HD Review 281 Media Completo PDF

Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 281
Deusto Business Review
LAS EMPRESAS
DEL FUTURO
SON LAS QUE
APUESTAN POR
LAS PERSONAS
LA GESTIÓN SUMANDO IDEAS:
FORMACIÓN
DE LA REPUTACIÓN
SE DIGITALIZA
PARA LA
EL FUTURO
ECOSISTEMA DE
LA SALUD: EXPLORANDO
POSIBLES ESCENARIOS
¿ESTÁ PREPARADA
SU EMPRESA PARA
EL FUTURO DIGITAL?
EMPRESA
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2| Harvard Deusto Business Review
Contar con las personas adecuadas en

el lugar adecuado es clave para nuestro
éxito hoy y en el futuro...
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SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
www.harvard-deusto.com • Número 281
Deusto Business Review FORMACIÓN PARA LA EMPRESA

La empresa está en plena fase de transformación, lo que afecta a los perfiles
profesionales que trabajan en ella y también a sus necesidades de formación,
tanto en las fases iniciales de sus trayectorias como en la formación continua
que deben realizar a lo largo de la vida para adaptarse al nuevo contexto.
La formación debe afrontar vías distintas para dar respuesta a las nuevas ne-
cesidades, que afectan a toda su realidad, desde las temáticas, competencias
y habilidades sobre las que formar hasta la manera de hacerlo. Y todo ello sin
LAS EMPRESAS
DEL FUTURO
SON LAS QUE
perder de vista que deberá capacitar para un mundo distinto que se está di-
APUESTAN POR
LAS PERSONAS bujando, en el que las instituciones educativas tienen un doble papel, como
LA GESTIÓN SUMANDO IDEAS: forjadoras e impulsoras del cambio, pero también como vehículo para ayudar
FORMACIÓN
DE LA REPUTACIÓN
SE DIGITALIZA a realizar la transición de perfiles profesiones en un entorno marcado por la
PARA LA transformación.
EL FUTURO
ECOSISTEMA DE
LA SALUD: EXPLORANDO
POSIBLES ESCENARIOS
¿ESTÁ PREPARADA
SU EMPRESA PARA
EL FUTURO DIGITAL?
EMPRESA Montserrat Civera
Editora
NÚMERO 281 • SEPTIEMBRE 2018

SUMARIO
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa para el
desarrollo de directivos. Integra los trabajos de mayor interés para RECURSOS HUMANOS
08
el empresariado español de los principales expertos y las mejores
escuelas de negocios a nivel nacional e internacional.
COMITÉ EDITORIAL
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra,
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Oriol Iglesias, Laura Illia,
Francisco J. López Lubián, Ahmad Rahnema, Josep Valor y
Jonathan Wareham.
EDITA
Planeta DeAgostini Formación, S.L.
Avda. Diagonal, 662. 08034 Barcelona LAS EMPRESAS DEL FUTURO
Tel.: 902 11 45 58 Fax: 902 99 61 14
SON LAS QUE APUESTAN POR
RESPONSABLE EDITORIAL
Montserrat Civera Gibert • mcivera@planetadeagostini.es LAS PERSONAS
RESPONSABLE DE NEGOCIO
Por Mercè Serrabassa
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@planetadeagostini.es
CONSULTOR EDITORIAL
Los cambios profundos y rápidos en los
Luis Vives diferentes entornos a los que nos hemos
EDICIÓN Y REDACCIÓN visto sometidas tanto personas como
Redactora jefe organizaciones en los últimos años han
Angi González, Rosa Salvia • agonzalez@factoriaprisma.com
Diseño y maquetación creado la necesidad de construir nuevos
Susana Domínguez valores y comportamientos para poder
Prisma Publicaciones 2002, S. L. hacer frente a estos cambios. La intro-
Edificio Planeta ducción de las nuevas tecnologías ha
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a todo tipo de empresas. Con ello tam-
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contenidos en la web y conceptos como el de estabilidad. Es
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ISSN: 0210-900-X
ISSN DIGITAL: 2565-294X Contacta con nosotros en biando y qué necesitamos. Actualmen-
DEPÓSITO LEGAL: BI-0724-92
Impreso en España
info@harvard-deusto.com te, las mejores empresas se definen co-
mo aquellas enfocadas a las personas
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parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin Harvard Deusto como eje vertebrador, que forman parte
6 80 autorización escrita del editor. de su equipo, y no como una simple he-
anta Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas Síguenos en Twitter en rramienta para alcanzar los objetivos
por los autores en esta publicación, ni comparten necesariamente @HarvardDeusto
2 84 sus criterios. planificados.
om
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INNOVACIÓN REPUTACIÓN ONLINE SUMANDO IDEAS
20
INNOVARQUÍA:
30
LA GESTIÓN DE LA
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FORMACIÓN
LA IMPORTANCIA DEL 'JEDI' REPUTACIÓN SE DIGITALIZA PARA LA EMPRESA
Por Ricardo Chiva Gómez Por Anne Bowers y A. Rebecca Reuber Por Ignacio de la Vega, Camelia Ilie, Josep
Franch, David Dinwoodie, David G. Altman,
En una organización altamente inno- ¿Está gestionando correctamente su re- Franz Heukamp y Carlos P. Hornstein
vadora, ¿cómo deberían ser las perso- putación online? ¿Qué medidas se de-
nas que trabajan en ella? En este artí- ben tomar? Dos profesoras de la Rot- En un contexto en el que ya se habla
culo, el autor hace una aproximación, man School of Management nos dan las de la cuarta revolución industrial, la
y nos explica la existencia, básicamen- claves sobre estas y otras cuestiones. dinámica de las empresas no está
te, de los tres tipos de comportamiento Y es que, a día de hoy, la gestión de la exenta de una evolución y cambios
individual más comunes que tienen las reputación, como tantas otras áreas, se constantes. Se hace necesario, por lo
personas en las organizaciones, clasifi- ha digitalizado, y es necesario llevarla a tanto, replantear y redefinir todos
cándolos en el narcotizado-depresivo, cabo de forma proactiva, ya que hay los ámbitos de las empresas, y, en
el eufórico-depresivo y el jedi. Este últi- mucho en juego. Las tecnologías digita- este sentido, la formación debe dar
mo está basado en el personaje de fic- les permiten que sea mucho más fácil respuestas a las nuevas necesidades
ción de la película La guerra de las ga- para cualquiera publicar una reseña emergentes. Un grupo de figuras des-
laxias, y se caracteriza por su gran que opine sobre todos y cada uno de los tacadas del mundo de la formación
sabiduría y poder, poniéndo el énfasis aspectos de una empresa. Estas valora- para la empresa exponen en esta oca-
en la conciencia. Por ello, se lo conside- ciones online se han convertido en po- sión diferentes perspectivas, así como
ra como el comportamiento humano derosas herramientas para los consu- distintas ideas, para poder abordar
más adecuado para las innovarquías, y midores en muchos sectores. Además, con éxito los nuevos retos que esta
son estas las que deberían mostrar que el poder de esta información para con- nueva era nos plantea.
es este el tipo de comportamiento que dicionar las decisiones de compra sigue
necesitan, es decir, personas que aspi- en aumento. Por ello es necesario en-
ren a un elevado grado de desarrollo tender cómo funcionan, para poder así
personal. gestionarlas de la forma más adecuada.
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SUMARIO|5
LIDERAZGO DIGITAL EVOLUCIÓN SECTORIAL ENTREVISTA
52
¿ESTÁ PREPARADA
62
EL FUTURO ECOSISTEMA DE
76
ERIC KIRZNER:
SU EMPRESA PARA LA SALUD: EXPLORANDO TODO LO QUE DEBE SABER
EL FUTURO DIGITAL? POSIBLES ESCENARIOS SOBRE LOS ASESORES
Por Peter Weill y Stephanie L. Woerner Por Javier Busquets, Juan Francisco ROBOTIZADOS
Cuello de Oro, Silvia Ramírez-Peinado Por Karen Christensen
Convertirse en una empresa “lista-pa- y César Velasco Muñoz
ra-el-futuro” requiere un cambio de la Este especialista en inversiones en va-
organización en dos niveles: en la expe- La sostenibilidad del sistema sanita- lor nos explica los pros y contras de
riencia del cliente y en la eficiencia en rio, ¿debe priorizar la innovación y la los asesores robotizados. Entre los be-
su operatividad. A su vez, para que se digitalización o debe seguir focalizán- neficios: cuanto más se usan, se pue-
produzca esta transformación, los au- dose en los costes del sistema y su fi- den obtener economías de escala, por
tores señalan cuatro posibles rutas que nanciación? El debate está servido. En lo que permiten realizar transacciones
las empresas pueden tomar para con- esta ocasión, los autores plantean un relativamente grandes a un coste más
vertirse en los actores principales de la debate sobre cómo gestionar con éxito reducido; el estrés en las inversiones
economía digital. Pero corresponde al un proceso de cambio, en un contexto desaparece en gran medida, y al ser
máximo dirigente de la organización sanitario con grandes retos de futuro digitales encajan pefectamente con las
decidir qué camino debe tomar la em- y de digitalización creciente. Para ello, preferencias actuales del consumidor
presa y cómo debe actuar. Por ello, otro definen primero el ecosistema de la sobre servicios digitales sencillos y
elemento importante a tener en cuenta salud, analizando sus vectores estra- “amigables”. Entre los inconvenientes:
es la elección del ejecutivo adecuado tégicos, para proponer, finalmente, po- el comportamiento que puedan tener
para liderar esta transformación. sibles escenarios de evolución, con el los inversores en situaciones proble-
No cabe duda de que la era digital su- propósito de clarificar el punto de par- máticas ante un servicio que no es
pone una gran oportunidad para que tida y poder avanzar distintas pro- personalizado, entre otros.
los máximos ejecutivos reinventen la puestas para la reflexión y el debate.
empresa.
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SUMARIO|7
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Las empresas del futuro son las que apuestan por las personas |9
LAS EMPRESAS
DEL FUTURO
SON LAS QUE APUESTAN
POR LAS PERSONAS
En los últimos años, personas y organizaciones nos hemos visto afectadas por
cambios profundos en diferentes entornos. La necesidad de sobrevivir a estos cambios
nos supone unos retos constantes que nos llevan a la autocrítica como personas y
organizaciones. Estamos dejando atrás un viejo modelo para crear este tan nombrado
“nuevo paradigma”, donde los comportamientos, valores e instrumentos utilizados
van construyendo una nueva realidad que todavía no conocemos totalmente
y que no somos capaces de visualizar en toda su amplitud
MERCÈ SERRABASSA
Profesora de OBS Business School

A
ctualmente están
surgiendo nuevas
necesidades, nuevas
formas de trabajar,
nuevos sistemas or-
ganizativos y nuevas
formas de negocio
donde la posibilidad
de operar a nivel glo-
bal ya no es exclusi-
vidad de las grandes
multinacionales. La
introducción de las
nuevas tecnologías
va a permitir a pe-
queñas y medianas empresas operar
a nivel global y bajo demanda, con
costes razonables para continuar dan-
do forma a la emergente sociedad del
gigabyte.
Estos cambios en el mundo laboral,
donde el trabajo ha sido y es un área
central de nuestra historia en los últi-
mos siglos, junto con un contexto cada
vez más global, complejo y cambiante,
nos llevan a una fuerte incertidumbre,
con sentimientos contrapuestos, de
pesimismo y de posibilidad. Sin duda,
esto nos recuerda la necesidad de de-
tenernos, analizar y reflexionar antes
de pasar a la acción. Es necesario po- más innovadoras, menos jerárquicas y Vemos cómo la empresa exige una
der afrontar el futuro desde el realismo donde las ideas fluyan de forma más mayor aportación a los trabajadores,
y la serenidad sin dejar, por ello, de ser horizontal. pero, como contrapartida, los trabaja-
ambiciosos y visionar las mejores posi- Asimismo, los trabajadores mues- dores también exigen más a la empre-
bilidades. tran cada vez más interés en la for- sa, lo que hace necesario que entre to-
mación permanente, puesto que dos se indague para hallar nuevas
¿QUÉ ESTÁ CAMBIANDO? entienden que la capacidad de net- formas de conciliación de la vida per-
Hoy en día ya no podemos entender working, la adquisición de capacida- sonal y profesional.
como “lugar de trabajo” únicamente des, la mejora continuada y la adap- Los clientes influyen cada vez más
los locales de trabajo físico, como anta- tación a las demandas del mercado en el éxito de los negocios y en la em-
ño, sino que debemos también incluir laboral son absolutamente funda- pleabilidad de los trabajadores.
aquellos otros sitios en los que el tra- mentales a la hora de garantizar su La toma de decisiones se acelera,
bajador puede ejercer sus funciones1. empleabilidad. gracias a los nuevos canales de comu-
El término fundamental que rige las Se observan cambios también en nicación y los procesos de producción.
relaciones laborales es el de “flexibili- los vínculos entre trabajadores y em- Mención especial merece el tema
dad”, lo cual implica que el trabajador presa. de los millennials, con características
tenga más autonomía, a fin de fomen- Incluso la clara frontera que antes y comportamientos distintivos que
tar la motivación, el sentido de res- existía entre vida familiar y vida perso- los diferencian de sus predecesores
ponsabilidad y la creatividad. nal se va diluyendo, llegándose inclu- y que, en muchas ocasiones, no com-
También debemos mencionar la ten- so a ejercer ambas funciones de forma parten visiones tradicionales de or-
dencia a funcionar con estructuras simultánea en algunas ocasiones. den, estabilidad y éxito. Todo ello im-

• Incorporar la flexibilidad y la adapta-

bilidad como valores para potenciar
LA INTRODUCCIÓN DE LAS
al máximo el desarrollo de cualquier NUEVAS TECNOLOGÍAS VA
proyecto.
A PERMITIR A PEQUEÑAS Y
• Formar equipos donde se comparta
un proyecto y se dé máxima libertad
MEDIANAS EMPRESAS OPERAR A
y autonomía a las personas para que NIVEL GLOBAL Y BAJO DEMANDA,
alcancen los objetivos fijados con-
juntamente. Esta autonomía es sinó- CON COSTES RAZONABLES
nimo de confianza, y desarrolla la
competencia de responsabilidad pa-
PARA CONTINUAR DANDO FORMA
ra actuar con iniciativa y no sentirse A LA EMERGENTE SOCIEDAD
controlado. Ello implica la necesidad
de crear estructuras menos rígidas y
DEL 'GIGABYTE'
más planas.
• Fomentar el desarrollo del talento de

las personas del equipo, brindando
a nivel individual, y según las nece- • Dar oportunidades a todas las perso-
sidades de cada uno, las oportunida- nas y potenciar la creatividad y di-
des necesarias para el desarrollo versidad. Ser capaces de motivar
profesional y personal. más allá de una prestación económi-
ca y con claros y tentadores desafíos.
• Fortalecer los vínculos entre empre-
sa y trabajadores, y no olvidarnos Podemos afirmar, pues, que las em-
del reconocimiento público e indivi- presas del futuro necesitan poner a las
dual a los trabajadores cuando se personas en el eje central de su activi-
cumplen los objetivos y el trabajo re- dad. Koldo Saratxaga, en su libro Un
sultante es de calidad y según lo es- nuevo estilo de relaciones. Para el cam-
plica cambios en la forma como la perado, así como dar apoyo cuando bio organizacional pendiente, apunta
empresa debe interactuar con los em- se cometen errores. en este sentido: “Ya no se trata sólo de
pleados, y, por ello, entender el perfil producir, esto ya lo hace cualquiera y
de los millennials se ha convertido • Estructuras orientadas a los clientes en cualquier lugar del mundo. Ahora
en una prioridad para las empresas. para buscar su máxima satisfacción. nos vemos en la necesidad de contar
Necesitan estar motivados –y se sien- con organizaciones basadas en el co-
ten más motivados por los desafíos • Un liderazgo democrático y participa- nocimiento, con capacidad de conside-
que por la estabilidad o el dinero– y tivo, que aporte valores a la empresa rar la innovación y el saber hacer de
son creativos. Asimismo, valoran la y permita una toma de decisiones sus personas como su valor principal.
transparencia y el compromiso social compartida al máximo por todas las La innovación, no limitada al produc-
de las organizaciones. Podemos con- personas de la organización. to, sino en su sentido más amplio, es
cluir, por tanto, que los millennials decir, la que abarca toda la organiza-
están cambiando el mundo organiza- • Que ese liderazgo sea capaz de moti- ción, no se define ni se cuantifica: debe
cional2. var a todas las personas del equipo y constituir la naturaleza, el ser de la or-
consiga infundirles el sentimiento de ganización, y se logra cuando las per-
¿QUÉ NECESITAMOS? pertenencia al proyecto y la organi- sonas toman el protagonismo”.
• Otorgar autonomía para trabajar zación, con buenas dotes para la co-
desde diferentes espacios y entor- municación y capacidad para rela- LAS MEJORES EMPRESAS
nos, sin por ello dejar de generar cionarse satisfactoriamente con las Veamos algunas ideas de lo que está
un sentimiento de integración y per- personas del equipo que comparten cambiando, de las necesidades emer-
tenencia a un equipo y organización. el proyecto. gentes y de cómo las mejores empre- —>

—> sas españolas, según Great Place To

Work, están adaptándose a este nuevo
contexto.
Según la clasificación que elabora
anualmente la consultoría Great Place
To Work, analizando 308 empresas de
tamaños y sectores diversos, Liberty
Seguros, Mars en España, Cisco,
Mundipharma y Visual MS fueron las
empresas que encabezaron el ranking
en las diferentes categorías de las 50
Mejores Empresas para trabajar en
España3.
Estos premios certifican cada año
los mejores lugares para trabajar, ba-
sándose en la percepción de sus em-
pleados y sus prácticas y políticas de
RR. HH.
En estas empresas, los empleados
logran los objetivos de negocio en un
entorno laboral en el que dan lo mejor
de sí mismos y trabajan unidos como
equipo para alcanzar los mismos obje-
tivos. Además, sirven como referentes
para el resto de empresas.
Todas ellas destacan por tener en
común una serie de aspectos:
IDEAS CLAVE SOBRE ponsables de mejores resultados para
• El 75% de estas empresas dispone LO QUE OFRECEN LAS la empresa. La motivación no deja de
de premios y prácticas para recono- MEJORES EMPRESAS ser una variable compleja y muy per-
cer esfuerzos extraordinarios por Se pueden observar un sinfín de varia- sonal. Hemos de tener en cuenta que
parte de sus empleados. bles enfocadas a incrementar la pro- la felicidad por un aumento de salario
ductividad, la innovación, la flexibili- es finita, y la motivación por este in-
• El 98% cuenta con horario flexible. dad, la escucha, la comunicación, la cremento retributivo suele perderse en
conciliación entre la vida profesional y los primeros seis meses en el 85% de
• El 82% adopta medidas de teletra- personal, entre otros aspectos, consi- las empresas, de acuerdo con un estu-
bajo. derando a las personas como denomi- dio de la Harvard Business School5.
nador común. Podemos agrupar este Por todo ello, vamos a analizar los
• El 98% ofrece seguro médico pri- enfoque en dos grandes conceptos, factores que están desarrollando las
vado. motivación y bienestar, para descifrar mejores empresas del año para incre-
qué hay de imprescindible en cada mentar este nivel de motivación.
• El 85% ofrece ayudas a la formación una de ellas.
de los empleados.
• El 95% cuenta con un código de con-

MOTIVACIÓN
Poner el foco en las personas y aprove-
1. Reconocimiento al trabajo y a la persona.
Una variable totalmente imprescin-
dible es el reconocimiento del valor del
ducta referido a combatir la discri- char su máximo potencial para que trabajo que se está realizando y el re-
minación. realicen unas tareas determinadas y conocimiento a la persona que lo está
asuman responsabilidades diversas, realizando. Indispensable para que la
• El 70% tiene departamentos de in- requiere tener forzosamente equipos persona se sienta valorada, respetada
vestigación y desarrollo para innovar motivados, personas comprometidas y apreciada.
nuevos productos. donde puedan desplegar y desarrollar El concepto “reconocer”, según Joan
todas sus competencias, donde pue- Quintana y Arnoldo Cisternas, es uno
• El 90% de estas empresas recoge las dan dar lo mejor de sí mismas. De to- de los reguladores fundamentales en
ideas y sugerencias de los empleados. dos es sabido que los empleados moti- las relaciones entre las personas. En
vados son más productivos, y se su libro Relaciones poderosas definen
• El 78% cuenta con un sistema retri- estima que pueden incrementar un el reconocimiento como la capacidad
butivo de compensación flexible. 30% su productividad4. de mostrarle y hacerle sentir al otro lo
Las personas motivadas acuden al importante que es para mí, cuáles son
• El 95% ha habilitado zonas de des- trabajo más alegres e ilusionadas y las cosas que yo valoro positivamente
canso para los empleados. rinden más; por consiguiente, son res- y también aquellas que creo es nece- —>
08-19 Informe obs empresas del futuroC nvo_.indd 12 10/08/18 13:05 HARVA
volkswagen.es/touareg
Nada que demostrar.
Nuevo Volkswagen Touareg.

¿Dar ejemplo o dar consejos? ¿Ser mejor o ser el primero? ¿Hacerlo tú o hacer posible que otros
lo hagan? ¿Influir o tener seguidores? Llega el nuevo Touareg con Innovision Cockpit, Asistente
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Nuevo Touareg: consumo medio (l/100 km) de 6,6. Emisión de CO2 (g/km): 173.
HARVARD
08-19 BUSINESS
Informe 210X275
obs empresas TOUAREG
del futuroC DEMOSTRAR
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CUANDO SE OFRECE CONFIANZA,

MAYORITARIAMENTE, LAS
PERSONAS CORRESPONDEN
DE LA MISMA MANERA Y
AUMENTA LA PROBABILIDAD
DE ADAPTACIÓN Y DE
SUPERVIVENCIA ANTE
LOS CAMBIOS
—> sario mejorar. El reconocimiento en la

vida y en el trabajo está implícito en
todas las interacciones; sin embargo,
muchas veces se limita a pequeños co-
mentarios y opiniones respecto a lo
que se hace bien o mal. Pero el reco-
nocimiento más importante es la de-
mostración de que estoy contigo,
de que puedes contar conmigo y
que estoy a tu lado, nos cuentan
los expertos6.
En el trabajo, estamos acostumbra-
dos a mostrar continuamente a los
otros lo que les falta, lo que tienen que
hacer mejor, pero pocas veces recono-
cemos lo que es positivo, lo que están
haciendo bien. El hecho de agradecer,
como acto de reconocimiento, lo bue-
no que ha sido para mí lo que ha he-
cho es una forma de expresarle quién
es esa persona para mí. Agradecer y espacio de posibilidades en que se laciones poderosas y se fortalece la
expresar este agradecimiento es una mueven. Cuando valoramos constan- imagen que cada uno tiene del otro.
forma de fortalecer el vínculo entre las temente a alguien de forma positiva, Reconocer al otro implica disposición
personas para poder trabajar y vivir incluso es posible que esa persona se al diálogo, a conversar para crear, for-
juntos de una forma mejor. convierta en aquello que declaramos. talecer o restablecer vínculos, desde la
Reconocer también es fundamental Cuando acordamos entre todos definir inclusión de pensamientos, sentimien-
para aprender. En el trabajo, al mos- a alguien de una determinada mane- tos y acción. Reconocer al otro, en el
trar al otro la forma como le veo, le ra, es posible que se comporte y se mundo organizacional, pasa por escu-
muestro aspectos de sí mismo que tal sienta de la manera como le hemos charle, premiarle y ofrecerle alternati-
vez no era capaz de ver, qué es lo que definido. Cuando un trabajador de vas, mucho más allá de lo retributivo
para mí es importante y qué no lo es una empresa donde ha sido definido económicamente.
tanto, y esto le permite actuar con de forma negativa es cambiado de gru-
más eficiencia. También es cierto que,
en ocasiones, al dar feedback, se ge-
neran dudas y situaciones de tensión.
po y se le considera de mejor manera,
logra actuar y sentirse de forma signi-
ficativamente superior. Esto se explica
2. Crear un proyecto común. Otra variable
declarada como motivadora en el
entorno empresarial es que el trabajo
Generalmente preferimos no decir lo por el hecho de que el entorno puede implique un reto, que sea desafiante y
que en realidad pensamos del otro, llegar a atrapar a una persona en una que se hayan fijado y consensuado
por temor a que no pueda ser bien en- definición. Vemos, pues, cómo el acto unos objetivos por las dos partes, por
cajado, y postergamos nuestras opi- de reconocimiento funciona también el empleado y por el responsable últi-
niones. O damos opiniones vagas y como un elemento transformador. mo del proyecto. No olvidemos que es-
poco concretas por el mismo motivo. El reconocimiento en el trabajo es tos retos dejan de tener sentido cuan-
El reconocimiento también transfor- una tarea necesaria e imprescindible. do no se dispone de los recursos
ma. Al definir a los otros definimos el Al reconocer al otro se construyen re- necesarios para poder cumplirlos.

Y la motivación se multiplica cuan-

do se consigue que el proyecto a desa- TABLA 1. LA CONFIANZA Y SUS REPERCUSIONES
rrollar sea compartido, sea único, sea
un proyecto común. Diferentes exper-
tos corroboran esta necesidad. Por un
lado, Koldo Saratxaga afirma que “es
fundamental crear un proyecto co- (+) Confianza RELACIONES (-) Confianza
mún, un proyecto que sea compartido
por todas las personas dentro de la
organización. La cuestión consiste en
cómo hacer para que esas personas
que se reúnen todos los días tengan (-) Percepción (+) Percepción
algo en común que las haga sentirse incertidumbre
EMOCIONES incertidumbre
orgullosas. Y la solución no es otra
que contar con un Proyecto común,
solo en eso y en todo eso, un Proyecto
común”7.
Asimismo, lo apunta Marta Zarago- ACCIONES
(+) Rapidez/calidad (-) Rapidez/calidad
za, experta en gestión por competen-
cias, en su trabajo Dirección estratégi-
ca en clave de competencias, donde
afirma que en un entorno cambiante
en el que la motivación disminuye de-
bido a la incertidumbre que tienen los RESULTADOS
(-) Coste (+) Coste
trabajadores sobre su futuro, dentro y
fuera de la organización, la clave para
ilusionarlos es alinear su proyecto
personal y profesional con el proyecto
de la organización8. Fuente: Drapkin, Claudio. Verdades en juego. Ed. Códice, 2014, p. 79
Sostiene, igualmente, que conocer a
las personas que trabajan en el pro-
yecto de cualquier empresa implica
conocer y apoyar sus proyectos perso-
nales, profesionales y empresariales.
Este hecho reporta beneficios para las
dos partes, empresa y trabajador: Con todo ello, podemos afirmar que de la Producción, en OBS Business
la motivación del equipo está fuerte- School.
• Cuando los objetivos de los trabaja- mente condicionada por la acción La confianza es un valor que implica
dores están alineados con los objeti- directa o indirecta de las personas oportunidad, es una guía que nos lleva
vos de la organización, aumenta el responsables, ya sean los propios em- a un amplio abanico de posibilidades
grado de implicación en alcanzarlos. presarios o las personas con poder de para llegar a la cohesión interna de los
decisión que tienen funciones de direc- equipos. Una inmensa mayoría de per-
• Cuando las competencias que los ción y coordinación. Por este motivo, la sonas, si se les da la oportunidad, son
trabajadores desarrollan dentro de persona que lidera necesitará unas responsables, creativas y tienen capa-
la organización forman parte de su competencias que son clave para tra- cidad para autoorganizarse.
plan de mejora competencial para bajar en equipo, como, por ejemplo, Cuando se ofrece confianza, mayori-
alcanzar sus objetivos profesionales una excelente comunicación, la capaci- tariamente, las personas correspon-
a largo plazo, están mucho más mo- dad de relacionarse satisfactoriamente den de la misma manera y aumenta la
tivados para adquirir y mejorar con todas las personas del equipo y la probabilidad de adaptación y de su-
aquellas competencias necesarias gestión de las emociones que implica la pervivencia ante los cambios.
para la organización. gestión de personas, entre otras. Francesc Torralba define la confian-
za como un intangible transparente,
• La organización consigue empoderar
al trabajador y, por tanto, su em-
pleabilidad aumenta. De este modo,
3. Confianza. La confianza es otra va-
riable indispensable para conse-
guir motivación y compromiso (ver ta-
que no se puede ver ni tocar, pero que
se puede ganar o perder. Y se constru-
ye poco a poco, ya que es un vínculo
las posibilidades de encontrar otro bla 1). Por propia experiencia, puedo de colaboración que se afianza de ma-
puesto de trabajo aumentan consi- confirmar esta necesidad a través de nera paulatina y requiere de tiempo y
derablemente en el caso de que la or- extensos y numerosos debates en este esfuerzo9.
ganización tenga que prescindir de sentido con alumnos de diferentes Joan Quintana y Ceferí Soler defi-
su trabajo. países dentro del máster en Dirección nen la confianza como “la expresión de —>

