Título do Projeto/
Patrocinador/
Campeão
Não Fluxograma do processo Não Análise do Lay-out Não
Descrição do problema Não Mapa funcional Não Otimização do VSM (Takt-time, Fluxo
Nãopuxado, etc.)
Escopo Não Mapa de variáveis (IPO) Não Desenho do Mapa Futuro Não
Objetivo Não Mapa VSM (Lean) Não Plano de ação FMEA Não
Cronograma macro MAIC Não 5S - Iniciação Não Testes Estatísticos para comprovação
Não das causas
Estrutura projeto Não Objetivo coleta dados Não Interpretação de resultados Não
Chance de sucesso Não Definições operacionais Não Análise de Soluções evidentes Não
Assinatura
Não Plano amostragem Não Causas raízes identificadas Não
Campeão/
Finanças
Árvore dos CTQs Não Melhoria medição Não Documentação etapa Não
Análise da evolução do
Pareto dos CTQs Não Check-list medição Não Não
projeto (go /
no go)
0.0 0.0
FTA dos itens mais críticos Não Formulário trabalho padrão (fluxo Não
contínuo - Lean)
Análise Custo/
Benefício Não Monitorização longo prazo Não
Confirmação de metas
Não Difusão melhorias Não
e ganhos
Verificação ganhos/
Encerramento Não
Documentação do Projeto
Etapa
FMEA Exemplo
FMEA - planilha Veja a planilha para exercício
5 porques Exemplo
Análise de causas raízes Exemplo
TPM Exemplo
FTA Exemplo
KANBAN Exemplo
Autocontrole Exemplo
Controlar
Auditorias Exemplo
Procedimentos Exemplo
CEP Exemplo
Exemplo
Avaliação da equipe
Encerramento Exemplo
Exemplo
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Termômetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termômetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termômetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termômetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Termômetro
Estruturação do Projeto
A estruturação tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma página sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa,
apresentamos abaixo um exemplo.
1) Preencha este formulário com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto.
2) Confirme a previsão de ganhos com a área financeira.
3) Após a formação do time, faça uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definição é crítica para o projeto. Esta é a tradução da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negócio (VOB) para as
variáveis y´s de saída do produto ou serviço.
Informação Descrição
1. Caso de negócio O projeto apóia o objetivo estratégico do PET do TCU: Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho.
Ligação do projeto com a O projeto apóia a ação do Plano diretor da Segepres: “Mapear e, se necessário, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri”.
estratégia da empresa
13
2. Oportunidades O objetivo da Sala dos Advogados é franquear o acesso à vista e/
ou cópia dos autos dos processos aos interessados.
Quais são as oportunidades
do projeto? Para a obtenção de vista e/
ou cópia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitação ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular
da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento próprio ou a termo (pedido de vista e/
ou cópia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitação
deve ser feita ao Ministro-Presidente.
Após a competente autorização, o processo é encaminhado à Sala dos Advogados, onde o interessado obtém vista e solicita eventual cópia. O processo fica à
disposição do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias úteis. Se o requerente não comparece nesse prazo o processo é devolvido à unidade de
origem. Quando o interessado solicita cópias, é informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cópia digitalizada em CD não há cobrança.
Para as análises necessárias a este projeto foi definido o período de 2003 a 2008.
Durante todo esse período a equipe da sala manteve a composição média de xx analistas e xx técnicos, contando ainda com uma média de xx estagiários/
ano.
No período analisado houve significativo incremento no volume de tramitações de processos para vista e/
ou cópia na sala dos advogados, da ordem de cerca
de 30% aa, representando uma quadruplicação do volume. Em 2008, essas tramitações para vista/
cópia representaram 30% do estoque de processos nos
gabinetes.
Estima-se a frequência atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurança, a vista dos autos requer a presença e a atenção dos servidores da equipe, a
fim de resguardar a integridade dos autos. Além disso, como a sala é pequena e não há divisões, há excessiva proximidade dos interessados aos trâmites
internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo.
4. Escopo do projeto O escopo é definido a partir da tramitação dos autos para vista ou cópia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam à sala ao momento em que,
Processos que serão devolvidos, chegam ao respectivo gabinete.
afetados pelo projeto.
Começo e fim do processo O problema a ser tratado é xxxx.
fundamental
O volume de recursos envolvidos é da ordem de R$ xxx.
14
6. Benefícios para Os clientes afetados são os interessados, pela obtenção de vistas e ou cópias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso.
clientes externos
Mencione os clientes finais Os gabinetes também serão beneficiados pela celeridade da concessão de vistas e ou cópias, bem como pelo aumento da segurança e confiabilidade do
e os indicadores chaves e processo.
benefícios que serão
percebidos O tempo dispendido no processo de concessão de vista/
cópia será medido como o intervalo entre a data de tramitação para a sala dos advogados e a data de
tramitação de volta para a unidade original. Quanto mais próximo ao prazo legal, melhor o desempenho.
