CAPITULO II

ELEMENTOS TEÓRICOS

Una vez definido el planteamiento del problema y establecido el objetivo

general así como los objetivos específicos a los fines de esta investigación,
es necesario determinar los aspectos teóricos que sustentan el estudio.

En consecuencia, dentro del fundamento teórico se presenta el

basamento de la investigación, que comprende, antecedentes de la
investigación así como también las bases teóricas que la sustentan y
finaliza presentando el cuadro de desagregación de las variables que sirve
de apoyo para la construcción de los instrumentos de recolección de datos
y esquematiza todo el proceso metodológico del estudio.

Antecedentes de la Investigación

Existe una gran variedad de investigaciones que resaltan tanto los

beneficios y bondades de los Sistemas ERP, como la gran importancia que
éstos tienen para la toma de decisiones a nivel gerencial. Es por ello que la
pertinente revisión bibliográfica de estudios y trabajos previos que se
relacionan con los objetivos de la presente investigación, conducen a
reseñar algunos planteamientos o ideas principales y las respectivas
conclusiones a las que llegaron los autores consultados, entre ellos
tenemos:
 Gallardo, L. y otros (2003), en su seminario presentado a la Universidad de Chile, se plantea como objetivo dar a conocer el
significado e importancia que tiene para las empresas actuales la información y el papel fundamental que pueden jugar los sistemas
ERP en la gestión y generación de valor de éstas.

Concluyen que entre los requerimientos que llevan a las empresas a optar por Sistemas ERP como solución a sus problemas o
expectativas de crecimiento, destacan las siguientes:
 Necesidad de contar con información actualizada, confiable, oportuna, exacta, consolidada, on line, y todas las características
deseables que debe tener la información, para transformarla en activo importante para la empresa.
 Mejorar la comunicación entre las distintas áreas de negocio de la empresa.
 Aumentar la productividad del recurso Humano y disminuir la dependencia de las personas para el normal funcionamiento de
la empresa.
 Asegurar y optimizar la cadena de suministro.
 Mejorar la relación con clientes y su plena satisfacción.

Asimismo, dichos autores expresan que en general las soluciones ERP son un aporte a las empresas que los utilizan, y entre sus
ventajas se pueden mencionar las siguientes:
 Acceso a prácticas de clase mundial, que le posibilitan mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones.
 Transformación de datos en información que mejora el conocimiento en la empresa, por lo que se transforma en un activo
para ésta.
 Perdomo (1998), en su trabajo de grado presentado a la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, utilizó una metodología
de naturaleza descriptiva y de campo cuyo objetivo general es: Establecer la situación del manejo de la información y los elementos
de la toma de decisiones como una ventaja competitiva en las pequeñas y medianas empresas de la Zona Industrial O, I, II, III de
Barquisimeto; y como objetivos específicos: Determinar los elementos relacionados con el manejo de información y la toma de
decisiones en las PyMES y Caracterizar las fortalezas y debilidades en materia de información manejadas en la empresa que puedan
contribuir al aseguramiento de decisiones oportunas y precisas.

Entre las principales conclusiones demuestra que:

 Existe carencia de una cultura informacional, entendiéndose como falta de políticas internas de manejo de información, baja
capacidad del personal para captar, analizar y procesar información.
 Hay una sobrecarga de información innecesaria complementada con una amplia barrera en comunicación de información, lo
que crea dificultades en la toma de decisiones.
 Se presenta una carencia de contenidos de información útil, que obstaculiza la toma de decisiones en las empresas.
 No tienen suficiente conocimiento sobre la característica del ambiente competitivo en el cual se desenvuelve la empresa;
factor indispensable para la toma de decisiones eficaces.

Brito (1995), en su trabajo de grado presentado a la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, utilizó una metodología de
naturaleza descriptiva cuyo objetivo general es: Conocer los diversos aspectos que deben ser considerados para un proceso
coherente y eficaz de toma de decisiones; y como objetivos específicos: Estructurar un canal de información que permita obtener los
datos necesarios para la toma de decisiones estratégicas dentro y fuera de la empresa, Ordenar la información por áreas críticas a
fin de hacerla manejable y orientarla hacia aquellas áreas preestablecidas, desarrollar pautas que permitan visualizar de manera
más clara un proceso eficaz de toma de decisiones estratégicas basadas en la información existente.