—> esperanza positiva respecto al com- llar unas competencias técnicas mujer haya tenido mucha menos pre-
portamiento de otra persona para ge- determinadas. Sin ninguna duda, es sencia y visibilidad en el ámbito em-
nerar respuestas positivas frente a si- fuente de motivación, implicación y un presarial y económico. Y ello comporta
tuaciones inciertas”10. ingrediente fundamental para la ges- unas implicaciones importantes que
¿Entonces, qué podemos hacer en el tión del talento. afectan a la viabilidad de las organiza-
mundo organizacional para confiar En nuestro viejo paradigma solemos ciones en el nuevo paradigma.
más los unos en los otros? José María ver la formación como un “gasto”, y na- Hay una serie de medidas que cual-
Gasalla, creador del modelo Gestión da más lejos de la realidad. La forma- quier empresa puede llevar a cabo a
por Confianza en las empresas, nos ción es un coste que las mejores em- fin de implantar un sistema efectivo
plantea la necesidad un cambio cultu- presas afrontan, sabiendo que les va a de igualdad de oportunidades, entre
ral que nos lleve a crear, pensar y sen- reportar múltiples beneficios, ya que el las que cabe resaltar las siguientes13:
tir la empresa como un espacio con- resultado de la formación se traduce
versacional desde la confianza11. en capital humano más cualificado, en • La redacción de un plan de igualdad
La confianza facilita el diálogo since- crecimiento personal y profesional. de oportunidades. Aunque en la em-
ro entre las personas y permite crear
espacios para compartir y para crear
acuerdos sólidos. Cuando en una rela-
ción hay confianza, aumenta la rapidez
en las respuestas, aumenta la percep-
LA EXISTENCIA DE FUERTES
ción de seguridad y, consecuentemen- BARRERAS POR RAZONES DE
te, disminuye la sensación de vulnera-
bilidad y aumenta la capacidad de
GÉNERO HA PROVOCADO QUE
recuperación ante un fracaso. LA MUJER HAYA TENIDO MUCHA
La confianza, además, regula la in-
certidumbre de los cambios y la for- MENOS PRESENCIA Y VISIBILIDAD
ma de afrontar el futuro. Hay una
clara relación entre confianza e incer-
EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL Y
tidumbre. Claudio Drapkin explica ECONÓMICO. Y ELLO COMPORTA
que esa relación directa afecta a la
predisposición para la acción y a la UNAS IMPLICACIONES
capacidad de generar valor, ya que, a
mayor percepción de incertidumbre (o
IMPORTANTES QUE AFECTAN
de riesgo)12: A LA VIABILIDAD DE LAS
• La confianza aumenta la exigencia ORGANIZACIONES EN EL
sobre la eficiencia de la tarea. La
desconfianza tiene costes económi-
NUEVO PARADIGMA
cos que se derivan de la necesidad
de controlar (a través de excesiva bu-
rocracia y ralentización de procesos)
y de reparar situaciones por haber Las empresas del futuro deben con-
encubierto errores por miedo a re- siderar la formación como parte de la
presalias. Esto, sin duda, tiene una dirección estratégica, para conseguir
repercusión directa en el coste eco- los más altos estándares de calidad y
nómico de cualquier organización. lograr la mejora competitiva global.
Cuando una persona se siente motiva-
• Por último, aumenta el coste relacio- da, la capacitación es un complemen- presa impere la filosofía de igualdad
nal, ya que la desconfianza exige co- to perfecto para el avance y desarrollo de oportunidades, es conveniente
tas más altas de confiabilidad en las profesional y laboral. formalizarlo por escrito en un docu-
personas para poder forjar relacio- Una formación adecuada permite a mento. Un plan de igualdad debe ba-
nes saludables. las personas desempeñar su trabajo sarse en la puesta en marcha de una
de forma más competente, descubrir serie de medidas concretas, desde la
4. La formación como motor. La forma-

ción es uno de los principales mo-
tores que permite a las personas cre-
nuevos espacios donde realizar el tra-
bajo o, simplemente, poner en juego
nuevas competencias.
igualdad de salarios hasta la utiliza-
ción de un lenguaje no sexista, pa-
sando por el fomento de la participa-
cer y desarrollarse como profesionales, ción de la mujer en los órganos
permitiendo poner en práctica nuevos BIENESTAR directivos, entre otras.
conocimientos. La formación no con- Igualdad de oportunidades
siste únicamente en conseguir un de- La existencia de fuertes barreras por • La creación de una comisión consul-
terminado nivel formativo, o desarro- razones de género ha provocado que la tiva a fin de que recoja iniciativas y

opiniones y someta a debate las pro- nales de las mujeres y de sus actitu- menos rotación de personal –con el
puestas de actuación. des profesionales, una empresa que se consecuente ahorro en reclutamiento
sustente sobre criterios de igualdad y formación–, reducción del absentis-
• Introducción de la igualdad de opor- consigue otra cuestión básica: la me- mo laboral e incremento de la produc-
tunidades en la cultura empresarial. jora del clima laboral14. tividad; mientras que, para los em-
Cada vez que se piense en una opor- pleados, las ventajas se traducirán en
tunidad o una acción a desarrollar, Conciliación entre la vida una reducción del estrés, mejor am-
se deberá tener en cuenta la pers- familiar y profesional biente laboral, facilidad para trabajar
pectiva de género. Para muchas personas, la remunera- en equipo, mayor eficiencia y aumento
ción económica o el puesto de trabajo del compromiso, productividad e inno-
• El nombramiento de una persona o no es lo más importante en lo que a vación.
un grupo de trabajo responsable de condiciones laborales se refiere. La sa-
llevar a cabo el plan de acción, así tisfacción laboral viene dada por la Zonas de descanso
como la creación de la figura del compatibilidad entre la vida profesio- Cada vez son más los empresarios
nal y la personal. Un trabajador satis- concienciados con la necesidad de dar
fecho con su trabajo y sus condiciones un respiro a sus empleados durante la
es un empleado más productivo. Mu- jornada laboral. Es beneficioso, pues-
chas empresas se han percatado de to que permite al empleado hacer un
esto, y ofrecen al trabajador flexibili- alto y liberarse del estrés, para dis-
dad horaria en el trabajo y otras medi- traer la mente y regresar luego al tra-
das encaminadas a compatibilizar bajo con la energía renovada. Existen
vida laboral y profesional. varios tipos de zonas de descanso que
No solo son las grandes empresas se pueden crear en los centros de tra-
las que aplican estas medidas. Afortu- bajo. El más extendido entre las ofici-
nadamente, también hay empresas nas de hoy en día es una zona de jue-
pequeñas. Especialmente, entre aque- gos, donde suele haber algún tipo de
llas más jóvenes y de ámbitos relacio- juego como el pimpón o el billar; ade-
nados con la tecnología, porque en- más de liberar tensiones, este tipo de
tienden que el motor de las empresas zona favorece la interacción y relación
es su capital humano, son sus traba- entre los trabajadores en un ambiente
jadores, y, por tanto, estos también distendido. También existen las zonas
deben cuidarse. de gaming, que suelen encontrarse en
España sigue siendo, en la actuali- empresas de naturaleza más tecnoló-
dad, uno de los países con menos fle- gica, donde los empleados pueden ol-
xibilidad laboral. Según el informe vidarse de las tensiones jugando una
2016 Index of Economic Freedom, de la partida a la consola. Asimismo aquí se
Fundación Heritage, España se sitúa fomenta la relación entre los emplea-
en el puesto 22 de la Unión Europea, dos en un ambiente distendido. O una
y en el 126 de la clasificación mundial, zona de relax, que no está destinada a
en cuanto a libertad laboral15. realizar ninguna actividad, sino que
Al contrario de lo que sucede en paí- simplemente es un lugar destinado a
ses como Holanda o Dinamarca, don- desconectar y relajarse, y suele contar
de las semanas laborales son de entre con sofás y mobiliario cómodo para
29 y 34 horas, y el horario de teletra- descansar16.
bajo es totalmente flexible, en nuestro
país, solo el 27% del global de las em- Premios y satisfacción
agente para la igualdad de oportuni- presas permite el teletrabajo, frente a Los premios e incentivos suponen un
dades. la media europea, 35%, y la america- instrumento fundamental para que
na, 56%, según el INE. Aunque empie- los empleados sigan siendo producti-
• Confección de una lista de activida- za a haber empresas que incorporan vos y estén satisfechos en su puesto
des a llevar a cabo con la previsión la flexibilidad horaria. Un ejemplo de de trabajo. Puede tratarse de incenti-
de recursos necesarios para reali- ello es Hundredrooms, un buscador vos no monetarios, como viajes, tiem-
zarlas. de apartamentos turísticos que, entre po libre, regalos o formación; o de in-
otras medidas destinadas a promover centivos monetarios, como primas
• Llevar a cabo medidas de sensibili- el bienestar de sus empleados, ha ins- anuales, pensiones, bonificaciones o
zación para la igualdad de oportuni- taurado la flexibilidad laboral. reembolsos de servicios médicos, en-
dades. Los beneficios de esta práctica son tre otros.
mutuos: por una parte, para la empre- También podemos distinguir los
Además de sacar partido de las sa supondrá un incremento de su ca- premios individuales para cada traba-
competencias académicas y profesio- pacidad para atraer y retener talento, jador, o los premios para un equipo, —>

LAS ORGANIZACIONES NECESITAN sas están enfocados al factor humano,

a las personas como eje vertebrador.
compatibilidad con el medio ambiente
ni con la innovación y, sobre todo, que
ENFOCARSE EN LAS PERSONAS Las organizaciones necesitan enfocar- vele por la calidad de vida de las per-
se en las personas que forman sus sonas.
QUE FORMAN SUS EQUIPOS, equipos, en su bienestar y en sus Se requieren organizaciones que
EN SU BIENESTAR Y EN SUS oportunidades personales y profesio-
nales. La supervivencia y el éxito no
consideren el saber, el saber hacer y el
querer hacer de cada una de las per-
OPORTUNIDADES PERSONALES dejan de ser una cuestión de respon- sonas para crecer, para pensar y para
sabilidad individual y colectiva. actuar de forma colectiva. Se reclama
Y PROFESIONALES. Este nuevo paradigma reclama un igualdad de oportunidades, donde
LA SUPERVIVENCIA Y EL ÉXITO modelo donde todos y cada uno de no-
sotros estemos plenamente convenci-
exista una clara coherencia entre lo
que se hace y lo que se dice.
NO DEJAN DE SER UNA CUESTIÓN dos de que no todo vale para ganar Solo cuando las personas sean el
DE RESPONSABILIDAD dinero, donde las personas no sean

consideradas un recurso más o una
motor del crecimiento y el recurso
más estratégico de las nuevas organi-
INDIVIDUAL Y COLECTIVA simple herramienta que nos sirve para
alcanzar los resultados y objetivos de
zaciones podremos tener éxito en este
futuro próximo. Desde la motivación,
un business plan aprobado. bienestar e implicación encontramos
Necesitamos compromiso, como el compromiso y facilitamos la crea-
—> donde se recompensa el trabajo del personas y como empresas, algo que ción de puentes hacia la pasión. Solo
grupo y se favorece a todos sus inte- va más allá de una buena rentabilidad así se llena de sentido lo que uno ha-
grantes en función del resultado ob- económica y financiera. Debemos bus- ce y nos capacita para ser personas,
tenido. car un crecimiento equilibrado y sos- trabajadores y organizaciones con
Asimismo, podemos medir el nivel tenido en el tiempo donde no haya in- sentido.
de satisfacción de los empleados y to-
mar medidas al respecto recogiendo
ideas y sugerencias de ellos.
El trabajador optimista y feliz rinde
más en el trabajo, permanece más REFERENCIAS
tiempo en sus tareas, tiene más ener-
1. Garamendi, A. El futuro del trabajo. ment d’Empresa i Ocupació de la Generalitat
gía y se siente más vinculado a la em- 2 de abril de 2017. https://cincodias. de Catalunya, 2013.
presa. Por eso aumentan las empresas elpais.com/cincodias/2017/03/31/compa-
nias/1490981628_605632.html 9. Torralba, Francesc. La confianza. Ed. Milenio,
que deciden medir el grado de felici-
2008.
dad de sus empleados. 2. Emprendedores en crecimiento. Los millennials
Mejorar el compromiso con la em- están cambiando las organizaciones. 10. Quintana Forns, Joan y Soler, Ceferí. Anticí-
https://emprendedoresencrecimiento.word- pate. Barcelona: Lid Editorial, 2011.
presa, el trabajo en equipo, la empatía press.com/2016/08/16/millennials-los-retos-
y el buen humor es rentable y produc- que-imponen-a-las-organizaciones/ 11. Web de José María Gasalla. Confiando en la
tivo. El nivel de satisfacción se mide a confianza. https://gasalla.com/blog/articulos-
3. Cinco Días. "¿Cuáles son las mejores gasalla/confiando-la-confianza-anuario-la-
través de una encuesta. Una vez reco- empresas para trabajar en España?". comunicacion-2017-dircom/
gidos todos los datos, es fundamental 2 de abril de 2017. https://cincodias.
elpais.com/cincodias/2017/03/31/empre- 12. Drapkin, Claudio. Verdades en juego. Un mapa
crear un plan de mejoras.
sas/1490955588_147016.html para construir organizaciones poderosas.
Barcelona: Códice Ediciones, 2014.
CONCLUSIONES 4. Randstad. Motivar a través del conocimiento.
12 de mayo de 2015. 13. Martínez, C., Calvet, D., Lusa, A., Pons, O.,
En conclusión, los cambios rápidos y https://www.randstad.es/tendencias360/ Gallego, I. y Tura, M. Guia per al disseny i
acelerados del mundo actual piden ser motivar-a-traves-del-reconocimiento/ per a la implantació d’un pla d’igualtat en les
revisados constantemente, porque la empreses. Institut Català de les Dones. Barce-
5. Randstad. Satisfacción laboral como sinónimo lona, 2006, B-43.066-2006.
estabilidad que hemos vivido las últi- de productividad. 8 de octubre de 2014.
mas décadas ya no garantiza nada. https://www.randstad.es/tendencias360/ 14. Web de Great Place To Work. Plan estratégico
randstad-toma-nota-octubre/ de igualdad de oportunidades. http://gptwes.
Ya no nos puede servir el argumento
nonprofitsoapbox.com/publicaciones-y-even-
de que no podemos cambiar porque 6. Quintana Forns, Joan y Cisternas Chávez, tos/blogs-y-noticias/1127-plan-estrategico-de-
siempre se ha hecho así. Arnoldo. Relaciones poderosas. Barcelona: igualdad-de-oportunidades-como-definirlo
Kairós, 2013, 111-116.
Los indicadores y características ac- 15. Porcel, C. España, uno de los países europeos
tuales que definen las mejores empre- 7. Saratxaga, Koldo. Sentimientos, pensamientos con menos flexibilidad horaria. 17 de julio de
y realidades. Bilbao: K2K emocionando, 2012, 2017.
196. http://www.k2kemocionando.com/los-
libros-k2k/sentimientos_pensamientos_y_rea- 16. Equipamiento integral de oficinas. Tipos de
lidades/ zonas de descanso innovadoras para oficinas.
23 de marzo de 2017. http://www.equipa-
"Las empresas del futuro son las que apuestan 8. Zaragoza, Marta. Direcció estratègica en clau mientointegraldeoficinas.com/es/tipos-zonas-
por las personas". © Planeta DeAgostini de competències (mòdul accions formatives en descanso-innovadoras-oficinas/
Formación, S.L. perspectiva de gènere). Barcelona: Departa-


20-29 Innovarquia ChivasC_ nvo.indd 20 24/07/18 11:37

Innovarquía: la importancia del 'jedi' |21
INNOVARQUÍA:
LA IMPORTANCIA
DEL 'JEDI'
¿Cómo deberían ser las personas que trabajan en una innovarquía u
organización altamente innovadora? Este artículo trata de describirlas,
denominándolas 'jedis', y las compara con los otros dos tipos
de comportamientos más habituales en las empresas:
los narcotizado-depresivos y los eufórico-depresivos
RICARDO CHIVA GÓMEZ

Catedrático de Organización de Empresas
en la Universitat Jaume I
P
ara muchos, los seres nas que quieren trabajar o trabajan en sonas lograrlos, y es lo que pretende-
humanos son el capital dichas empresas: creativas, cooperati- mos clarificar a continuación.
más importante de vas, innovadoras, persistentes, reflexi- En este artículo explicamos que
cualquier empresa; sin vas, responsables, emocionalmente existen, básicamente, tres tipos de
embargo, dicha impor- inteligentes, etc. son algunas de las comportamiento de las personas en
tancia es todavía mayor más habituales. No obstante, la sim- las organizaciones: el narcotizado-de-
cuando nos referimos a ple enumeración de estas característi- presivo, el eufórico-depresivo y el jedi,
empresas innovadoras, cas sirve de poco para ayudar a las basado en el personaje del universo
o innovarquías1. Por personas a poseer estas característi- ficticio de La guerra de las galaxias
eso, muchos estudios, cas, o a un directivo para que las fo- creado por George Lucas, caracteriza-
manuales académicos y mente dentro de su empresa. Así do por su gran sabiduría y poder. Con-
consultorías proponen pues, lo que sí puede servir es saber sideramos que el jedi representa el
las características que cómo emergen o surgen dichos com- comportamiento humano más desa-
deben poseer las perso- portamientos o qué impide a las per- rrollado y el más adecuado para las —>

desestabilizante o estresor, es la con-

FIGURA 1. PIRÁMIDE DE LOS ÁMBITOS HUMANOS ciencia del ser humano. A pesar de la
dificultad para definir la conciencia,
Estresor podemos considerarla como el grado
en que un ser humano es conocedor
de su mundo interno y externo, así co-
mo el grado en que percibe la totalidad
de los enfoques o puntos de vista de
una situación, lo cual le permite acer-
conciencia carse a la realidad de la forma más
completa o veraz. Así pues, cuando al-
guien tiene una elevada conciencia,
implica fundamentalmente que:
mente/pensamiento
1) Está en paz consigo mismo, con su
pasado, se acepta, se quiere y, por
lo tanto, puede actuar como él mis-
emoción mo, ser auténtico.
2) Comprende el entorno que le ro-

dea, teniendo en cuenta toda la in-
comportamiento formación y los diferentes puntos
de vista y enfoques, para tener la
visión más holística y completa de
la realidad.
fisiología/estrés 3) Conecta los diferentes elementos de

la realidad y es capaz de verlos co-
mo un todo.
Basado en Chiva y Habib (2015) y Good et al. (2016)
4) Se conoce a sí mismo, su esencia, y
sabe cuándo actúa su ego.
Cuando hablamos del ego, nos refe-

rimos a la identificación con la voz de
—> organizaciones innovadoras, o inno- que determinan el razonamiento, el la mente, a ese torrente incesante de
varquías, porque estas representan cual es utilizado para justificar u pensamientos involuntarios y com-
también el estadio organizativo más ocultar emociones. pulsivos y a las emociones que los
evolucionado. Una innovarquía es un El comportamiento, además, influye acompañan4. El ego surge de las iden-
modelo organizativo en el que la inno- en el grado y tipo de estrés de las per- tificaciones con personas, ideas, ra-
vación es el elemento clave y unifica- sonas y en las respuestas fisiológicas zas, clases sociales, opiniones, resen-
dor, pero también el más consciente, (ver figura 1). De esta manera, pode- timientos, etc., y genera necesidades,
en cuanto a que tiene la visión más mos entender cómo surgen los com- insatisfacciones, apegos. No somos
completa de la realidad empresarial, y portamientos y qué podemos hacer nuestra mente pensante, ni los pen-
el más humano, en cuanto a que con- para cambiarlos. samientos que van surgiendo de ella,
sidera al ser humano como pieza De acuerdo con esta pirámide, pode- sin embargo, tendemos a identificar-
esencial para la innovación. mos considerar que los seres humanos con ellos. El pensamiento nos
Para describir cada uno de estos nos poseen cinco ámbitos, desde los arrastra al pasado y al futuro cons-
comportamientos, así como entender que se enfrentan a cualquier situa- tantemente: evita sentir el presente
su aparición y desarrollo en las perso- ción, cambio o estresor: conciencia, cuando le resulta incómodo, llenán-
nas, nos basaremos en un modelo2 y 3 pensamiento, emoción, comporta- donos de miedo, y este gesto nos des-
que establece que el comportamiento miento y respuesta fisiológica. conecta completamente de nuestra
es fruto del estado de conciencia, Denominamos estresor a cualquier realidad presente, impidiendo disfru-
el cual afecta a la cognición, o pensa- suceso, interno o externo a la perso- tar de la vida.
miento, y a las emociones, que des- na, que la desestabiliza y que, poten- La conciencia de las personas está
embocan a su vez en el comporta- cialmente, puede generarle estrés. De estrechamente vinculada con el esta-
miento. Aunque habitualmente acuerdo con la pirámide, el primer do de conciencia en que estas se en-
consideramos que el pensamiento ámbito y, por supuesto, el más rele- cuentran habitualmente. Un estado de
precede a las emociones, hay autores vante, puesto que determina el com- conciencia puede ser definido como el
que opinan que las emociones son las portamiento final ante esa situación grado en que una persona está atenta

al momento presente y por el uso que

hace de la mente o el pensamiento en
EL 'JEDI' REPRESENTA EL su ego, pero este último domina su
vida (depresivas).
dicho momento presente (juzgando, COMPORTAMIENTO HUMANO
evaluando, interpretando o comparan- 2) Debido a determinadas situaciones
do). Todas las personas pueden estar, MÁS DESARROLLADO Y EL MÁS o hechos en su pasado que no han
en mayor o menor medida, en todos
los estados de conciencia. Así pues,
ADECUADO PARA LAS perdonado o realmente aceptado,
no consiguen estar en paz consigo
un estado de conciencia no es una ORGANIZACIONES INNOVADORAS, mismas, quererse, tener confianza
cualidad que caracterice permanente- en sí mismas y actuar como ellas
mente a algunas personas y que les O INNOVARQUÍAS, PORQUE ESTAS mismas.
impida lograr otros estados. Sin em-
bargo, dado que está estrechamente
REPRESENTAN TAMBIÉN EL ESTADIO 3) Suelen enfrentarse al entorno o a
vinculado con la conciencia de las per- ORGANIZATIVO MÁS EVOLUCIONADO situaciones que les rodean desde
sonas, y también con el contexto en el un único punto de vista, teniendo
que estas se mueven, algunas perso- una visión sesgada y parcial de las
nas tienden a estar en unos estados cosas y acontecimientos.
más que en otros.
De acuerdo con Dane5, existen, fun- 4) No conectan los diferentes elemen-
damentalmente, tres estados de con- tos de la realidad, los separan.
ciencia: mindlessness, flow y mindful- COMPORTAMIENTO
ness. Estos tres estados, vinculados NARCOTIZADO-DEPRESIVO Esta conciencia relativamente baja
al grado de conciencia de cada perso- Tal y como vemos en la tabla 1, el de su mundo interno y externo suele
na, determinarán cada uno de los comportamiento narcotizado-depresi- estar asociada con un estado de con-
tres comportamientos que hemos vo es fruto de un nivel relativamente ciencia que denominamos mind-
planteado anteriormente: narcotiza- bajo de conciencia. Las personas con lessness, que es lo opuesto al conoci-
do-depresivo, eufórico-depresivo y je- ese nivel de conciencia suelen tener do mindfulness. El mindlessness es el
di. Cada uno de estos comportamien- algunas de las siguientes caracterís- estado en el que estamos cuando ha-
tos está también relacionado con ticas: cemos las cosas de forma automática,
determinados contextos organizativo- porque simplemente estamos siempre
empresariales o modelos organizati- 1) O bien no son en absoluto conscien- pensando, y eso nos impide estar pre-
vos, por lo que los relacionaremos con tes de su esencia, confundiendo su sentes, o porque repetimos las activi-
ellos también. A continuación, pasa- ego o su careta social con lo que dades o procesos muchas veces. Así
mos a describir cada comportamiento ellas son de verdad (narcotizadas), o pues, al actuar en una especie de pilo-
(ver tabla 1). bien son conscientes de su esencia y to automático, dejamos de estar pre- —>
TABLA 1. COMPORTAMIENTOS NARCÓTIZADO-DEPRESIVO, EUFÓRICO-DEPRESIVO Y 'JEDI'
NARCOTIZADO-DEPRESIVO EUFÓRICO-DEPRESIVO 'JEDI'

CONCIENCIA • Baja • Media • Alta
ESTADO DE CONCIENCIA • Mindlessness • Flow • Mindfulness
PENSAMIENTO • Negativo • Positivo • Neutral, claro
EMOCIÓN • Negativa (miedo) • Positiva (pasión, felicidad) • Neutral (compasión, amor, templanza)
COMPORTAMIENTO • Inacción y control • Caos y control • Filo del caos –alta complejidad–
(confianza)
ESTRÉS • Distress, o estrés negativo • Eustress, o estrés positivo • Poco o ningún estrés
RESPUESTA • Narcotización (bienestar) • Euforia (bienestar) • Paz interior (bienestar)

FISIOLÓGICA • Depresión, ansiedad, apatía, tristeza • Depresión, ansiedad, apatía, tristeza
(malestar) (malestar)
MODELO ORGANIZATIVO • Control-autocrático y control-burocrático • Control-meritocrático y compromiso • Innovarquía

—> sentes en la actividad y nos evadimos.

Cuando nos evadimos estamos pen-
CUANDO UNA ORGANIZACIÓN
sando en otras cosas, del pasado o fu- FOMENTA EL TRABAJO
turo, estamos ausentes. Esas cosas
que hacemos sin prestarles atención REPETITIVO, CON POCA
las hemos aprendido anteriormente, e
implica que asumimos y seguimos un
AUTONOMÍA, CON POCAS
determinado sistema de reglas y com- POSIBILIDADES DE APRENDER,
portamientos, procesos, etc.
El estado de mindlessness conlleva FACILITA QUE LAS PERSONAS
descartar nueva información, no cues-
tionar nada, seguir haciéndolo de la
ESTÉN EN ESTADOS DE
misma manera. Por eso, nos hace es- 'MINDLESSNESS', DE PILOTO
tar inicialmente muy seguros de las
cosas, ya que solemos verlas de mane- AUTOMÁTICO. EN GENERAL,
ra simple, de una única manera, por-
que hacemos lo que la mayoría hace o
ESTAS ORGANIZACIONES ESTÁN
lo que socialmente se supone que de- BASADAS EN EL CONTROL,
bemos hacer. Y esta decisión suele ser
egocéntrica, porque está centrada en
TANTO AUTOCRÁTICO COMO
las necesidades del ego, no en la vo- BUROCRÁTICO
luntad de nuestra esencia o de noso-
tros mismos. Por lo tanto, tomamos
las decisiones que socialmente se su-
pone que debemos tomar o que nues-
tro ego necesita.
Cuando las personas están habi-
tualmente en este estado, y, por lo
tanto, tienen ese bajo nivel de con-
ciencia, se sustentan en su ego o care-
ta social que se han creado, identifi-
cándose con cosas, personas, cargos,
profesiones, puestos de trabajo, nive-
les jerárquicos, costumbres, formas
de actuar, etc. Y el ego desea y necesi-
ta esas cosas o personas, las idealiza,
y luego tiene miedo a perderlas. En-
tonces surge el apego por esas cosas y todos los puntos de vista. Y eso nos los estresores a los que se enfrentan
personas; cualquier necesidad genera hace sentir miedo, miedo al cambio, lo desde este comportamiento. Estas
apegos. El apego nos lleva a pensar que puede conllevar autoengaños, re- personas no son en absoluto cons-
que eso o esa persona nos pertenecen, signación, bloqueos, etc. Normalmen- cientes de su ego, por lo que no an-
que son fundamentales para nuestra te, todo esto impide la mejora, el sían nada más.
vida o que no podemos vivir sin ella o aprendizaje o la transformación, y, por
sin eso. De ahí surge también el con- lo tanto, lo que ocurre es la inacción, 2) Depresivos: en otras ocasiones, el
trol, o el afán de poseer o llegar a ser la parálisis o la estabilidad. Nos que- control que una persona ejerce so-
muchas cosas. damos donde estamos, aunque no nos bre su propia vida suele provocar
Así pues, el ego tiene necesidades y guste. presión por no hacer lo que le gus-
miedos implícitos, por lo que afloran Como consecuencia del miedo tam- taría hacer, a pesar de los autoen-
pensamientos egocéntricos, posesivos, bién surge la necesidad de control, o gaños. Estas personas sí son cons-
victimistas y reactivos, que no son de desear controlar la situación provo- cientes de su ego y de su esencia,
más que pensamientos negativos. Di- cada por el estresor, lo que unido al por lo que, aunque sea inconscien-
chos pensamientos hacen que veamos pensamiento negativo y al miedo pro- temente, sienten que no hacen lo
cualquier estresor como un problema, voca estrés negativo. que querrían, y eso conlleva ten-
una desgracia, como un suceso nega- En consecuencia, emergen dos tipos sión, ansiedad, apatía, tristeza o,
tivo que nos ha pasado justamente a de comportamientos: los narcotizados en ocasiones, odio o rabia hacia los
nosotros. y los depresivos. demás. Así pues, en esta segunda
Además, estos pensamientos negati- situación, las personas tienen un
vos emergen porque vemos las cosas 1) Narcotizados: en ocasiones, las per- mayor grado de conciencia, ya que
con incertidumbre, al no tener una vi- sonas viven anestesiadas en la sim- son conscientes de lo que quieren,
sión completa, no teniendo en cuenta pleza vital del ego, y van resolviendo de su esencia, pero el ego, el apego

actividades que no sean tan repetiti-

vas o aburridas son algunas de las op-
ciones. En cualquier caso, la clave,
obviamente, sería evolucionar hacia el
comportamiento jedi, que explicamos
más adelante.
COMPORTAMIENTO
EUFÓRICO-DEPRESIVO
El segundo tipo de comportamiento
muestra un grado de conciencia lige-
ramente mayor que el anterior, porque
las personas tratan de enfrentarse al
entorno o a situaciones que les rodean
desde más puntos de vista, principal-
mente buscando el lado positivo.
En cuanto a todo lo demás, es muy
similar, ya que seguimos anclados en
nuestro ego y sus perturbaciones. Así
pues, las personas siguen encerradas
en sus caretas sociales, pero ahora en
dichas caretas hay un esfuerzo prede-
terminado por ser y mostrarse felices,
positivas, motivadas, con energía ante
los demás. Por eso, el estado de con-
ciencia vinculado es el de flow6. Flow
implica que estamos en el momento
presente, pero concentrados en una
actividad que nos motiva, nos gusta y
desafía. Sin embargo, entendemos
que, en este estado, nuestra mente o
el pensamiento están activos en dicho
momento presente: juzgando, eva-
luando, interpretando o comparando
(ego), lo cual, como en el comporta-
miento anterior, distorsiona, de algu-
na manera, nuestras percepciones.
o el miedo lo socava. Y eso es preci- un cierto bienestar, y otras con un im- Con este estado de conciencia, el
samente lo que provoca la ansiedad portante grado de malestar debido a la pensamiento se centra únicamente en
o apatía. Sin embargo, a veces, per- ansiedad, apatía, depresión y tristeza. lo positivo, en el rechazo de todo pen-
sonas narcotizadas también pue- Así pues, la ansiedad o la apatía samiento negativo, en el rechazo del
den tener ansiedad porque los es- suelen traer consigo determinado ma- miedo. La psicología positiva, los li-
tresores son muy exigentes, o el lestar físico, como dolores de cabeza, bros de autoayuda o los charlatanes
contexto laboral es excesivamente tensión y dolor en los músculos, mo- motivadores reflejan esta visión vital.
repetitivo, duro o aburrido. lestias en el pecho, fatiga frecuente, Enfocándonos únicamente en el pen-
desórdenes estomacales, insomnio, samiento positivo tomamos decisiones
Cuando una organización fomenta etc. En este caso, la ansiedad o apatía egocéntricas o centradas en las nece-
el trabajo repetitivo, con poca autono- son meros mensajes de que debemos sidades de nuestro ego, pero que apa-
mía, con pocas posibilidades de atender algo en nosotros a niveles más rentemente son positivas. Del pensa-
aprender, facilita que las personas es- profundos, en nuestra conciencia, en miento positivo surgen emociones
tén en estados de mindlessness, de pi- cuanto a su estado y al grado de dicha como la felicidad o la pasión. La felici-
loto automático, contribuyendo a ge- conciencia: ser conscientes de nuestro dad es lo que sentimos cuando goza-
nerar las consecuencias mencionadas. ego y esencia, de nuestros miedos, mos de lo que deseamos o logramos
En general, estas organizaciones están aceptar nuestro pasado o cualquier satisfacer nuestras necesidades del
basadas en el control, tanto autocráti- conflicto interno –fluir o dejar de resis- ego. La pasión es una fuerte inclina-
co como burocrático. Dado que este ti- tirnos a lo que realmente queremos ción hacia algo que nos gusta o que
po de organizaciones son muy comu- hacer–, percibir los estresores desde valoramos, en la cual invertimos tiem-
nes todavía en nuestro entramado diferentes perspectivas, tratar de estar po y energía.
empresarial, hay muchas personas presentes, a pesar de llevar a cabo ac- Dichas emociones llevan a compor-
narcotizadas por su ego, que viven con tividades repetitivas, o poder realizar tamientos que, en ocasiones, pode- —>