A satisfação dos clientes também será avaliada por meio de pesquisa de satisfação.
9. Assinatura dos
responsáveis Black Belt:
Quem são as pessoas Champion:
chaves que devem validar o Finanças:
projeto?
15
Baseline, Metas e Ganhos Voltar p/
Documentos
Mostre com dados os valores da métrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto.
Faça um descritivo da forma de cálculo do ganho do projeto.
para vista e/ou cópia 514 512 619 1151 1493 2044
Outras 48 76 55 57 57 96
VARIAÇÃO % DAS TRAMITAÇÕES 2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2003-2008
para vista e/ou cópia ano base -0.4% 20.9% 85.9% 29.7% 36.9% 297.7%
Retificação de tramitação ano base 145.2% -24.7% 56.3% 62.0% 16.5% 444.2%
Acomp processo principal ano base -14.9% 19.4% 106.5% -15.4% 78.6% 217.4%
2500
2000
2500
2000
1500
para vista e/ou cópia
Retificação de tramitação
Acomp processo principal
Outras
1000
500
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Análises do projeto
Questão
O projeto trata uma questão crítica para a qualidade (CTQ)?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
O projeto trata do crescimento da receita?
Sim ® Projeto Seis Sigma Não
Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
O projeto trata de redução de custo?
Sim ® Projeto Seis Sigma Não
Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
Pode ser completado em 3-6 meses?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® pare ou redesenhe
Está em jogo uma "geração de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado
operacional)?
Sim ® Projeto Seis Sigma Não
Não ® pare ou redesenhe
Comentários:
Champion/
Donos de Processos:
gerente responsável pelo processo
Nível de comprometimento
O = Atual
X = Requerido
c) Probabilidade de sucesso
Nota
Nº Variáveis chaves de predição Sim = 2,
Parcial = 1,
Não = 0
1 O projeto é de prioridade estratégica, alinhado com um grande Y 2
2 O nível de comprometimento na análise operacional (stakeholder) é forte 1
3 Há motivos suficientes para mudar 2
4 Há um objetivo claro e mensurável 2
5 Há expectativa de um ROI significante 0
6 Estão disponíveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 1
7 Vários membros de equipe são talentos chaves e pensadores inovadores 2
8 Gerência disposta a comprometer os recursos críticos para a solução 2
9 O projeto pode ser concluído em 3-6 meses 1
10 Foi designado um líder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2
Nota geral de probabilidade de sucesso 15
Probabilidade de sucesso 0.75
Probabilidade de sucesso:
Alta: 18-20
Média: 15-17
Baixa: 1-14
Comentários e Ações para mitigação:
Voltar p/
Documentos
Médio Forte
OX
X
X
PROBABILIDADE DE
GRAU DE SEVERIDADE Grau de Risco Total
Risco Potencial - O que pode dar errado? OCORRÊNCIA Ações para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta
(1-Baixo, 3-Médio, 5- (Severidade X Responsável Prazo
(Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos) (1-Baixo, 3-Médio, 5- Severidade e/ou Alta Probabilidade)
Alto) Ocorrência)
Alto)
PROBABILIDADE DE
Pontuação GRAU DE SEVERIDADE OCORRÊNCIA
Início: Fim:
extrussão Resfriamento
Polimerização Polímero
Material
Fornecedor A Mat. enchimento
alimentação
Granulação
Resfriamento
Transporte
Embalagem Amostra
Embalagem Amostra
Qualidade
Entrega
Custo
Voltar p/
Documentos
Fim:
Resfriamento
OUTPUT CUSTOMER
Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a árvore dos CTQs (uma simplificação da ma
Os passos para criar a árvore são:
Carga Orgânica deve ser inferior a Ações de melhoria não devem Melhorias devem
7000 kgO2/
dia (USL) prejudicar a eficiência do ter pequeno
tratamento, que deve ser > 80% impacto nos
investimentos
Limitação da variação da carga
orgânica no periodo de 24 hs, em
50 %. (A média não pode ser
afetada por esta variação)
- Melhorar
As paradas de fábricas devem ser
informadas com antecedência de
1 semana, para que de margem - Restrições
operacional para a ETE.
Voltar p/
Documentos
Custo
CTC
Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos
Ata de Reunião
Etapa DMAIC: Definir Data: 12/03/04
Envolvimento: Líder
Membro Escrevente Moderador Líder Membro Champion Membro Líder
Status: Atrasado Atrasado Atrasado Atrasado Atrasado Presente Atrasado Ausente
Agenda de Hoje
Item Assunto Quem Como Tempo (min)
Item # 1 Abertura /
Revisão dos Itens pendentes Eduardo Discussão
Item # 2 Finalizar a elaboração da Estrutura do Projeto para validar com Champion Eduardo Discussão
Itens de Ação
Item O que Quem Quando Fim
Item # 4 Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulação dos dados Luciano/
Danielle 19/
Feb 20/
Feb
OK:
Avaliação da
Reunião Delta:
Próxima Reunião
Data: 23/
Feb Inicio: 09:00 Fim: 12:10 Sala: Sala 6s
Item # 1 Abertura /
Revisão dos Itens pendentes Eduardo 10
Item # 3 Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's) Time 120
Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano Tempo da próxima reunião
O líder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionário “GRPI” da tabela a fim de conhecer
seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicação no âmbito do grupo deveria ser feita logo no
início do projeto e sempre que o líder da equipe perceba focos de resistência interna.