Entre las principales conclusiones demuestra que: la auditoria interna y externa evidencia que no existe información clara para la
toma de decisiones, siendo necesario diferir este paso hasta tanto hubiese certeza sobre la misma.

Ramírez, P. (2004), en su tesis doctoral presentada en la Universidad de Sevilla, la cual tiene como objetivo describir los sistemas
ERP a partir de una revisión de la literatura existente, tanto académica como de tipo empresarial, expone que dentro de la perspectiva
conductual, es posible seleccionar la teoría de la decisión y el control como una de las aproximaciones del impacto de los sistemas
de información en las organizaciones. Según esta teoría, la función de las organizaciones es la toma de decisiones en condiciones
de incertidumbre y riesgo, y bajo la restricción de una racionalidad limitada. Esta teoría también plantea que las organizaciones
centralizan la toma de decisiones y crean una jerarquía para reducir la incertidumbre.

No obstante, la información es inversamente proporcional al riesgo en la decisión, por tanto a mayor información, menor riesgo.

Laudon y Laudon (2001) en Ramírez, P. (2004), indican que los sistemas de información reducen los niveles jerárquicos de las
organizaciones, pues, por una parte, traen la información directamente de los niveles inferiores de la organización hacia los altos
directivos, eliminando un porcentaje de directivos medios y empleados de apoyo, y por otro lado, la disponibilidad de información
permite que los niveles inferiores puedan tomar sus propias decisiones basados en sus conocimientos, sin interferencia de la gerencia
media.

Con lo anteriormente expuesto a través de los estudios realizados por diferentes investigadores, se confirma que los Sistemas
ERP son una herramienta de apoyo para la toma de decisiones, ya que permiten obtener información con todas las características
deseables que debe tener para transformarla en activo importante para la empresa; lo cual será el elemento de partida para efectuar
un proceso de toma de decisiones.

Bases Teóricas

Para estructurar el sustento teórico del estudio se han considerado aspectos importantes relacionados con los Sistemas ERP tales
como su definición, características, evolución, beneficios, ventajas y desafíos; así como también se señalan las áreas empresariales
en las cuales tienen aplicabilidad efectiva estos sistemas. Por otra parte, con respecto a la segunda variable en estudio: La toma de
decisiones, se hace referencia a la conceptualización y a las etapas que integran este importante proceso administrativo
organizacional.

Hasta hace algunos años, las empresas manejaban inadecuadamente la información, pues cada área la procesaba a nivel local,
no existían bases de datos comunes, ni procedimientos automatizados para compartir éstos datos, por lo que la presencia de errores
como duplicidad, inconsistencia omisiones, entre otros, era habitual, y por lo tanto la probabilidad de tomar decisiones incorrectas
era grande, produciendo retrasos en los procesos, aumento de costos, llegando incluso a la perdida de negocios rentables por el
solo hecho de no tener un adecuado apoyo al momento de decidir.

Es así como los Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de Recursos Empresariales) ayudan a revertir ésta
situación, puesto que si bien un adecuado manejo de la información no asegura el logro de los objetivos de la empresa, sí permite
reducir el riesgo e incertidumbre asociadas a cada una de las variables críticas que pueden llevar a una organización al éxito o
fracaso.

Toda la información necesaria en todos los niveles de la empresa es administrada por software y hardware capaces de almacenar
y procesar un gran volumen de datos y ponerlo a disposición de los usuarios en el momento que ellos lo requieran, pero con el correr
del tiempo, se hizo necesario que éstos ampliaran su funcionalidad y también fuesen capaces de tomar decisiones, asesorar
adecuadamente la toma de decisiones complejas, entregar información explicativa y comparativa, que permita realizar estimaciones
y proyecciones para una adecuada planificación. Es en esta categoría de softwares donde se clasifican los Sistemas ERP.

Definición de los Sistemas ERP

Ramesh citado por Recio (1998) define un ERP como una solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando
el punto de vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma. Recio
menciona además que un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las
áreas funcionales. Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas
así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de
operación.

Características del los Sistemas ERP

Según Montalvo (2005), entre las características principales de los sistemas ERP se destacan:

 Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de
una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en
una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de
producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos
 mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación
en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el
operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula
y se encuentra protegida.
 Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por
la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como
técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
 Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la
configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para
controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.