—> mos considerar caóticos, o, dicho de

otra manera, que empujan a las per-
EL COMPORTAMIENTO 'JEDI' ESTÁ
sonas a salir abruptamente de sus zo- ASOCIADO AL 'MINDFULNESS',
nas de confort. Sin embargo, es un
caos que pronto quiere ser controla- UN ESTADO DE CONCIENCIA
do, porque el ego sigue estando muy
presente, y a pesar de que su necesi-
CARACTERIZADO POR UN GRADO
dad fundamental es ser feliz y opti- DE ATENCIÓN PLENA A LAS
mista, o tener éxito, quiere controlar-
lo, siente apego por ello. EXPERIENCIAS Y ACONTECIMIENTOS
El tipo de estrés que emerge en estas
situaciones es el denominado eustress,
DEL MOMENTO PRESENTE, SIN
o estrés positivo, ya que es una res- EVALUAR, ENJUICIAR O SIN FILTROS
puesta positiva al estresor o situación
desestabilizante que pueda ocurrir. COGNITIVOS. ASÍ PUES, IMPLICA
Este tipo de estrés conduce a la eufo-
ria, la cual genera un cierto bienestar.
ESTAR ATENTO AL AQUÍ Y AHORA
Sin embargo, no todo es euforia y fe-
licidad, ya que pretender ser feliz a to-
da costa puede provocar infelicidad.
La necesidad de una actitud positiva o
de optimismo en toda circunstancia
vital puede provocar culpabilidad ante
una situación difícil, un fracaso, un
simple estado anímico bajo; o porque
se es consciente del ego y sus necesi-
dades, y, como en el comportamiento
anterior, eso genera tristeza. Además,
puede ser muy frustrante pretender
siempre estar contento y feliz ante las
dificultades. Y más sabiendo que se-
guimos con posturas egocéntricas,
con heridas no cerradas u otros pro- o la empresa no reconoce o valora filtros cognitivos7. Así pues, implica es-
blemas que tratamos de no ver. Esto nuestra implicación, o simplemente tar atento al aquí y ahora, intentando
puede conducir también a depresión, somos conscientes de las necesidades evitar el pensamiento o la mente. Di-
ansiedad o tristeza. banales de nuestro ego, la euforia cho pensamiento, que no es más que
Los entornos empresariales donde puede convertirse en ansiedad, triste- nuestro conocimiento, nos lleva a ob-
este tipo de comportamientos abun- za o apatía, al igual que en el compor- servar o escuchar con filtros, los cua-
dan más son las organizaciones basa- tamiento depresivo. les distorsionan la realidad y nos obli-
das en el logro, el éxito individual y la Además, el deseo de lograr objetivos, gan a verla desde la perspectiva de ese
autonomía, donde son considerables las metas, de ser reconocido o de tener conocimiento. Esto, finalmente, impide
la dirección por objetivos y la competi- éxito hace que no disfrutemos del pro- aprender, cuestionar, ser creativo o ver
tividad. Son organizaciones que pode- ceso. Sentimos apego por los logros, nuevas cosas. Sin embargo, esto no
mos denominar control-meritocráti- por el reconocimiento, por el éxito, quiere decir que el conocimiento no
cas. Además, este comportamiento porque seguimos instalados en nues- sirva para nada; al contrario, nos sirve
también es visible en organizaciones tro ego. Todo eso hace que la euforia para tareas más operativas o repetiti-
basadas en el compromiso, cuyo obje- sea efímera; pronto podría surgir la ne- vas; pero no siempre para enfrentar-
tivo es lograr que todos los trabajado- gatividad o la tristeza del fracaso, o de nos a desafíos o nuevas situaciones.
res se comprometan con la empresa o la pérdida de placer por hacer las co- En cualquier caso, la práctica de min-
con sus departamentos. En ambos ti- sas. Centrarnos en los logros que po- dfulness solo es posible al salir del
pos de organizaciones, la euforia y el demos conseguir, en los objetivos, ha- pensamiento, sin juzgar ni etiquetar,
pensamiento positivo son determi- ce que dejemos de disfrutar el camino. suavizando ese aferrarse a las ideas y
nantes para su existencia. El estado creencias del ego.
de flow se produce cuando la activi- COMPORTAMIENTO 'JEDI' El estado de mindfulness está aso-
dad es desafiante para el individuo o El comportamiento jedi está asociado ciado a un elevado nivel de conciencia
el grupo. Fijarse objetivos, lograrlos, al mindfulness. El mindfulness es un por parte de las personas, es decir:
motivarnos con nuestro equipo, impli- estado de conciencia caracterizado por
carnos y comprometernos con la orga- un grado de atención plena a las expe- 1) Son conscientes de su ego o careta y
nización conlleva estados de euforia; riencias y acontecimientos del momen- saben quiénes son realmente, cuál
pero cuando no logramos los objetivos to presente, sin evaluar, enjuiciar o sin es su esencia.

pleto de las cosas, surgen emociones

más neutras, como la templanza, o re-
lacionadas con los demás, como la
compasión o el amor. Con el amor no
nos referimos al apego emocional a de-
terminadas personas, asociado al ego,
sino a la plena conexión y atención a
los demás. Solo cuando somos noso-
tros mismos y encontramos paz en no-
sotros mismos, conseguimos una ver-
dadera conexión con los demás. Así
pues, el ego lleva al apego; y la esen-
cia, a la presencia y la conexión.
Para algunos autores4, todos tene-
mos dos propósitos en la vida, el inter-
no (el ser): conocernos a nosotros mis-
mos, nuestra esencia, conectar con
nosotros mismos; y el externo (el ha-
cer): la vocación, lo que hacemos en la
vida. De acuerdo con estos autores,
cuando se logra el interno, el externo
fluye con claridad.
En definitiva, el estado de mindful-
ness y un elevado grado de conciencia
generan importantes consecuencias
para las personas y la propia organi-
zación. Dado que el pensamiento y las
emociones son más claros y neutros,
el comportamiento emerge del elevado
grado de complejidad percibida, es de-
cir, de las múltiples conexiones obser-
vadas. Dichas conexiones y compleji-
2) Están en paz consigo mismas, con samiento; consiste en apreciar y sentir dad llevan a las personas al filo del
su pasado, se aceptan, se quieren sin interpretaciones mentales. Es una caos, es decir, a una situación entre el
y, por lo tanto, pueden ser ellas apertura total a lo que es, en lugar de orden y el caos a partir de la cual la
mismas, auténticas. a lo que queremos que sea. Si analiza- creatividad, la innovación, el aprendi-
mos el dolor con la mente, es decir, si zaje y el cambio son factibles. Al estar
3) Comprenden el entorno que les ro- intentamos descifrar sus causas, en atentos a más elementos de la reali-
dea, teniendo en cuenta los diferen- realidad lo estamos impidiendo: al dad, conectarlos y cuestionarlos nos
tes puntos de vista y enfoques, para pensarlo nos negamos a sentirlo, por permite ir más allá. Además, dado que
tener la visión más holística y com- lo que lo estamos rechazando. nuestra mente, o conocimiento, no
pleta de la realidad. Los estresores no se perciben como nos condiciona, nuevas ideas y con-
problemas, sino como oportunidades ceptos emergen, al igual que un verda-
4) Conectan los diferentes aspectos de para aprender, o como acontecimien- dero aprendizaje.
la realidad y son capaces de verlos tos que pueden tener su lado negativo, El mindfulness también disminuye
como un todo. pero también el positivo, por lo que o erradica cualquier tipo de estrés, al
dejamos de vernos como víctimas ante apartar las preocupaciones o pensa-
Tanto el estado de mindfulness co- las situaciones. Además, no sabemos mientos sobre el futuro y al haber
mo el elevado nivel de conciencia per- lo que dichos acontecimientos pueden apartado el miedo. Además, surge un
miten a las personas tener una visión traernos, ya que las cosas no son bue- comportamiento fundamental: la con-
lo más completa y veraz posible de los nas o malas en sí mismas. fianza. Cuando las personas son ellas
sucesos, acontecimientos, estresores o En cualquier caso, las decisiones se mismas, se aceptan y están en paz
de su propia vida. De esta manera, se suelen tomar al margen del ego, o de consigo mismas, se enfrentan a desa-
contemplan las diferentes visiones de la careta social, por lo que no son de- fíos de otra manera, confían en sí mis-
los sucesos, se sopesan, y los aconte- cisiones egocéntricas. Las decisiones mas y en las soluciones que podrán
cimientos dejan de ser malos o buenos se toman a partir de la esencia de las darle al estresor. Confían también en
en sí mismos. Además, el mindfulness personas, de lo que estas son y quie- las eventuales consecuencias de sus
permite que aceptemos las cosas, ren. Como consecuencia de una ma- decisiones. Y, finalmente, confían
nuestro pasado, lo que nos pasa. La yor conciencia, del mindfulness y de también en las otras personas, debido
aceptación se produce al salir del pen- un pensamiento neutral, claro y com- a mejores vínculos con ellas, a la ma- —>

GL
TH
GLO
Así pues, hemos propuesto el jedi

como el comportamiento ideal para las
organizaciones innovadoras, o innovar-
quías. Las innovarquías deben, o debe-
rían, ayudar a los miembros de la orga-
nización a alcanzar un comportamiento
jedi, poniendo el énfasis en la concien-
cia y en el estado de mindfulness. Por
otro lado, consideramos que no se trata
de lograr plenamente el comportamien-
to jedi, ni de que las innovarquías es-
tén repletas de jedis, sino de ser cons-
ciente de que ese es el camino a seguir.
Así, las innovarquías deben, simple-
mente, mostrar que ese es el tipo de
comportamiento que requieren.
Cuando hablamos de un tipo de
comportamiento, por ejemplo, el jedi,
no queremos decir que todas las per-
sonas van a ser iguales si lo siguen,
ya que cada una tiene su forma de ser.
Por lo tanto, no estamos proponiendo
una empresa llena de seres idénticos,
sino de personas que aspiran a un ele-
vado grado de desarrollo personal. Y
ese, precisamente, es el tipo de perso-
na que requiere una organización in-
novadora, o innovarquía.
—> yor atención que les prestamos o a CONCLUSIÓN

que las aceptamos tal como son. En este artículo hemos descrito los
Todo esto hace que, finalmente, las tres comportamientos individuales REFERENCIAS
personas logren una cierta paz inte- que consideramos más comunes en
1. Chiva Gómez, R., Ballesteros Basauri, M. y
rior, una especie de armonía espiri- las organizaciones, tratando de des- Martínez Castillo, A. "Innovarquía: el mode-
tual, mental, emocional y física, que granar cómo emergen o se generan. lo organizativo para las startups". Harvard
Deusto Business Review, diciembre de 2017.
es lo que pretendían lograr los jedis de Para ello, hemos propuesto una pirá-
la saga de La guerra de las galaxias. mide que se inicia en la conciencia o 2. Chiva, R. y Habib, J. "A framework for
Este tipo de comportamiento se ve estado de conciencia, por lo que la organizational learning: zero, adaptive
and generative learning". Journal of
favorecido en determinadas organiza- consideramos la pieza clave o esencial Management and Organizations, 21(3),
ciones, las innovadoras, o innovar- en nuestras vidas, ya que determina 2015, 350-368.
quías, las cuales, además, requieren nuestros pensamientos, emociones,
3. Good, D. J., Lyddy, C. J., Glomb, T. M., Bono,
este tipo de personas para su funcio- comportamientos y hasta respuestas J. E., Brown, K. W., Duffy, M. K. y Lazar, S.
namiento. Las siete dimensiones de fisiológicas. De esta manera, sabemos W. "Contemplating mindfulness at work:
An integrative review". Journal of Manage-
la innovarquía son mindfulness, au- cómo podemos cambiar las cosas.
ment, 42(1), 2016, 114-142.
tenticidad, confianza, cultura para el Aunque, obviamente, el modelo or-
aprendizaje organizativo, dirección ganizativo en el que las personas tra- 4. Tolle, E. Un nuevo mundo ahora. Ed.
Debolsillo, 2007.
humana, equipos autogestionados y bajan influye en su comportamiento,
propósito. Sobre todo, las tres prime- consideramos que la pieza clave es 5. Dane, E. "Paying Attention to Mindfulness
ras están asociadas a una perspectiva la conciencia. En cualquier caso, he- and Its Effects on Task Performance in
the Workplace". Journal of management,
individual. Por eso son tres elementos mos conectado cada comportamiento 37(4), 2011, 997-1018.
clave del comportamiento jedi, idóneo con los modelos organizativos con los
6. Csikszentmihalyi, M. Flow: The psychology
para las innovarquías. que en mayor grado se vincularía: el
of optimal experience. Nueva York: Harper
narcotizado-depresivo, con los mode- & Row, 1990.
los control-autocrático y control-buro-
7. Glomb, T. M., Duffy, M. K., Bono, J. E. y
crático; el eufórico-depresivo, con los Yang, T. Mindfulness at work. Research in
modelos control-meritocrático y com- Personnel and human resources manage-
"Innovarquía: la importancia del 'jedi'". © Planeta ment, 30, 2011, 115-157.
DeAgostini Formación, S.L. promiso; y, por último, el jedi, con la EX
innovarquía.
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LA GESTIÓN DE
LA REPUTACIÓN
SE DIGITALIZA
Las empresas de hoy en día deben tomar medidas para gestionar proactivamente
su reputación online. A continuación explicamos cómo empezar
ANNE BOWERS
Profesora titular de Gestión Estratégica de la
Rotman School of Management
A. REBECCA REUBER
Profesora de Gestión Estratégica de la Rotman
School of Management
E
n 2013, el director gene- Un grupo de empresarios de hoteles Desde el punto de vista de la reputa-
ral del Hôtel Québec pre- del Reino Unido se planteó iniciar ac- ción hay mucho en juego, y esto no
sentó una demanda con- ciones legales contra TripAdvisor, pre- solo afecta a los hoteles. Siempre se
tra un cliente que había ocupados por lo que ellos considera- ha dicho que todo el mundo cree ser
publicado una reseña en ban que eran reseñas injustas e un gran crítico, pero esta idea tiene
TripAdvisor en la que incorrectas. A menudo, los proveedo- ahora implicaciones con mucho más
afirmaba que había en- res de servicios de este tipo tienen la peso, dado que las tecnologías digita-
contrado chinches en la sospecha que estas reseñas han sido les hacen que sea fácil para cualquie-
cama. El hotel no cues- escritas, en realidad, por rivales o por ra publicar reseñas que analizan to-
tionaba la presencia de antiguos empleados movidos por el dos y cada uno de los aspectos de una
estas chinches, pero afir- ánimo de venganza. De hecho, un eje- empresa. Desde las listas de “los mejo-
maba que se trataba de cutivo de la cadena hotelera con sede res…”, que encontramos en las webs
un hecho excepcional y en Francia Accor confesó haber publi- de muchas revistas, hasta las reseñas
exigía el pago de 95.000 cado reseñas con puntuaciones de de empresas realizadas por empleados
dólares por daños a su cinco estrellas de sus establecimientos en Glassdoor, reseñas de productos en
reputación y por facturación perdida. y reseñas negativas de hoteles rivales. Amazon o reseñas de restaurantes y —>
30-37 Reputacion management digitalC_.indd 30 24/07/18 11:42

La gestión de la reputación se digitaliza |31

—> otros establecimientos de hostelería dad que ofrece esa empresa y puede cional. Es beneficioso ser incluido, pe-
en Yelp o TripAdvisor, las empresas posicionar públicamente una empresa ro no es necesariamente dañino ser
están siendo juzgadas constantemen- entre las mejores de su sector. Esto excluido, dado que hay muchos ban-
te, y esas valoraciones pueden ser puede tener como resultado que sea cos en cada país en esa misma situa-
vistas fácilmente por todo el mundo, más atractiva para los inversores, los ción.
en todo el mundo. clientes, los proveedores y los emplea- Sin embargo, si la mayor parte de los
En este artículo analizaremos dos ti- dos, lo que conlleva beneficios durade- competidores de una empresa son va-
pos de valoración online que afectan a ros en precios, costes y reclutamiento. lorados, ser excluido sí conllevará un
la reputación de una empresa –depen- Este ciclo de acumulación de benefi- daño reputacional. Y, por supuesto, la
diendo de si hay o no un filtro editorial cios se puede describir como un ejem- posición asignada en un ranking es
en el proceso de publicación– y descri- plo del fenómeno por el que los ricos también importante. Por ejemplo, la
biremos el impacto que pueden tener se hacen aún más ricos. clasificación de universidades del mun-
en las organizaciones. También dare-
mos algunas indicaciones acerca de
cómo los responsables de una empresa
pueden sacar partido de estas reseñas.
VALORACIONES REPUTACIONALES
CON FILTRO EDITORIAL
Este tipo de valoraciones son gestio-
nadas por una organización (a menu-
do, por un medio de comunicación)
considerada neutral porque no se lu-
cra ni del comprador ni del vendedor.
En algunos casos, se pretende hacer
una clasificación de organizaciones,
comparándolas con sus competidores.
La revista Fortune, por ejemplo, publi-
ca una lista anual de “las empresas
más admiradas del mundo” y “las cien
mejores empresas desde el punto de
vista de sus empleados”; Newsweek
publica una lista de “las empresas
más verdes del mundo”; y el Times pu-
blica una “clasificación de las univer-
sidades del mundo”. Otras valoracio-
nes realizadas bajo el control de un
editor tienen la intención de comparar
productos o servicios. CNET, por
ejemplo, ofrece reseñas de productos
de tecnología digital; Wine Spectator
publica valoraciones de vinos y Bloom-
berg Businessweek clasifica los pro-
gramas de MBA.
Las valoraciones fruto de un proce-
so de publicación controlado son
transparentes en tanto que se rigen Por otro lado, las valoraciones de un do del Times Higher Education incluye
por unos criterios predeterminados: sistema así pueden resultar perjudicia- un listado ordenado por puntuaciones
las empresas saben de entrada cómo les cuando una empresa sale mal pa- de 800 universidades. Las diferencias
serán valoradas, y los cambios en el rada de la comparación con sus comen puntuación se hacen evidentes, y
algoritmo aplicado suelen ser consul- petidores o con su rendimiento en el también saltan a la vista los casos don-
tados y anunciados con antelación. Se pasado. Por supuesto, para poder ser de la puntuación ha disminuido de
recogen datos de la misma manera de comparada, una empresa debe ser in- una año al siguiente (esto último es lo
todas las empresas y las nuevas valo- cluida en esa lista. La lista de “los me- que resulta potencialmente más dañi-
raciones aparecen a intervalos fijos (en jores bancos del mundo”, elaborada no para la reputación). El resultado fi-
general, anualmente). por Global Finance, solo incluye el me- nal es que una puntuación baja o en
Una puntuación alta en un sistema jor banco de cada país. Eso significa descenso puede hacer que los mejores
de valoración de este tipo suele ser be- que los más destacados se hacen más estudiantes o profesores opten por otra
neficiosa, porque existe la percepción visibles, pero el resto no, con lo que es- institución. En este caso, los pobres se
de que un tercero neutral avala la cali- ta lista comporta poco riesgo reputa- vuelven aún más pobres.

VALORACIONES
REPUTACIONALES SIN FILTRADO
se va actualizando constantemente,
este tipo de valoración siempre irá va-
CUANDO NADIE EJERCE LA FUNCIÓN
Cuando nadie ejerce la función de fil- riando. En la parte no estructurada, DE FILTRADO DE CONTENIDOS,
trado de contenidos, las reseñas son los usuarios escriben comentarios,
publicadas por miembros anónimos que, en general se publican tal cual, LAS RESEÑAS SON PUBLICADAS
del público en general en plataformas
digitales como TripAdvisor, Yelp y Ra-
sin agregación. Los comentarios más
antiguos pueden ser relegados al fon-
POR MIEMBROS ANÓNIMOS
teMyMD. Los individuos que publican do del listado y volverse menos visi- DEL PÚBLICO EN GENERAL EN
estas reseñas utilizan estas platafor- bles a medida que se añaden comen-
mas para relatar su experiencia direc- tarios nuevos, con lo que puede PLATAFORMAS DIGITALES. LOS
ta con una organización, de manera
que, en general, se valoran productos
suceder que los comentarios más re-
cientes acaparen gran parte de la
INDIVIDUOS QUE PUBLICAN
atención de los lectores. ESTAS RESEÑAS UTILIZAN ESTAS
Los cálculos que producen esta
puntuación global no suelen ser públi- PLATAFORMAS PARA RELATAR SU
cos, y pueden ser cambiados sin con-
sulta ni transparencia. Yelp, por ejem-
EXPERIENCIA DIRECTA CON UNA
plo, tiene en cuenta el número total de ORGANIZACIÓN, VALORANDO
reseñas que ha recibido un estableci-
miento, qué autor ha escrito cada re-
PRODUCTOS O SERVICIOS
seña concreta y si los lectores la han
valorado como “útil”. Sin embargo, la
empresa no da a conocer la fórmula
exacta que utiliza. Dadas la diversidad
de algoritmos y la falta de transparen- bilidad. En particular, las reseñas
cia, una reseña con una valoración de fraudulentas –que pueden haber sido
una sola estrella tendrá un efecto dis- publicadas por un competidor– pue-
tinto en cada plataforma, sea Yelp, den resultar especialmente perjudicia-
TripAdvisor u OpenTable. les, dado que tal vez no tengan funda-
Las valoraciones positivas en las pla- mento alguno al que podamos
taformas sin filtros editoriales son po- responder. Dado que las valoraciones
sitivas porque la gente suele confiar –y publicadas sin filtro editorial van a ir-
tal vez sea acertado– en la “sabiduría se actualizando constantemente, una
colectiva”. Es decir, se cree que una reseña negativa aislada no será tan
evaluación será más válida cuanto persistente o llamativa como lo sería
más gente participe, y las plataformas en una plataforma con filtro editorial,
digitales dan acceso instantáneo a tra- donde, en general, solo se producen
vés del móvil a valoraciones elabora- cambios al cumplirse un plazo fijo.
das por centenares o miles de perso- Con el paso del tiempo (pueden ser
nas. Lo que antiguamente habría sido días o incluso horas), un comentario
una decisión laborioso y lenta, dispo- negativo será eclipsado por las rese-
niendo de información limitada (por ñas más nuevas, y un volumen impor-
ejemplo, qué coche adquirir), se ha tante de valoraciones tenderá a suavi-
convertido ahora en algo mucho más zar valores extremos que no son
ágil, con grandes volúmenes de datos a representativos de las experiencias de
nuestro alcance. Esto puede, sin em- las gran mayoría que ha usado ese
o servicios. La reputación online de bargo, dar lugar a fenómenos de com- producto o servicio.
una organización depende, en este ca- portamiento conformista, donde todo
so, de las aportaciones de muchas per- el mundo sigue las recomendaciones TRES HECHOS SOBRE LAS
sonas y no de los criterios de un único de los compradores previos. La investi- VALORACIONES REPUTACIONALES
editor. gación ha puesto de manifiesto que el Las valoraciones positivas –tanto si
En general, el contenido de una va- número de reseñas disponibles online hay un filtro editorial como si no– pue-
loración reputacional de este tipo es- es un indicador de reputación tan im- den contribuir a que una empresa ad-
tará solo parcialmente estructurado. portante como su puntuación media. quiera y retenga clientes, socios, em-
La parte estructurada tiende a ser nu- Aunque la mayor parte de las valo- pleados y proveedores. Por el
mérica (por ejemplo, asignar de una a raciones online publicadas sin filtros contrario, las valoraciones negativas
cinco estrellas), y se hace una media editoriales suelen ser bastante positi- pueden hacer que el desarrollo y el
de las puntuaciones de todos los vas, existe riesgo para una organiza- mantenimiento de esas relaciones
usuarios para asignar una puntua- ción en el momento que las reseñas o sean más difíciles o caros, lo que afec-
ción global. Dado que esa puntuación valoraciones negativas adquieren visi- tará seriamente el rendimiento de la —>

LAS VALORACIONES POSITIVAS cuenta el sistema de valoración, sino

que también intervienen el orden de
–TANTO SI HAY UN FILTRO presentación de los comentarios de los
clientes y el tipo de producto o servicio
EDITORIAL COMO SI NO– en venta.
PUEDEN CONTRIBUIR A QUE • Una vez que se llega al máximo, las va-
UNA EMPRESA ADQUIERA Y loraciones tienden a bajar. Cuando una
empresa alcanza una valoración de
RETENGA CLIENTES, SOCIOS, cinco estrellas, empieza a atraer una
EMPLEADOS Y PROVEEDORES. POR gran variedad de clientes que optan
por productos valorados con cinco es-
EL CONTRARIO, LAS VALORACIONES trellas –independientemente de lo que
NEGATIVAS PUEDEN HACER QUE EL se está valorando–. El problema es

que esos clientes tal vez no encajen
DESARROLLO Y EL MANTENIMIENTO bien con esa empresa, y es más proba-
ble que tengan expectativas poco rea-
DE ESAS RELACIONES SEAN MÁS listas, lo que se va a traducir en expe-
DIFÍCILES O CAROS, LO QUE riencias negativas y, por lo tanto,

reseñas negativas.
AFECTARÁ SERIAMENTE AL Un estudio reciente puso de mani-
fiesto que los autores que ganaron un
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA premio vieron disminuir su puntua-
ción, tras haber ganado un galardón
importante, no porque hubiera cam-
biado la calidad de su obra, sino por-
—> empresa. Sin embargo, aunque el vín- que el premio en cuestión había atraí-
culo entre valoraciones y beneficios do a nuevos lectores, que no hubieran
obtenidos pueda parecer directo y ob- leído ese libro si no hubiera sido por
vio, existen algunos matices que de- ese reconocimiento público. Esos lec-
ben ser señalados. tores valoraban negativamente el libro
no por su calidad, sino porque no se
• Cuando todo es positivo, la búsqueda se ajustaba a sus gustos.
va a centrar en distinguir entre esas va-
loraciones. Para poder distinguir entre • Las valoraciones tienen mucho menos
un montón de reseñas con cinco estre- peso para los clientes que repiten. Es fá- amplias, de las valoraciones reputa-
llas, los consumidores no tienen más cil que un cliente nuevo se decida por cionales online.
remedio que leer esas reseñas. Imagi- una u otra empresa guiándose por las
nemos que a un restaurante le hacen
una reseña negativa. Si tiene muchas
reseñas positivas, esa valoración nega-
valoraciones que lee, pero ¿acaso un
cliente que repite va a volver para veri-
ficar si esa empresa conserva aún su
1. Las valoraciones nos proporcionan infor-
mación valiosa acerca de nuestros com-
petidores. La mayor parte de las empre-
tiva no afectará a su puntuación global puntuación de cinco estrellas? Una sas recogen inteligencia acerca de su
en estrellas, pero si la gente entra a vez que un cliente ya tiene experiencia competencia, pero las valoraciones
leer las reseñas para averiguar la dife- directa con una empresa, esa expe- online pueden proporcionarnos infor-
rencia entre un montón de valoracio- riencia va a ser lo que determine su mación mucho más detallada acerca
nes de cinco estrellas, pueden encon- lealtad, y no las puntuaciones o rese- de un número mayor de rivales. Las
trarse con ese comentario negativo. De ñas escritas por desconocidos. Hay valoraciones que pasan por un filtro
hecho, es posible que la reseña negati- que señalar, sin embargo, que a los editorial suelen calcularse basándose
va sea la primera que vean. clientes sí les preocupa si se mantiene en información proporcionada por ca-
La investigación acerca de los efec- o no la valoración de los productos o da empresa, información que podría
tos de orden indica que la reseña más servicios cuyo valor reside en su pres- no estar disponible por otro medio, es-
visible, la primera que se lee, tiene un tigio, como las marcas de diseño o los pecialmente cuando se trata de com-
impacto desmesurado sobre la deci- títulos de universidades de élite. pañías privadas. Dado que las valora-
sión del individuo, especialmente ciones con filtro editorial comparan
cuando el producto que está siendo USAR LAS VALORACIONES COMO UN las empresas basándose en criterios
investigado es relativamente barato, INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE preestablecidos, queda en evidencia
como una película o una cena. Para Además de este efecto de inversión qué empresas tienen mejor o peor va-
un producto más caro, esa reseña personal que hemos descrito ahora, loración en satisfacción del cliente o
puede ser solo una de muchas que la las empresas deben tener en cuenta inversión en instalaciones. Aunque se
persona va a leer. Por lo tanto, no solo las siguientes consecuencias, más trate de indicadores muy generales,

tro editorial (por ejemplo, las clasifica-

ciones de universidades) recurren a
encuestas con usuarios.
Las valoraciones generadas por
usuarios pueden proporcionarnos in-
formación importante a la que no ten-
dríamos acceso por otros canales y
con una celeridad que posibilita res-
ponder de forma muy ágil. Cuando
Adobe distribuyó una actualización
muy completa de su programa Ligh-
troom, por ejemplo, resultó que había
cambiado la manera como los usua-
rios importan las fotos. El objetivo era
agilizar el proceso de trabajo, pero hu-
bo un torrente de reseñas negativas
en las que los usuarios se lamentaban
amargamente de la desaparición de
ciertas funciones. Como resultado de
esto, Adobe decidió restaurar el anti-
guo proceso en la siguiente actualiza-
ción y ofrecer a los usuarios actuales
una solución provisional. Si la empre-
sa no hubiera visto esas reseñas, tal
vez hubiera tirado adelante con unos
cambios con los que se arriesgaba a
perder el favor de sus clientes.
3. Las valoraciones pueden ayudarnos a

identificar los clientes objetivo. Las va-
loraciones y reseñas publicadas online
pueden complementar la información
de la que ya disponemos para segmen-
tar e identificar el perfil de nuestros
clientes. Los clientes que publican
que no entran en matices, estos nú- tudio indica que un 83% de las ma- esas valoraciones, ¿son representati-
meros pueden ofrecernos datos muy dres y un 74% de los padres obtienen vos de nuestra clientela? ¿Los com-
útiles para elaborar o actualizar nues- información acerca de productos y pradores a los que les ha encantado
tro análisis de la competencia. servicios de redes sociales como Face- nuestro producto son similares a los
Las valoraciones que no han pasado book o Pinterest. Todo lo que la gente que lo han odiado? ¿Las reseñas más
por un filtro editorial también pueden comparte en estas redes –ideas, pro- positivas hacen referencia a servicios
ser útiles. Los comentarios de los ductos útiles o fotos de desastres con consolidados o a servicios de reciente
clientes pueden revelar nuevas infor- productos que salieron rana– influye introducción? Las respuestas a estas
maciones acerca de los puntos fuertes en cómo se siente la gente acerca de preguntas pueden darnos datos im-
y débiles de un rival. O puede darse una empresa. Por supuesto, es impo- portantes en los que fundamentar
que una empresa descubra que la ma- sible recoger y analizar toda esa infor- nuestra estrategia. Una empresa de
yor amenaza a su negocio no procede mación, pero si solo una pequeña par- pinturas de Toronto notó que recibía
de sus competidores directos, sino de te de la clientela utiliza los sistemas de bastantes solicitudes de presupuestos
otras empresas que ofrecen un pro- valoración para expresar sus impre- de gente que había leído las reseñas
ducto alternativo que sustituye al siones y creencias, eso ya da a la em- en una web local, pero que muy pocos
nuestro y cuya existencia descubri- presa una idea de lo que se está di- de esos presupuesto eran aceptados.
mos en las reseñas online. ciendo por ahí. Esto también es El motivo: estos clientes en potencia
aplicable a muchas de las valoracio- tenían el precio como prioridad, y esta
2. Las valoraciones son una valiosa fuente

de información acerca de los clientes.
Aunque muchos consumidores se fían
nes que sí pasan por un filtro edito-
rial. De hecho, muchas de las publica-
ciones que realizan valoraciones (como
empresa ofrecía servicios de alta gama
y estaba centrada en grandes encar-
gos. Sabiendo esto, la empresa cambió
de las valoraciones a la hora de tomar Consumer Reports o Gartner) intentan el proceso de filtrado de peticiones pa-
decisiones, las experiencias anecdóti- reproducir la experiencia de un cliente ra evitar estar generando presupues-
cas de amigos y familiares tienen el cuando ponen a prueba un producto, tos para personas que no encajaban
mismo peso (o más) para ellos. Un es- y algunas formas de valoración con fil- en su perfil de cliente. —>