A tabela abaixo foi preenchida com os resultados médios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados
foram interpretados como segue:
Questões chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Questões Valor
Propósito macro G-Propósito 78.7% G-Propósit 100% 100%
Entendemos e concordamos na nossa missão e resultados 1 3 7 4
desejados (visão) 15 G-VOC/
VOB 74.7% 100%
Clientes e requerimentos G-Metas 25.7% G-VOC/
VO 100%
Conhecemos quem são as pessoas chaves afetadas pelo
projeto, o que eles querem e porque este projeto é realmente
1 2 5 4 2 1
necessário 15 G-Escopo 32.5% 100%
G R-Papéis 60.3% G-Metas 100%
Metas e resultados
Identificamos metas específicas e mensuráveis relacionados 3 4
com os objetivos do negócio 7 R-Autoridade 43.3% G-Propósito 100%
I-Relações G-VOC/VOB
Definição do escopo do projeto P-Fatores sucesso 40.0% I-Concordância G-Metas G-Escopo 100%
Entendemos/
concordamos com o que foi incluído/
excluído no
escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido
6 2 P-Agenda G-Escopo
8 P-Plano 11.3% P-Monitoramento R-Papéis 100% 100%
Papéis e responsabilidades P-Monitoramento 85.4% P-Plano R-Autoridade
P-Fatores sucesso R-Papéis 100%
Temos definido e concordamos com nossos papéis,
responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o 5 76 8
projeto 89 P-Agenda 76.3% 100%
R I-Concordância 75.0% R-Autoridade 100%
Autoridade e autonomia
Está claro o grau de autoridade e delegação de
responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto 1 2 3
6 I-Relações 37.5% 100% 100%
Fatores críticos de sucesso P-Fatores sucesso 100%
Conhecemos e estamos focando os fatores chaves 2
necessários para atingir as metas do projeto 2 100%
Plano e atividades P-Plano 100%
Temos um plano efetivo de ação a seguir que inclui as tarefas 4 5 6
certas, claramente definidas e designadas 15 100%
P P-Monitoramento 100%
Monitoramento e medição
Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas 6 7
específicas para medir o avanço e as metas 13 100%
Agenda P-Agenda 100%
Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e 3 2 3
marcos chaves 8 100% 100%
“Concordância operacional” do time I-Concordância 100%
Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre 2 2 2 2
como o time vai trabalhar 8 100%
I Relações interpessoais no time I-Relações 100%
As relações dentro do time são as requeridas, há franqueza,
confiança, participação e comportamentos desejados para um 2 2 2 2
time saudável e produtivo 8 100%
Análise RACI
Na análise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas deverão desempenhar.
R: Responsáel
A: Aprovador
C: Consultado
I: Informado
Encerrar o projeto RA I I I
Identificar as atividades AC CI R I
Elaborar o cronograma AC CI R I
Coordenador
de qualidade
e risco
I
I
I
Plano de Comunicação
Determine como deverá ser a comunicação do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqüência e o responsável pela comunicação
3 D Confirmação de escopo
11 M Adequação do escopo
22 A FMEA
35 C Comemorar resultados
Mapa de raciocínio
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do p
original.
A análise adequada para os membros chaves da organização denomina-se análise de integrantes chaves
primeira coluna da tabela e se marca com o símbolo “O” a posição atual da pessoa e com o símbolo “X” a
(considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratégia para in
movê-los da posição atual para a posição desejada
Opção 1
Posição atual = O
Posição desejada = X
Opção 2
Atitude Atual
do Stakeholder
Nível de Influência em relação ao
Impacto do
do Stakeholder no Projeto Pontuação do
Stakeholder Projeto no
Sucesso do (+) Stakeholder
Stakeholder
Projeto positiva, (N)
neutra, (-)
negativa
O projeto terá
Como é a
impacto O Stakeholder é
atitude do
( positivo ou um facilitador
Stakeholder CÁLCULO
negativo) importante? Ele é
HOJE em AUTOMÁTICO
significativo na o responsável pela
relação ao
área do implantação?
projeto?
Stakeholder?
Apóia fortemente
X
Alto Médio
- N
3 2
Pense no impacto do
projeto, em como a Planeje de acordo com a
comunicação foi feita, no pontuação e as demais
grau de conhecimento do respostas (Quanto maior a
stakeholder em relação aos pontuação, mais crítica é a
objetivos do projeto e em tomada de ação)
outras possíveis causas.