Evolución de los Sistemas ERP

Diferentes autores como Rashid et al. (2002), Ptak y Schragenheim (2000) y Ruiz y Framiñan (2002), indican que los sistemas
ERP han evolucionado históricamente desde los sistemas de inventario y los MRP (Material Requirements Planning – Planificación
de requerimientos de materiales) hasta los ERP extendidos que hoy se comercializan.

En la década de los sesenta muchas organizaciones diseñaron, desarrollaron e implantaron sistemas computacionales del tipo
centralizado, la función que más se automatizó fue control de inventario (Rashid et al., 2002).
 Los sistemas MRP fueron introducidos por Orlicky a mediados de los años setenta con el propósito de construir un sistema de
información basado en computadoras que permitiese la planificación y control de producción (Ruiz y Framiñan, 2002). Inicialmente
los MRP suponían disponibilidad ilimitada de recursos de producción, lo que generaba planificaciones no admisibles con los recursos
que contaba la empresa. Con posterioridad esta falencia fue superada al incorporar un proceso de búsqueda iterativa de
planificaciones admisibles a partir de la capacidad real de la empresa.

En los años ochenta fue introducida una segunda generación de sistemas, los llamados MRP II. La American Production and
Inventory Control Society (APICS) apoyo fuertemente el uso de estos sistemas que suponen un salto conceptual importante con
respecto a los MRP, ya que no se limitan a apoyar solo el subsistema productivo de las empresas, si no que incorporan aspectos de
apoyos a las decisiones tanto a nivel medio como directivo (Ruiz y Framiñan, 2002). Los MRP II enfatizaron la optimización de los
procesos de manufactura sincronizando los materiales con los requerimientos de producción (Rashid et al., 2002). Además, los MRP
II incluían apoyo a áreas tales como gestión de zonas de trabajo y distribución, gestión de proyectos, finanzas, recursos humanos e
ingeniería.

En los noventa y como evolución de los sistemas MRP II surgen los sistemas ERP (Ruiz y Framiñan, 2002; Rashid et al., 2002).
Los ERP integran todos los procesos de negocios de la empresa y no solo aquellos relacionados con la producción.

En la actualidad los sistemas ERP han adicionado características a sus funciones más tradicionales orientada hacia el interior de
la organización, como lo son, por un lado, el apoyo al servicio del cliente con aplicaciones CRM (Costumer Relationship Management
– Gestión de la Relación con el Cliente), y por otro, el soporte a la gestión de la cadena de abastecimiento con aplicaciones SCM
(Suplí Chain Management – Gestión de la cadena de abastecimiento). Esta última evolución de los sistemas ERP se conoce como
sistemas ERP II (Ruiz y Framiñan, 2002).

Beneficios, Ventajas y Desafíos de los Sistemas ERP

Davenport y otros (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las compañías son:

1. Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.

2. Modernizar las estructuras administrativas.
3. Centralizar el control sobre la información.
4. Estandarizar los procesos.

Otros beneficios para el negocio de acuerdo a Davenport y otros (1998) son:

1. Reducción en los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.

2. Transacciones de la información más rápidas.
3. Mejor administración financiera.
4. Establecer las bases para el comercio electrónico.
5. Hacer el conocimiento de los procesos explícito.

Piturro (1999) explica que cuando los ERP trabajan excelente:

1. Se pueden acelerar los procesos del negocio.

2. Reducir los costos.
3. Incrementar las oportunidades de ventas.
4. Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.
5. Medir los resultados continuamente.

Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y actualizan los paquetes que usan para
administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer
decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese preciso
momento (información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabados por compartir la misma base de datos.

En forma esquemática, Laudon y Laudon (2001) resumen en cuatro los desafíos que debe enfrentar la empresa en relación a los
Sistemas ERP. El primer desafío es suponer un proceso de implantación con miedos. Tal como lo explican los autores, la
implantación de un Sistema ERP implica no solo enormes cambios en la infraestructura de tecnologías de información de la
organización, sino también implica dramáticos cambios en los proceso de negocio, en la estructura y en la cultura de la empresa.
Las organizaciones que no entienden que deben realizar un proceso de implantación del Sistema ERP que considere todos estos
cambios tendrán problemas en su implantación o no alcanzarán altos niveles de integración entre proceso de negocios y funciones
de la empresa.

