BAB 11 Mengelola Tim Proyek

Faktor – Faktor Situsional yang mempengaruhi Pembentukan Tim

Pengalaman dan penelitian menunjukan bahwa tim proyek berkinerja tinggi jauh lebih mungkin
untuk berkembang di bawah kondisi-kondisi berikut:
 Ada 10 atau lebih sedikit anggota per tim.
 Anggota dengan sukarela bekerja pada tim proyek.
 Anggota bekerja pada proyek dari permulaan sampai akhir.
 Anggota ditunjuk pada proyek dengan penuh waktu.
 Anggota adalah bagian dari budaya organisasi yang mendukung kerjasama dan saling
percaya.
 Anggota melapor hanya kepada manajer proyek.
 Semua area fungsional yang relevan memiliki wakil dalam tim.
 Proyek melibatkan sasaran yang bersifat memaksa.

Merekrut Anggota Proyek

Ketika memilih dan merekrut anggota tim, manajer proyek secara alamiah mencari individu
dengan pelaman yang dibutuhkan dan keterampilan pengetahuan yang kritis bagi penyelesaian
proyek, faktor pertimbangan yang mempengaruhi proses perekrutan:
 Kemampuan memecahkan masalah. Jika proyek tidak jelas dan kompleks, manajer
memrlukan orang yang bekerja baik dibawah ketidak pastian dan mempunyai keterampilan
yang kuat dalam hal identifikasi dan pemecahan masalah.
 Ketersediaan. Kadang kadang orang yang tersedia bukan orang yang dibutuhkan untuk tim.
 Kredibilitas. Kredibilitas proyek ditingkatkan oleh reputasi orang-orang yang dilibatkan
dalam proyek.
 Ambisi, Inisiatif, dan Energi. kualitas ini dapat menutupi banyak kekurangan di area lain
dan tidak boleh diremehkan.

Mengelola Pertemuan Proyek

 Mulai rapat tepat waktu tidak perduli apakah semua orang hadir.
 Mempersiapkan dan mendistribusikan agenda sebelum pertemuan.
 Identifikasi waktu penundaan.
 Secara berkala luangkan waktu untuk meninjau seberapa efektif pertemuan sebelumnya.
 minta rekomendasi dan perubahan implementasi.
 Tunjuk seorang pencatat yang baik.
 Tinjau agenda sebelum memulai, dan alokasikan waktu untuk masing masing item.
 Prioritaskan masalah sehingga penyesuaian dapat dilakukan mengingat keterbatasan waktu.
 Dorong partisipasi aktif semua anggota dengan mengajukan pertanyaan alih-alih membuat
pernyataan.
 Ringkas keputusan, dan tinjau tugas untuk pertemuan berikutnya.
 Mempersiapkan dan mendistribusikan ringkasan pertemuan kepada orang-orang yang tepat.
 akui prestasi dan perilaku positif.

Mengelola Sistem Penghargaan Proyek

 Surat pujian.
Sementara manajer proyek mungkin tidak memiliki tanggung jawab untuk penilaian kinerja
anggota tim mereka, mereka dapat menulis surat yang memuji kinerja proyek mereka. Surat-
surat ini dapat dikirim ke pengawas pekerja untuk ditempatkan di file pribadi mereka.
 Pengakuan publik atas pekerjaan luar biasa.
Pekerja superlatif harus diakui secara publik atas upaya mereka. Beberapa manajer proyek
memulai setiap pertemuan tinjauan status dengan menyebutkan secara singkat pekerja proyek
yang telah melampaui tujuan proyek mereka.
 Penunjukan Tugas.
Manajer proyek yang baik mengakui bahwa, walaupun mereka mungkin tidak memiliki banyak
otoritas anggaran, mereka memiliki kontrol siapa mengerjakan apa dengan siapa, kapan, dan di
mana. Pekerjaan yang baik harus dihargai dengan penugasan pekerjaan yang diinginkan.
Manajer harus mengetahui preferensi anggota dan, jika sesuai, mengakomodasi mereka.
 Fleksibilitas.
Bersedia membuat pengecualian terhadap aturan, jika dilakukan dengan bijaksana, bisa menjadi
hadiah yang kuat. Mengizinkan anggota untuk bekerja di rumah ketika anak sakit atau
memaafkan pertimbangan yang ceroboh dapat melahirkan loyalitas yang lama.

Mengelola konflik disfungsional

1. Menengahi konflik
Manajer campur tangan dan mencoba menegosiasikan resolusi dengan menggunakan alasan dan
bujukan, menyarankan alternatif dan sejenisnya. Salah satu kuncinya adalah berusaha
menemukan titik temu.
2. Memutuskan Solusi konflik
Manajer memaksakan solusi untuk konflik setelah mendengarkan masing-masing pihak.
Tujuannya bukan untuk memutuskan siapa yang menang, tetapi agar proyek menang.
3. Kendalikan konflik.
Mengurangi intensitas konflik dengan memperhalus perbedaan atau menyela humor adalah
strategi yang efektif. Jika perasaan meningkat, manajer dapat menunda interaksi dan berharap
kepala yang lebih dingin menang pada hari berikutnya. Jika konflik terus meningkat, penugasan
proyek mungkin perlu disusun ulang jika memungkinkan sehingga dua pihak tidak harus bekerja
sama.
4. Menerima Konflik.
Dalam beberapa kasus, konflik akan berlangsung lebih lama dari kehidupan proyek dan,
meskipun pengalih perhatian, itu adalah salah satu yang harus dijalani manajer.
5. Hilangkan konflik.
Kadang-kadang konflik telah meningkat ke titik yang tidak dapat ditoleransi lagi. Dalam hal ini
manajer memindahkan anggota yang terlibat dari dalam proyek.