Anda di halaman 1dari 15

Soal 1

A) Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap. Tahap-tahapnya sebagai berikut :
1. Perumusan strategi, Pada tahap ini mencakup kegiatan mengembangkan visi dan
misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi,
dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
2. Pelaksanaan strategi, Tahap ini mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan
strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha– usaha pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi strategi, Tahap ini adalah tahap akhir dari manajamen strategis tiga
kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah :
a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini
b. Mengukur kinerja, dan
c. Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan
karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di
hari esok.
B) Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun
oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut.
Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat
dengan bidang perilaku organisasi.
C) Menurut defenisi ini, manajemen stratejik merupakan suatu kegiatan yang berkelanjutan
dan dilakukan secara berulang dan secara sikuensial dalam suatu siklus, kemudian adanya
kcscpadanan berbagai kegiatan organisasi dengan kebutuhan dan aspirasi yang
berkembang di masyarakat.
Soal 2
A) Contoh Analisis 1
Perusahaan Anda memiliki lima divisi, masing-masing ditunjukkan pada tabel berikut
beserta informasi pendapatan, laba, pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar.
Pendapatan berkisar antara 1.000 hingga 5.000. Masing-masing divisi memiliki tingkat
pertumbuhan industri yang positif.
Pangsa
Pangsa Tingkat
Pasar Pangsa
Pendapatan Pasar Pertumbuhan
Unit Pendapatan Laba Laba (%) Kompetitor Pasar
(%) Anda Pasar
Teratas Relatif
(%) (%)
(%)
Divisi A 5.000 34,48 2.000 23,53 20 5 0,25 11
Divisi B 3.500 24,14 3.000 35,29 25 21 0,84 12
Divisi C 2.500 17,24 1.000 23,53 15 8 0,53 8
Divisi D 2.500 17,24 2.000 11,76 50 23 0,46 17
Divisi E 1.000 6,90 500 5,88 30 5 0,17 4
Total 14.500 100 8.500 100 - - - -

Kolom pendapatan menunjukkan revenue atau hasil penjualan dari setiap unit bisnis
(divisi/segmen/merek). Kolom laba menunjukkan profit atau pemasukan dari setiap
divisi. Kolom pangsa pasar menunjukkan porsi pangsa pasar dari masing-masing divisi
disertai dengan porsi yang dikuasai oleh top competitor atau marketleader di industri
yang sama. Pangsa pasar relatif dihitung sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan)
terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) pesaing terbesar di industri yang sama. Tingkat
pertumbuhan pasar/ industri merupakan persentase kenaikan atau penurunan pendapatan
suatu divisi pada periode yang sama.

Divisi A memiliki volume penjualan terbesar, sehingga ukuran lingkaran yang


mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar dalam Matriks BCG. Lingkaran pada Divisi
D adalah yang terkecil karena volume penjualannya adalah yang paling rendah dari
seluruh divisi. Potongan lingkaran berwarna hijau menunjukkan persentase laba
perusahaan yang dihasilkan oleh setiap divisi. Sebagaimana ditunjukkan, Divisi C
menghasilkan persentase laba tertinggi, sedangkan Divisi E menghasilkan persentase laba
terendah. Perhatikan dalam Gambar, bahwa Divisi A ditempatkan pada posisi “tanda
tanya”, Divisi B ditempatkan pada posisi “bintang”, Divisi C ditempatkan pada posisi
“sapi perah”, Divisi D ditempatkan pada posisi “tanda tanya”, dan Divisi E ditempatkan
pada posisi “anjing”.