El segundo desafío es la superación del análisis costo/beneficio. Los costos de un Sistema ERP son altos, se realizan por
adelantado, son muy visibles y muy a menudo son cobrados políticamente, en cambio, los beneficios casi invariablemente no pueden
ser cuantificados al comienzo del proyecto, y estos solo serán visibles cuando el sistema comience a operar, y quizás, un tiempo
después de ello.

El tercer desafío es la inflexibilidad del Sistema ERP. Tanto la tendencia a ser sistemas complejos, y por ende, difíciles de dominar
totalmente, como la existencia de pocas personas a nivel mundial con experiencia en su instalación y mantenimiento, contribuyen a
que un Sistema ERP pueda transformarse en inflexible. Es más, si consideramos que este tipo de software esta profundamente
interrelacionado con los procesos de negocios de la empresa, cuando una compañía necesite realizar grandes cambios en su
organización deberá imperiosamente modificar el sistema ERP, pero esta modificación puede ser tan dificultosa como realizar los
cambios en los viejos sistemas de información que fueron reemplazados por el ERP.

El cuarto y último desafío es el alcanzar beneficios estratégicos. Si una organización adopta procesos de negocios que nacen de
los modelos genéricos que proporciona el proveedor del Sistema ERP puede dejar de utilizar aquellos procesos de negocios únicos
que han sido fuente de ventajas sobre la competencia. Asimismo, para algunas organizaciones la centralización de la coordinación
 y la toma de decisiones promovida por los Sistemas ERP puede no ser la mejor forma de operar. Algunas empresas claramente no
necesitan el nivel de integracional que proporcionan los sistemas ERP (Davenport y otros, 1998).

Áreas de la Empresa donde se implementan los Sistemas ERP

Hoy en día los Sistemas ERP están siendo implementados en casi todos los tipos de organizaciones debido a sus cualidades. Un
listado típico de industrias donde los Sistemas ERP están implementados es:

Cuadro 1.
Industrias donde los Sistemas ERP están implementados
Aeronáutica y Defensa Ingeniería Mecánica
Industria Automovilística Construcción
Bancos y Financieras Combustibles
Químicas y Farmacéuticas Orientación y Evaluación de Proyectos
Bienes y Servicios Administración Pública
Medicina Educación
Alta Tecnología y Electrónica Utilidades
Telecomunicaciones
Fuente: Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).

Las áreas de la empresa en que los Sistemas ERP están implementados son varias. En la siguiente tabla se agrupan la mayoría
de ellas.
Cuadro 2.
Áreas de las empresas donde se implementan los Sistemas ERP
Ventas y Distribución Recursos Humanos
Proveedores Proyectos
Producción Gerencia y Administración
Control de Calidad Finanzas
Línea de Trabajo Contabilidad
Soluciones Industriales
Fuente: Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).

Los sistemas ERP fueron creadas como apoyo a las empresas por medio de los diversos módulos con los que cuenta haciendo
que la empresa que lo implemente debe utilizar la reingeniería de procesos, cambiando la forma de trabajo y organización de la
misma.

Para poder conducir a las organizaciones hacia un mejor escenario dentro del mundo globalizado, competitivo, cambiante y lleno
de retos en el cual se desempeña la empresa moderna, los gerentes deben desarrollar diversas estrategias que les permitan crear
ventajas competitivas, las cuales van a depender de las decisiones que estos tomen. Es por ello que el proceso de toma de decisiones
es sin duda una de las mayores responsabilidades que enfrentan actualmente los gerentes.
Toma de Decisiones

Para Koontz y otro (1999), la toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir
que existe un plan, un compromiso de recursos de dirección o reputación.

Por su parte Bittel (2000), señala, que es un proceso mental mediante el cual un directivo recopila información y la utiliza. Robbins
(2000), apunta a que la toma de decisiones es un proceso en el que se escoge entre dos o más alternativas.

En ocasiones los gerentes consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar
constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo, la toma de decisiones es sólo
un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas
trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada
con otros planes.
 El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente
resolverlo, poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe
encontrar alternativas de solución. Mariscal (2004).