Baixo
+
1
Quadro de desempenho Sigma
O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das características mais importantes de saída de um processo o
nele estão todos os elementos críticos de um produto ou serviço:
- Especificações, alvos
- Quão bem estão sendo atendidas as especificações dos clientes: nível Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk
- Robustez do processo: CR
- Outros indicadores
Tipo de
Variável Unidade T USL LSL Cp Cpk Pp
dado
y1 bar C 1.2 0.68
y2 cm C 0.1 0.2 0.05 0.85 0.68 0.81
y3 cm C 300 1.23
y4 ppm A 0
Voltar p/
Documentos
Pp, Ppk
Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa.
se a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-s
encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR.
7 6
6
5
4
3
2
Pobre
1
0
-1
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Controle OK,
CR, Robustez do processo (controle) tecnologia ou
Controle e processo/
processo pobre
tecnologia pobre
SST SLT
Variável ZST CR
(within) (overall)
y1 1.23 1.4 2.8 0.8786
y2 0.3 1.3 4.3 0.2308
y3
y4
y5
y6
y7
y8
y9
y10
Gráfico Benchmarking
(Os valores são os Zst's de cada variáv
8
5
Nível Sigma
4.3
4
3 2.8
2
-1
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1
CR - índice de robustez
Voltar p/
Documentos
WCM
ular
Excelente
Regular Bom Excelente
6
Pobre
80 90 100
Controle OK,
(controle) tecnologia ou
processo pobres
2.8
25 #N/
A #N/
A
26 #N/
A #N/
A
27 #N/
A #N/
A
28 #N/
A #N/
A
29 #N/
A #N/
A
30 #N/
A #N/
A
Análises do projeto Voltar p/
Documentos
Deverá existir uma agenda prévia as reuniões, as quais serão convocadas com
antecedência.
As demoras e ausências as reuniões estabelecidas serão com 2 dias de
antecedência.
Disciplina e alegria serão os aspectos mais importantes em nossas reuniões.
Horário estabelecido: Toda terça feira, (8:30,10:30, 12:30-13:30, 15:30-16:45 )
Todas as opiniões serão respeitadas. Todos participarão em forma ativa.
Serão evitadas as conversas cruzadas, mantendo o foco da reunião.
Comprometimento, colaboração, pro-atividade,reciprocidade,pontualidade,
cumprimento das tarefas são parte de nosso estilo de vida e será demonstrado
ao longo das reuniões.
tar p/
Documentos
Documentação
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recurso
programa original.
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recurs
programa original.
O mapa de variáveis é o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de tra
com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.
Voltar p/
Documentos
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recurs
programa original.
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recurs
programa original.
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recurso
programa original.
Etapa do
No processo Característica Unidade LSL T
(use o mapa)
nas)
R atributo ou variável)
Tipo de variável?
Tipo de dados?
Entrada = I, Relação com os Objetivos?
USL (Atributo ou
Processo = X, VOC (com qual?)
Variável)
ou VOB
Variáveis y's
y1 y2 y3
Avaliação do
Frequência? Sistema de %RR %P/
T
Medição
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recurs
programa original.
Introdução
A medição associada com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usu
desenvolvidos que os sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “cali
Da mesma forma que para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, do
utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes proces
conscientes que têm processos de medição.
As definições operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medid
um defeito. Por exemplo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios
(medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é
apólice do cliente. Este é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).
Em uma pesquisa de opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores
respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o e
Categoria Nº
1
Definição Operacional 2
3
4
5
Geração da informação 6
7
8
Bases Adequadas 9
10
Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante qu
variável pode assumir, tenham sido muito bem definidos.
Voltar
2 A Definição Operacional, mede a propriedade desejada?
Voltar
3 A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos?
Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o te
medição que não é aferido.
Voltar
4 A exatidão é adequada?
Exemplo 1: Se o sistema registra a data/
hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não
apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que ap
horário de verão, sendo que deveria estar com horário de inverno.
Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os
registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram
fim da jornada.
Voltar
5, 6 Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?
A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um
muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que
pessoas da área biomédicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opin
Voltar
Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do
esta ligação.
Voltar
8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
Exemplo 1: A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser rea
de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos.
Exemplo 2: Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, m
dados do sistema.
Voltar
9 Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados?
Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/
base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre el
banco tem dados de transações individuais e um outro tem valores médios em um período.
Voltar
Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do
Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro c
atualizar a base.
Voltar
com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualmente menos
sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibração”.
para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, documentados e
nsistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos não são
processos de medição.
onais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e o que constitui
plo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios para determinar
al de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou não é coberta na
e é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).
opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores poderão obter
entes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
ra validação da medição
avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e pessoas de IT.
untas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2.
ores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melhorias do Sistema
de Medição
rave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser inútil.
s definições operacionais e treine as pessoas envolvidas.
um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas
a mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.
um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recursos necessários
s. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
os tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poderá
r uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.