Contoh Analisis 2
Berikut contoh analisis pada pangsa pasar relatif yang lebih tinggi dari 100% dan
dengan pertumbuhan pasar yang negatif. Perhatikan bahwa contoh berikut berbeda
dengan contoh sebelumnya.
Tingkat
Pangsa Pasar
Pendapatan Pangsa Pasar Pangsa Pertumbuhan
Unit Pendapatan Kompetitor
(%) Anda (%) Pasar Relatif Pasar
Teratas (%)
(%)
Divisi A 2.500 46,67 15 15 1 3
Divisi B 2.500 20 30 5 0,17 -15
Divisi C 5.000 20 45 30 0,67 4
Divisi D 2.000 13,33 10 1 0,1 8
Total 15.000 100 - - - -
B) Analisis lima kekuatan Porter (bahasa Inggris: Porter five forces analysis) adalah suatu
kerangka kerja untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang
dikembangkan oleh Michael Porter dari Sekolah Bisnis Universitas Harvard pada tahun
1979. Menurutnya ada lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu
industri, yaitu (1) ancaman produk pengganti, (2) ancaman pesaing, (3) ancaman
pendatang baru, (4) daya tawar pemasok, serta (5) daya tawar konsumen. Analisis ini
biasanya dilakukan dengan kombinasi dengan analisis SWOT. sehingga masing-masing
perusahaan berusaha mempertahankan posisi pasar untuk berhadapan dengan pesaing-
pesaing. Brikut ini Michael Porter mengidentifikasikan lima kekuatan dalam menentukan
daya tarik struktural segmen yaitu:
Analisis Kasus
Analisis Porter's Five Forces SPBU Pertamina

1. Ancaman Masuknya Pesaing Baru


 Yang Memudahkan:
1. Diterbitkan UU Migas No.22/2001 yang me-liberalisasi migas sehingga tidak lagi
menjadi monopoli Pertamina (sebelumnya setiap usaha minyak di Indonesia wajib
bekerja sama dengan Pertamina). Hal ini membuka kesempatan bagi sektor swasta
maupun pihak asing untuk masuk menjadi pesaing baru khususnya di bidang
SPBU
2. Aturan mendirikan SPBU dari pemerintah disinyalir tidak sesulit aturan yang
diberlakukan negara lain, seperti keluhan yang disampaikan Pertamina mengenai
sulitnya persyaratan untuk membuka SPBU di Malaysia, sementara pihak asing
begitu mudah membuka SPBU di Indonesia.
3. Pemotongan subsidi BBM juga akan menarik minat pesaing baru untuk masuk
karena masyarakat akan mulai menggunakan BBM non-subsidi.
4. Ada juga ancaman dari pemain lama, tapi mengeluarkan produk baru yang serupa,
seperti Shell yang berupaya mengembangkan BBM sekelas Premium untuk bisa
menyaingi pasar Premium yang dihuni Pertamina.

 Yang Memberatkan:
1. Bisnis SPBU perlu modal besar dan juga melibatkan banyak pihak dari hulu ke
hilir (perlu network yang luas mulai dari supplier, produksi, distribusi, dsb)
sehingga tidak sembarang perusahaan atau individu bisa membuka bisnis ini,
maka umumnya hanya pihak asing yang punya modal besar dan jaringan migas
yang matang yang membuka SPBU di Indonesia.
2. Perlu ada diferensiasi yang menonjol, karena produk yang dijual cukup homogen
(serupa), yakni semua SPBU menjual BBM beroktan 92 dan 95.
3. Nama pemain lama (terutama Pertamina dan Shell) sangat besar, sehingga butuh
waktu bagi pesaing baru untuk bisa mengambil hati konsumen, resiko tidak
diterima masyarakat cukup tinggi (contohlah Petronas yang tidak sukses di
Indonesia).

