al ser expropiado este punto

de venta por los proyectos de movilidad de la ciudad de Bogotá. En este mismo

sentido la facilidad en el acceso a canales de distribución en el mercado web

constituye otra amenaza importante para esta compañía.

2.2.1 Poder de Negociación de Clientes

Ortizo depende del canal de distribución tiendas y uno de estos factura el 75% del

total y esta tienda va a ser expropiada por el IDU por obras de infraestructura vial,

esto impacta de manera significativa en el alcance de las metas de ventas de la

empresa ya que compromete a la mayor parte de las mismas, por tanto se

consideran nuevos canales de distribución como plan de contingencia y suplir esta

dificultad, así como aprovechar la oportunidad de tener pocos competidores en

similares condiciones, manteniendo el plus de alta calidad en sus productos.

2.2.2 Poder de Negociación de Proveedores

Por ser la fabricación de los productos en Asia y China los proveedores hacen que

se generen pagos anticipados de la mercancía hasta por 180 días, considerándose

este ítem una amenaza ya que la inversión en cada uno de los productos a fabricar

26
no se recupera de manera inmediata, al igual que la utilidad puede tener una

variación debido al mismo pago inmediato al proveedor puesto que al ser compras

exteriores es importante programar esta inversión en momentos en que el cambio

de moneda favorezca dicha inversión.

Hay proveedores que tienen mejores calidades en sus productos de acuerdo en la

fábrica en que produzcan, este aspecto es una oportunidad para la compañía ya

que el hecho de manejar altos estándares de calidad en sus productos les permite

a su vez posicionarse y aumentar la fidelidad en sus clientes.

2.2.3. Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes

El fácil acceso a la tecnología permite que nuevos competidores distribuyan y

vendan productos con menores márgenes, apropiándose de gran parte del

mercado, esto genera una amenaza para la empresa debido a que a través de las

redes sociales principalmente se llega a un nicho de mercado realmente amplio que

puede estar siendo tomado por diferentes compañías; sin embargo también existe

la oportunidad de que en estos sitios generalmente también se comparten las

buenas experiencias cuando el producto brindado es de calidad.

Cuando nacen pequeños competidores deben tener capital suficiente para importar

contenedores de productos en volumen, de no ser así no generan competencia en

los precios, es una oportunidad teniendo en cuenta que ya se tiene consolidada la

operación en general para la empresa y es bastante difícil igualarla por nuevas

compañías.

27
Es un reconocimiento de los clientes hacia los productos, el hecho de que se

fabrican productos con vida útil considerable, permite crear no solo lealtad en los

clientes ya existentes sino también buenas referencias para atraer a nuevos.

2.2.4 Amenaza de Nuevos Productos Sustitutos

Los productos de fabricación nacional como sustitutos pueden ser comercializados

por menor precio pero a su vez menor calidad, es una amenaza que toma gran parte

de las ventas considerando que muchos clientes son de ingresos no tan elevados,

es cuando se tiende a trabajar fuertemente en la fabricación de productos más

duraderos.

Genera pérdida de mercado en los productos de fabricación nacional que sean de

entrega inmediata, lo cual amenaza en los tiempos de operación ya que el hecho

de agilizar la misma generaría costos adicionales para la compañía.

2.2.5 Rivalidad entre Competidores

Para satisfacer la demanda los competidores deben endeudarse para comprar más

mercancía, lo cual es una oportunidad ya que la financiación por tercero de la

empresa ha disminuido significativamente.

28
La posibilidad de incursionar en el mercado web, esto significa una oportunidad,

puesto que como se mencionó anteriormente la tecnología abarca de manera

masiva a los clientes y a la vez genera una importante imagen a la compañía.

3. CONCLUSIONES DE LAS MATRICES ELABORADAS

3.1 Análisis de Matriz Pestel.

Se considera que las tarifas de impuestos pueden subir a tal punto que encarezcan

el precio de venta de los artículos y sean cada vez más difíciles de adquirir, lo cual

opera como amenaza para la empresa en un ámbito político.

Sin embargo desde el 2011, el sector de instrumentos musicales ha incrementado

sus exportaciones en un promedio anual de 28,4%. Mientras que sus importaciones

han disminuido en un promedio anual de 5,2%, según los análisis realizados por

Legiscomex.com con la información proporcionada por el nuevo sistema de

Inteligencia Comercial. Esto traduce en que el comportamiento del sector de

instrumentos musicales de Colombia es positivo, Lo cual tiene como consecuencia

la promoción de la fabricación nacional, de instrumentos musicales.

Adicionalmente gracias a esta tendencia positiva en el sector de instrumentos

musicales del país, el Gobierno colombiano, por medio de los Ministerios,

especialmente el Ministerio de Cultura, ha desarrollado programas de formación

29
académica afines al sector, como por ejemplo las carreras de Música de la

Universidad Nacional de Colombia, de Artes Musicales de la Universidad Distrital

Francisco José de Caldas o Estudios Musicales de la Pontificia Universidad

Javeriana de Bogotá; aportando a la compañía ampliación de mercado y alianzas

con organizaciones que favorecen las ventas e incursión en nuevos mercados.

De igual manera, se ha aumentado la cobertura a través de la implementación de

sistemas tecnológicos tanto para la elaboración de los artículos así como en la

distribución de los mismos, llegando a una mayor cantidad de clientes.

No obstante el uso de esta tecnología las app musicales, la música electrónica y

sus innovaciones sustituyen en la juventud el uso de instrumentos musicales

Por otra parte la sede principal de Ortizo que factura el 75% de las ventas será

adquirida por el IDU para el desarrollo de la obra de construcción del Transmilenio

por la carrera séptima de la ciudad de Bogotá afectando las ventas de la compañía.