Nota Questões
Questão chave
Sim = 2, Parcial críticas
= 1, Não = 0
Há Definição Operacional da medição? 2 X
Mede a propriedade desejada? 2 X
É conhecida e praticada por todos? 2
A exatidão é adequada? 2
Há concordância entre os funcionários? 2 X
Os funcionários são consistentes e estáveis? 1 X
Os dados do produto/
serviço são "rastreáveis" com os dados do
processo? 2
Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2
Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados? 2
As bases são atualizadas? 2
Nota geral de adequação do Sistema de Medição 19
cional" da medição?
bjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a
tenham sido muito bem definidos.
nal, mede a propriedade desejada?
um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de
rido.
da?
ma registra a data/
hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão
ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com
o que deveria estar com horário de inverno.
star estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de
do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no
re os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?
dar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há
uadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos,
édicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinião.
r um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer
recuperados das bases existentes?
o de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta
dade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos.
ação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os
m bases diferentes, podem ser relacionados?
ados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/
hora, produto, cliente) e em outra
eis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um
ansações individuais e um outro tem valores médios em um período.
adas?
presta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente.
ira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de
Voltar p/
Documentos
e menos
”.
ados e
o são
que constitui
determinar
é coberta na
ão obter
tado.
ssoas de IT.
s do Sistema
til.
m algumas
s necessários
ntes, poderá
Observações
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Esta ferramenta tem como objetivo analisar, através de uma matriz de inter-relações, todas as variáveis do processo
com os ys importantes, detectar o grau de correlação entre elas e identificar quais variáveis podem ser classificadas
para o processo para estudos futuros.
Instruções
1) Selecione os ys que ainda são críticos para o cliente
2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima
3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas
4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variáveis feito anteriorm
muito útil!
5) Colocar valores de importância para os y (1 a 10)
6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa
7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importância dos x’s sobre os y’s)
8) Selecionar os xs mais críticos para estudos futuros
Membros da equipe:
Processo/
produto: Etapa pré-analítica Endo Convidados:
Nome do projeto: Redução de erros no laboratório Redigido por:
Código projeto:
Data:
Objetivo: Selecionar as variáveis de processo mais críticas que afetam os
erros de registro e tempo de ciclo
Erros
Características do processo (xs) Recepção
10
Etapas Sub-etapas X Variáveis I
Recepção Materiais x1 R-Formulários 9
x2 R-Impressora
x3 R-Materiais escritório 1
Mão de obra x4 R-Atendente 9
x5 R-Letra médico 9
x6 R-Treinamento atendente 9
x7 R-Motivação atendente 9
x8 R-Nº funcionários 3
x9 R-Rotatividade 9
x10 R-Qualificação 9
x11 R-Engajamento do médico 9
Ambiente x12 R-Layout da sala 3
x13 R-Gerenciamento visual 1
x14 R-Ventilação 3
x15 R-Temperatura 9
x16 R-Iluminação 9
x17 R-Ruído 9
Equipamentos x18 R-Facilidade uso sistema 9
x19 R-Integração sistema Endo-Medi 9
Métodos x20 R-Padronização de formulários - SADT 9
x21 R-Código de barra vs registro manual 9
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi 3
x23 R-Padronização exames 9
x24 R-Tamanho do lote
x25 R-Dispositivos poka-yoke 9
Medidas x26 R-Frequência de clientes por hora 9
Coleta Materiais x27 C-EPIs
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica
x29 C-Gelo
x30 C-Agulhas
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x33 C-Sacos plásticos, grampo
x34 C-Marcador
Mão de obra x35 C-Funcionário
x36 C-Treinamento, motivação
x37 C-Nº funcionários
x38 C-Carga de trabalho