2. Ancaman Pesaing Se-industri


 SPBU Shell
1. SPBU ini dimiliki oleh PT Shell Indonesia, yaitu perusahaan migas asal Belanda.
Pertama kali beroperasi pada tanggal 1 November 2005, yakni SPBU Shell di
Lippo Karawaci, juga adalah kompetitor SPBU Pertamina yang pertama (masuk
duluan dibanding pesaing lain).
2. Hingga awal November 2012, ada 65 SPBU Shell di Indonesia dimana 58 SPBU
berada di wilayah Jabodetabek.
3. Produknya: Shell Super (nomor oktan 92, setara Pertamax), Shell Super Extra
(nomor oktan 95, setara Pertamax Plus), Shell Diesel.
4. Merupakan pesaing terberat SPBU Pertamina:
a. Shell memiliki dana yang besar dan teknologi yang canggih.
b. Nama besar yang dimiliki Shell di dunia Internasional membuat sebagian
konsumen lebih percaya kepada kualitas produk Shell dibanding
Pertamina. Pelumas Shell dinobatkan sebagai pelumas nomor satu di dunia
selama lima tahun berturut-turut.
c. Shell juga memiliki banyak strategi cerdas untuk merebut pangsa pasar
dari Pertamina, seperti memilih lokasi yang tepat, agresif mengembangkan
produk bahan bakarnya (misalnya bekerja sama dengan Perusahaan Gas
Negara untuk mengembangkan BBG yang pasokannya amat minim di
Indonesia, dll), dsb.
 SPBU Total
1. SPBU ini dimiliki oleh PT Total Oil Indonesia, yaitu perusahaan migas asal
Perancis. Pertama kali masuk ke Indonesia pada tahun 2009.
2. Hingga awal November 2012, ada 15 SPBU Total di Indonesia dimana 13 SPBU
berada di Jakarta Tangerang, satu di Bogor, dan satu lainnya di Bandung.
3. Produknya: Performance 92, Performance 95, dan Performance Diesel.
4. SPBU Total mengklaim produknya membuat mesin mobil jadi lebih bertenaga,
konsumsi BBM lebih efisien, dan tidak membuat mesin ngelitik. Produk Total
didukung oleh ramuan khusus dan pelumas yang sudah diuji di Pusat Litbang di
Perancis dan ajang Formula.
 SPBU Petronas
1. SPBU ini dimiliki oleh PT Petronas Niaga Indonesia, yaitu perusahaan migas asal
Malaysia. Pertama masuk ke Indonesia pada tahun 2006.
2. Hingga awal November 2012, ada 4 SPBU Petronas di Indonesia. Sebelumnya
banyak SPBU Petronas yang mengalami penurunan penjualan, sehingga sudah ada
15 SPBU yang ditutup. Dengan demikian SPBU Petronas tidaklah menjadi
ancaman besar bagi SPBU Pertamina.
3. Produknya: Primax 92, Primax 95
 Agen penyalur BBM resmi selain SPBU, misalnya APMS (Agen Penyalur
Minyak Solar) yang dimiliki oleh PT AKR Corporindo, Tbk.
 Bensin oplosan → terutama mengincar masyarakat kelas bawah karena harganya
yang lebih murah. Sekedar informasi, kegiatan membeli, menjual, mengekspor,
dan mengimpor Minyak Bumi dan/atau hasil olahannya tanpa izin termasuk
kejahatan yang dilarang oleh UU Migas (pidana penjara paling lama tiga tahun
dan denda paling tinggi 30 milyar rupiah).

3. Ancaman Produk Substitusi


 Bahan bakar hayati atau Biofuel, merupakan setiap bahan bakar baik padatan, cair
maupun gas yang dihasilkan dari bahan-bahan organik. Biofuel dapat dihasilkan
secara langsung dari tanaman atau secara tidak langsung dari limbah industri,
komersial, domestik atau pertanian. Biofuel dapat menjadi ancaman karena
Biofuel menawarkan kemungkinan memproduksi energi tanpa meningkatkan
kadar karbon di atmosfer.
 Mobil berbahan bakar listrik atau sinar matahari → tidak menggunakan bahan
bakar kimia, seperti premium, dll.
 Bike to work, yaitu bersepeda ke kampus atau tempat kerja.
 SPBU Pertamina tidak boleh memandang sebelah mata ancaman ini. Di Belanda
misalnya, banyak sekali penduduk yang sudah memakai produk biofuel, belum
lagi produksi mobil hybrid yang semakin meningkat dari hari ke hari (lihat saja
getolnya Pak Dahlan Iskan ingin memajukan industri mobil listrik di Indonesia).
Selain itu, ada semakin banyak masyarakat yang sadar akan bahaya global
warming (serta tuntutan organisasi internasional untuk menurunkan emisi gas
rumah kaca) dan ingin beralih ke produk yang ramah lingkungan. Bukan tidak
mungkin penjualan BBM akan turun drastis dan masyarakat beralih ke produk
substitusi BBM.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok


 Produk SPBU Pertamina di-supply oleh PT Pertamina sendiri, sehingga punya
kepentingan dan visi misi yang sejalan, dengan demikian tidak ada ancaman yang
berarti dari pemasok. Bahkan PT Pertamina meraih penghargaan sebagai 2012
Asia Pacific Supplier of the Year.
 SPBU Pertamina patut was-was pada oknum-oknum yang mencuri minyak bumi
Pertamina dan mengelola sendiri secara tradisional dengan bekerja sama dengan
pihak Pertamina itu sendiri. Hal ini bisa mengurangi kualitas bahan baku SPBU
 Ancaman terbesar terkait pasokan adalah jumlah minyak bumi di Indonesia yang
terus menurun. Jika jumlah minyak bumi di Indonesia habis, maka hal ini dapat
menjadi ancaman bagi supply bahan baku Pertamina.

5. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen


 Konsumen semakin pintar, lebih berhati-hati dan cermat di dalam memilih produk
BBM.
 Meningkatnya pendapatan dan jumlah masyarakat kelas menengah menambah
jumlah konsumen yang bersedia memakai merek asing yang sering dianggap lebih
berkualitas.
 Pilihan konsumen untuk tidak menggunakan kendaraan pribadi.
 Switching cost untuk pindah ke merk lain tidak besar.
 BBM adalah produk yang sensitif dengan harga. Apabila harga di SPBU lain lebih
murah, konsumen akan berlari ke sana. Sedangkan ketika harga SPBU Pertamina
kembali turun, konsumen akan kembali ke Pertamina juga. Demikian ketika ada
isu BBM langka atau kenaikan harga BBM, maka umumnya masyarakat
berlomba-lomba mengisi bensin di SPBU sebelum kehabisan BBM atau sebelum
harganya menjadi mahal.
Soal 3
A)

Ada 3 jenis strategi secara umum menurut GRIFFIN (2000);


Strategi Pada Tingkat Perusahaan (coporate-level strateg), ialah straregi yang
dilakukan perusahaan sehubungan dengan persaingan antar perusahaandalam
sektor bisnis yang di jalankannya secara keseluruhan. Strategi korporat adalah
strategi yang disusun dalam suatu bisnis sehingga perusahaan akan bersaing
dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage.
 Strategi Pada Tingkat Bisnis (business-level strategi), ialah alternatif srategi yang
di lakukan oleh perusahaan sehubungan dengan persaingan bisnis yang di
jalankannya pada beberapa jenis bisnis yang di perdagangkan.
 Strategi Pada Tingkat Fungsional (funcional level strategi), ialah strategi
perusahaan pada bagian pemasarannya, khususnya di tngkat periklanan.
B) Pertumbuhan dan Struktur Organisasi
Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur
organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting
untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala
organiasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertikal dan bisa juga horizontal.

Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti struktur


fungsional, output-based structure, dan struktur Matriks. Masing masing struktur tersebut
mempunyai kelebihan dan kelemahan masing masing.
Struktur Fungsional

Mendesain struktur berdasar fungsi-fungsi yang ada dalam suatu organisasi/divisi/sub


divisi. Misal fungsi niaga, fungsi SDM dan fungsi teknik. Tipe ini memiliki kelebihan
seperti berikut.
• Mempromosikan ketrampilan yang terspesialisasi
• Mengurangi duplikasi penggunaan sumber daya yang terbatas
• Memberikan kesempatan karir bagi para tenaga ahli spesialis
Dan tipe fungsional ini relevan untuk situasi seperti lingkungan yang stabil, tugas bersifat
rutin dan tidak banyak perubahan yang terjadi mengutamakan efisiensi dan kapabilitas
fungsional.