Mariscal (2003), plantea que las características reconocidas como esenciales para la calidad de la información y que es el punto
de partida en el proceso de toma de decisiones son:
Cuadro 3.
Cualidades de la información
Relevante Mejora y aporta a la toma de decisiones.
Accesible Facilidad de obtenerla
Oportuna Menor tiempo desde la ocurrencia del
evento y la información en manos de los
receptores. Cuando este intervalo de
tiempo es corto decimos que la
información es en Tiempo Real.
Precisa Comparación de datos con el evento real.
El grado de precisión necesario
dependerá del contexto.
Efectiva en costo La utilidad que presta debe ser mayor al
costo por obtenerla.
Comprensible Clara sin ambigüedades
Imparcial No puede ser alterada preconcebidamente
Confiable o verificable Debe provenir de fuentes fidedignas.
Varias personas pueden llegar a la misma
conclusión
Manipulable Debe ser fácil de procesar e interpretar.
Cuantificable Con valor, sin conjeturas ni rumores
Fuente: Mariscal (2003)
 Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura
organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no existen
situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de
evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y
subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.

Según Mariscal, (2004), un gerente busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse a
problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la gerencia no existen modelos normativos detallados que
sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos
descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las
alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas.

La opinión de Stewart (1992) citado por Mariscal (2003), en cuanto a la finalidad de cualquier técnica para la toma de decisión con
múltiples criterios, es la de proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que
ese curso de acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo.

Bateman (2001), sugiere que, las decisiones gerenciales muestran diversas características o condiciones que contribuyen a su
dificultad y presión. Estas características son:
 Falta de Estructura: Muchas veces las decisiones no están estructuradas y esto acarrea inconvenientes a la hora de elegir la
mejor alternativa. La existencia de las decisiones programadas, no programadas.
En lo referente a las decisiones programadas, estas tienen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante
el uso de reglas, normas, políticas o cálculos numéricos sencillos. Las mismas se usan para resolver problemas recurrentes,
sean simples o complejos.
En lo que respecta a las decisiones no programadas, son decisiones nuevas, originales y complejas para las que no existen
resultados. Estas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.
En el caso del proceso de toma de decisiones en la gerencia, éste es mayoritariamente no programado en los niveles
gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo momento
tanto internas como del entorno. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los problemas van siendo más
estructurados y repetitivos.

 La certidumbre: Es la situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con información exacta, mensurable y
confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que están considerando.

 El riesgo: Es cuando se puede calcular la probabilidad de diversas consecuencias, pero no se sabe con certeza lo que
sucederá. Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos. Esto quiere decir que si se acepta el
hecho de que las decisiones conllevan un riesgo, hacen todo lo posible para anticiparlo, minimizarlo y controlarlo.

 La incertidumbre: Es la situación para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones extremas imprevisibles
 o carecen de la información necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos.

 Conflicto: Las decisiones importantes son todavía difíciles debido al conflicto al que se enfrentan los gerentes. El conflicto
existe cuando el gerente debe considerar enfrentar presiones provenientes de fuentes distintas. Existen dos niveles de
conflicto, el psicológico, el cual se presenta cuando le resultan atractivas diversas alternativas o ninguna; y el que surge entre
personas o grupos cuando cada uno tiene una propuesta distinta.

Etapas del proceso de Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por diversas actividades que ocurren en
momentos diferentes y en forma cíclica, con diferentes etapas y diferentes requisitos en cada una de ellas.

Según Bateman (2001), las etapas de la toma de decisiones son las siguientes:
 Identificación y diagnóstico del problema: La primera etapa en el proceso de toma de decisiones es reconocer que el problema
existe y que se debe solucionar. Lo usual es que el gerente reconozca algunas discrepancias entre el estado actual (la forma
en que se encuentran las cosas) y el estado deseado (la forma en que deberían estar).
 Generación de soluciones alternativas: En esta etapa el diagnóstico del problema se relaciona con el desarrollo de cursos
alternativos de acción que buscan solucionarlo. Se generan soluciones fáciles con base a experiencias pasadas y soluciones
a la medida provenientes de la combinación de ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas.
 Evaluación de alternativas: Esta etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.
 Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias al evaluar las alternativas. Deben intentar predecir los efectos
sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
 Selección de la mejor alternativa: Una vez que se decide cual es la alternativa a seleccionar se deben tomar en cuenta tres
conceptos importantes.
o Maximizar: La maximización exige buscar detenidamente una variedad completa de alternativas, cada una se evalúa
cuidadosamente, se compara una con otra y luego se elige la mejor.
o Satisfacer: Consiste en elegir una alternativa aceptable, aunque no necesariamente sea la mejor o perfecta.
o Optimizar: Es el logro del mejor equilibrio posible entre diversas metas.
 Implementación de la decisión: El proceso de toma de decisiones no termina cuando se toma la decisión. La alternativa
seleccionada debe ser implementada. Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y las razones por las
que se hizo, pero también deben comprometerse con su implementación exitosa.
 Evaluación de la decisión: La etapa final en el proceso de toma de decisiones es la evaluación de la decisión. Esto significa
recopilar información acerca de qué tan bien funciona una decisión.
La evaluación de una decisión genera una retroalimentación tanto positiva como negativa. La retroalimentación que sugiere
que la decisión funciona, implica que esta debe continuarse y que quizás se pueda aplicar en otra parte de la organización es
la positiva. La retroalimentación negativa que refleja el fracaso, significa que quizás la implementación requiere más tiempo,
recursos, esfuerzos o pensamiento, o que la decisión tomada fue equivocada.