x39 C-Qualificação
x40 C-Rotatividade
x41 C-Idade do cliente: criança versus adulto
Ambiente x42 C-Layout das salas
x43 C-Gerenciamento visual
x44 C-Ventilação, iluminação
x45 C-Temperatura
x46 C-Ruído
Equipamentos x47 C-Tipo de transporte
Métodos x48 C-Tamanho do lote
x49 C-Manipulação das amostras
x50 C-Código de barra vs registro manual
x51 C-Volume amostra 3
Triagem Materiais x52 T-Formulários
x53 T-Impressora
x54 T-Materiais escritório
x55 T-Bandeja
Mão de obra x56 T-Funcionário
x57 T-Letra médico
x58 T-Treinamento funcionário
x59 T-Motivação
x60 T-Nº funcionários
x61 T-Rotatividade
x62 T-Qualificação
Ambiente x63 T-Layout das salas
x64 T-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x66 T-Ventilação
x67 T-Iluminação
x68 T-Temperatura
x69 T-Ruído
Equipamentos x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integração sistema Endo-Medi
Métodos x72 T-Checagem exames versus SADT
x73 T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada
Domínio sobre os ys 179
Voltar p/
Documentos
sobre os y’s)
Eduardo Fonseca
Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva,
Membros da equipe: Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos
Ana Maria Garcia (Recepção), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome
Convidados: (funcionária Triagem)
Redigido por: Eduardo Fonseca
###
Características da Qualidade (ys)
(Importância dos ys: 1 a 10)
Satisfação
Erros Erros cliente Satisfação T. ciclo T. ciclo T. ciclo
Coleta Triagem Recepção cliente Coleta Recepção Coleta Triagem Total
10 10 7 7 9 8 7
Importância da correlação (0, 1, 3, 9)
9 9 1 9 1 3 387
1 1 1 3 54
1 1 1 1 1 1 61
3 3 9 1 9 1 1 316
9 3 9 9 345
1 3 9 9 1 282
1 3 9 1 9 281
1 1 9 3 9 9 1 294
3 3 9 1 9 1 309
1 3 3 1 9 1 3 268
1 9 3 3 1 9 309
1 9 1 9 3 215
9 3 1 103
9 3 120
9 3 180
9 3 180
9 3 180
3 9 9 9 1 9 425
9 9 9 1 9 422
9 9 1 9 3 9 445
9 9 3 3 9 9 9 528
3 3 9 1 9 3 262
9 9 9 3 9 438
9 9 9 9 279
9 3 3 3 249
9 9 9 9 9 9 9 612
3 3 3 3 105
3 3 45
1 1 15
3 3 45
3 3 3 3 105
3 3 3 3 105
1 1 15
3 3 3 3 105
9 3 9 9 1 262
9 3 9 3 3 228
9 9 9 9 1 322
9 9 9 9 1 322
9 9 3 9 1 280
3 3 9 9 3 216
3 3 9 123
9 3 3 135
3 3 3 75
3 3 9 3 147
3 9 3 3 144
9 3 9 3 207
1 10
3 3 9 9 9 258
3 1 9 3 130
9 9 9 9 9 378
9 9 3 3 255
9 9 153
3 3 51
3 21
3 3 51
9 9 153
9 9 153
9 9 153
9 9 153
3 9 93
9 9 153
9 3 111
9 9 153
3 3 51
1 9 73
3 1 37
3 1 37
3 1 37
3 1 37
9 9 153
9 9 153
1 3 31
9 9 153
185 315 154 139 179 176 268
Pareto dos xs
X Variáveis
x26 R-Frequência de clientes por hora
x21 R-Código de barra vs registro manual
x20 R-Padronização de formulários - SADT
x23 R-Padronização exames
x18 R-Facilidade uso sistema
x19 R-Integração sistema Endo-Medi
x1 R-Formulários
x50 C-Código de barra vs registro manual
x5 R-Letra médico
x37 C-Nº funcionários
x38 C-Carga de trabalho
x4 R-Atendente
x9 R-Rotatividade
x11 R-Engajamento do médico
x8 R-Nº funcionários
x6 R-Treinamento atendente
x7 R-Motivação atendente
x39 C-Qualificação
x24 R-Tamanho do lote
x10 R-Qualificação
x35 C-Funcionário
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi
x48 C-Tamanho do lote
x51 C-Volume amostra
x25 R-Dispositivos poka-yoke
x36 C-Treinamento, motivação
x40 C-Rotatividade
x12 R-Layout da sala
x46 C-Ruído
x15 R-Temperatura
x16 R-Iluminação
x17 R-Ruído
x52 T-Formulários
x56 T-Funcionário
x57 T-Letra médico
x58 T-Treinamento funcionário
x59 T-Motivação
x61 T-Rotatividade
x63 T-Layout das salas
x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integração sistema Endo-Medi
x73 T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada
x44 C-Ventilação, iluminação
x45 C-Temperatura
x42 C-Layout das salas
x49 C-Manipulação das amostras
x41 C-Idade do cliente: criança versus adulto
x14 R-Ventilação
x62 T-Qualificação
x27 C-EPIs
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x34 C-Marcador
x13 R-Gerenciamento visual
x60 T-Nº funcionários
x43 C-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x3 R-Materiais escritório
x2 R-Impressora
x53 T-Impressora
x55 T-Bandeja
x64 T-Gerenciamento visual
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica
x30 C-Agulhas
x66 T-Ventilação
x67 T-Iluminação
x68 T-Temperatura
x69 T-Ruído
x72 T-Checagem exames versus SADT
x54 T-Materiais escritório
x29 C-Gelo
x33 C-Sacos plásticos, grampo
x47 C-Tipo de transporte
Variáveis Total 700
x26-R-Frequência de clientes por hora 612
x21-R-Código de barra vs registro manual 528 600
x20-R-Padronização de formulários - SADT 445
x23-R-Padronização exames 438
500