Namun tipe fungsional juga memiliki sejumlah keterbatasan, seperti :


• Menekankan pada rutinitas tugas, kurang memperhatikan aspek strategis jangka
panjang.
• Menumbuhkan perspektif fungsional yang sempit.
• Mengurangi komunikasi dan koordinasi antar fungsi.
Menumbuhkan ketergantungan antar-fungsi dan kadang membuat koordinasi dan
kesesuaian jadwal kerja menjadi sulit dilakukan.

Output-based Structure
Mendesain struktur berdasar output/produk yang dihasilkan oleh unit/bagian organisasi
yang bersangkutan. Tipe ini memiliki kelebihan seperti berikut.
• Mendorong akuntabilitas yang lebih besar terhadap hasil akhir (output yang dihasilkan).
• Memungkinkan terjadinya diversifikasi ketrampilan (cross functional skills).
• Koordinasi antar fungsi didalam tiap posisi menjadi lebih mudah
Tipe seperti ini relevan untuk situasi seperti lingkungan tidak stabil, ukuran organisasi
relatif besar, mengutamakan spesialisasi produk/output dan inovasi
Kekurangan
• Berpeluang menggunakan ketrampilan dan sumber daya secara tidak efisien.
• Menuntut adanya ‘multiple role’ pada para karyawan sehingga dapat menimbulkan
work stress.
• Hanya terpaku pada satu produk tertentu (output).

Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis berkenaan dengan penentuan arah perusahaan dengan
mengembangkan dan mengkomunikasikan visi kedepat serta memotivasi dan inspirasi
para anggota organisasi untuk mengarah pada visi tersebut Terdapat tiga elemen yang
melekat pada kepemimpinan, yaitu mengajak dan memandu orang untuk mencapai
tujuan, melibatkan kelompok orang yang diarahkan sehingga terdapat interaksi antar
personal dan merupakan penggerak yang dapat memberikan arti atau nili yang lebih bagi
bawahannya.

Gaya kepemimpinan seorang pemimpin suatu organisasi dapat menentukan berhasil


tidaknya tujuan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu dalam upaya
meningkatkan peran anggota organisasi, maka pelaksanaan prinsip-prinsip komunikasi
perlu lebih ditingkatkan dan gaya kepemimpinan perlu diperhatikan. Hubungan yang
harmonis antara karyawan dan pimpinan merupakan suatu masalah yang perlu
diperhatikan jika dihubungkan dengan tingkat kepuasan kerja.

Budaya Organisasi
Seperti halnya pengertian motivasi dan kepemimpinan, pengertian budaya organisasi
banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya
organisasi, namun masih sedikit kesepahaman tentang arti konsep budaya organisasi atau
bagaimana budaya organisasi harus diobservasi dan diukur (Brahmasari, 2004). Lebih
lanjut Brahmasari mengemukakan bahwa hal tersebut dikarenakan oleh kurangnya
kesepahaman tentang formulasi teori tentang budaya organisasi, gambarannya, dan
kemungkinan hubungannya dengan dampak kinerja.

Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh


individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai
yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut
digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan
organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah
organisasi dengan organisasi lainnya.