—>
4. Las valoraciones negativas pueden incre-
mentar la confianza y la visibilidad. Glo-
GLOBALMENTE, TANTO LAS
balmente, tanto las reseñas positivas RESEÑAS POSITIVAS COMO
como las negativas fomentan la con-
fianza, porque los consumidores tie- LAS NEGATIVAS FOMENTAN
nen la impresión de tener acceso a un
conjunto de informaciones más verídi-
LA CONFIANZA, PORQUE LOS
co. Así pues, una empresa que se des- CONSUMIDORES TIENEN
vive por mantener una puntuación
perfecta de cinco estrellas puede, en LA IMPRESIÓN DE TENER
realidad, estarse perjudicando. Ade-
más, los comentarios negativos pue-
ACCESO A UN CONJUNTO
den ser valiosos, porque es importante DE INFORMACIONES MÁS
que un cliente sepa lo que no ofrece
un producto y no solo lo que sí ofrece. VERÍDICO. ASÍ PUES, UNA
La investigación ha demostrado que la
satisfacción de un cliente aumenta
EMPRESA QUE SE DESVIVE POR
cuando la calidad supera su expectati- MANTENER UNA PUNTUACIÓN
va, independientemente del nivel de
esta. Una mezcla de reseñas positivas
PERFECTA DE CINCO ESTRELLAS
y negativas ayuda a generar unas ex- PUEDE, EN REALIDAD, ESTARSE
pectativas apropiadas.
PERJUDICANDO
5. Los sistemas de valoración pueden trans-
formar un sector. La investigación so-
bre los sistemas de valoración, tanto
los que pasan por un filtro editorial
como los que no, revela que pueden
cambiar las reglas del éxito en un sec-
tor. Esto sucede cuando esas valora-
ciones adquieren mucha importancia
para los consumidores y las empresas to que creen que tendrán sobre su La estrategia proactiva
cambian su conducta para potenciar puntuación. Se ha investigado el efec- Las empresas deben implementar una
su puntuación. to de las clasificaciones de reputación política explícita acerca de cómo ges-
Se produce un cambio importante en las facultades de Derecho, por tionar las valoraciones y su reputa-
cuando los clientes empiezan a tomar ejemplo, y se ha visto que, más tarde o ción. Al elaborarla, es importante re-
decisiones basándose en las puntua- más temprano, esto afecta a cómo de- conocer que las pautas que se refieren
ciones reputacionales, en vez de recu- finen los puestos de trabajo, sus crite- a las valoraciones que pasarán por un
rrir a otros criterios menos medibles. rios de selección de alumnos, cómo filtro editorial deben ser distintas de
Por ejemplo, si los inversores institu- distribuyen los presupuestos y su es- las que se aplican cuando no existen
cionales deciden que solo invertirán trategia de comunicación. Esto supo- esos filtros.
en empresas que tengan una puntua- ne un giro importante respecto a cómo Una organización puede participar
ción de cinco estrellas en la valoración se tomaban las decisiones estratégicas en numerosas clasificaciones y valora-
de sus buenas prácticas de gestión, en el pasado. Con el tiempo, los crite- ciones gestionadas por distintas orga-
las empresas que cotizan en bolsa se rios con los que se elaboran estas nizaciones. Un fabricante puede, por
verán obligadas a tener en cuenta esta puntuaciones pueden convertirse en ejemplo, aparecer en la clasificación
nueva dimensión competitiva. Y cuan- el factor más importante a la hora de Fortune de “las 100 mejores empresas
do los clientes prestan más atención a competir en un mercado, indepen- para ser empleado”, ser incluido en el
una puntuación (por ejemplo, si un dientemente de si los diferentes agen- listado de Newsweek de “las empresas
restaurante tiene tres estrellas Miche- tes implicados realmente los conside- más sostenibles” y, a la vez, que sus
lin) que a otras características (por ran válidos. productos sean analizados y valorados
ejemplo, la presencia de un chef famo- en CNET y Amazon. Dado el enorme
so), entonces la organización que otor- CÓMO GESTIONAR número de sistemas de valoración dis-
ga esa puntuación se convierte en un EL ÍNDICE REPUTACIONAL tintos, los responsables deben averi-
importante actor a la hora de determi- Aunque los responsables de una em- guar cuáles son los más importantes.
nar los ganadores y perdedores de un presa han pasado a tener, actualmen- A menudo pueden existir sistemas de
sector. te, menos control sobre las valoracio- valoración distintos, y una organiza-
Con el paso del tiempo, las organiza- nes que se hacen de su organización, ción puede optar por participar solo
ciones tal vez empiecen a tomar deci- siguen teniendo cierto margen para en aquellos donde se pone más énfasis
siones internas en función del impac- gestionar este tema. en sus puntos fuertes.

ocupa en él cada organización. Es

necesario que un directivo sepa comu-
nicar de forma completa y cuidadosa
cualquier cambio que pueda producir-
se en la valoración de su organización
y su posición respecto a sus competi-
dores.
En el caso de las valoraciones que
no pasan por filtro editorial alguno,
los clientes que publican una reseña
negativa esperan que la empresa res-
ponda rápidamente. Un estudio re-
ciente de TripAdvisor descubrió que,
cuando un hotel empieza a responder
a las reseñas negativas, aumenta el
volumen de reseñas positivas y las va-
loraciones negativas se vuelven me-
nos frecuentes. Los autores de este
estudio afirman que los consumidores
están motivados para dejar reseñas
positivas cuando constatan que un
hotel presta atención a las reseñas
que se han publicado en el pasado, y
que es menos probable que escriban
reseñas negativas injustificadas si se
dan cuenta de que el establecimiento
dedica un tiempo a leer los mensajes
publicados.
CONCLUSIONES
Las valoraciones online, tanto las que
Por ejemplo, algunas escuelas de nuestros empleados puedan improvi- son fruto de un proceso estructurado
negocios, incluyendo algunas de las sar para afrontar lo imprevisto. Al es- como las que no pasan por filtro edi-
más conocidas, han renunciado a par- tudiar una serie de hoteles británicos torial alguno, se han convertido en
ticipar en el ranking de MBA elabora- reseñados en TripAdvisor, por ejem- herramientas útiles para los consu-
do por The Economist por discrepan- plo, se descubrió que esas reseñas midores en muchos sectores. El poder
cias acerca de la metodología eran analizadas en las reuniones sede este tipo de información para con-
empleada. Aun así, hay que examinar manales de equipo. Las empresas no dicionar las decisiones de compra va
con atención todos los sistemas de va- pueden limitarse a echar un vistazo a a seguir aumentando. Por lo tanto, es
loración en los que participa una em- las redes sociales; deben encontrar necesario que las empresas compren-
presa, porque su poder e influencia maneras de recoger las opiniones de dan cómo funcionan estas valoracio-
pueden cambiar. Antes de que hubiera los clientes que aparecen en esas planes y que desarrollen pautas explíci-
Yelp, había Chowhound, y antes de taformas. Hay empresas que afrontan tas para gestionar su reputación. Tal
que existiera Chowhound, existía la esto formando a una parte del perso- como se ha explicado en este artículo,
prensa local. Por lo tanto, es impor- nal que trabaja en el establecimiento es posible aprovechar las valoracio-
tante que los responsables se manten- para identificar y mitigar las situaciones online como una ventaja y no
gan atentos a la aparición de platafor- nes que saben que pueden dar lugar a sentirse una víctima indefensa de es-
mas de valoración emergentes que una puntuación negativa. Otros hacen te fenómeno.
puedan adquirir influencia. encuestas entre sus clientes para de-
Por el contrario, los directivos de tectar cuestiones problemáticas antes
una empresa no tienen control alguno de que lleguen a afectar a las puntua-
sobre si un producto o servicio es in- ciones recibidas.
cluido en una plataforma de conteni-
dos generados por los usuarios. Los La estrategia reactiva
indicadores de reputación van cam- En este caso, se trata de responder "La gestión de la reputación se digitaliza".
© Rotman School of Management. Este artículo apa-
biando constantemente, de manera con rapidez a cualquier cambio en las reció anteriormente en Rotman Management, revista
que hay que tener procedimientos pa- valoraciones recibidas. Muchas de las publicada por la Rotman School of Management de
ra asegurarnos de que estamos al co- personas implicadas en un sector sa- la Universidad de Toronto (www.rotmanmagazine.ca),
con el título “Reputation Management Goes Digital”.
rriente de lo que se dice de nuestra or- ben muy bien cuándo se publica un
ganización y para facilitar que ranking y tienen presente qué posición

FORMACIÓN
PARA LA EMPRESALa dinámica de las empresas evoluciona de forma constante, y más
en un contexto como el actual, en el que se habla ya de la cuarta gran
revolución, lo que implica un cambio de paradigma que replantea y
redefine todos los ámbitos y rincones de la organización. La formación,
conocedora de este contexto, debe afrontar nuevas vías para dar
respuesta a las nuevas necesidades: a continuación se exponen distintas
ideas y perspectivas de cómo hacerlo
38-51 Sumando Formacion empresa OKKKKKC_.indd 38 24/07/18 11:48

Formación para la empresa |39
EL FUTURO (PRESENTE)
DE LA EDUCACIÓN EJECUTIVA
IGNACIO DE LA VEGA
Decano de EGADE Business School del
Instituto Tecnológico de Monterrey
E stamos inmersos en
el mayor espacio de
cambio y transfor-
mación desde la pri-
mera revolución in-
dustrial y la llegada
de la máquina de vapor. El fu-
turo ya ha comenzado, y nos
encontramos en un mundo di-
para profesiones que aún no
existen y que a veces ni siquie-
ra son capaces de adivinar.
• El talento se configura como

principal barrera de entrada y
como principal ventaja com-
petitiva de las organizaciones.
Nuevos perfiles profesionales
ferente donde: con nuevos conocimientos y
competencias son buscados a
• La tecnología y la transforma- escala global.
ción digital crean nuevos re-
tos y, sobre todo, oportunida- • Los modelos laborales evolu-
des para empresas y clientes. cionan y se flexibilizan acom-
pañando al entorno de cam-
• Vemos un creciente impacto bio total: trabajo por
del entorno político y geopolí- proyectos, organizaciones
tico en los mercados e indus- más horizontales y equipos
trias. multiculturales y remotos.
como herramientas clave para
• Existe un entorno de acele- • Las nuevas generaciones bus- el éxito empresarial y el con-
rada disrupción y desarrollo can y escogen sus proyectos y cepto de “lifelong learning”, o
de nuevos modelos de nego- organizaciones, la fidelidad a actualización continua y de por
cio que son capaces de la empresa contratante dismi- vida, como imprescindible para
transformar industrias ente- nuye, se busca propósito y la actualización de los profe-
ras en muy cortos períodos trascendencia, así como pro- sionales en cualquier respon-
de tiempo. yectos generadores de valor sabilidad e industria. Sin
compartido. importar la industria, las per-
• La tecnología está impactando sonas se encuentran preocu-
de manera imparable en la En este entorno tan comple- padas sobre su empleo y su fu-
configuración de los sistemas jo y tan lleno de retos y oportu- turo profesional.
tradicionales de profesiones. nidades, la atracción y el desa- Para añadir un último ele-
Hoy, las universidades forman rrollo de talento se configuran mento a este apasionante mo- —>

—> mento que nos ha tocado prota-

gonizar, industrias completas
están reinventándose, y aque-
llos competidores que no inter-
pretan estos nuevos escenarios
están quedando fuera de las
mismas. La educación es una
de esas industrias en proceso
de transformación continua y
acelerada.
La educación ejecutiva es
parte de esta transformación de
industrias y mercados. Modelos
tradicionales basados en for-
mación transversal de conoci-
mientos se demuestran ya hoy
como una oferta insuficiente,
ante las necesidades de desa-
rrollar talento transformador
en todo tipo de empresas y or-
ganizaciones. Formatos pura-
mente presenciales se vuelven
Las escuelas de negocios y permita ingresos, posiciona- rumbo y ser capaces de apoyar
miento, investigación y acceso a empresas y organizaciones en
universidades de todo el mundo a talento y dé sentido a la mi- sus retos de crecimiento inno-
se enfrentan a un reto y una sión de aquellas.
Además, en una industria en
vador, responsable, generador
de valor añadido y atractivo pa-
necesidad de innovar y reinventar transformación, las barreras de ra el nuevo perfil de talento?
sus modelos de formación entrada se han desvanecido y
nuevos competidores se suman
El cambio pasa por abordar
con rigor y decisión el diseño de
ejecutiva a los tradicionales. A las con- nuevos modelos formativos. En
sultorías, universidades, uni- primer lugar, las organizacio-
versidades corporativas y es- nes siguen necesitando una só-
cuelas de negocios se suman de lida base de “conocimientos”
también complejos de gestionar manera exponencial platafor- que permitan que adquieran y
desde un punto de vista de efi- mas virtuales, ofertas gratuitas actualicen su conocimiento bá-
ciencia y flexibilidad. Los mode- y de alta calidad en formatos sico y especializado y refuercen
los pedagógicos basados en en- virtuales y un grupo creciente sus principales áreas de ges-
señanza con casos y otras de competidores con modelos tión.
pedagogías más tradicionales de negocio disruptivos, sin acti- En mi responsabilidad como
resultan, cuando menos, discu- vos o instalaciones, sin faculty decano de una escuela de ne-
tibles, ante la imposibilidad de ni tenures, sin requerimientos gocios altamente vinculada,
predecir el futuro basándonos normativos y de acreditación, paso mucho tiempo con líderes
en eventos históricos y la impe- con formidables tecnologías y de empresas y organizaciones
rativa necesidad no tanto de sin ningún legacy interno o ex- entendiendo y discutiendo sus
predecirlo, sino, sobre todo, de terno y que basan su oferta de retos principales. Esta conver-
diseñarlo e inventarlo. valor en la relevancia y flexibili- sación lleva inexorablemente a
Las escuelas de negocios y dad de su oferta formativa. identificar el crecimiento como
universidades de todo el mundo En este entorno creciente- principal reto y el talento como
se enfrentan a un reto y una mente complejo, disruptivo, de principal limitante. Dentro de
necesidad de innovar y reinven- cambio acelerado y extrema la profunda transformación en
tar sus modelos de formación ambigüedad, ¿cómo evoluciona que estamos hoy inmersos en
ejecutiva, actividad especial- la formación ejecutiva? ¿Cómo EGADE Business School, mi
mente relevante para consoli- son esos modelos formativos conversación con los líderes
dar una cuenta de resultados del futuro (y ya presente)? ¿Có- empresariales sobre el perfil de
saludable y una necesaria vin- mo podemos las escuelas de ese talento nos genera de ma-
culación con la industria que negocios liderar un cambio de nera diaria una información

imprescindible para implemen-

tar ese modelo de transforma-
ción basado en el desarrollo de
líderes emprendedores y res-
ponsables. De manera casi
unánime, al preguntar a esos
grandes líderes sobre cómo es
ese talento transformador que
buscan incorporar y desarro-
RETOS DE LA FORMACIÓN
PARA LOS EJECUTIVOS
llar en sus organizaciones, las
competencias, y no los conoci-
mientos, monopolizan sus res-
puestas.
Y LAS EMPRESAS
Pensamiento crítico, com-
prensión del entorno digital de
mercados e industrias, resilien-
cia, capacidad de trabajo en
equipos complejos, remotos y CAMELIA ILIE
multiculturales, competencias Decana de Educación Ejecutiva y Chair del Centro de Liderazgo
relacionales y liderazgo em- Colaborativo y de la Mujer de INCAE Business School
prendedor aparecen de manera
V
recurrente. Cómo diseñar pro-
gramas a medida para las em-
presas que combinen conoci-
mientos clave con competencias
crecientes relevantes será clave ivimos en una épo- transformando rápida y radical-
del éxito en la transformación ca de avances cien- mente todas las industrias e in-
del sector. tíficos y tecnológicos troduciendo disrupciones en los
Relevancia y actualización, sin precedentes y de modelos de negocios.
modelos pedagógicos activos, grandes transfor- Estos profundos avances
experienciales y más alineados maciones económi- tecnológicos pueden llevar a
con cómo aprenden las genera- cas, políticas y sociales. La una pérdida de hasta siete mi-
ciones que hoy ya lideran las emergencia de las tecnologías llones de empleos en los próxi-
organizaciones del futuro se exponenciales, sustentada en mos cinco años. Según el in-
configuran también como cla- las crecientes capacidades de forme The future of jobs,
ves del éxito, con lo que esto computación, marca el inicio de publicado por el World Econo-
implica desde el punto de vista la sociedad de la abundancia y mic Forum1, la mayoría de los
de las necesidades internas de puestos que desaparecerán co-
adaptación y actualización de rresponden a empleos admi-
formadores. nistrativos y de oficina, mien-
Finalmente, la tecnología jue- La emergencia de las tecnologías tras que los nuevos empleos
ga un papel creciente en la demandarán profesionales con
identificación de necesidades y exponenciales, sustentada en las un mayor grado de especializa-
perfiles de alumnos, en el dise- crecientes capacidades de ción, nuevos conocimientos,
ño de las actividades de forma- habilidades y competencias.
ción, en el delivery de conoci- computación, marca el inicio En la misma línea, el Apollo
mientos y competencias y en la de la sociedad de la abundancia Research Institute menciona
evaluación de lo aprendido. El que, para el año 2020, el 75%
IoT, machine learning, Big Data, de los trabajos van a requerir
realidad aumentada y micro- competencias técnicas y el do-
learning están ya hoy presentes trae consigo las promesas de minio de alguna tecnología.
en modelos formativos, y su im- soluciones a los grandes desa- Mientras los robots irán ha-
pacto será creciente en los fíos de la humanidad en cam- ciendo la mayoría de los traba-
próximos meses y años. pos como la salud, la educación jos automáticos, los humanos
¿Estamos listos? Como sugi- y el medio ambiente. La ingenie- deberán desarrollar niveles su-
rió Jack Welch, “cuando la velo- ría genética, la inteligencia arti- periores de pensamiento crítico
cidad del cambio exterior supe- ficial, la robótica, la impresión y capacidad de interpretar los
ra a la velocidad del cambio en en tres dimensiones, la nano- datos, así como un pensamien-
nuestras organizaciones, se tecnología y la biología sintética, to computacional, la mentali-
avecina el final”. entre otras tecnologías, están dad de diseño de soluciones y —>

—> un pensamiento ágil y adapta- mal, para desarrollar nuevos la empresa; hacer análisis de
tivo, más amplio y creativo. conocimientos y competencias. riesgos, medir los impactos a
Por último, el contexto actual Sin embargo, múltiples investi- corto y largo plazo, y luego to-
está determinado por dos gran- gaciones muestran de forma mar decisiones tan drásticas
des cambios demográficos, crí- consistente que hasta un 67% como cambiar los modelos de
ticos para el diseño de los pro- de los procesos de cambio fra- negocios o pasar de negocios
gramas de formación para los casan. Estos retrocesos vienen offline a online, o viceversa.
ejecutivos: a) una población en- acompañados de importantes Dos casos que ejemplifican
vejecida con una proyección de consecuencias económicas y claramente que las estrategias
longevidad de hasta 100 años y emocionales para las personas pueden ir a veces en contra de
b) la incorporación de más mu- y las organizaciones. las corrientes es la decisión de
jeres en el mundo laboral y en Amazon de abrir tiendas físi-
roles de liderazgo. COMPETENCIAS Y cas, o de Ikea, la gran compa-
CONOCIMIENTOS ñía de muebles sueca, famosa
LOS RETOS DEL CAMBIO Y ESTRATÉGICOS EN EL por sus grandes almacenes en
EL 'LIFELONG UNLEARNING' NUEVO CONTEXTO sitios alejados de las ciudades,
Considerando todos los aspec- Para los empresarios y ejecuti- de abrir centros urbanos y más
tos mencionados, no sorprende vos, en especial, los cambios pequeños.
que el mayor crecimiento del presentan retos mayores, pues Por último, la inteligencia ar-
trabajo se proyecte para las per- necesitan con urgencia rein- tificial ya está aquí, y la utiliza-
sonas con carreras universita- ventarse a través de la innova- mos, sin saberlo consciente-
rias, maestrías u otros postgra- cion, adoptando nuevos mode- mente, varias veces en un día.
dos y cursos de formación –es los de negocio para acortar las Alexa, el asistente de voz, tiene
decir, para las personas enfoca- brechas y mejorar la competiti- ya millones de usuarios, por
das en el aprendizaje perma- vidad de sus empresas. ¿Cómo ejemplo. Sin embargo, los ro-
nente–. Según el Georgetown abordar estas tareas sin perder bots con cara humana que re-
University Center on Education la perspectiva global y sin de- emplazarán totalmente a las
jarse atrapar en los entresijos personas en sus puestos de
de los problemas urgentes y la trabajo no van a llegar tan
presión de los resultados a cor- pronto, según un informe del
Una de las mayores prioridades to plazo? proyecto SMOOTH del World
de los ejecutivos y de la población Para empezar, la velocidad
con la que ocurren los cambios
Economic Forum. Aunque se
vean parecidos a los humanos,
en general, va a ser la capacidad requiere, ciertamente, mucha son máquinas sofisticadas que
de aprender y desaprender, de agilidad. Pero la agilidad en sí,
sin el desarrollo de conocimien-
nos pueden ayudar a hacer
mejor nuestro trabajo si las sa-
reinventarse de forma permanente tos y otras competencias y ca- bemos incorporar como una
pacidades, puede ser peligrosa. oportunidad.
Necesitamos, antes que tener Los humanos, en el fondo,
agilidad en la toma de decisión, debemos seguir mejorando en
and the Workforce2, la demanda que los ejecutivos desarrollen lo que hemos aprendido a lo lar-
laboral para estos profesionales una gran flexibilidad cognitiva, go de nuestra historia y que nos
pasará del 16%, en 1973, a un acompañada de una excelente ha asegurado nuestra supervi-
33% en 2018. capacidad de pensamiento crí- vencia: analizar las amenazas y
Una de las mayores priorida- tico y sistémico. Solamente las oportunidades, pensar con
des de los ejecutivos y de la po- cuando dominan estas capaci- claridad, asumir riesgos y deci-
blación en general, va a ser la dades podemos pedir a los eje- siones y desarrollar relaciones
capacidad de aprender y desa- cutivos que sean ágiles en los duraderas y de calidad, acom-
prender, de reinventarse de for- procesos de toma de decisión. pañadas de un fuerte sentido
ma permanente. Lo cual plan- Por otro lado, todas las em- de propósito y valores.
tea un reto mayor, porque igual presas se plantean entrar en la
de difícil es aprender que desa- época digital y transformar su
prender. Nuestro cerebro fun- negocio. Pero antes de tomar
ciona con la ley de la eficiencia
y del mínimo esfuerzo. Muchas
decisiones que pueden ser muy
costosas, es importante desa- REFERENCIA
personas y organizaciones es- rrollar, en primer lugar, la ca- 1. https://www3.weforum.org/docs/
tán sumergidas en procesos de pacidad de pensamiento estra- WEF_Future_of_Jobs.pdf
cambio y transformación per- tégico. Los ejecutivos deben ser 2. https://cew.georgetown.edu/
manentes, invirtiendo tiempo capaces de analizar cuándo, publications/reports/
en la formación formal e infor- por qué o qué se debe hacer en

CLAVES DE FUTURO EN
LA FORMACIÓN DIRECTIVA
JOSEP FRANCH
Decano de ESADE Business School
H ace un par de me-

ses, Tom Robin-
son, presidente y
CEO de la AACSB,
empezaba una reu-
nión de decanos de
escuelas de negocios con una
presentación provocativa, pre-
guntándose si las escuelas de
negocios debían acabar con
sus asociaciones de antiguos
alumnos tal y como están con-
cebidas hoy en día. El punto
de partida de esa provocación
residía en el hecho de que la
división entre alumnos o parti-
cipantes en programas de for-
mación, por una parte, y de
antiguos alumnos, por otra,
suena cada vez como más arti-
ficial o irrelevante en un con- la supervivencia de las empre- con frecuencia, nos hablan de
texto en el que hablamos de li- sas se ha reducido dramática- empleos actuales que no existi-
felong learning, en el que se mente. Una investigación del rán en un futuro inmediato de-
suceden numerosas necesida- profesor Richard Foster, de la bido a la automatización, la in-
des de formación a lo largo de Universidad de Yale, demos- teligencia artificial y las nuevas
la carrera profesional de un di- traba que las empresas lista- tecnologías, y los que nos ha-
rectivo. das en el Índice S&P 500 hablan de nuevos empleos que
En menos de un siglo, la es- bían acortado su vida media aún no existen hoy en día y
peranza de vida en el mundo desde los 67 años, en la déca- que aparecerán en solo unos
occidental se ha ampliado de da de los años veinte del siglo años, resulta obvio que las ne-
menos de 50 años a más de 80 pasado, hasta menos de 15 cesidades de actualización y de
en la actualidad, con una me- años en la actualidad. De he- formación continua serán más
jora en la calidad de vida y un cho, casi el 50% de las empre- y más imprescindibles en una
retraso en la edad de jubila- sas listadas en Fortune 500 carrera profesional cada vez
ción, por lo que la vida laboral en al año 2000 habían desa- más larga, en la que las com-
de un estudiante recién gra- parecido al cabo de tan solo petencias y habilidades adqui-
duado será de 45 o quizá 50 una década. Si a ello unimos ridas tienen fechas de caduci-
años. Pero, al mismo tiempo, los numerosos estudios que, dad cada vez más cortas. —>

—> Por todo ello, se puede in- Versatilidad de formatos ductor de la experiencia de
tuir que existen grandes opor- y de experiencias de aprendizaje, poniendo en valor
tunidades en el futuro de la aprendizaje las experiencias de los partici-
formación directiva, pero solo Más allá de programas de for- pantes en el desarrollo de la
para aquellas escuelas de ne- mación en grados y postgrados formación. El aprendizaje es
gocios que sepan realmente que conduzcan a la obtención multidireccional y no unidirec-
cómo sacar partido de los pro- de credenciales clásicas (títulos cional. Además, los participan-
fundos cambios que se están de grado y de máster), la opor- tes valoran primordialmente
produciendo y que se van a tunidad de desarrollo en el aquellos aprendizajes prácti-
producir aún más en un sec- área de formación directiva es- cos, que son aplicables de ma-
tor donde, además, cada vez tá en certificados y cursos cor- nera óptima en sus áreas de
ganan más presencia competi- tos de formación, en ocasiones responsabilidad y que les pro-
apoyados en actividades de mi- porcionan un retorno inmedia-
croaprendizaje, que permitan to de su inversión en tiempo y
explotar todo el potencial de la esfuerzo en la formación
La oportunidad de desarrollo en el digitalización y las experiencias
de aprendizaje híbridas, para Acompañamiento
área de formación directiva está poder aprender en cualquier individualizado
en certificados y cursos cortos momento, en cualquier lugar
(anytime, anywhere). Igual-
Por último, si pensamos en cla-
ve de lifelong learning, una gran
de formación, en ocasiones mente, programas específicos diferencia que las escuelas de
apoyados en actividades de para determinadas industrias
o sectores serán necesarios pa-
negocios pueden tener respecto
a otros proveedores de forma-
microaprendizaje ra aquellos profesionales que ción directiva es el acompañar
estén planteándose un cambio al directivo a lo largo de su ca-
de sector. rrera profesional, orientando el
itinerario formativo en las dis-
dores no tradicionales. ¿Cuá- Innovación constante tintas etapas del desarrollo pro-
les serán las claves de la for- en contenidos fesional. De esta manera, la es-
mación directiva en un futuro En un mundo en el que la velo- cuela tiene la oportunidad de
inmediato? cidad del cambio está cada vez convertirse en el referente del
más acelerada y los cambios directivo a lo largo de toda su
Identificar y dar respuesta son cada vez más disruptivos, carrera profesional.
a las distintas necesidades empresas e individuos buscan
de formación a lo largo de actualizarse de manera cons- En definitiva, las oportuni-
la carrera profesional tante. Las escuelas de negocios dades de futuro para las es-
Las necesidades de formación que quieran estar en primera cuelas de negocios en la forma-
oscilarán entre una formación línea no pueden permitirse no ción directiva pasan por un
más generalista e integradora, innovar y deben contribuir con cambio en los actuales mode-
que pueda proporcionar com- sus avances al conocimiento, los de relación con sus partici-
petencias más estratégicas y basados en una investigación pantes en sus programas,
de liderazgo de equipos, pro- rigurosa y robusta, pero que a todavía muy centrados en pro-
pias de fases de promoción o la vez sea relevante para las veer de formación puntual, ba-
salto en la carrera profesional, empresas y sus participantes sándose en un menú de pro-
y una formación más específi- en programas de formación, gramas, y evolucionar hacia
ca, propia de fases de especia- actualizados y revisados cons- un modelo centrado en el par-
lización o de profundización en tantemente. ticipante, con programas de
un área profesional o de mo- formación a la medida de cada
mentos de transición de carre- Aprendizaje activo uno, innovando constante-
ra profesional. Las escuelas de de aplicación inmediata mente en contenidos y con
negocios deben ser capaces de Los modelos de aprendizaje experiencias de aprendizaje
desarrollar un portafolio de más efectivo en formación di- flexibles y adaptables, que
programas que puedan dar rectiva se basan en dinámicas acompañen a dichos partici-
respuesta a las distintas nece- participativas en las que el di- pantes a lo largo de su carrera
sidades de formación. rectivo se convierte en copro- profesional.