También se ha visto impactada la empresa por el impuesto sobre las ventas Al subir

el IVA las personas prefieren comprar sus instrumentos fuera del país reduciendo

en un 19% el valor de su producto, afectando de manera directa a la compañía

costos de fabricación, y a su vez promoviendo el contrabando de instrumentos

musicales, ya que al aumentar la inflación los consumidores sólo pueden satisfacer

demandas de primer nivel.

Finalmente la mala Política de distribución de los proveedores dentro del mercado

colombiano en cuanto a la venta de instrumentos de los proveedores a los

competidores informales que no son empresas estructuradas, no cumplen la

30
legislación y no pagan todos los impuestos que si pagan las empresas reconocidas

en el mercado, generan en parte una competencia desleal.

3.2 Análisis Matriz MPC

Según la matriz MPC, en comparación con las demás empresas con énfasis en los

factores analizados, Ortizo S. A. Es una empresa que en la actualidad tiene buenos

resultados, respecto a la competencia y que a futuro demuestra que puede tener un

crecimiento no solo a nivel competitivo sino convertirse en una empresa agresiva

que ataque su mercado llegando a ser líder del sector. Además, si la empresa

mejora su estrategia publicitaria y de promociones, llevarían a Ortizo S.A. A mejorar

en sus resultados y ubicarse en primer lugar en el sector. Un sector que de ser bien

explotado aumentaría las ventas en un 100% esto teniendo en cuenta el análisis

donde la competencia cuenta con unos buenos resultados en este factor.

En cuanto a la participación en el mercado actual nos muestra un puntaje mayor a

Invermusic Ge S.A.S. Donde están por encima de Ortizo S.A. Y los demás

competidores, esto nos indica que debemos trabajar en este factor y de esta manera

ubicar a la compañía Ortizo S.A. En primer lugar.

.3.3 Análisis Matriz Interna

Abarcando los aspectos internos de forma general cabe mencionar que la empresa

Ortizo ha implementado y desarrollado tanto áreas como estrategias que le han

permitido mantenerse en el tiempo y en el mercado.

31
A su vez la cultura organizacional de la compañía ha favorecido su crecimiento, ya

que todas las áreas están alineadas hacia la meta, teniendo en cuenta que el

personal es seleccionado y capacitado acorde a su cargo, para que se puedan

desenvolver de manera eficiente.

Teniendo en cuenta esto mismo, se presenta como debilidad precisamente el no

manejar incentivos formales en la empresa que aporten al alto rendimiento,

estableciendo indicadores de gestión que permitan un seguimiento efectivo a

clientes y a la gestión global de la empresa.

4. IDENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

SELECCIONADA

La estrategia seleccionada es de tipo agresivo la cual es el resultado del cruce de

las fortalezas y oportunidades como factores críticos de éxito en la organización

Ortizo S.A.

La cual es Establecer un departamento de marketing para abrir canales de

distribución que permitan a la compañía cubrimiento del territorio nacional.

La estrategia seleccionada es la más adecuada ya que en el análisis de la compañía

se evidencia fortalezas organizacionales de tipo administrativo pero una deficiencia

en no contar con un departamento de marketing que permita realizar las diferentes

alianzas que se plantean como con el Ministerio de Cultura, colegios, instituciones

musicales que permitan llegar a nuevos clientes, a su vez este departamento de

encargaría de crear un plan de fidelización de clientes.

32
También a su vez permite diseñar una relación estratégica con los proveedores es

fundamental para evaluar y convertir al proveedor en un aliado estratégico en la

comercialización de los productos de acuerdo a las expectativas del cliente, al

diseñar una clasificación de acuerdo a la calidad, rotación de producto, entre otros

podemos acercar la relación con los proveedores y convertirlos en aliados

estratégicos.

La estrategia seleccionada si se articula con los lineamientos actuales de la

organización y puede generar un crecimiento exponencial al enfocar toda la

estrategia en el cliente, además de la formalización de los procesos y la

estructuración de la organización a nivel documental.

33
 CONCLUSIONES

Los estudios realizados anteriormente de mercados, administrativo, y financiero,

herramientas fundamentales en el estudio del diagnóstico empresarial, permiten

concluir que la empresa ORTIZO S.A es sostenible ya que hasta la fecha y durante

todos los años de permanencia en el mercado se puede evidenciar que la demanda

identificada es suficiente para tener un volumen de ventas que permita tener los

suficientes ingresos para cubrir con los gastos administrativos, de ventas y

financieros y generar utilidades.

Durante el desarrollo investigativo del proyecto se evidenció y aplicó el conocimiento

teórico adquirido, además que la información recolectada puede servir para futuros

proyectos de inversión que estén relacionados con el sector de la música.

REFERENCIAS

Superintendencia de sociedades. Disponible en:

http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/default.aspx?AspxAutoDetectCook

ieSupport=1#/informacionFinanciera

Neira, Sandra. Administradora de empresas. Gerente administrativo y

financiero. Ortizo S.A.

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Universidad ICESI. Biblioteca bases de datos. Disponible en:

http://icesi.edu.co/biblioteca/bases-datos/emis-university/

Marulanda Jhon. Proyecto de una tienda de instrumentos musicales.

Disponible en:

https://issuu.com/jhoonmarulanda/docs/proyecto_de_una_tienda_de_instru

men

Ortizo Sociedad Anónima. Disponible en: https://ortizo.com.co/

Technical music. Disponible en: https://tecnicalmusic.com/

Molina G. Diagnostico empresarial, debes saber ¿En qué etapa estás?

Disponible en: https://www.gestionar-facil.com/diagnostico-empresarial/

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