x18-R-Facilidade uso sistema 425
x19-R-Integração sistema Endo-Medi 422
400
Importância
x1-R-Formulários 387
x50-C-Código de barra vs registro manual 378 300
x5-R-Letra médico 345
x37-C-Nº funcionários 322 200
x38-C-Carga de trabalho 322
x4-R-Atendente 316 100
x9-R-Rotatividade 309
x11-R-Engajamento do médico 309 0
x8-R-Nº funcionários 294
x11
x26
x21
x20
x23
x18
x19
x50
x37
x38
x4
x9
x8
x6
x1
x5
x7
Importância
x25-R-Dispositivos poka-yoke 249
0
x36-C-Treinamento, motivação 228 l a
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x40-C-Rotatividade 216 ho an AD m te
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x52-T-Formulários 153 21- 0 -R 50-
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x56-T-Funcionário 153
x57-T-Letra médico 153
x58-T-Treinamento funcionário 153
x59-T-Motivação 153
x61-T-Rotatividade 153
x63-T-Layout das salas 153
x70-T-Facilidade uso sistema 153
x71-T-Integração sistema Endo-Medi 153
x73-T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada 153
x44-C-Ventilação, iluminação 147
x45-C-Temperatura 144
x42-C-Layout das salas 135
x49-C-Manipulação das amostras 130
x41-C-Idade do cliente: criança versus adulto 123
x14-R-Ventilação 120
x62-T-Qualificação 111
x27-C-EPIs 105
x31-C-Etiquetas 105
x32-C-Caneta 105
x34-C-Marcador 105
x13-R-Gerenciamento visual 103
x60-T-Nº funcionários 93
x43-C-Gerenciamento visual 75
x65-T-Estantes 73
x3-R-Materiais escritório 61
x2-R-Impressora 54
x53-T-Impressora 51
x55-T-Bandeja 51
x64-T-Gerenciamento visual 51
x28-C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica 45
x30-C-Agulhas 45
x66-T-Ventilação 37
x67-T-Iluminação 37
x68-T-Temperatura 37
x69-T-Ruído 37
x72-T-Checagem exames versus SADT 31
x54-T-Materiais escritório 21
x29-C-Gelo 15
x33-C-Sacos plásticos, grampo 15
x47-C-Tipo de transporte 10
x26
x21
x20
100
200
300
400
500
600
700
x23
x18
x19
x1
x50
x5
x37
x38
x4
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x11
x8
x6
x7
x39
x24
x10
x35
x22
x48
x51
x25
x36
x40
x12
x46
x15
x16
x17
x52
x56
x57
x58
x59
x61
x63
x70
x71
x73
x44
x45
x42
x49
x41
x14
x62
x27
x31
x32
x34
x13
x60
x43
x65
x3
x2
x53
x55
x64
x28
x30
x66
x67
x68
x69
x72
x54
x29
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600
500
400
300
200
100
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5-R -C
6
x2 x3
Diagrama causa e efeito
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recurs
programa original.
Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças /
melhorias necessár
1) Númere a ação
2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada
3) Destaque o/
s responsável/
eis para as ações relacionadas
4) Determine o prazo para a finalização da ação
5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária
9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode traze
10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os p
alterados, se haverá auditoria, etc.
Situação atual
No do FMEA: 001 /
03 Líder:
Membros da equipe:
Processo/
Produto: Perdas de Latas por Blow-out
Nome do projeto: Projeto de Perdas de Latas
Código projeto: Redigido por: Marcelo Strunk /
Luciano Reis /
Mariana Azevedo
Responsável manutenção: Marcelo Strunk /
Luciano Reis
Objetivos: Data versão original: 09/
03/
2003
Reduzir perdas de
latas ocasionadas por Data revisão: 28/
05/
2003
blow-out
Página: 01 de 02
Funções (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4) Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrência (#7) Controles (#8) Det. (#9) RPN (#10) Ações recomendadas (#11) Status (#12) S O D RPN
Quais são as O que pode dar errado Qual é o impacto Gravidade Quais são as causas Freqüência dos Como podem ser Chance de O que pode ser feito? Como está o andamento Após melhorias
entradas? com as entradas? no cliente? do efeito dos modos de falha? modos de falha detectados (causas/
modos)? detecção das ações?
Perda do produto 5 Ph da água de processo fora da faixa (6,5 a 7,5) 5 Análise da DAQ ( ETA ) 8 200 Checar os valores de ph
Composição química da
água acelerar o Rebatimento do estoque 5 Teor de cobre água de processo 1 Análise da externa ( Biogre ) 9 45 Ok!!
Tratamento de água
processo corrosivo da
linha de abertura
Processo/
Produto:
Nome do projeto:
Código projeto:
Objetivos:
Redigido por:
Responsável manutenção:
Data versão original:
Data revisão:
Página: de
Det. (#9) RPN (#10) Ações recomendadas (#11) Responsável - Data Status (#12)
Chance de O que pode ser feito? Como está o andamento
detecção das ações?