EL FUTURO DE LA FORMACIÓN
PARA LAS EMPRESAS
DAVID DINWOODIE
Vice President of Global Leadership Solutions
Center for Creative Leadership
DAVID G. ALTMAN
Chief Operating Officer
Center for Creative Leadership
C uando hablamos
con líderes empre-
sariales del máxi-
mo rango de todo
el mundo, hay un
tema que siempre
surge: la necesidad de acelerar
el proceso que garantiza la dis-
ponibilidad futura de talento.
Para un ejecutivo de alto nivel,
esto significa tener a punto
más líderes que estén prepara-
dos para ocupar puestos de
mayor responsabilidad, hacer-
se cargo de iniciativas comple-
jas y transformar los modelos
de negocio, a la vez que son ca-
paces de mantener unos resul- de las tecnologías y del análisis Leadership (“centro para el li-
tados a corto plazo que puedan predictivo de datos. Dicen: derazgo creativo”) hizo un es-
sentar las bases de un creci- “Hagan el favor de dotar a tudio en el que participaron
miento futuro. Ya no basta con nuestro personal de las com- centenares de líderes de orga-
potenciar a los ejecutivos de petencias, habilidades, capaci- nizaciones. Se les pidió que
máximo rango. La gran apues- dades y herramientas para que opinaran sobre tendencias re-
ta que hacen las organizacio- puedan actuar ahora, mante- cientes, disrupciones y retos
nes innovadoras requiere pro- niéndonos ágiles para afrontar que se afrontan en el terreno
pagar el desarrollo de liderazgo un futuro incierto”. El desarro- del liderazgo y el desarrollo de
desde arriba hasta abajo. llo de la agilidad en el aprendi- los recursos humanos. Señala-
En este clima, los proveedo- zaje queda en el primer lugar ron varias prioridades, entre
res de formación para ejecuti- de la lista de prioridades –la las que destacan:
vos necesitan nuevos plantea- capacidad para averiguar qué
mientos estratégicos. Las es lo que debemos hacer cuan- DESARROLLAR LÍDERES
empresas exigen acciones in- do no sabemos qué hacer–. “ACCIDENTALES”
mediatas que les permitan Para comprender mejor este Las empresas necesitan desa-
afrontar los retos que se van paisaje en constante transfor- rrollar las competencias de li-
presentando, echando mano mación, el Center for Creative derazgo de aquellas personas —>

—> que demuestren alto rendi-

miento cuando se ven aboca-
das a un rol de alta responsa-
bilidad antes de lo previsto en
su carrera profesional. Estos
“líderes accidentales” van a pa-
rar a puestos directivos debido
a lagunas en el proceso planifi-
cado de promoción y formación
en un momento en el que la
empresa se encuentra en pleno
crecimiento. No les define su
edad, ni su rango dentro de la
empresa, pero sí tienen en co-
mún la misma dificultad: no
tienen la preparación idónea
para ese puesto directivo y no
disponen en absoluto de tiem-
po para formarse.
Los líderes accidentales no
están destinados a fracasar. prácticas de reflexión y la reduc- de transformarse profunda-
Eso sí, es necesario analizar ción en la toma de alcohol y ca- mente, en las que la reciproci-
qué es lo que necesitan para te- feína. Todo esto contribuirá a dad, más que la jerarquía, se
ner éxito. Además del proceso una mayor capacidad de toma convierte en el eje impulsor de
tradicional de capacitación, el de decisiones, mejor rendimien- la acción; y ser capaces de man-
programa de formación debe to en el trabajo y menos pensa- tener un nivel de energía perso-
también afrontar los sentimien- miento rumiativo, que solo pro- nal lo bastante alto como para
tos de soledad e inseguridad, duce estrés. contagiarlo a la organización
conectándolos con colegas, coa- entera.
ches y mentores que puedan ADQUIRIR SOLTURA CON LAS
contribuir a fortalecer la con- HERRAMIENTAS DIGITALES ABRAZAR LA DISRUPCIÓN
fianza que tienen en sí mismos. Los líderes de hoy en día necesi- La formación de ejecutivos, a
tan tener las habilidades y co- menudo, se centra en el desa-
FORTALECER LA CAPACIDAD nocimientos para poder guiar rrollo horizontal –sumando co-
PARA AFRONTAR EL CAMBIO su organización hacia el futuro. nocimientos, habilidades y
Actualmente es imprescindible El conocimiento de las herra- competencias–. Si bien esto es
desarrollar la resiliencia necesa- mientas digitales integra distin- importante, esa tarea no siem-
ria para afrontar con éxito el tas disciplinas, prácticas y pun- pre crea el marco mental ade-
cambio constante. La presión tos de vista, además de cuado para acoger con entu-
que soportamos en el trabajo habilidades y competencias téc- siasmo el cambio. El desarrollo
nos puede alterar emocional- nicas. Esto incluye un buen do- vertical, en cambio, promueve
mente, lo que puede desembo- minio de la cultura del liderazgo la capacidad de pensamiento
car en ideaciones tóxicas, cen- que vaya mas allá de los enfo- de una persona. Potencia pen-
trándonos obsesivamente en ques tradicionales del desarro- sar de maneras más comple-
cuestiones negativas, en vez llo de competencias para el tra- jas, sistémicas, estratégicas e
de emplearnos en generar solu- bajo. Esta cultura, identificada interdependientes. Amplía
ciones productivas. Las organi- por Bob Johansen, un pionero nuestra capacidad para afron-
zaciones desean saber cómo en lo que se refiere a la predic- tar situaciones y entornos
promover hábitos mentales sa- ción de tendencias futuras, in- complejos que, de otra mane-
ludables que ayuden a combatir cluye la capacidad para prever ra, nos podrían desbordar.
el burnout (o agotamiento labo- futuros probables para ser ca- Cada vez más, desde CCL es-
ral), como, por ejemplo, contro- paz de “mirar hacia atrás” y to- tamos formando a líderes a tra-
lar la atención, distanciarnos de mar decisiones con claridad in- vés de “experiencias rompedo-
las situaciones que nos distraen cluso en situaciones donde hay ras”, o de situaciones complejas
y liberarnos de las emociones poca certidumbre; usar entor- que desmontan las maneras
negativas. Los empleados nece- nos de juego (gaming) de bajo habituales de pensar y actuar.
sitan formación que fomente las riesgo para proponernos explo- Las experiencias en caliente
opciones saludables en su estilo rar las implicaciones de nues- ofrecen a los líderes una opor-
de vida, como el ejercicio habi- tros temores respecto al futuro; tunidad para expandir su capa-
tual, buena higiene del sueño, liderar organizaciones capaces cidad de resolución de proble-

mas. El hecho de cuestionar rectores generales (97%) creen endemoniados donde no existe
sus actuales modelos mentales que aumentar la efectividad de una solución evidente ni clara-
multiplica el número de pers- su equipo directivo repercutiría mente correcta?
pectivas que un líder es capaz positivamente en los resultados Existe una discrepancia en-
de aplicar para mirar el mundo. de la organización. Hemos visto tre las necesidades de los eje-
Al exponerlos a personas con que un equipo directivo será cutivos y lo que reciben de los
experiencias y visiones del más efectivo si valoran tanto o proveedores de formación, y el
mundo diversas, su capacidad más el beneficio global de la or- mercado se ha dado cuenta de
para adaptarse al cambio au- ganización que el del departa- esto. La clasificación de pro-
menta. mento o línea de negocios del gramas de formación para eje-
que ellos son directamente res- cutivos que confecciona The Fi-
REIMAGINAR LA GESTIÓN ponsables. En la práctica, eso nancial Times es una
DEL RENDIMIENTO implica fomentar la colabora- referencia reconocida para
Los ejecutivos empresariales ción entre secciones distintas, evaluar la capacidad de estos
declaran tener poca confianza esforzándonos por aprovechar proveedores. Sin embargo, esta
en sus sistemas de gestión del el potencial de la diversidad de clasificación se centra exclusi-
rendimiento. Los métodos ac- maneras de pensar y habilida- vamente en las escuelas de ne-
tuales de evaluación tienden a des del equipo ejecutivo y
surgir más de la costumbre que echando mano de las capacida-
del impacto, y se quedan muy des que existen en los distintos
cortos en lo que se refiere a
ayudar a la gente a alcanzar su
niveles dentro de la organiza-
ción. Muchos equipos ejecuti-
Las nuevas generaciones de
máximo potencial y los resulta- vos con los que trabajamos tie- profesionales funcionan mejor con un
dos deseados en una empresa.
Las nuevas generaciones de
nen dificultades con aspectos
básicos de la dinámica de equi-
'feedback' frecuente, y no con un sistema
profesionales (especialmente pos, como, por ejemplo, aplicar formal de evaluación de resultados
los llamados millennials) fun- métodos rigurosos para asignar
cionan mejor con un feedback recursos a las distintas priori-
frecuente –lo que en CCL pro- dades de la organización; dis-
movemos como “conversacio- poner de un proceso claro para gocios, que son solo un sub-
nes poderosas” cada día–, y no resolver los conflictos; y cons- conjunto de los proveedores
con un sistema formal de eva- truir una capacidad de lideraz- disponibles. Si bien es cierto
luación de resultados, porque go de equipo donde quede claro que estas escuelas ofrecen re-
esto les posibilita cambiar de que el conjunto es más que la cursos de gran valor para los
rumbo ágilmente e ir adquirien- suma de sus miembros indivi- líderes empresariales, las orga-
do nuevas capacidades cuando duales. nizaciones buscan, cada vez
se revelan necesarias. Para que los proveedores de más, otros proveedores que les
Cada vez más se tiende a for- formación para ejecutivos pue- puedan ayudar. Esto incluye
mar a los líderes para que dan ayudar a las organizacio- las grandes consultorías, las
mantengan una discusión con- nes a desarrollar estas capaci- empresas de reclutamiento de
tinua acerca de lo que cada dades tan vitales, deben ejecutivos, las consultorías es-
cual hace, como manera de plantearse algunas preguntas pecializadas de todos los tama-
mejorar el rendimiento de to- difíciles. ¿Nuestro enfoque de la ños y formas, los proveedores
dos. En esencia, lo que se fo- formación de ejecutivos resulta de formación para el liderazgo
menta es una cultura de trans- relevante para los retos que y las empresas tecnológicas.
parencia, con conversaciones afrontan actualmente los líde- Al analizar el futuro de la
francas y constructivas a todos res empresariales? ¿Estamos formación para ejecutivos, ve-
los niveles, desarrollando una aplicando las evidencias más mos muchas oportunidades y
plantilla de empleados adapta- válidas –tanto científicas como también muchos riesgos. Con-
bles que están dispuestos a prácticas– en las soluciones formarse con la actual situa-
ayudarse mutuamente para que ofrecemos? ¿Hasta qué ción sería una fórmula para el
gestionar los cambios. punto hemos sido capaces de fracaso. Lanzarse con un exce-
integrar esta evidencia con las so de confianza en una u otra
LIDERAZGO SIN FRONTERAS plataformas tecnológicas que dirección hacia el futuro tam-
Trabajando con equipos directi- permiten a las empresas propa- bién nos metería en proble-
vos de todo el mundo, hemos gar estas iniciativas, abarcando mas. Confiamos en que algu-
descubierto que menos de uno a toda su plantilla? ¿Somos ca- nos, pero no todos, de los
de cada cinco ejecutivos valora paces de ayudar a los ejecuti- proveedores de formación para
su equipo como “muy efectivo”. vos a afrontar los retos fáciles, ejecutivos serán capaces de
Sin embargo, casi todos los di- pero también los complejos y afrontar con éxito este reto.

REIMAGINANDO LA FORMACIÓN EN DIRECCIÓN

DE EMPRESAS – UN EXPERIMENTO TRAS OTRO
FRANZ HEUKAMP
Director General de IESE Business School
E n el IESE, uno de
los objetivos que
más nos motiva es
alcanzar la exce-
lencia en nuestra
profesión. Lleva-
mos desde 1958 impulsando
hasta el límite la docencia –ase-
gurándonos de que ofrecemos
petencias, dados los cambios
en las exigencias de los em-
pleos y las evoluciones en la
estructura del mundo del tra-
bajo –lo que implica cambios
en las oportunidades de desa-
rrollo que se ofrecen a los em-
pleados–.
La digitalización probable-
oportunidades de aprendizaje mente sea el impulsor más evi-
relevantes y rigurosas a las em- dente del cambio. Como todos
presas y los líderes de todo el sabemos, la digitalización está
mundo–. Nos ha motivado teniendo un profundo impacto
nuestra aspiración de ser reco- en innumerables prácticas so- una única tecnología, en vez de
nocidos en todo el mundo por ciales y disciplinas de la gestión ver el efecto global de la digita-
nuestra capacidad para formar empresarial –desde la venta al lización, lo que nos lleva a in-
a líderes en quienes se pueda detalle hasta el márketing, desde terpretar la idea de “transfor-
confiar el futuro de nuestras los viajes hasta la Dirección de mación” como una llamada a
empresas y nuestra sociedad. Operaciones–. Por supuesto, ni deshacernos de los modelos
Hoy en día, alcanzar el obje- la docencia ni el aprendizaje son que en el pasado nos han dado
tivo de la “excelencia docente” inmunes al efecto disruptivo de buenos resultados para susti-
resulta más difícil que nunca, la digitalización. tuirlos por “cualquier otra co-
dado que ese objetivo se en- El poder transformador de la sa, pero que sea digital”. Esta
cuentra en constante evolu- digitalización tiene que ver con interpretación no podría ser
ción. Está teniendo lugar un las oportunidades que nos más errónea.
debate muy estimulante entre ofrece para satisfacer necesi- La realidad es que las escue-
los profesionales del sector dades antiguas de nuevas malas, como tantas otras institu-
acerca de cómo evoluciona la neras. La tecnología es como ciones, se formaron en una era
manera de enseñar de las es- un tejido, se integra en la so- muy distinta. Perfeccionamos
cuelas de negocios y cómo ciedad y conecta las personas nuestra profesión (es decir, la
aprenden sus participantes. y las cosas. Estas conexiones docencia) en un mundo analó-
Este debate está siendo ali- generan nuevos datos que, a gico. Ahora, en cambio, opera-
mentado por varios factores. su vez, facilitarán nuevas inte- mos en un entorno totalmente
Entre otros, la neurociencia racciones; es decir, dispone- distinto –un entorno que cues-
nos ha aportado nuevos datos mos de nuevos medios para al- tiona todo lo que dábamos por
acerca de cómo aprenden los canzar ciertos resultados. cierto–. Debemos aprender a
adultos, y también ha surgido Desafortunadamente, es fre- afrontar este reto y progresar
la necesidad de nuevas com- cuente que nos centremos en en nuestra manera de enseñar,

El poder transformador de la
digitalización tiene que ver con las
oportunidades que nos ofrece para
satisfacer necesidades antiguas de
nuevas maneras. La tecnología es como
centrándonos en aquellas inte-
un tejido, se integra en la sociedad y
racciones que son realmente conecta las personas y las cosas
importantes para ellos. Al hacer
esto, enseguida queda claro
que algunas de esas interaccio-
nes –o lo que llamamos “mo- sin un replanteamiento de la
mentos de aprendizaje”– pue- pedagogía. Dicho en otras pa-
den ser facilitadas con mayor labras, el esfuerzo de innova-
eficacia con la ayuda de una ción que debemos hacer tiene
herramienta concreta. Sin em- tanto que ver con familiarizar-
bargo, lo que nos impulsa a se- nos con una nueva herramien-
guir con este proceso no son las ta como con la manera como la
herramientas en sí. Eso sí, re- integramos en un curso o dise-
conocemos que el instrumental ño de programa, transforman-
disponible en cada momento do la experiencia global de
irá cambiando. Lo que nos ins- aprendizaje.
pira es una visión: crear juntos Por este motivo, para una
un viaje de aprendizaje más en- institución como la nuestra,
riquecedor a base de pregun- la experimentación es esencial.
tarnos continuamente cómo la Sus beneficios son dobles. Por
tecnología de “hoy en día” pue- un lado, la experimentación
de potenciar el impacto de to- provoca una conversación acer-
de manera que sigamos cre- dos y cada uno de los momen- ca de la docencia entre el profe-
ciendo en la era digital, es decir, tos de aprendizaje. sorado y los colaboradores que
en un contexto que se caracte- Por supuesto, para hacer es- contribuye al desarrollo de una
riza por una oleada tecnológica to necesitamos algo más que visión compartida del futuro de
tras otra. comprender qué fuerzas im- nuestra profesión. Por otra par-
En el IESE creemos que la pulsan el cambio o tener una te, permite al IESE, como líder
metodología basada en la dis- visión aspiracional. También en nuestro sector, participar en
cusión que nos ha guiado has- hay que tener un buen conoci- el esfuerzo colectivo para im-
ta hoy debe seguir siendo el miento de qué es posible con pulsar el progreso de la ciencia
núcleo central de nuestra es- los recursos actuales, lo que del aprendizaje y la formación –
trategia de enseñanza y apren- nos permitirá valorar las alter- no solo a través de meras opi-
dizaje –y continuar con el mé- nativas a las prácticas actua- niones acerca de lo que cree-
todo de análisis de casos–. les. La única manera de mos que funciona y lo que no
Simultáneamente, debemos adquirir esta capacidad de funciona, sino basándonos en
estar abiertos a la posibilidad valoración con cierto rigor es los datos que solo la experien-
de reevaluar cómo enseñamos probando estas nuevas herra- cia puede generar–.
y cómo aprenden nuestros mientas en primera persona Desde hace unos años, el IE-
alumnos, de manera que sea- –las herramientas que creamos SE se está tomando este reto
mos capaces de aprovechar el que tienen el potencial para re- muy en serio –experimentando
potencial que nos brinda la di- solver ciertas necesidades de con nuevas herramientas y uti-
gitalización. los alumnos–. En cuanto uno lizando lo que aprendemos para
Reevaluar significa reconec- se implica en esta experimen- modificar el diseño de las expe-
tar con aquello que nuestros tación, enseguida se pone de riencias que ofrecemos–. Estos
alumnos están intentando lo- manifiesto que no es posible experimentos estratégicos nos
gar en una situación concreta, adoptar una nueva tecnología han permitido ampliar el arse- —>

—> nal docente del IESE; entre

otros ejemplos, esto incluye la
capacidad de ampliar un servi-
LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA:
cio de mentores hasta abarcar
miles de participantes, o conver-
tirnos en expertos en el diseño
de cursos online, o en una pla-
EL PRINCIPIO DE UNA NUEVA ERA

taforma que facilita la colabora-
ción de los estudiantes a la hora
de realizar trabajos, o entornos
innovadores de aprendizaje, co-
mo aulas virtuales, y muchos, CARLOS P. HORNSTEIN
muchos, más. En segundo lu- Associate Dean of Executive Education
gar, hemos aplicado estas he- London Business School
rramientas en varios progra-
mas. Esto ha tenido como
resultado la adopción de un mo-
N
delo de aprendizajes mixtos en
el que los objetivos de aprendi-
zaje son el criterio a partir del
cual se seleccionan unos u otros
contextos de aprendizaje (online o cabe duda algu- contenidos actualizados y
o presencial) o metodologías na de que la edu- ofrecerlos en el momento
(análisis de casos, simulaciones, cación va a ser el justo. Estos contenidos de-
coaching, proyectos, etc.). próximo gran tema ben ser relevantes para las
Reflexión: no se menciona del que nos debe- necesidades de esa empresa
explícitamente quién ha hecho remos ocupar, y en y su personal, con especial
todo esto; no me refiero a per- especial la educación superior énfasis en las competencias
sonas concretas, sino al hecho y el desarrollo profesional. El necesarias para tener éxito
que se trata de un esfuerzo movimiento EdTech está aquí, en el siglo XXI.
compartido de los profesores, y está obligando a los actores
del LIU (Learning Innovation hasta ahora dominantes y a to- 2) El impacto de la tecnología:
Unit), los responsables de TI y das las partes implicadas en las empresas deben valerse
otras personas implicadas. En este ecosistema a reaccionar y de la tecnología para au-
definitiva, lo que quiero decir adaptarse. La formación en las mentar la productividad y la
es que tal vez, en algún mo- empresas se está viendo afec- implicación; el uso de plata-
mento, podría resultar conve- tada por estos cambios. formas y apps que faciliten
niente indicar que se trata de el uso de las tecnologías mó-
un empeño transversal y que viles debe situarse en el cen-
abarca numerosas funciones. tro de cualquier interven-
Reconocemos que aún nos Adquirir nuevos conocimientos es ción educativa.
queda mucho trabajo por ha-
cer. Debemos seguir identifi- una obligación, no una preferencia, 3) El poder del individuo: las or-
cando las soluciones más pro- y las organizaciones donde esto se ganizaciones deben desarro-
metedoras en función de las llar estrategias centradas en
necesidades de nuestros alum- haga con mayor agilidad van a los individuos para capaci-
nos. Y debemos seguir inte-
grando estas soluciones en las
resultar ganadoras, al lograr atraer, tarles para decidir qué quie-
ren aprender, cómo lo quie-
experiencias que ofrecemos retener y desarrollar mejor sus ren aprender, dónde y
para aumentar su impacto.
Este proceso no solo no ha
recursos humanos cuándo.
acabado –¡es probable que no Las estadísticas apuntan que

acabe nunca!–. Al fin y al cabo, cambiamos de puesto de traba-
si creyéramos que ya hemos Vamos a explorar el impacto jo cada 2,5 años y que perde-
alcanzado nuestro objetivo fi- que tienen actualmente tres mos un 30% de nuestras com-
nal en términos de excelencia tendencias esenciales en la for- petencias cada cuatro años.
docente y de aprendizaje, en mación en las empresas: Si a esto sumamos el hecho
esta era incierta en la que vivi- de que vamos a vivir más y de
mos, quedaría claro que no ha- 1) La celeridad del cambio: las que, probablemente, acabemos
bríamos entendido nada. empresas deben disponer de trabajando hasta cumplir los

ochenta, queda patente la vital lizadas (que idealmente deben nos de veinticinco minutos pa-
importancia de adquirir nuevos ser autorreguladas por los mis- ra aprender y formarse. ¿Es eso
conocimientos y competencias. mos empleados) y las iniciati- suficiente? ¿Resulta necesario
Vivimos en la era de la econo- vas que abarcan el conjunto de dedicar más tiempo a la forma-
mía del conocimiento. Adquirir la empresa, con el fin de cum- ción? En el caso de que no sea
nuevos conocimientos es una plir con la agenda estratégica y posible aumentarlo, ¿cómo es-
obligación, no una preferencia, los cambios normativos (ideal- tructuramos el aprendizaje?
y las organizaciones donde esto mente encontrando la escala, Evidentemente, las empresas
se haga con mayor agilidad van velocidad y consistencia idó- deben aprovechar las tecnolo-
a resultar ganadoras, al lograr neas, lo que se conoce como el gías para afrontar este reto,
atraer, retener y desarrollar modelo en cascada). Las em- ofreciendo nuevos conocimien-
mejor sus recursos humanos. presas con éxito son las que tos de una manera inmediata,
Las personas son la herramien- comprenden la necesidad de accesible, innovadora y valiosa:
ta esencial, por lo que la forma- potenciar el aprendizaje, tanto
ción se convierte en el mejor el formal como el informal; las • Inmediata: sobre demanda y
instrumento estratégico. En intervenciones presenciales y adaptable a las necesidades
vista de eso, ¿cómo van a lo- también las digitales; imparti- específicas de cada persona.
grar las empresas potenciar los das por formadores o realiza-
conocimientos que poseen? Y, das entre iguales; el macroa- • Accesible: una plataforma fá-
aún más importante, ¿cómo prendizaje y el cil de utilizar con un sistema
garantizar que son relevantes? microaprendizaje. de navegación claro y una ex-
Y, por último, ¿cómo puede La gran pregunta en el terre- periencia de usuario sin com-
una organización incentivar el no de la formación en empresas plicaciones.
que la gente comparta sus co- es cómo medimos su impacto.
nocimientos y ayudar a los em- Dicho en otras palabras, ¿cómo • Innovador: hecho a la medida
pleados a descubrir lo que ne- garantizamos que las interven- de las últimas tecnologías
cesitan aprender? ciones de formación son efecti- móviles, personalizado para
Si la formación en una em- vas? No existe una única res- cada participante y capaz de
presa resulta lenta, inconexa y puesta perfecta, ni correcta. Un aprovechar el potencial de las
poco integrada con el contexto, buen punto de partida es plan- experiencias sociales y cola-
¿qué podemos hacer para re- tear con claridad los resultados borativas.
mediarlo? ¿Quién tiene la res- deseados y encontrar maneras
ponsabilidad de lograr que todo de aplicar lo aprendido para • Valioso: permite al usuario
esto se haga realidad? ¿Debe- aumentar la probabilidad de re- medir cómo avanza, aplicar
mos permitir que los emplea- tención. Pero no podemos enga- lo que aprende y recibir reco-
dos y sus superiores decidan lo ñarnos. Si uno de los objetivos nocimiento.
que deben aprender para man- de una intervención es la modi-
tenerse actualizados? ¿Serán ficación de la conducta, ¿cómo Como dice un compañero:
conscientes de sus lagunas? podemos determinar su efica- “Un cambio disruptivo consti-
¿Van a dedicar el tiempo nece- cia, dado que sabemos que un tuye a la vez una amenaza y
sario a esto? ¿Serán capaces de 70% es atribuible al entorno? una oportunidad”. El sector de
evaluar ellos mismos sus avan- La buena noticia es que los la formación en empresas
ces y su rendimiento? ¿Van a avances en neurociencias nos mueve 200.000 millones de dó-
tener la iniciativa de planificar ayudarán a entender mejor lares, y no va a desaparecer;
el futuro de su trayectoria pro- cómo aprenden los adultos, eso sí, las organizaciones de-
fesional? O, por el contrario, permitiéndonos adaptar nues- ben examinar este tema desde
¿debe el Departamento de RR. tras metodologías a estos nue- nuevos puntos de vista, escu-
HH. liderar y evaluar este pro- vos datos. char a sus empleados y estar
ceso? La respuesta es que am- La medición es vital, pero abiertas a la experimentación.
bas cosas deben suceder; las otro reto crítico que afronta un ¡Empieza la partida!
empresas con mayor éxito son formador es el tiempo. En las
aquellas que encuentran un empresas, la gente no tiene
"Formación para la empresa".
buen equilibrio entre las inter- tiempo: un empleado medio
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
venciones formativas persona- dispone, cada semana, de me-

¿ESTÁ PREPARADA SU
EMPRESA PARA
EL FUTURO DIGITAL?
Hay cuatro rutas diferentes que pueden tomar las empresas para convertirse
en actores principales de la economía digital. El papel del máximo responsable en
la empresa consiste en determinar cuál de estos caminos seguir y con qué
agresividad avanzar
PETER WEILL
Presidente e investigador científico senior
en el Centro de Investigación de Sistemas de
Información (CISR) de la MIT Sloan School of
Management
STEPHANIE L. WOERNER
Investigadora científica en el Centro de
Investigación de Sistemas de Información (CISR)
de la MIT Sloan School of Management
52-61 Empresa preparada futuro digitalC_nvo.indd 52 24/07/18 11:55