En la actualidad, al ser el proceso de toma de decisiones una de las mayores responsabilidades que enfrentan los gerentes, se
hace necesario que estos cuenten con una herramienta que los apoye para tal fin.
 Como ya se ha dicho, el servicio fundamental que obtienen las empresas que implementan una solución ERP es que la información
está disponible en tiempo real, a cualquier hora y en cualquier lugar del mundo, consintiendo a los empleados, clientes, partners y
proveedores trabajar con mayor eficiencia y productividad.

Los sistemas ERP son una herramienta eficaz que les permite, a los gerentes, tener el panorama completo de la organización,
generando con ello incrementar la agilidad para la toma de decisiones, para definir acciones correctivas o anticiparse a los eventos.
Esta visibilidad de la organización es fundamental para asegurar que las estrategias y las iniciativas estén alineadas a la visión de la
empresa.

Desagregación de las Variables

Las variables de estudio son dos:

1. Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP).

2. Toma de Decisiones.
Cuadro 4.
Desagregación de las Variables
OBJETIVO GENERAL: Analizar la implementación de los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERPs) como herramientas de apoyo para el proceso de toma de decisiones
gerenciales en las organizaciones a las cuales CIDE,SA presta servicios de consultoría.
TÉCNICA DE
VARIABLES ESPECÍFICAS DIMENSIÓN INDICADORES SUB INDICADORES ÍTEMS FUENTE INSTRUMENTO
RECOLECCION
Definición. Referencias
N.A. Análisis Documental Ficha
Bibliográficas
Teórica.
Características. Integrales 1,6,7
Nivel
Modulares 8 Entrevista Cuestionario
Gerencial
Adaptables 9

Áreas de la empresa Ventas

donde se Proveedores
implementan. Recursos Humanos
10
1. LOS SISTEMAS DE Administración
Nivel
PLANIFICACIÓN DE Operativa. Finanzas
Gerencial Entrevista Cuestionario
RECURSOS Contabilidad
EMPRESARIALES (ERP). Aspectos a Resistencia al Cambio 11, 12
considerar para la Costos 2
Solución de software que trata Implementación. Inflexibilidad 3
las necesidades de la empresa
Beneficios 4
tomando el punto de vista de
Acceso a Información
proceso de la organización para
confiable y en tiempo real
alcanzar sus objetivos Beneficios.
Información centralizada
integrando todas las funciones
Reducción de costos
de la misma. (Ramesh, 1998) 13
Reducción del tiempo en los Nivel
Impacto. Entrevista Cuestionario
procesos Gerencial

Resultados. N.A. 5
 Estructura. 14
Condiciones.

Certidumbre. 15

Riesgo. 16
N.A.

Incertidumbre. 17
2. TOMA DE DECISIONES.

Conflicto. 18
Actividades necesarias desde
identificar un problema hasta Identificación y 19
finalmente resolverlo, poniendo diagnóstico del Nivel
en práctica la alternativa problema. Entrevista Cuestionario
Gerencial
seleccionada; por lo tanto, está Generación de 20
enmarcado en la solución de soluciones
problemas donde se debe alternativas.
encontrar alternativas de
Evaluación de 21
solución. (Mariscal, 2004) Fases. N.A.
alternativas.
Selección de la mejor 22
alternativa.
Implementación de la 23
decisión
Evaluación de la 24
decisión.

Adaptación de Colmenárez (2006)

Autora: Escalona (2009