3 6
No Modos de falha
4 Excede a temperatura
1 Não acende
5 Não focaliza a imagem
9 Choque elétrico
6 Não projeta a imagem
8 Barulhento
2 A transparência escorrega
7 Não amplia a imagem
3 Não localiza a imagem
S O D RPN
Após melhorias
1 3 2 6
25
36
45
126
144
162
180
224
324
RPN
5
3
5
7
9
9
5
8
9
S
1
2
3
9
4
2
6
7
4
O
5
6
3
2
4
9
6
4
9
D
RPN 0
50
100
150
200
250
300
350
Excede a temperatura
Não acende
Choque elétrico
Barulhento
A transparência escorrega
Não projeta a imagem
odos de falha
Barulhento
A transparência escorrega
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recurs
programa original.
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
original.
Respostas Unidades
Rendimento kg/
h
Custo US$
Fatores controlados Unidades
x1: proporção de aditivos -
x2: temperatura da reação ºC
x3: tempo de reação h
Fatores não controlados, previsíveis ou imprevisíveis: Lote da matéria prima, turno, estado do reator, ...
Total de ensaios (n ³ 16, excluindo os centrais): 16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo
A medir
Matriz de ensaios e ordem de execução: 5 2 0,5 190 3,0 16
6 2 1,0 185 3,5 17
7 2 1,5 180 3,0 18
8 2 1,5 180 4,0 19
9 2 1,0 185 3,5 20
10 2 1,5 190 4,0 21
11 2 0,5 190 4,0 22
Reflita sobre:
Recursos necessários, custo do experimento: Foi negociado com o process owner
Houve negociação com os envolvidos? (gerência, supervisão,
Foi negociado com o process owner e Garantia da
operadores, laboratório)
Quem fará a separação do material dos ensaios? O supervisor instruirá à operação para a separaçã
BB
es:
uato Process Owner
l Operador
Silva Analista
A medir
5 2 0,5 190 3,0 16 1 1,5 180 4,0
6 2 1,0 185 3,5 17 1 1,0 185 3,5
7 2 1,5 180 3,0 18 1 0,5 180 4,0
8 2 1,5 180 4,0 19 1 0,5 180 3,0
9 2 1,0 185 3,5 20 1 1,5 190 4,0
10 2 1,5 190 4,0 21 1 1,5 190 3,0
11 2 0,5 190 4,0 22 1 1,0 185 3,5
re:
ado com o process owner
supervisor
80%
Geração e Seleção de Soluções
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do p
original.
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Exemplo:
Especificação Controle
Processo Subprocesso
Variável Alvo LSL USL Média S
Voltar p/
Documentos
Controle l Procedimento
Frequência
(Box- controle/Diário OCAP Responsável SOP
LCL UCL amostragem
Cox) bordo
Capacidade
Cp Cpk Sigma
CEP
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Em cada categoria destaque o número que você acha que melhor representa o comportamen
<nome do membro da equipe>
Porcentagem do
Conceito Bom Regular
5 4 3
Dá início a idéias Freqüentemente oferece idéias e Moderadamente dá início a idéias mas
soluções apóia a iniciada por outros
5 4 3
Facilita a introdução de novas idéias Ativamente encoraja outros a contribuir Dá apoio a idéias com as quais
sem se preocupar com estar de acordo concorda
5 4 3
5 4 3
5 4 3
Demonstra apoio a outros Ativamente encoraja a participação de Encoraja certos membros parte do
outros e defende o direito de serem tempo, mas não encoraja todos os
ouvidos membros
5 4 3
Revela sentimentos
Expressa abertamente sentimentos a
Revela sentimentos respeito dos assuntos; assegura que os Às vezes disfarça sentimentos ou tenta
sentimentos correm em paralelo com os conservá-los
pontos de vista
5 4 3
5 4 3
Confronta assuntos e Expressa livremente visões sobre É cauteloso para tomar posição
comportamentos assuntos difíceis e sobre prudente sobre problemas e ações de
comportamento não produtivo de outros sem primeiro garantir aprovação
membro da equipe generalizada
5 4 3
5 4 3
2 1
2 1
2 1
2 1
1
Nega tanto a existência de sentimentos
próprios quanto a importância de
1
expressa-los no grupo
2 1
2 1
2 1
2 1
Total 13
Reconhecimento da equipe
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programa original.
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programa original.
Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças /
melhorias necessár
1) Númere a ação
2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada
3) Destaque o/
s responsável/
eis para as ações relacionadas
4) Determine o prazo para a finalização da ação
5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária
9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode traze
10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os p
alterados, se haverá auditoria, etc.
Situação atual
AVALIAÇÃO 5S
Área: Data
Auditor(es):
Acompanhante(s):
Nota (1 a 5)
1.1. Utilização dos recursos existentes nos espaços abertos 0
ORDENAÇÃO UTILIZAÇÃO
Observações:
Voltar p/
Documentos
Voltar
Trabalho Padrão e Seqüência de atividades
Voltar p/
Documentos
Voltar
Procedimentos
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Nível Exemplo
6 – Evita erros e defeitos As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro é des
5 – Detém erros e defeitos As chaves não podem ser tiradas da ignição até que as luzes sejam
4 – Alerta sobre erros e defeitos Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessa
Exemplo
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