¿Está preparada su empresa para el futuro digital? |53

E
n su adecuación para el
futuro, muchas empre-
sas grandes y consoli-
dadas se están embar-
cando en el viaje hacia
la transformación co-
mercial de su negocio, a
menudo sin saber exac-
tamente a dónde se diri-
gen. En este artículo
mostraremos cuatro ru-
tas posibles para esa
transformación y exa-
minaremos sus pros y
sus contras. Sin embar-
go, el objetivo no es tanto la transfor-
mación digital como, más bien, la
transformación empresarial: utilizar
las posibilidades digitales para trans-
formar una empresa tradicional en
una empresa que funcione a la per-
fección en la economía digital. Defi-
niremos estas empresas como listas- CONVERTIRSE EN el 23% de los negocios que estudiamos
para-el-futuro. LISTAS-PARA-EL-FUTURO ya estaban preparados para el futuro,
En 2015 y 2017 realizamos un estu- Convertirse en lista-para-el-futuro re- y se muestran en el cuadrante supe-
dio entre varios cientos de empresas1, quiere cambiar la empresa en dos di- rior derecho del cuadro. Su rendi-
para analizar tanto las capacidades mensiones: la experiencia del cliente y miento promedió dieciséis puntos
que se precisaban para la transforma- la eficiencia operativa (ver cuadro 1). porcentuales más que la media de
ción como su impacto en el rendimien- su sector industrial, lo que significa
to. También mantuvimos conversacio- • Listas-para-el-futuro. Las empresas que si el margen de beneficio neto me-
nes con más de cincuenta directivos listas para el futuro son capaces de dio para una empresa de un sector in-
para conocer sus experiencias con la innovar para atraer y satisfacer a sus dustrial determinado era del 8%, el de
transformación digital de la empresa. clientes y, al mismo tiempo, reducir las empresas preparadas para el futu-
Los encuestados representaban una costes. Su objetivo es satisfacer las ro obtendría un 24%.
amplia variedad de sectores industria- necesidades de los clientes, más que
les, con la producción, los servicios fi- tratar de “venderles” productos, y los • Silos y complejidad. De las empresas
nancieros y el software y los servicios clientes pueden esperar recibir una estudiadas, el 51% se encontraba en
de tecnología de la información como buena experiencia sin importar el ca- el cuadrante inferior izquierdo, con un
sectores principales. Según nuestro nal de entrega de servicios que elijan. extenso catálogo de productos y servi-
análisis, las empresas listas-para-el- Por el lado de las operaciones, las ca- cios desarrollado a lo largo de muchos
futuro tuvieron un rendimiento mu- pacidades de la compañía son modu- años. Sus productos y servicios están
cho mejor que sus equivalentes indus- lares y ágiles, y los datos son un activo respaldados por un complejo conjunto
trialmente más tradicionales. Pero estratégico compartido y accesible pa- de procesos, sistemas y datos comer-
también descubrimos que, incluso ra todos aquellos que lo necesiten en ciales. El resultado es una experiencia
dentro de un único sector industrial, la compañía. La empresa está lista pa- para el cliente muy segmentada, labo-
las empresas pueden seguir caminos ra competir en la economía digital y es riosa y frustrante, que se ve a menudo
diferentes para convertirse en listas- capaz de trabajar con una amplia va- empeorada por productos separados
para-el-futuro. Este artículo analiza riedad de socios, mediante servicios en silos aislados dentro de la empresa.
cuatro bancos que han tomado rutas digitales, y de interfaces de programa- Con frecuencia, la capacidad de di-
distintas: Danske Bank, mBank, BB- ción de aplicaciones (API, por sus chas empresas para ofrecer una expe-
VA e ING. siglas en inglés). Según estos criterios, riencia que atraiga al cliente depende,

en gran medida, de esfuerzos heroicos

por parte de los empleados. Por ejem-
CUADRO 1. COMPARATIVA DE TIPO DE EMPRESAS
plo, vimos al cajero de un banco tra- EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE SU NEGOCIO
bajar con una anciana que quería
cambiar su dirección en seis de los En 2015 y 2017 estudiamos varios cientos de empresas, examinando tanto las
capacidades necesarias para la transformación como los impactos en el rendimiento.
productos bancarios diferentes de
Según nuestro análisis, las empresas situadas en el cuadrante Listas para el futuro se
los que era clienta. El número de te-
comportaban mucho mejor que sus competidoras en el mismo sector industrial. Estar
clas que había que pulsar para reali- “listo para el futuro” requiere cambiar la empresa en dos dimensiones: la experiencia del
zar los cambios necesarios era ma- cliente y la eficiencia operativa. Descubrimos que las empresas pueden tomar una de las
reante. Durante veinte largos minutos, cuatro rutas distintas para ir desde el cuadrante inferior izquierdo (Silos y complejidad)
el cajero estuvo conversando amable- al superior derecho (Listas para el futuro).
mente con la clienta sobre el mar y los
peces. Un esfuerzo increíble, seguro,
pero en absoluto rentable. No debe
sorprender que, en nuestro estudio, 15% 23%
los márgenes de beneficio de las em-
presas de este grupo fueran escasos: EXPERIENCIA INTEGRAL LISTAS-PARA-EL-FUTURO
promediaron cinco puntos porcentua- • Los clientes reciben una • Tanto innovadoras como
Transformadas
les por debajo de la media de su sector. experiencia integral, a pesar de bajo coste
de las complejas operaciones • Gran experiencia del cliente
• Industrializadas. Las empresas carac- • Fuerte diseño y experiencia • Modulares y ágiles
terizadas por la industrialización digi- del usuario
EXPERIENCIA • Los datos son un activo
tal, que aparecen en el cuadrante infe- • Experiencia móvil rica estratégico
DEL CLIENTE
rior derecho, aplican las prácticas de Aumentando
automatización adecuadas a sus ope- la fidelidad
raciones. Emplean las características del cliente 51% 11%
distintivas que las hacen fuertes como
empresa y las convierten en servicios SILOS Y COMPLEJIDAD INDUSTRIALIZADAS
digitalizados modulares y estandariza- • Orientadas al producto • Productos y servicios listos
Tradicionales
dos. Por ejemplo, las empresas de este • Complejo paisaje de procesos, para usar
grupo elegían la mejor manera de ges- sistemas y datos • Los datos compartidos pueden
tionar cada tarea clave (procesar una • El rendimiento precisa ser un activo competitivo
reclamación de seguros, conseguir un comportamientos “heroicos” • Solo una forma de realizar
cliente o evaluar riesgos) y la imple- cada tarea clave
mentaban en toda la empresa. Confi-
guraron sus servicios en módulos pre-
parados para funcionar y satisfacer de Tradicionales Transformadas
forma rápida y económica los requeri-
mientos particulares de sus clientes. EFICIENCIA OPERATIVA
Los datos consolidados que surgen a Aumentando la eficiencia
partir de las interacciones y operacio- operativa
nes con el cliente pueden convertirse
en un activo competitivo al que cual-
Porcentaje de empresas en el estudio
quier persona de la empresa, relacio-
nada con el asunto, puede acceder.
Con el paso del tiempo, muchos de es-
tos procesos y decisiones pueden ser
automatizados. De las empresas que
estudiamos, el 11% pertenecía al gru-
po industrializado; sus márgenes ne-
tos de beneficio promediaron 4,6 pun- —>

E
LAS EMPRESAS LISTAS-PARA-EL- mentar los costes de servicio a los
clientes. Alrededor del 15% de las em-
que presentó en su página web en
2012 era esta: “Una plataforma: mar- 15
FUTURO SON CAPACES DE INNOVAR presas que estudiamos ofrecían una cas excepcionales”. El enfoque llevado
experiencia integral; sus márgenes a cabo por Danske Bank conllevó rá-
PARA ATRAER Y SATISFACER A SUS netos de beneficios eran, de media, pidos beneficios, lo que le permitió
CLIENTES Y, AL MISMO TIEMPO, 3,6 puntos porcentuales menores que
los de su sector industrial.
adquirir cinco bancos en seis años
y reducir los gastos operativos. En
REDUCIR COSTES. SU OBJETIVO ES los últimos años, Danske Bank tam-
CUATRO RUTAS PARA bién ha modernizado sus productos
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LA TRANSFORMACIÓN financieros en un conjunto de servi-
LOS CLIENTES, MÁS QUE TRATAR Señalamos cuatro rutas diferentes to-
madas por las empresas para conver-
cios bancarios que se pueden combi-
nar para crear productos en tiempo
DE “VENDERLES” PRODUCTOS, Y tirse en “listas-para-el-futuro”. Cada real a través de diversos canales de
LOS CLIENTES PUEDEN ESPERAR ruta comienza en el cuadrante inferior

izquierdo (Silos y complejidad), y cada
distribución en la mayoría de los mer-
cados. En los servicios bancarios mi-
RECIBIR UNA BUENA EXPERIENCIA una implica una transformación orga-
nizativa significativa.
noristas, el 90% de sus aplicaciones
se comparten y están estandarizadas.
SIN IMPORTAR EL CANAL DE Al mismo tiempo, simplificó su estruc-
RUTA 1. Estandarizar primero
ENTREGA DE SERVICIOS QUE ELIJAN La ruta 1 lleva a las empresas del
tura de gestión, reduciendo el número
de divisiones propietarias de produc-
cuadrante Silos y complejidad al cua- tos. En donde solía haber muchos eje-
drante Industrializadas. Esta vía se cutivos responsables de tarjetas de
basa en crear una estructura de pla- crédito, en la actualidad, por ejemplo,
taforma, con servicios empresariales solo hay uno4. C
—> tos porcentuales más que la media de habilitados para interfaces de progra- El enfoque de “una sola plataforma” M
su sector industrial. mación de aplicaciones (API) a los que de Danske Bank también ha propor-
Y
se pueda acceder desde cualquier cionado beneficios a largo plazo en lo
• Experiencia integral. Las empresas parte de la empresa y también desde que se refiere a sus relaciones con los CM
que ofrecen lo que llamamos una “ex- fuera. Eso permite a la empresa elimi- clientes y su reputación entre sus co- MY
periencia integral”, que aparecen en el nar muchos de sus procesos y siste- legas. En los cinco años transcurridos
CY
cuadrante superior izquierdo, brindan mas heredados. Pero, como podrá entre noviembre de 2012 y noviembre
al cliente una experiencia superior a atestiguar cualquier persona que ha- de 2017, el precio de sus acciones cre- CMY
la media de su sector industrial, a pe- ya pasado por un proyecto de planifi- ció, aproximadamente, un 150%. A K
sar de contar con operaciones com- cación de recursos empresariales, la pesar de que el banco redujo su nú-
plejas. Algunas de las empresas emu- gestión de relaciones con los clientes mero de sucursales minoristas a la
laron el modelo líder de la industria, o un proyecto bancario con clientes mitad entre 2012 y 2015, ha visto in-
el que representa United Services Au- minoristas [las grandes empresas se crementos impresionantes en la banca
tomobile Association (USAA), el grupo gestionan desde la “banca corporati- electrónica. Aproximadamente 2,2 mi-
empresarial de servicios financieros va”. N. del T.], sustituir los procesos llones de sus 3,2 millones de clientes
con sede en San Antonio, Texas. centrales de una empresa es una ta- utilizan la plataforma de banca elec-
USAA se organiza en torno a los acon- rea económicamente costosa y que trónica de Danske Bank para pagar
tecimientos que tienen lugar a lo largo requiere varios años. También requie- facturas, acceder a cuentas o gestio-
de la vida de un cliente (por ejemplo: re poner muchos otros proyectos en nar sus ahorros para la jubilación.
comprar una casa, tener un bebé o espera. Los servicios en la nube, las Además, la aplicación de pagos del
prepararse para la jubilación), en lu- interfaces de programación de aplica- banco, llamada MobilePay, es tan po-
gar de buscar “venderle” productos. ciones, los microservicios y las mejo- pular que ha sido adoptada por otros
Hemos visto empresas que desean res arquitecturas de soluciones hacen bancos escandinavos5.
ofrecer una experiencia integral desa- que este proceso de industrialización
rrollando páginas web y aplicaciones sea más rápido, menos arriesgado y RUTA 2. Mejorar primero
móviles atrayentes y contratando a menos traumático2. Sin embargo, se- la experiencia del cliente
más gestores de márketing relacional guir la ruta 1 lleva su tiempo. Entre La ruta 2 implica pasar del cuadrante
para mejorar la experiencia del clien- otras cosas, requiere cambiar los de- Silos y complejidad al de Experiencia
te. Muchas intentan mejorar la expe- rechos de decisión para hacer hinca- integral. Las empresas eligen esta es-
riencia del cliente invirtiendo en aná- pié en los servicios integrados para trategia cuando su objetivo estratégico
lisis. Sin embargo, hemos descubierto los clientes, en lugar de centrarse en más urgente es mejorar en toda la em-
que estas empresas no son capaces, los productos3. presa la experiencia del cliente, abor-
por lo general, de simplificar o auto- Danske Bank A/S, con cuartel ge- dando el problema desde múltiples
matizar los complejos procesos de ne- neral en Copenhague, que desempeña silos organizativos. Por lo general, se
gocio, tecnología y el llamado “paisaje sus operaciones en dieciséis países, intentan hacer varias cosas a la vez:
de datos”. Como resultado, ven au- ha seguido la ruta 1. La idea de futuro desarrollar nuevas ofertas atractivas, —>

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—> crear aplicaciones para móviles y pági- Las ventajas de la ruta 2 incluyen
nas web, mejorar los servicios telefó- centrarse primero en el cliente, mejo-
nicos de atención al cliente y dar más rando su experiencia de servicio, lo
poder a los ejecutivos de márketing re- que se traduce en mayor puntuación
lacional, todo con el objetivo de au- de satisfacción por parte del cliente y,
mentar de forma mensurable la satis- en ocasiones, en ventas superiores.
facción del cliente. La mayor desventaja es que las mejo-
Una empresa que ha seguido este ras en la experiencia del cliente gene-
sistema es mBank S.A., con su sede ran, habitualmente, más complejidad
central en Varsovia. Los directivos del en sistemas y procesos ya complejos
banco se percataron en 2000 de que la de por sí, lo que aumenta el coste
experiencia habitual del cliente banca- del servicio al cliente. Los empleados
rio en Polonia distaba mucho de ser pueden seguir necesitando realizar
positiva. Esto llevó a mBank a iniciar “actos heroicos” para cumplir lo que
una serie de cambios que incluían se promete.
abrir centros de atención telefónica al
cliente, ofrecer servicios a través de RUTA 3. Los peldaños
Internet y muchos productos banca- de la escalera
rios nuevos. A medida que iba presen- Las empresas que siguen la ruta 3
tando nuevos productos y característi- avanzan hacia su preparación para el
cas distintivas, se expandió también futuro alternando su enfoque desde la
a nuevos mercados en dos países veci- mejora de la experiencia del cliente a
nos, la República Checa y Eslovaquia6. la mejora de las operaciones y luego
Finalmente, la Dirección de mBank al contrario, cambiando su centro de
concluyó que la anterior plataforma de atención de uno a otro según sea ne-
servicios de la compañía había alcan- cesario. Por ejemplo, el primer paso
zado su techo. En la lucha por ofrecer podría ser un proyecto para ofrecer
la flexibilidad y experiencia al cliente una experiencia multicanal. Después
deseadas –y previendo que los proble- de eso, las empresas podrían mejorar Un ejemplo de la ruta 3 lo podemos
mas solo podían empeorar–, el banco sus operaciones, tal vez reemplazando encontrar en el BBVA (Banco Bilbao
decidió desarrollar una nueva plata- algunos procesos heredados o creando Vizcaya Argentaria), con sede en Bil-
forma bancaria. Creada en un proceso una capa de interfaces de programa- bao. Como respuesta a los desafíos
que duró catorce meses, la nueva pla- ción de aplicaciones. A continuación, que vio surgir en la industria banca-
taforma ofrece a los clientes una am- podrían intentar armar un conjunto ria, el presidente ejecutivo de BBVA,
plia gama de funciones, que incluyen más atractivo de ofertas para los clien- Francisco González, anunció en 2015
la aprobación de préstamos en treinta tes con un uso más perspicaz de los los planes para construir “el mejor
segundos, pagos a través del móvil, vi- datos internos. banco digital del siglo XXI”7. En sus
deoconferencia con el banco, integra- Con esta forma de hacer, la diferen- esfuerzos por transformar la experien-
ción con Facebook, transferencias en- cia entre el éxito y el fracaso consiste cia del cliente, BBVA presentó en 2014
tre particulares y retirada de efectivo en tener una hoja de ruta que informe una aplicación móvil que ofrecía una
sin tarjeta. La nueva plataforma está de los esfuerzos de todos en lugar de manera muy sencilla para los nuevos
diseñada para aumentar la eficiencia y adoptar un enfoque caótico. La mejor clientes de subirse al carro tecnológico
reducir el tiempo que tarda un produc- manera de notar la diferencia es pre- en menos de cinco minutos. La aplica-
to desde que se concibe hasta que se guntarle a uno de los gerentes cómo ción sirve también como billetera digi-
comercializa. Cuando los clientes reali- encaja un proyecto específico dentro tal, y permite a los clientes programar
zan transacciones o cambios a través del plan general. La ventaja es que los citas y llevar a cabo conversaciones de
de su aplicación móvil mBank, la in- pasos –que consisten en conjuntos de mensajería instantánea con los gesto-
formación está disponible inmediata- proyectos estrechamente coordina- res bancarios. La aplicación permite,
mente para los representantes de los dos– son más pequeños, lo que reduce asimismo, realizar de forma sencilla
clientes y los canales de distribución. los riesgos. La desventaja es que expli- compras automáticas, en autoservicio,
Para crecer, mBank ha creado cana- car los cambios de dirección intermi- de toda una serie de productos banca-
les comerciales que se sirven de su tentes puede resultar difícil, y puede, rios, tales como préstamos al consu-
plataforma digitalizada, lo que le per- incluso, llegar a confundir a los em- mo y fondos de inversión. Los cambios
mite ofrecer servicios a un conjunto pleados. En algunas empresas hemos han sido bien recibidos por los clien-
más amplio de clientes a través de visto, de hecho, auténticos “latigazos tes del banco: a principios de 2017,
asociaciones con otras compañías. cervicales” organizativos debido a esos estos interactuaban con el banco, de
De este modo, puede expandir el nego- cambios de dirección, con una sensi- media, 150 veces al año a través de
cio a nuevos mercados u ofrecer sus ble reducción de la eficacia de los em- sus dispositivos móviles, en vez de las
servicios a través de bancos de otros pleados, que podían llegar a aumentar cuatro visitas a sucursales que se rea-
países en los que no son competencia. su sensación de estar “quemados”. lizaban al año.

vés de una plataforma bancaria cen- ING Direct tardó varios años en con-
tral de plena confianza, permitiendo solidar su marca, cultura, productos,
nuevos desarrollos que combinan las plataformas y asociaciones. En nues-
interfaces de programación de aplica- tro estudio hemos comprobado que el
ciones abiertas del banco y otras ca- mayor desafío para las empresas que
pacidades. Una gran ventaja de esta toman la ruta 4 es encontrar la mane-
forma de hacer es que otras empresas, ra de unir la empresa matriz con la
incluidas las tiendas minoristas, las nueva empresa modificada.
empresas de telecomunicaciones o, Todo en ellas –sus modelos de nego-
incluso, las nuevas empresas tecno- cio, sus respectivas culturas, incluso
lógicas, pueden vincular sus propios los clientes a los que atienden– suele
productos con los servicios que ofrece ser distinto. Como cualquier otro “pa-
el banco, mejorando así estos. dre” de una empresa que siga la ruta
4, ING tuvo que resolver cómo tratar
RUTA 4. Crear una con una filial exitosa. Para terminar
nueva empresa de enredar las cosas, no había una
En lugar de pelear contra corriente sola ING Direct, ya que cada país fun-
para transformar una empresa ya ciona de una forma un poco diferente.
existente, los directivos que optan por Ante las dificultades surgidas tras
seguir la ruta 4 ponen en marcha nue- la crisis financiera internacional de
vas empresas que inician su vida co- 2008, ING vendió algunas de sus de-
mo listas-para-el-futuro. En la indus- legaciones, incluidas las ING Direct
tria del automóvil, por ejemplo, el de Estados Unidos, Canadá y el Reino
fabricante de automóviles alemán Audi Unido9, mientras continuaba mante-
AG creó recientemente una filial, de la niendo su negocio en otros países, co-
que es propietario absoluto, para desa- mo Australia y España. La compañía
rrollar servicios experimentales de mo- dice que para 2021 planea haber es-
vilidad, al margen de la propiedad de tandarizado su funcionamiento en
OTRO PASO IMPORTANTE ES los automóviles. En banca, ING Groep

N. V., la compañía multinacional de
una única plataforma de banca digi-
tal, con datos y funciones de apoyo
ELEGIR AL EJECUTIVO servicios bancarios y financieros con
sede en Ámsterdam, ha seguido un
compartidos entre países y líneas de
productos10. La ventaja de la ruta 4 es
ADECUADO PARA LIDERAR enfoque similar con ING Direct. que permite a una empresa construir
LA TRANSFORMACIÓN. LA ING lanzó ING Direct en Canadá en

1997 antes de expandirse a Australia,
su base de clientes, empleados, cultu-
ra, procesos y sistemas para estar lis-
ELECCIÓN CORRECTA DEPENDERÁ Italia, España, el Reino Unido, Esta- tos-para-el-futuro desde cero. No ne-
dos Unidos y otros países. En 2006 cesita lidiar con sistemas heredados
DE LAS CIRCUNSTANCIAS DE ya tenía trece millones de clientes en ni con silos o culturas.
LA EMPRESA, EL ENTORNO DEL nueve países. Aunque ING Direct sí
contaba con algunos cajeros automá-
El reto estriba en que, una vez que
la nueva entidad tiene éxito, ¿cómo la
SECTOR Y LA DIRECCIÓN A LA ticos, no tenía sucursales. Los clientes integras –o cómo te integras tú– con
interactuaban con el banco por teléfo- la nave nodriza?
QUE SE QUIEREN DIRIGIR LOS no, correo postal o a través de Inter-
DIRECTIVOS DE LA EMPRESA net. Después de comenzar como un
banco monolínea que ofrecía produc-
ELEGIR UN CAMINO
La función de los máximos directivos
tos de depósito con intereses altos, fue es determinar qué camino debe tomar
añadiendo gradualmente múltiples la empresa (o, según las circunstan-
productos nuevos, incluyendo présta- cias, la unidad de negocio) y con qué
mos e hipotecas. agresividad debe moverse. Hay que co-
Para mejorar la eficiencia, BBVA ha Los negocios de ING Direct en cada menzar determinando en qué punto
trabajado arduamente para eliminar país funcionaban de manera autóno- se encuentra actualmente la empresa
los procesos comerciales históricos, ma, pero compartían un conjunto co- –en función de parámetros tales como
que se habían ido generando a lo largo mún de soluciones comerciales estan- la fidelidad del cliente [conocida por
del tiempo con diferentes sistemas y darizadas y componentes técnicos de sus siglas en inglés NPS, o net promo-
versiones de datos, que se fueron re- su plataforma. Esa reutilización de ter score] y el margen neto–, en com-
emplazando con nuevas plataformas módulos mantuvo bajos los costes de paración con el resto de su sector
digitales globales reutilizables y con operación, lo que permitió a las dis- industrial.
capacidad de expansión y crecimiento. tintas delegaciones ofrecer intereses Otro paso importante es elegir al
En la actualidad, BBVA ofrece a sus de ahorro más altos y préstamos a ejecutivo adecuado para liderar la
clientes una experiencia digital a tra- menor coste8. transformación11. La elección correcta —>

—> dependerá de las circunstancias de la Una vez que la empresa –es decir, la su compañía en los últimos tres años
empresa, el entorno del sector y la di- Junta Directiva, el consejero delegado utilizando nuestro cuadro de referen-
rección a la que se quieren dirigir los y el equipo directivo superior– se deci- cia. Después de que los otros ejecuti-
directivos de la empresa. de por un camino, es cuando comien- vos ya lo hubieran mostrado, invita-
za lo difícil. La era digital supone una mos al consejero delegado a compartir
• La ruta 1 tiene sentido si la experien- gran oportunidad para que los máxi- su versión. Él dibujó una serie de mo-
cia para el cliente que ofrece la em- mos ejecutivos reinventen la empresa. vimientos, comenzando en el cuadran-
presa se sitúa en la media de su sec- Las empresas que aspiren al éxito de- te Silos y complejidad, siguiendo hacia
tor industrial y la amenaza de la berán prepararse para convertirse en arriba, luego hacia la derecha y des-
transformación digital no es alta. Los listas-para-el-futuro y en “ambidies- pués hacia abajo, para empezar el ca-
directores de Sistemas de Informa- tras” –capaces de innovar continua- mino de vuelta, trazando una ruta en-
ción son una buena opción para diri- mente para mejorar la experiencia del revesada que continuaba con varios
gir la ruta 1. cliente y, al mismo tiempo, trabajar garabatos más sin sentido. Cuando el
para reducir los costes–. Las que no consejero delegado finalizó, dio un pa-
• La ruta 2 tiene sentido si la expe- se conviertan en listas-para-el-futuro, so atrás y dijo: “Bueno, no habíamos
riencia para el cliente que ofrece probablemente, se desangrarán por planeado hacerlo de esa manera. Pero
la empresa es sensiblemente peor mil vías: la aparición de nuevas em- usando los datos objetivos frente a los
que la media y no hay tiempo que presas tecnológicas, compañías pro- de nuestro sector industrial, este es el
perder para mejorar, o si preocupa cedentes de otros sectores industria- camino que seguimos”.
la aparición de nuevos competido- les y competidores ágiles que irán Concluyó expresando su opinión de
res. Un ejecutivo al que le apasione mermando su porción de tarta en que los líderes empresariales deben
la experiencia del cliente y que esté el negocio. elegir un camino y luego aferrarse a
tecnológicamente bien preparado es Queremos terminar con una nota él. Básicamente, creemos que este es
una buena opción para liderar la admonitoria, pero realista. Reciente- un buen consejo. Después de todo, la
ruta 2. mente realizamos un taller sobre transformación es difícil. Todas las
transformación digital de negocios con partes interesadas de una empresa
• La ruta 3 tiene sentido si la experien- el consejero delegado y el equipo eje- –incluida la junta, los empleados, los
cia para el cliente que ofrece la em- cutivo de una firma internacional de socios y los clientes– necesitan saber
presa es un problema, pero se pue- servicios financieros. Les pedimos a a dónde se dirige la empresa y cómo
den encontrar unas pocas iniciativas los asistentes que dibujaran el viaje de planea llegar hasta allí.
que vayan a generar una gran dife-
rencia. Comience con estas y luego
concéntrese en las operaciones (y
repita con pequeños pasos). Un es-
tratega digital [conocido por sus si- REFERENCIAS
glas en inglés CDO, o Chief Digital
1. En el Estudio sobre la alteración digital CIO 7. González, F. “Estamos construyendo el mejor
Officer] es una buena opción para 2015, del MIT CISR, estudiamos 413 empresas. banco digital del siglo XXI”, 13 de marzo de
dirigir la ruta 3. En el Estudio sobre las Rutas para la Transfor- 2015, www.bbva.com
mación Digital de la Empresa MIT CISR 2017
analizamos cuatrocientas empresas. 8. Weill, R. y Robertson, D. C. Enterprise Architec-
• La ruta 4 –crear una nueva empre- ture as Strategy…, 61-64.
sa– tiene sentido cuando no se con- 2. Ross, J. W., Sebastian, I. M. y Beath, C. M.
Digital Design: It’s a Journey. Informe de inves- 9. Scotiabank to Buy ING Bank of Canada for
sidera posible cambiar la cultura, la tigación, MIT CISR, 21 de abril de 2016, http:// $3.1B, 29 de agosto de 2012, www.cbc.ca;
experiencia del cliente o las opera- cisr.mit.edu ING Direct to Become ‘Capital One 360,’ but
ciones lo suficientemente rápido co- Promises to Remain the Same, 7 de noviembre
3. Ross, J. W., Weill, P. y Robertson, D. C. Enterpri- de 2012, https://consumerist.com; e ING to
mo para sobrevivir. El consejero de- se Architecture as Strategy: Creating a Foun- Sell ING Direct UK to Barclays, comunicado de
legado o el director de Operaciones dation for Business Execution. Boston: Harvard prensa, 9 de octubre de 2012, www.ing.com
Business School Press, 2006, cap. 1 y 2.
son buenas opciones para liderar la
10. ING to Spend EUR800 Million on Digital
ruta 4. 4. Nuestras fuentes son entrevistas de la com- Integration; Shed 7,000 Jobs, 3 de octubre de
pañía y documentos usados con permiso; la 2016, www.finextra.com; e ING Strategy Upda-
página web de Danske Bank, www.danskebank. te: Accelerating Think Forward, comunicado
com; y el Estudio de inversión en Tecnologías de prensa, 3 de octubre de 2016, www.ing.com
de la Información, de MIT CISR 2012, con
un tamaño de muestra de 354 (solo países 11. Weill, P. y Woerner, S. L. Becoming Better
desarrollados). Prepared for Digital Disruption, revista de
la NACD [National Association of Corporate
5. Vig Nielsen, V. Danske Bank: A Winner in Directors], marzo-abril de 2016, www.nacdon-
"¿Está preparada su empresa para el futuro Digitalization. 1 de febrero de 2017, https:// line.com
digital?". © Massachussets Institute of Technology, digit.hbs.org
2018. Todos los derechos reservados. Distribuido
por Tribune Content Agency, LLC. Este artículo 6. Fonstad, N. O., Woerner, S. L. y Weill, P. mBank:
ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Creating the Digital. Informe de investigación,
Management Review con el título "Is your Company MIT CISR, 15 de octubre de 2015, http://cisr.
Ready for a Digital Future?". mit.edu


EL FUTURO
ECOSISTEMA DE LA
SALUD: EXPLORANDO
POSIBLES ESCENARIOS
En este artículo, se presentan posibles escenarios a modo de propuesta de
evolución del ecosistema de la salud, con el objetivo de ofrecer una visión
sistémica y exponer como tesis que el debate sobre la sostenibilidad del sistema
sanitario debería tener como prioridades la innovación y la digitalización, y no solo
los costes del sistema y sus fuentes de financiación
JAVIER BUSQUETS
Profesor y director del Executive Master in Digital
Business de ESADE
JUAN FRANCISCO CUELLO DE ORO

Director de los Laboratorios LETI para el sur
de Europa y América Latina
SILVIA RAMÍREZ-PEINADO
Innovation Manager de los Laboratorios Ferrer
CÉSAR VELASCO MUÑOZ

Director de Gestión Integral de la Información e
Innovación Asistencial del Hospital Vall d’Hebron
62-75 Ecosisitema de saludC_.indd 62 24/07/18 12:03

El futuro ecosistema de la salud: explorando posibles escenarios |63

L
a digitalización está introducción de las “reglas de merca- A su vez, cada uno de los sistemas tie-
transformando de forma do”, así como una fuerte tendencia ne su función y establece relaciones
decisiva el ecosistema de centralizadora, facilitada por su enor- con otros sistemas. Con unos límites
la salud. Algunos ejem- me capacidad de gestionar datos. definidos, se puede determinar una
plos: Calico, una empre- Por tanto, creemos que, en un con- arquitectura y unos procesos centra-
sa de Google tiene como texto sanitario con grandes retos de les que relacionan todos los sistemas
objetivo “vencer a la futuro y de digitalización creciente, que intervienen en el ecosistema.
muerte”; Apple Health deberíamos plantear un debate sobre El propósito del ecosistema de la sa-
ofrece -a través de sus cómo gestionar con éxito un proceso lud es “lograr un mejor estado de
plataformas, wearables de cambio. Para ello, estructuramos el salud y bienestar” para la población.
y Apps- la monitoriza- artículo en una definición del ecosiste- Una consecuencia clara es el aumento
ción del estado de salud; ma de la salud, analizando los vecto- de la esperanza de vida. Sus compo-
y la alianza de Amazon. res estratégicos que lo afectan, y a nentes son sistemas organizativos y
com, JP Morgan y Berk- continuación proponemos escenarios tecnológicos. De forma simplificada,
shire Hathaway tiene co- posibles de evolución. Nuestra inten- son estos:
mo objetivo ofrecer “servicios de salud” ción es entender el punto de partida y,
más eficientes en USA. Todas estas finalmente, avanzar algunas propues- 1) El sistema de atención sanitario cu-
grandes plataformas digitales están tas de reflexión para el debate. yo centro es el paciente y que provee
realizando esfuerzos ingentes en I+D, servicios mediante la atención pri-
combinando la biotecnología, la medici- EL ECOSISTEMA maria y hospitalaria, integrando la
na, las tecnologías digitales y, sobre to- DE LA SALUD: asistencia sanitaria, la investigación
do, la inteligencia artificial, al servicio UNA PROPUESTA SISTÉMICA y la docencia universitaria.
del paciente. Un ecosistema se define por su fun-
La dimensión de estos “imperios di- ción, por sus límites y por los sistemas 2) El sistema de la industria farma-
gitales” cuestionará el papel de los ac- que lo conforman. Esto es así porque céutica (y distribución en redes far-
tores actuales en el ecosistema de la ninguno de los sistemas que lo inte- macéuticas), tecnología médica (re-
salud, así como el papel del Estado. gran puede abordar, por sí mismo, sonancias, medicina nuclear,
Las grandes plataformas implican la la función principal del ecosistema. diagnóstico por imagen, entre
FIGURA 1. ARQUITECTURA DEL ECOSISTEMA DE LA SALUD
Subsistema Subsistema Subsistema

laboratorios distribución producción
(I+D) (farmacias) materiales
Subsistema
INDUSTRIA universitario
FARMACÉUTICA
Y TECNOLOGÍA Subsistema
Subsistema MÉDICA
'startups' salud atención primaria
Inteligencia SISTEMA Hospitales

INFRAESTRUCTURAS
artificial ATENCIÓN universitarios
DIGITALES Ser humano Salud SANITARIA
'Wearables' y Hospitales
apps privados
Subsistema Profesionales
mutuas privadas SISTEMA salud
FINANCIERO Y ESTADO
SEGUROS
Subsistema
seguros salud
Subsistema Subsistema Proyectos
regulación gobierno del fomento
servicio público

FIGURA 2. PROCESOS EN EL ECOSISTEMA DE LA SALUD
INDUSTRIA FARMACÉUTICA HOSPITALES Y ATENCIÓN SISTEMA FINANCIERO

Y TECNOLOGÍA MÉDICA PRIMARIA Y SEGUROS
Proceso de paciente • Gestión de la información en puntos • Identificación del paciente • Sistemas de customer relationship
('patient journey') de contacto indirecto en distribución/ • Diagnósticos management (CRM)
atención hospitalaria • Identificación del paciente
• Atención básica y tratamientos
• Gestión de la información a través de • Coberturas
web/Internet • Análisis de riesgos previsionales
(pruebas/test de control predictivo) • Análisis del comportamiento del cliente
• Análisis epidemiología • Análisis de riesgos
• Tratamiento paliativo y rehabilitación
• Atención a las familias
Procesos operativos • Fabricación producto • Calidad de servicio de atención • Proceso de evaluación y asistencia
• Gestión cadena suministros • Proceso hospitalización • Procesos de pagos y cobros
• Distribución de producto (farmacias • Aprovisionamiento (materiales, • Procesos de gestión de redes de
y hospitales) medicamentos, otros servicios) distribución y de partners
• Relación/prescripción con personal • Relaciones con otros hospitales
médico • Consultoría hospitalaria
Proceso innovación • I+D • Laboratorios hospitalarios • Innovación en nuevas formas de

• Gestión de patentes • Innovación en procesos de diagnóstico contacto con la ciudadanía
• Inversión en nuevas competencias/ • Nuevos tratamientos • Nuevos servicios/seguros
procesos • Nuevas capacidades asistenciales y
• Alianzas perfiles profesionales
otros) y dispositivos y material mé- que pueden constituir un conjunto de

dico. Destacamos su papel en la redes sociales, organizativas y tecnoló- EL PROPÓSITO DEL ECOSISTEMA
I+D desde fármacos a los sistemas
de diagnóstico, así como la investi-
gicas de gran complejidad. Cada siste-
ma tiene unos límites definidos por
DE LA SALUD ES ”LOGRAR UN
gación en materiales y tecnologías sus funciones. El centro del debate so- MEJOR ESTADO DE SALUD Y
sanitarias especializadas. bre el ecosistema son sus límites o
condiciones de acceso y uso de sus re- BIENESTAR” PARA LA POBLACIÓN.
3) El sistema financiero y de asegura-
miento sanitario público y privado.
cursos en relación con los seres hu-
manos y su salud. Es, pues, un deba-
UNA CONSECUENCIA CLARA ES EL
te de clara naturaleza política, relativo AUMENTO DE LA ESPERANZA DE
4) El Estado, en su papel de regula-
ción sanitaria y de gobierno del
a las condiciones de acceso, calidad y
pago de las prestaciones que ofrezca
VIDA. SUS COMPONENTES SON
ecosistema, así como de los proyec-
tos de inversión y fomento de la in-
un ecosistema de la salud.
Finalmente, para que el ecosistema
SISTEMAS ORGANIZATIVOS Y
vestigación y la innovación. En la sea operativo deben existir unos TECNOLÓGICOS. SON, DE FORMA
figura adjunta (ver figura 1). procesos (ver figura 2). De forma
simplificada, podemos definir los si-
SIMPLIFICADA, EL SISTEMA DE
5) Añadimos las infraestructuras y guientes: ATENCIÓN SANITARIO Y
plataformas digitales, por su papel
decisivo en la evolución del ecosis- 1) El “viaje del paciente” –patient jour- EL SISTEMA DE LA INDUSTRIA
tema, como veremos más adelante
en este artículo.
ney, como se denomina en la actua-
lidad–, teniendo en cuenta los pun-
FARMACÉUTICA
tos de contacto con cualquiera de
Un ecosistema, además de definir la los actores del ecosistema.
arquitectura de sus sistemas constitu-
yentes, se define por las relaciones en- 2) Los procesos operativos de servicios
tre dichos sistemas (y dentro de los diversos y de producción y distribu-
subsistemas que forman sistemas), ción de fármacos y materiales. —>

EL RETO DE LA SOSTENIBILIDAD —> 3) El proceso de innovación –la I+D

farmacéutica, la investigación tras-
2) A la cobertura de la asistencia y la
cartera básica de servicios.
DEL SISTEMA SE CENTRA lacional y biomédica, el desarrollo
de nuevos tratamientos y procedi- Por su parte, el reto de la sostenibi-
EN SU CONSIDERACIÓN DE mientos médicos–. lidad del sistema se centra en su con-
DERECHO BÁSICO (SISTEMA 4) Los flujos económicos entre entida-
sideración de derecho básico (sistema
sanitario público, universal y gratuito)
SANITARIO PÚBLICO, UNIVERSAL des públicas, privadas y con el pa- e introduce la corresponsabilidad para
ciente. En la figura 2 presentamos asegurar su mantenimiento. Desde
Y GRATUITO) E INTRODUCE de forma no exhaustiva las activida- nuestro punto de vista, la esencia del
LA CORRESPONSABILIDAD des más relevantes en estos proce-
sos del ecosistema, con respecto al
debate se refiere a los derechos y a las
obligaciones de los usuarios con res-
PARA ASEGURAR SU sistema farmacéutico, el sistema de pecto al uso de los recursos del ecosis-
MANTENIMIENTO atención primaria y hospitalaria y

el sistema financiero y asegurador.
tema, aspecto que se verá fuertemente
modificado por los cambios que preve-
mos como consecuencia de los vecto-
En la actualidad, el mayor debate res estratégicos que describimos más
gira en torno al papel del Estado en adelante.
estos procesos, que puede sintetizarse
en el límite de acceso y el coste de uti- RETOS ACTUALES: ESPERANZA
lización del sistema. Así, los límites de DE VIDA Y DIGITALIZACIÓN
acceso se asocian:
Esperanza de vida y demografía
1) Al identificador (ID) –bien público Los retos actuales del ecosistema de la
(dependiente de cada comunidad salud son diversos. Creemos que los
autónoma) o bien suministrado por principales se derivan de su propio éxi-
la sanidad privada–. to: la esperanza de vida en España es-
tá entre las más altas del mundo (83,5
años), pero con un importante proble-
ma demográfico que nos lleva a un es-
cenario de cronicidad y dependencia.
El 19,5 % de la población tiene más de
65 años –algo muy positivo-, pero la
estructura de la pirámide poblacional
entre las personas que se hallan en la
mitad de su vida y los más jóvenes es
invertida. Eso es, los niños de entre 0 y
4 años representan el 5% de la pobla-
ción, frente al 9% de las personas de
40-45 años1. Además, la mayor parte
del gasto sanitario por usuario se rea-
liza en los tres últimos meses de vida,
y en dicho período es muy difícil aco-
meter políticas de ajuste. De hecho, de
los 95.722 millones de euros que gastó
el sistema sanitario español en 2014
(casi el 10% del PIB), 55.393 millones
fueron destinados a la asistencia sani-
taria y rehabilitación. La parte destina-
da a los hospitales fue de 40.000 millo-
nes de euros2. En España el sistema
sanitario tiene un volumen de gasto si-
milar al de los países de su entorno,
como mostramos en la figura 3.
La contrapartida, como en otros
muchos países desarrollados, es la
prevalencia de las enfermedades cró-
nicas asociadas a hábitos de vida poco
saludables (obesidad, tabaquismo, se-
dentarismo), lo cual agudiza la necesi-

dad de unas políticas de salud pública

orientadas a la prevención. Sin em-
FIGURA 3. GASTO SANITARIO COMO PORCENTAJE DEL PIB
bargo, la cronicidad asociada a la co- EN DIVERSOS PAÍSES
morbilidad y las enfermedades no
transmisibles tendrán cada vez más Gasto total como % del PIB
impacto en los costes que deberá asu-
18
mir el ecosistema. Por tanto, el gasto
en asistencia sanitaria se incrementa- 16 17
rá hasta alcanzar los 8 billones de eu- 14 15
ros en 2020, a escala global. 12
El incremento del gasto debido al 12 11,6
10 11 11
aumento de la esperanza y la calidad 10 9,6
8 9 9 9
de vida se producirá como consecuen- 8 8 8
cia de la cronificación de ciertas enfer- 6
medades, especialmente las relaciona- 4

das con los sistemas cardiovascular, 2
metabólico y respiratorio y las de ma- 0
yor incidencia en edades avanzadas USA Francia Alemania Japón España Reino Unido Italia
(Alzhéimer o Parkinson). El desarrollo

2004 2013
económico también hará que las en-
fermedades no transmisibles aumen-
ten su prevalencia en Asia (China y la Fuente: elaboración propia a partir de WHO, PWC analysis y Parexel
Biopharmaceutial R&D statistical handbook 2015
India), por lo cual prevemos una pre-
sión global en la búsqueda de elemen-
tos de reducción del coste de los pro-
cesos de atención sanitaria a dichas
patologías y sus comorbilidades. La
longevidad creciente también exigirá
mayores esfuerzos de I+D para lograr
diagnósticos y tratamientos para las
FIGURA 4. PORCENTAJES DEL GASTO SANITARIO
enfermedades de alta mortalidad
(neurodegenerativas, oncológicas, in- 120
munológicas), que, de nuevo, entrarán
en contradicción con los intentos de
100
reducción de costes para preservar la 9 10 9 4 6 7
18
sostenibilidad del sistema sanitario. 15 13 22
11 20
La presión por reducir costes se irá 80 37
incrementando en las partidas más 39 37 35
26
relevantes: la atención hospitalaria, la 30
60
atención primaria y, sobre todo, el
gasto farmacéutico, lo cual explica la 47
40 46
tendencia creciente al uso de genéri- 40 43
37 39
cos (ver figura 4). Reconocemos que
existe un debate en la industria sobre 20
la productividad de las iniciativas de
I+D que excede los objetivos del pre- 0
sente artículo. A modo de apunte, ca- Japón USA Alemania Francia Italia España
be señalar que las empresas farma-

Hospital Atención primaria Medicación Otros
céuticas invierten una gran cantidad
de recursos en I+D: una media del
15% de su facturación. Sin embargo, Fuente: elaboración propia a partir de WHO, PWC analysis y Parexel
Biopharmaceutial R&D statistical handbook 2015
la concesión de licencias de patentes
se mantiene constante en la mayoría
de los países desarrollados, pese a que
el gasto farmacéutico va en aumento.
Ello se explica, en parte, por la presión
por reducir costes y la tendencia al
uso de genéricos. Sin embargo, exis-
ten otros factores en el debate sobre la
I+D3. Para los fines del presente artí- —>

—> culo, lo que consideramos relevante es

el cambio que esta actividad experi-
mentará por efecto de la digitalización.
El debate sobre la eficiencia y la
orientación a servicio, la reducción de
costes y la racionalización del ecosis-
tema es relevante para asegurar su
viabilidad. Sin embargo, considera-
mos que la innovación asistencial y la
digitalización son aspectos que tam-
bién deben considerarse para tener
una visión más completa de los esce-
narios posibles y su evolución, como
tratamos en los siguientes apartados.
Vectores estratégicos
de la digitalización
Las grandes plataformas, como Ama-
zon, Apple Health o Calico (Google),
están incorporándose al ecosistema de
la salud. Ello supone:
1) La introducción de un acceso “uni-

versalizado” gracias a la reducción
de las barreras de acceso en sus
servicios (sobre todo a través del
móvil, como es el caso de Apple
Health).
2) La generación de nuevas conexio-

nes en el ecosistema puede generar
efectos de desintermediación en al- ducción del coste o la gratuidad de los
gunos actores, como la adquisición EL DEBATE SOBRE LA EFICIENCIA, servicios tienen otro tipo de moneda:
reciente de PillPack –una “farmacia”
online– por parte de Amazon en ju-
LA REDUCCIÓN DE COSTES los datos. Una persona genera cerca
de 1.100 TB en su vida: el 60% proce-
nio de 2018. Y LA RACIONALIZACIÓN DEL de de su comportamiento y sus prácti-
cas de riesgo (accesibles mediante
3) La aparición de nuevas normas de ECOSISTEMA ES RELEVANTE sensores, buscadores y otras tecnolo-
regulación de facto, debido a su es-
cala y alcance, y la generación de
PARA ASEGURAR SU VIABILIDAD. gías que monitoricen su estilo de vi-
da); el 30%, de su genoma (accesible a
subvenciones cruzadas entre mer- SIN EMBARGO, CONSIDERAMOS través de la investigación y la innova-
cados –por ejemplo, la alianza de
Amazon con JP Morgan para ofre- QUE LA INNOVACIÓN ASISTENCIAL ción biomédica); y el 10% restante, de
su historia clínica4.
cer “servicios de salud” más com-
petitivos y eficientes en Estados
Y LA DIGITALIZACIÓN SON Por ello, pensamos que estos son los
factores fundamentales para entender
Unidos–, además de su evidente ASPECTOS QUE TAMBIÉN DEBEN el impacto de la digitalización en el
conexión con el mundo de los se-
guros.
CONSIDERARSE PARA TENER UNA ecosistema de la salud:
VISIÓN MÁS COMPLETA DE LOS 1) Los avances en I+D tienden a la

Los efectos más disruptivos se deri- medicina personalizada, frente a
van, sin duda, de la capacidad inver- ESCENARIOS POSIBLES Y SU la medicina de tratamiento genérico
sora en I+D farmacéutica, combinan-
do la inteligencia artificial con la
EVOLUCIÓN de las enfermedades: el sueño de la
medicina es proporcionar un trata-
medicina, la robótica y la biotecnolo- miento singular al diagnóstico y a
gía. Por ejemplo, Calico (Google) tiene las necesidades concretas de cada
como objetivo alargar la vida de forma uno de los pacientes. Con la canti-
indefinida. Estas inversiones en I+D dad ingente de datos (Big Data)
tienen una relación clara con los mo- procedentes del genoma, del con-
delos económicos de las grandes pla- texto y del historial médico, será
taformas. El acceso universal y la re- posible: —>

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año en 30 sectores distintos.
Doble titulación:
Presencia en rankings internacionales:

—> • Adoptar medidas predictivas mu-

cho más eficientes que puedan ad- FIGURA 5. ESCENARIOS DE FUTURO DEL ECOSISTEMA DE LA SALUD
vertir al paciente de situaciones de
riesgo potencialmente peligrosas.
DOCTOR Y TÚ MEDICINA
PERSONALIZADA
• Prevenir enfermedades, basándose
en procesos (actuaciones médicas),
mediante el análisis de patrones y
datos históricos. Subsistema
Subsistema
Subsistema distribución
producción
laboratorios (farmacias)
2) Los modelos digitales más eficien- (I+D) Subsistema
tes, a gran escala, tenderán a cam- Subsistema FARMACÉUTICA
biar las formas de atención y trata- 'startups' salud Y TECNOLOGÍA
Subsistema
MÉDICA
atención primaria
miento basándose en procesos de
Inteligencia
precisión con respecto a la toma de artificial
SISTEMA Hospitales
medicamentos. Es lo que en la in- PLATAFORMA DIGITAL ATENCIÓN universitarios
dustria se denomina “beyond the 'Hubs'
Ser humano Salud SANITARIA
innovación
pill”: soluciones basadas en proce- Hospitales
privados
sos de diagnóstico, tratamiento y SISTEMA INNOVACIÓN
'Wearables'
y apps
seguimiento “de punta a punta” del
Profesionales
patient journey. Ello permitirá el salud
Subsistema
outsourcing de ciertos procesos mutuas privadas SISTEMA
ahora muy costosos de atención FINANCIERO Y ESTADO
hospitalaria, mejorar la participa- SEGUROS
Subsistema
seguros Salud
ción del paciente en los aspectos te- Subsistema
Subsistema Proyectos
rapéuticos y lograr una mayor efi- regulación gobierno del fomento
servicio público
ciencia en los procesos que afecten
a todo el ecosistema.
PRESENTACIÓN DE
POSIBLES ESCENARIOS MEDICAMENTOS
En el apartado siguiente presentamos
los escenarios posibles de evolución
del ecosistema de salud, basados en Subsistema
Subsistema Subsistema
estas dos variables básicas descritas laboratorios distribución producción
(farmacias)
en el apartado anterior: (I+D) materiales
Subsistema
FARMACÉUTICA
1) La medicina personalizada frente a Y TECNOLOGÍA
Subsistema
Subsistema MÉDICA
los tratamientos genéricos. 'startups' salud atención primaria
2) Los procesos “beyond the pill” frente Inteligencia INFRAESTRUCTURAS SISTEMA Hospitales
artificial ATENCIÓN universitarios
a la medicación convencional. Los DIGITALES Ser humano Salud SANITARIA
presentamos de forma gráfica en la
'Wearables' y Hospitales
figura 5 y realizamos una narrativa apps privados
sobre los cambios en los límites de
los sistemas, sus funciones y la po- Subsistema Profesionales
mutuas privadas SISTEMA salud
sible aparición de nuevos actores. FINANCIERO Y ESTADO
SEGUROS
Subsistema
El escenario actual se presenta en la seguros salud
parte inferior izquierda de la figura 5, gobierno del
regulación fomento
y consideramos que queda descrito en servicio público
los apartados iniciales de este artícu-

lo. El escenario de la parte superior iz-
quierda es el que presenta los posibles
avances en medicina personalizada, y
ATENCIÓN
lo hemos denominado “El doctor y tú”, GENÉRICA
para poner de relieve el protagonismo ECOSISTEMA ACTUAL
que esperamos del paciente en este
escenario. El escenario de la parte in-
ferior derecha lo denominamos “Hos-

pital virtual”, por el impacto que los

tratamientos de precisión tendrán, so-
bre todo, en el entorno asistencial, con
procesos de atención “virtuales” y de
ECOSISTEMA COGNITIVO tratamientos complejos “de extremo a
extremo”; es decir, desde el diagnósti-
co al tratamiento y el seguimiento, de
forma mucho más tecnificada. Final-
Subsistema
Subsistema producción SISTEMA DE mente, el escenario superior derecho
laboratorios
(I+D)
'STARTUPS'
Subsistema lo denominamos “Ecosistema cogniti-
INDUSTRIA DE ATENCIÓN
FARMACÉUTICA SANITARIA universitario vo”, para enfatizar en la importancia
Subsistema
'startups' salud
Y TECNOLOGÍA
Subsistema
de la inteligencia artificial y de las
MÉDICA
SISTEMA atención primaria grandes plataformas digitales en las
Inteligencia Agente Asistente ATENCIÓN variables clave de la personalización y
artificial inteligente virtual SANITARIA
Hospitales la precisión.
universitarios
'Hubs'
Distribución En todos los escenarios situamos al
(farmacias)
innovación
Hospitales
paciente en el centro. Consideramos
Ser humano Salud
Agente Hospital privados que el incremento de información
Centros inteligente PLATAFORMA DIGITAL virtual
tecnológicos cambiará radicalmente la relación mé-
'Wearables' Profesionales
salud
dico-paciente y la de todas las perso-
SISTEMA y apps
FINANCIERO Y Agente nas del ecosistema, lo cual nos permi-
SISTEMA SEGUROS inteligente
INNOVACIÓN
Subsistema tirá reflexionar sobre los límites y las
tratamientos
complejos funciones de los sistemas que lo con-
estándares forman.
ESTADO
SISTEMA DE REDES DE
'INSURTECHS' PACIENTES
“El doctor y tú”
Subsistema Subsistema Proyectos Este escenario es el que muestra la
gobierno del
regulación
servicio público
fomento tendencia hacia la medicina personali-
zada. El proceso de personalización
vendrá facilitado por sensores o wea-
PROCESOS rables (Internet de las Cosas, IoT) en
'BEYOND THE PILL' la asistencia. Durante el año 2018, la
Federal Drug Administration (FDA) ha
Subsistema Subsistema
autorizado apps móviles susceptibles
laboratorios producción de ser recetadas por un facultativo pa-
Subsistema (I+D)
'startups' salud Subsistema ra tratar “hábitos de vida” (BlueStar,
FARMACÉUTICA por ejemplo). Proteus, una empresa
Inteligencia Y TECNOLOGÍA
MÉDICA Subsistema radicada en Silicon Valley y participa-
artificial
SISTEMA atención da por Novartis, permite la ingesta de
ATENCIÓN primaria
Asistente
'Hubs' virtual SANITARIA un sensor que comunica de forma
innovación Hospitales permanente el organismo del paciente
Distribución universitarios
(farmacias) con el cloud, con mediciones comple-
Centros
tecnológicos Hospitales jas. La conexión de estas apps con
Ser humano Salud
Hospital privados centros hospitalarios permitirá obte-
SISTEMA INNOVACIÓN PLATAFORMA DIGITAL virtual
ner un mejor conocimiento del contex-
'Wearables' Profesionales
y apps salud to: del estado de salud y de la localiza-
ción de los pacientes. El objetivo es
Subsistema
Subsistema tratamientos
mejorar su calidad de vida e, incluso,
mutuas privadas SISTEMA complejos la medicación “clásica”. Además, los
FINANCIERO Y ESTADO estándares
SEGUROS
beneficios se extienden a la gestión sa-
Subsistema
seguros Salud nitaria, pues puede preverse la de-
manda (visitas, urgencias) y conocer el
gobierno del
regulación
servicio público
fomento número de visitas relacionadas con
datos ambientales.
Existen otras iniciativas espontá-
neas, lideradas por los propios pacien-
HOSPITAL VIRTUAL tes. Por ejemplo, la plataforma pa-
tientslikeme.com, de Boston, permite
crear comunidades de personas que
viven con enfermedades minoritarias o —>

—> de difícil tratamiento. Tras varios años

de funcionamiento, dispone ya de una
información muy valiosa para la in-
vestigación de posibles diagnósticos y
tratamientos.
El uso de algoritmos combinando
datos contextuales procedentes del
cloud de los pacientes y la historia clí-
nica permitirá –por ejemplo, mediante
el lenguaje natural y los asistentes vir-
tuales (chatbots)– realizar un diagnós-
tico personalizado y más eficiente.
Además, estos datos serán una gran
fuente de innovación para la I+D far-
macéutica, que se basará en el uso
creciente de la inteligencia artificial.
En este sentido, algunos ejemplos son
la alianza entre Novartis y Watson
(IBM) o varias startups (Exscientia,
BenevolentAI o Evotec) que trabajan
en el desarrollo de nuevos fármacos.
Esta tendencia está creando las condi-
ciones para la emergencia de un sec-
tor “medi-tech” y “bio-tech”, con la apa-
rición de hubs de innovación en
diferentes lugares del mundo.
Creemos que la medicina personali- nologías, como la inteligencia artifi- como ocurre, por ejemplo, en el nuevo
zada permitirá tomar decisiones con- cial, así como los costes elevados de bloque quirúrgico del Vall d’Hebron
sensuadas de manera prospectiva y las pruebas clínicas. Por ello, creemos Barcelona Hospital Campus. El pacien-
basadas en “datos”, adaptándose me- que irán surgiendo nuevos ecosiste- te lleva una pulsera con un tag que, co-
jor a las necesidades de la población, mas multidisciplinarios, en colabora- nectado por bluetooth a un conjunto de
siendo capaz de responder al reto de ción con la I+D clásica. balizas repartidas por la zona quirúrgi-
la prevención. Estos son, en la actuali- ca, permite al equipo médico y a los fa-
dad, los grandes retos: “Hospital virtual” miliares tener información en tiempo
(procesos 'beyond the pill') real de dónde se encuentra. Con esta
1) El acceso y la propiedad de los da- Este escenario es el que plantea la me- información en la app, tanto los fami-
tos, que permitan aportar esta ca- dicina de precisión. Los hospitales se liares como los profesionales se sienten
pacidad al proceso de innovación y plantean nuevas estrategias de asisten- más implicados en el proceso; además,
atención del ecosistema de salud. cia sanitaria, centradas en el paciente y reduce la ansiedad de los familiares
en sus necesidades. Nuevas aplicacio- durante la espera y ayuda a sacar el
2) El cambio cultural que supone, pa- nes, como las plataformas integrales máximo rendimiento a una de las me-
ra las organizaciones sanitarias, in- con trazabilidad de los pacientes, em- jores áreas quirúrgicas de Europa. La
corporar la visión de los pacientes. piezan a ser más comunes en los cen- información se integra en el modelo de
tros sanitarios. Un proceso de atención procesos avanzados que permiten me-
En definitiva, el análisis de datos de integral en la atención primaria es Bab- jorar la eficiencia del área Quirúrgica.
forma conjunta y holística y la aporta- ylon, una aplicación basada en la inteli- Por otro lado, existen procesos de
ción de mejoras y cambios en I+D y la gencia artificial que gestiona el triaje de tratamiento (“beyond the pill”) que, por
asistencia sanitaria, para mejorar la los pacientes y ofrece la posibilidad de su recursividad, pueden desacoplarse
sostenibilidad del sistema tanto a es- realizar consultas online con médicos perfectamente mediante unas plata-
cala personalizada, de cada paciente, del National Health Service en Londres. formas especializadas bajo la supervi-
como a escala de todo el sistema sani- En Europa, el 27% de la población vive sión del hospital. Estos procesos in-
tario. La tensión principal que preve- en zonas rurales, lo cual hace todavía cluyen el envío de medicación crónica
mos será en la tecnología y en las ca- más importante la telemedicina para a domicilio, módulos online de forma-
pacidades para realizar I+D, lo cual garantizar el acceso y la universalidad ción de pacientes o la monitorización
puede acarrear cambios profundos en del servicio. Además, estas apps pueden de la adherencia a un tratamiento a
la industria farmacéutica. Debe consi- mejorar la calidad de vida y paliar la so- través de apps que pueden permitir
derarse un nuevo abanico de I+D para ledad de los últimos años de vida, así reducir el consumo o bien racionalizar
enfermedades mucho más complejas, como mitigar problemas psicosociales. los medicamentos.
basadas en dimensiones genéticas y Otros ejemplos se refieren a la geo- Creemos clave destacar la importan-
contextuales; la irrupción de las tec- localización del proceso quirúrgico, cia de la tecnología médica en estos

proceso de concentración en la distri- 2) La colaboración con el sector biotec-

bución de los medicamentos. En otras nológico (biotech), que requiere la
palabras: plataformas como Amazon existencia de centros sanitarios que
pueden distribuir medicamentos y uti- actúen como hubs de innovación, es
lizar sus capacidades de trazabilidad y decir, polos donde poder combinar
de análisis de hábitos de consumo en las iniciativas emprendedoras de las
función del contexto del paciente. startups, el capital riesgo, las uni-
Por todo ello, pensamos que las pla- versidades y la industria.
taformas digitales tendrán un gran
impacto en la eficiencia y la racionali- 3) Una relación más intensa con los
zación de telemedicina, las apps de centros universitarios hospitalarios
servicio a los pacientes, los procesos para la transferencia de innovación
médicos complejos y la medicación en- y la transformación del modelo sa-
tendida como proceso. En este esce- nitario.
nario, prevemos que las grandes em-
presas del sector digital podrán 4) La participación activa de las redes
aportar soluciones integrales que desde pacientes (como patientslikeme.
intermediarán los actuales ecosiste- com). Por otro lado, la entrada de
mas fragmentados, ofreciendo una ex- Amazon en el sector de la salud (su
periencia de “omnicanalidad” a los alianza con JP Morgan, la compra
pacientes a lo largo del proceso asis- de PackPill) hace vislumbrar proce-
tencial. La cuestión clave es si el pro- sos de compra y de distribución de
ceso de asistencia (patient journey) se- procesos asistenciales centraliza-
rá gobernado por plataformas digitales dos a gran escala, en los que el po-
que evalúen el valor de la asistencia, der de negociación de la industria
coordinen recursos y subcontraten los se verá afectado. Y, por último, una
EL USO DE ALGORITMOS servicios a otros actores en el ecosiste-

ma de salud.
orientación más acentuada hacia
servicios de valor añadido.
COMBINANDO DATOS
El ecosistema cognitivo de la salud Surge aquí la posibilidad de diseñar
CONTEXTUALES PROCEDENTES En este escenario, se combinan la me- un sistema sanitario por procesos, en
DEL 'CLOUD' DE LOS PACIENTES Y dicina personalizada y la de precisión.
Este ecosistema permitirá la interco-
los que el pago por resultados en pa-
ciente surge como una gran alternati-
LA HISTORIA CLÍNICA PERMITIRÁ nexión de todos los actores y el gobier- va. El cambio de paradigma hacia la
no basado en la combinación de provisión de servicios hará imprescin-
–POR EJEMPLO, MEDIANTE EL “agentes” inteligentes y personal sani- dible la colaboración del Sistema con
LENGUAJE NATURAL Y LOS tario a través de grandes plataformas,
conectadas a los integrantes del eco-
nuevos actores digitales.
Creemos también que el sector de
ASISTENTES VIRTUALES sistema de la salud. En este sentido, las aseguradoras de salud evoluciona-
('CHATBOTS')– REALIZAR UN este escenario es una mezcla de medi-

cina personalizada (atención contex-
rá hacia modelos de “pago por estilo
de vida” y que aparecerán nuevos ac-
DIAGNÓSTICO PERSONALIZADO tual) e I+D, combinando las tecnolo-
gías de la inteligencia artificial con
tores, como las insurtechs, que efec-
tuarán el cálculo de la póliza en fun-
Y MÁS EFICIENTE una mejora significativa de los siste- ción de determinados riesgos
mas, las relaciones y los procesos, complejos (personales y contextuales).
gracias a la capacidad de integración Ello provocará un problema ético de
de las grandes plataformas digitales. primer orden: la valoración de los ries-
Consideramos que, si es este el es- gos individuales (una consecuencia
procesos y las implicaciones en I+D de cenario futuro al que tiende la salud, evidente de la medicina personalizada)
materiales, sistemas de diagnóstico y la innovación será un proceso central, frente a la mutualización del riesgo.
tratamientos avanzados. En estos pro- y la medicina personalizada supondrá Los hospitales podrán desarrollar
cesos de precisión esperamos ver un un cambio radical en la estructura y procesos de atención más complejos
desarrollo de Centros de Tecnología y cadena de valor del sistema farmacéu- “de extremo a extremo”, y necesaria-
Ciencia básica, desde la supercompu- tico. Pensamos que la industria puede mente deberán incrementar su cola-
tación a la fotónica, la investigación en evolucionar a ser denominada como boración con hubs de innovación, de-
regulación genómica, la eficiencia “de salud” porque su I+D dependerá sarrollar patentes complejas,
energética y la biotecnología. mucho más de: potenciar el know-how para financiar
Los procesos de precisión también segundas rondas de inversión en capi-
podrán tener impacto en la racionali- 1) Los sistemas de inteligencia artifi- tal riesgo (5-10 millones de euros) y
zación, lo que puede derivar en un cial y Big Data. transferir al mercado la I+D con la in- —>

LA DIGITALIZACIÓN DEBE y los derechos y las obligaciones de los

ciudadanos con respecto al acceso. Y
Algunos países de la UE-27, como
Finlandia y Francia, han anunciado
INCORPORARSE AL DEBATE en un entorno de tanta dependencia iniciativas para desarrollar nuevos
de los datos, ¿quién los gestiona? sistemas de salud invirtiendo en inte-
DE LA SOSTENIBILIDAD. ¿Quién les da valor aportando nuevas ligencia artificial. Algunas claves son
LA INCORPORACIÓN DE LOS soluciones? priorizar la identificación única del pa-
ciente y su historial; asegurar la parti-
“IMPERIOS DIGITALES” CONCLUSIONES cipación activa de los pacientes en la
Plantear posibles escenarios sobre el definición de los nuevos ecosistemas;
EN EL ÁMBITO DE LA SALUD ecosistema de la salud nos permite te- fomentar plataformas de datos a esca-
COMPORTARÁ CAMBIOS EN ner una visión panorámica de las po-
sibilidades de futuro. Nuestra tesis es
la europea que permitan la integra-
ción de hubs de datos para la eclosión
LAS FUNCIONES, EN LAS que la digitalización debe incorporarse del sector; potenciar un espíritu de co-
RELACIONES Y EN SU MODELO al debate de la sostenibilidad. La in-

corporación de los “imperios digitales”
laboración y confianza entre todos los
profesionales de los sistemas que for-
ECONÓMICO en el ámbito de la salud comportará
cambios en las funciones, en las rela-
man parte del ecosistema de la salud;
legislar para asegurar la confidenciali-
ciones y en su modelo económico. Pe- dad de los datos de los pacientes y su
ro también se plantearán en otras di- privacidad; invertir en infraestructu-
mensiones. En primer lugar, aflorará ras y desarrollar una legislación que
un problema ético y político, con res- permita el acceso abierto (Open Data)
pecto a los derechos y las obligacio- a plataformas cloud de pacientes y
—> dustria y las startups de tratamientos, nes. La digitalización aportará mucha asistencia; y crear ecosistemas de I+D.
tecnología médica, materiales, inteli- más información al paciente y permiti- Finalmente, cabe recordar que ex- C
gencia artificial, Big Data, computa- rá empoderar al ciudadano con res- plorar el futuro siempre tiene un com- M
ción y fotónica. pecto a su salud. Además, posibilitará ponente especulativo. Creemos que
Y
Creemos que estas tendencias, com- la colaboración con el personal médico con esta propuesta contribuimos al
binadas con las grandes infraestruc- y sanitario en la toma de decisiones debate de la sostenibilidad del ecosis- CM
turas digitales y la existencia de los sobre los riesgos y los tratamientos. tema actual con otro más a largo pla- MY
Big Data, transformarán los procesos Así pues, presenciaremos el debate zo, cuya clave está en la innovación.
CY
del “viaje del paciente”, las operacio- entre la “asistencia universal” de una Este enfoque no tiene como objetivo
nes y, sin duda, la innovación y la ética centrada en el colectivo y la ética “adaptarse a los cambios” que proce- CMY
I+D. La transformación del ecosistema de la responsabilidad individual. En dan del contexto, sino reflexionar de K
será tecnológica. La productividad de otras palabras, se debatirá sobre cómo forma estratégica, mediante la pro-
la I+D mejorará al incorporar en el se reparten los costes de la salud. En- puesta de escenarios, para poder dise-
proceso el análisis de datos y la gene- tendemos que se trata de un debate ñar, a partir del debate, unos marcos
ración de modelos que permitan crear muy complejo –que, sin duda, debe de actuación que permitan anticiparse
nuevas terapias (la identificación de tratarse con más extensión–, que aflo- y generar un impacto positivo en el
patrones de comportamiento de los rará entre los partidarios de la toma ecosistema de la salud del futuro.
pacientes, los resultados de las prue- de decisiones basadas en los datos y
bas clínicas y la predisposición genéti- quienes sostengan unas posiciones
ca y epigenética). ideológicas preestablecidas. La cues-
La descripción de estos escenarios tión clave, a nuestro entender, es
plantea nuevas formas de abordar la quién será el propietario de los datos
sostenibilidad del ecosistema, porque y quién podrá explotar el conocimiento
las plataformas digitales pueden im- que estos generen. REFERENCIAS
poner nuevas reglas económicas que En segundo lugar, entendemos que
1. INE 2017.
incluyan procesos de centralización, la escala y el alcance de las platafor-
la inyección de la eficiencia relacio- mas digitales vendrán a cuestionar el 2. WHO, PWC analysis y Parexel Biopharma-
ceutial R&D statistical handbook 2015.
nando componentes dispersos, y ge- papel del Estado. Desde el punto de
nerar subvenciones cruzadas. A este vista económico: 3. Para entender otros factores, podemos
debate deberá añadirse, además, un recomendar la lectura de Di Masi, J. A.,
Grabowski, H. G. y Hansen, R. W. “Inno-
problema político: el papel del Estado 1) Regulan de facto nuevos modelos vation in the pharmaceutical industry:
económicos que van más allá del New estimates of R&D costs”. Journal
concepto de “empresa” o de “mer- of Health Economics, 47, 2016, 20-33.
Deloitte. Balancing the R&D Equation.
cado”. Measuring the return from pharmaceutical
innovation, 2016.
"El futuro ecosistema de la salud: explorando posi-
bles escenarios". © Planeta DeAgostini
2) Tienen una capacidad inversora en 4. Fuente: IBM Watson, 2015.
Formación, S.L. I+D que afectará, sin duda, al mo-
delo actual.

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Entrevista a Eric Kirzner
TODO LO QUE DEBE SABER

SOBRE LOS ASESORES
ROBOTIZADOS
El profesor de la Rotman School Eric Kirzner habla sobre
los pros y contras de los asesores robotizados
KAREN CHRISTENSEN
Editora de Rotman Management
¿
?
Qué opciones hay disponibles (tipos de fondos de inversión cana-
en la actualidad para alguien dienses), o tratar con un corredor de QUIÉN ES QUIÉN
que quiera invertir parte del bolsa de servicio completo. Ese es el
dinero que tanto esfuerzo le método tradicional con el que crecí: Eric Kirzner
ha costado obtener? abres una cuenta de inversiones y se Ostenta la cátedra universitaria John
Los inversores de hoy le paga al agente una comisión o una H. Watson en Inversión en Valor en la
Rotman School of Management, donde
día tienen varias opcio- tarifa, y luego él negocia con un ase- es también profesor de Finanzas. Cada
nes. Primero, pueden sor de inversiones que hace una serie año organiza un viaje con un grupo
abrir una cuenta dis- de recomendaciones, que tú tienes de estudiantes de la Rotman para un
crecional, en la que le que ratificar. encuentro con inversores en valor de
se le da el dinero a un También se puede abrir una cuen- renombre mundial, tales como Warren
Buffett o Charles Brandes.
administrador de fon- ta de corretaje de descuento, en la que
dos que toma las deci- eres tú el que toma todas las decisio-
siones por ellos. Sim- nes y pagas una comisión muy baja
plemente tienen que a la empresa. O bien, se podría ir aún
rellenar un formulario, indicando sus más lejos por ese camino y hacer ope-
objetivos y el riesgo que quieren asu- raciones en Internet completamente
mir, y luego confiar en que el adminis- por tu cuenta, que es lo que yo hago. dólares por transacción, por lo que los
trador del fondo tome las decisiones Básicamente, abres una cuenta con costes son realmente bajos; pero de-
que correspondan. uno de los grandes bancos o empresas bes saber absolutamente lo que estás
También podrían invertir en un que ofrecen esta opción y tomas todas haciendo.
“fondo de inversión mancomunado”, las decisiones. En cuanto a las tarifas, Finalmente, la forma más novedosa
como Gluskin Sheff o Leith Wheeler pagas algo así como entre 4,99 y 9,99 de invertir es usar un asesor autóma- —>
76-81 Entrevista Asesores Robotizados KirznerC_ NVO.indd 76 24/07/18 12:08

Todo lo que debe saber sobre los asesores robotizados |77

—> ta. Se trata de asesores financieros vicios digitales sencillos y “amigables” nadá. De momento hay nueve o diez
que brindan asesoramiento o gestión para el consumidor. en Canadá, y todos surgieron en un
de inversiones a través de Internet, entorno económico benigno, alrededor
con intervención humana mínima. ¿Cuáles son algunos de los beneficios funda- de 2014. Entre entonces y ahora, los
Una vez que has señalado una serie de mentales que aporta este sistema? mercados se han comportado de for-
datos financieros –tus circunstancias, El primero y principal, que los costes ma bastante estable; no hemos sufri-
objetivos, horizonte de inversión y son relativamente bajos. Para contrado grandes sacudidas en los merca-
riesgo que admites–, el “asesor” digital tar a un “humano” que administre tu dos, y eso plantea dos preguntas
te presenta una serie de carteras de cartera o para unirte a un fondo man- interesantes. En primer lugar, si las
inversión para elegir. Eliges una y le comunado, tendrás que pagar una ta- cosas cambian repentinamente, ¿có-
pagas a la empresa cincuenta o cin- rifa de entre un 1 y un 1,5%; y si in- mo se comportarán los inversores que
cuenta y cinco puntos básicos [la cen- viertes en fondos mutuos, pagarás se han pasado a los servicios de los
tésima parte de un punto porcentual, unos honorarios de entre un 2 y un asesores robotizados? La realidad es
como en la prima de riesgo. N del T.] 3%. Si tratas con un corredor de bolsa que no se van a encontrar con un co-
para que haga por ti el rebalanceo de de servicio completo, pagarás hasta un rredor de bolsa de servicio completo
la cartera de inversión. 1,5% de los activos que te administre o que les lleve de la mano. Pueden ha-
una tarifa de corretaje alta. Sin lugar a blar con alguien en la empresa de ase-
¿Son los asesores robotizados un modelo co- dudas, el comercio en Internet, por tu soría robotizada, pero no es el mismo
mercial que lo vaya a cambiar todo? cuenta, es la forma más económica de escenario de un servicio personaliza-
El concepto no es nuevo, pero sí lo lla- hacer las cosas. Pero, tal y como se in- do. En segundo lugar, algunos de los
maría un negocio transformador, en el dica, necesitas tener conocimientos asesores robotizados son, por su par-
sentido de que están compitiendo con para hacer eso. Los asesores robotiza- te, emprendedores bastante jóvenes
los negocios históricos de corretaje. Lo dos están casi en el extremo mínimo que lo están haciendo realmente bien
que los asesores robotizados hacen de del rango de costes. El beneficio que en este momento, pero ¿cómo gestio-
forma diferente es que utilizan progra- ofrecen es que, a medida que aumenta narían una recesión? Por supuesto,
mas de optimización con algoritmos
matemáticos bastante detallados y
desarrollan carteras de inversión pa-
ra los diferentes objetivos y riesgos
que se asumen.
LO QUE LOS ASESORES ROBOTIZADOS HACEN DE FORMA
Digamos, por ejemplo, que entras y DIFERENTE ES QUE UTILIZAN PROGRAMAS DE OPTIMIZACIÓN
rellenas un formulario en el que indi-
cas cuáles son tus gustos, y aparece la
CON ALGORITMOS MATEMÁTICOS BASTANTE DETALLADOS Y
“cartera X”, que cuenta con un 40% de DESARROLLAN CARTERAS DE INVERSIÓN PARA LOS DIFERENTES
renta fija y un 60% de acciones, todo
invertido en fondos que cotizan en bol- OBJETIVOS Y RIESGOS QUE SE ASUMEN
sa. Si las acciones comienzan a fun-
cionar realmente bien en relación con
los bonos, la cartera se reequilibrará
de forma automática. su uso, se pueden obtener economías eso dependerá de la fortaleza de su
de escala, por lo que pueden realizar equipo asesor, su propia disciplina
Puede parecer que los asesores robotizados ten- transacciones relativamente grandes a personal y otros factores.
drían acceso a más datos que el profesional de costes más reducidos.
inversión medio (y posiblemente a mejores da- Otra ventaja es que un asesor robo- ¿Está alguno de los grandes bancos adoptando
tos). ¿Es así? tizado le quita a la inversión parte de este sistema, o solo está en manos de nuevas
Eso puede ser cierto en ciertos casos. su “emoción”. Una vez que seleccio- empresas tecnológicas ('startups')?
Recuerdo que, hace quince o veinte nas lo que te parece adecuado, pue- Lo están adoptando. De hecho, uno de
años, logré un contrato con una de las des ver tus extractos y decidir si te los grandes bancos se acercó a mí hace
grandes firmas de corretaje de EE. UU. quedas o te vas, pero no tienes que unos años porque estaba pensando en
para hacer exactamente eso. Raymond tomar decisiones con frecuencia. Eso hacer algo de ese estilo. Yo pronostico
Kan –mi colega de la Rotman– y yo, hace que gran parte del estrés desa- que los bancos van a mostrarse bas-
junto con un par de personas más, parezca. tante activos en esta área, porque ya
creamos una cartera de inversión para están empezando a aventurarse en ella
la firma (y no fuimos los primeros en ¿Cuáles son los principales desafíos si se sigue (y los bancos no hacen demasiadas
hacerlo, se lo aseguro). Así que, en ese este camino? aventuras). Una vez que toman una de-
sentido, esto no es nuevo. Lo que es Aunque el concepto de “cartera de cisión, eso significa, generalmente, que
nuevo es la “Uber”-ificación del proce- inversión” existe desde hace mucho están “dentro”. Como resultado, creo
so: los asesores robotizados son com- tiempo, los asesores robotizados rea- que podríamos ver bancos comprando
pletamente digitales, y eso encaja con les solo existen desde hace unos ocho algunos de estas asesorías robotizadas
el gusto actual por los modelos de ser- años en EE. UU. y cinco años en Ca- o creando las suyas propias.

Todo lo que debe saber sobre los asesores robotizados |79
¿Quiénes están dirigiendo las nueve gen de un optimizador, es probable empresa también deberían estar ejer-
o diez que están operando actualmen- que peques de exceso de seguridad. ciendo algún tipo de juicio sobre los
te en Canadá? No diré el nombre, pe- Por eso, debes poner en juego también resultados.
ro una que está funcionado realmente un poco de juicio. Debes asegurarte de
bien fue creada por un joven empresa- que los resultados del algoritmo refle- ¿Podrías hablar un poco sobre la contribución
rio que tenía veintitantos años o trein- jen las condiciones actuales esperadas de la teoría moderna de selección de cartera
ta y pocos. Venía con algo de experien- y de que no reflejen alguna anomalía. a la asesoría robotizada?
cia como inversor, pero ni era un La noción de diversificación –es decir,
veterano del sector ni un magnate ex- ¿Puede un asesor robotizado hacer eso? no poner todos los huevos en la mis-
perto. Creó un equipo de personas jo- Sí, pero realmente depende de quién ma cesta– se remonta a unos seis mil
ven, que ve el mundo a través de la lo esté manejando. Recuerda que, pri- años atrás, al antiguo mundo hebreo y
lente de los de su generación, la del mero, el asesor robotizado crea carte- griego. En 1952, Harry Markowitz (que
“milenio”, y eso es bastante típico ras de valores y, luego, comienza a terminaría ganando el Premio Nobel)
de este tipo de fondos. atraer clientes. Por lo tanto, los ase- publicó un artículo sobre la selección
sores robotizados deben hacer un de cartera, en el que definía cómo de-
Usted ha comentado que la optimización de la buen trabajo en la creación de carte- berían tomar los inversores sus deci-
cartera no es un asunto solo de matemáticas y ras de valores, lo que significa que siones. En vez de decir simplemente:
datos: también se debe tener buen juicio. ¿Cómo deben usar buenas herramientas ma- “No ponga todos los huevos en una
se combina eso con la asesoría robotizada? temáticas; pero los directivos de la misma cesta”, mostró cómo se hace —>
Este es un punto importante, porque
siempre existe el peligro de que te
abrumen con detalles para influirte
o confundirte (y para que asumas un
modelo que te parezca estupendo y
aceptes, sencillamente, cualquier co-
sa que te ofrezca). Hace varios años,
cuando yo estaba creando carteras de
valores, en una ocasión metí setenta
años de datos en un programa de op-
timización que había programado
Ray, y obtuve unos resultados muy
extraños: las carteras que recomenda-
ba tenían una ponderación muy alta
en letras del Tesoro y fondos del mer-
cado monetario, y ambos son valores
ultraseguros.
Pronto me di cuenta de lo que había
sucedido. La mayoría de los progra-
mas de optimización giran en torno al
ratio de Sharpe, una medida de riesgo
que considera el beneficio medio ob-
tenido por encima de la tasa libre de
riesgo por unidad de volatilidad o ries-
go total. De hecho, hubo muchas épo-
cas en las que los bonos del Tesoro
tuvieron altos rendimientos. En la ac-
tualidad, los fondos del mercado mo-
netario no rinden casi nada. Vas al
banco y te dan un 0,8% en una cuenta
de ahorro o un 1,3% en un fondo de
inversión garantizado. Pero hubo épo-
cas en las que los rendimientos de los
valores del mercado monetario eran
del 10 o el 12%, y la desviación están-
dar de la volatilidad era muy baja. Así
que, de hecho, hubo muchos períodos
en los que la inversión a corto plazo
tuvo un alto ratio de Sharpe.
La cuestión es que, si simplemente
te quedas con los resultados que sur-

—> eso, hablando de las correlaciones y convertirse en cazadores de “caza ma-

variaciones entre valores y de cómo LA MAYORÍA DE LOS PROGRAMAS yor”, intentando encontrar valores
crear una cartera eficiente. Curiosa-
mente, nunca habló sobre análisis de
DE OPTIMIZACIÓN GIRAN EN infravalorados.
Por otro lado, la inversión en valor
seguridad ni sobre la búsqueda de va- TORNO AL RATIO DE SHARPE, puede ser un sistema exitoso a largo
plazo. Cuando comencé como profesor
lores infravalorados. Su enfoque siem-
pre fue construir una cartera sólida y UNA MEDIDA DE RIESGO QUE a principios de los años setenta, lo lla-
encontrar la mezcla correcta que mini-
mizara el riesgo. Las investigaciones
CONSIDERA EL BENEFICIO MEDIO mábamos “análisis fundamental”, y
basé mis cursos en el enfoque de Gra-
de Eugene Fama sobre mercados efi- OBTENIDO POR ENCIMA DE LA ham Dodd. Todavía creo en la inver-
cientes proporcionó un “enfoque de
indexación” para la inversión que co-
TASA LIBRE DE RIESGO POR sión en valor. No creo que sea el mejor
sistema para la mayoría de los aseso-
menzó a desarrollarse en los años se-
tenta del siglo XX. En muchos senti-
UNIDAD DE VOLATILIDAD O res para minoristas, pero para la in-
versión institucional puede funcionar
dos, esa fue la génesis de los asesores RIESGO TOTAL muy bien.
robotizados actuales, que también
adoptan un enfoque de indexación. Si tuviéramos que afrontar otra “corrección del
Terminas con una cartera basada en mercado” como la del período 2007-08, ¿qué
una serie de fondos negociados en bol- papel desempeñarían en ella los asesores robo-
sa, la mayoría de los cuales –o todos– Para mí, ha sido muy interesante tizados?
coinciden con algún tipo de índice. explorar las tensiones entre los dos Si nos enfrentáramos a otra crisis, es-
enfoques. Siempre he creído que las ta no sería causada ni por los asesores
¿Puedes hablar un poco sobre inversiones acti- carteras son lo más importante para robotizados ni por los indexadores.
vas versus pasivas y cómo se ponen en práctica los asesores de inversores minoristas, Cuando se produce un colapso del
en la gestión automatizada? y, en estos casos, no hay nada más mercado es, simplemente, porque los
Se puede decir que pasé prácticamen- importante que conseguir la combina- ciclos económicos han seguido su cur-
te toda mi carrera pensando en inver- ción correcta de valores en la cartera. so. Hemos vivido en un mercado alcis-
siones activas versus pasivas. La in- Muchos asesores para minoristas no ta desde hace mucho tiempo, casi
versión pasiva es lo que acabo de deberían perder tiempo tratando de nueve años. A veces las cosas siguen,
describir: la idea de concentrarse en encontrar valores infravalorados. simplemente, su curso y aparecen
una combinación de seguridad, ingre- Sin embargo, para los asesores de burbujas, como vimos con las accio-
sos y crecimiento, en lugar de tratar inversores institucionales –como quienes tecnológicas en 1999, 2000 y
de encontrar valores infravalorados. nes administran grandes planes de 2001; y a veces se produce una crisis
Como se indicó, hay muchos produc- pensiones o fondos de fundaciones–, crediticia, como en los terribles acon-
tos que rastrean índices, y eso se co- por lo general, añadir valor, además tecimientos de 2008. ¿Esto podrá es-
noce como enfoque pasivo. Sin em- del índice, es muy importante. Estas tar causado, de algún modo, por el
bargo, no es tan pasivo como parece, personas tienen que lograr buenos asesoramiento robotizado o, de forma
porque todavía tienes que decidir qué rendimientos para cumplir sus pro- más general, por tomar la ruta pasiva?
productos comprar y qué índices fijar. mesas de pensiones, por lo que, en es- En mi opinión, no.
La inversión activa, por otro lado, tos casos, añadir valor sobre un índice
implica tratar de superar un índice es importante. ¿Qué significa todo esto para el futuro del em-
añadiendo valor mediante tu toma de pleo en los servicios financieros?
decisiones. Warren Buffett es un in- Usted ocupa el puesto de catedrático de Inver- Sabemos que, en distintos campos,
versor activo, y también lo era sir Jo- sión en Valor en la Rotman School, pero, como desaparecerán toda una serie de tra-
hn Templeton, con quien escribí un li- se ha indicado, es un firme defensor de la in- bajos, pero estos serán reemplazados
bro. Cuando desarrollé el Easy Chair dexación. ¿Cómo se las arregla para manejarse por otros tipos de trabajos. No hay du-
Portfolio [“la cartera sin sobresaltos”. en ambos mundos? da de que el asesor robotizado es un
N. del T.] para el Toronto Star y colabo- Todos los años, sin falta, algún estu- ataque o una intervención contra el
ré en el desarrollo de los índices FPX diante con iniciativa me dice: “Nos he- negocio tradicional de corretaje. Pero
para el Financial Post con Richard mos apuntado a su curso de Inversión sabemos que hay mucha gente a la
Croft, ambos se basaban en enfoques en Valor, pero también hemos leído que le gusta comprar en Internet, usar
de inversión pasiva. sus textos sobre indexación; ¿cómo se Uber y gastar dinero de otras formas
concilian ambos?”. El hecho es que no tradicionales. El mundo se dirige
creo firmemente en el enfoque de la hacia eso y es importante reconocerlo
indexación para la mayoría de los ase- y aceptarlo. ¿Significa esto que vayan
“Todo lo que debe saber sobre los asesores robotiza- sores para inversores minoristas, co- a desaparecer las empresas tradicio-
dos”. © Rotman School of Management. Este artícu-
lo apareció anteriormente en Rotman Management, mo ya he dicho. Lo que estos asesores nales de corretaje? No, en absoluto.
revista publicada por la Rotman School of Manage- deberían hacer es concentrarse en ob- Pero no hay duda de que este modo
ment de la Universidad de Toronto (www.rotmanma- tener la combinación de cartera co- de invertir tendrá un impacto signifi-
gazine.ca), con el título “Robo Advising 101”.
rrecta para la gente, y no tratar de cativo en la industria.

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08-19 Informe obs empresas del futuroC nvo_.indd 10 10/08/18 13:05

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• Fomentar el desarrollo del talento de

08-19 Informe obs empresas del futuroC nvo_.indd 11 10/08/18 13:05

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CUANDO SE OFRECE CONFIANZA,

—> sario mejorar. El reconocimiento en la

08-19 Informe obs empresas del futuroC nvo_.indd 14 10/08/18 13:05

Y la motivación se multiplica cuan-

08-19 Informe obs empresas del futuroC nvo_.indd 15 10/08/18 13:06

4. La formación como motor. La forma-

08-19 Informe obs empresas del futuroC nvo_.indd 16 10/08/18 13:06

08-19 Informe obs empresas del futuroC nvo_.indd 17 10/08/18 13:06

LAS ORGANIZACIONES NECESITAN sas están enfocados al factor humano,

DE RESPONSABILIDAD dinero, donde las personas no sean

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08-19 Informe obs empresas del futuroC nvo_.indd 19 10/08/18 13:06

20-29 Innovarquia ChivasC_ nvo.indd 20 24/07/18 11:37

RICARDO CHIVA GÓMEZ

20-29 Innovarquia ChivasC_ nvo.indd 21 24/07/18 11:37

desestabilizante o estresor, es la con-

2) Comprende el entorno que le ro-

fisiología/estrés 3) Conecta los diferentes elementos de

Cuando hablamos del ego, nos refe-

20-29 Innovarquia ChivasC_ nvo.indd 22 24/07/18 11:37

al momento presente y por el uso que

TABLA 1. COMPORTAMIENTOS NARCÓTIZADO-DEPRESIVO, EUFÓRICO-DEPRESIVO Y 'JEDI'

NARCOTIZADO-DEPRESIVO EUFÓRICO-DEPRESIVO 'JEDI'

ESTADO DE CONCIENCIA • Mindlessness • Flow • Mindfulness

PENSAMIENTO • Negativo • Positivo • Neutral, claro

RESPUESTA • Narcotización (bienestar) • Euforia (bienestar) • Paz interior (bienestar)

MODELO ORGANIZATIVO • Control-autocrático y control-burocrático • Control-meritocrático y compromiso • Innovarquía

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—> sentes en la actividad y nos evadimos.

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actividades que no sean tan repetiti-