Soal 4
Contoh analisis rantai nilai: PT Bank Lippo Tbk
1. Primary Activities Lippo Bank:
a. Inbound logistics :
- Pengelolaan likuiditas yang sehat, dengan jumlah kas atau setara kas senilai Rp.3570
milyar pada akhir tahun 2005, yang terdiri dari kas, giro pada bank lain dan BI, efek-
efek, portfolio Sertifikat Bank Indonesia, dan obligasi.
- Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda (penanganan uang yang
masuk).
b. Operations :
- Pemeliharaan rekening skala besar maupun kecil, kliring, setoran, tarikan transfer, dls.
- Compliance Group, yang mengawasi jalannya operasi agar sesuai dengan peraturan dari
Bank Indonesia.
- Pemantauan kredit
- Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda.
c. Outbound logistics :
- 400 kantor cabang utama, pembantu, dan kantor kas yang tersebar di 87 kota, 700 unit
ATM di 120 kota, 6 Branch Service Center.
- E-Banking : Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, dengan layanan setoran
online 24 jam.
- Jalur distribusi pelayanan yang seimbang antara jaringan kantor cabang konvensional.
d. Marketing and sales :
- Tersedianya teller dan information center yang cukup untuk menyampaikan informasi
bagi calon konsumen atau konsumen.
- Strategi periklanan yang gencar ditelevisi dan promosi berupa penyelenggaraan undian-
undian tabungan berhadiah. Selain itu, adanya Corporate Social Responsibility yang
memberikan beasiswa dan bantuan tenaga pengajar dibidang perbankan di beberapa
universitas besar, meskipun tidak bersifat iklan namun dapat menambah nilai
LippoBank dimata masyarakat.
- Lengkapnya fasilitas dan layanan bank ditambah dengan paket-paket tabungan yang
menarik, serta dimbangi dengan perkembangan teknologi, merupakan suatu nilai plus
tersendiri bagi LippoBank.
- Penawaran suku bunga tabungan yang tinggi.
- Penataan lokasi kantor cabang dan ATM yang strategis, agar dapat berfungsi lebih
efektif sebagai penyedia produk dan layanan perbankan konsumen.
- Produk-produk kredit customer yang inovatif dan kompetitif.
e. Service :
- Layanan setoran, tarikan, kliring, transfer
- Kartu kredit : Lippo Bank VISA and MasterCard Credit Card, Lippo Bank Golf Card
and Lippo Bank Lady Card.
- Perbankan elektronik : Lippo Bank ATM, Lippo Bank Visa Electron Debit Card, Lippo
Bank Visa Electron Distribution Card, e-LippoLink, LippoNetB@nk, Electronic Draft
Captured (EDC).
- Layanan transaksi perbankan : Call Centre 14042, pengiriman uang, Mass Fund
Transfer System (MFTS), Inkaso, Bank Drafts, Bancassurance.
- Produk Treasury : Transaksi Valuta Asing, Transaksi Spot, Transaksi Forward.
- Fasilitas kredit : LippoBank Home Loan, LippoBank Car/Motor Loan, Kredit Modal
Kerja, Kredit Investasi, Kredit Ekspor, Trust Receipt (T/R).
- Bank Garansi : Payment Bond, Tender Bond, Advance Payment Bond, Performance
Bond, Bank Garansi Bapeksta, Bank Garansi Bea Cukai.
- Fasilitas Ekspor-Impor : Letter of Credit (L/C), Negosiasi Wesel Ekspor, Diskonto
Wesel Ekspor, Document against Acceptance Financing (D/A), Forfeiting,
Documentary Collections, Warehouse Receipt Financing, SLBC (Stand by Letter of
Credit).
- Layanan lainnya : LippoBank Travel Center, Safe Deposit Box, Pick up and Delivery
Service, layanan setoran online 24 jam, Call Center.
2. Supported Activities Lippo Bank:
a. Procurement :
- Struktur pendanaan, 75% berasal dari pihak ketiga berupa rekening tabungan atau giro.
- Dari bunga pemberian kredit dan bunga-bunga lainnya, Obligasi Pemerintah Republik
Indonesia, provisi dan komisi lainnya, dan transaksi mata uang asing.
- Laba dari penjualan surat-surat berharga.
- Saham-saham yang diterbitkan sebagai salah satu media perolehan modal/kas. Saham-
saham ini diperdagangkan di BEJ dan BES.
- Perputaran dari hasil transaksi bulanan yang rata-rata Rp. 530 trilyun.
b. Human Resources Management :
- Adanya Unit Training Human Resources, yang bertanggung jawab atas pengembangan
dan pelaksanaan program-program pengembangan SDM, diantaranya : Management
Development, Information Technology Development Dealer Development, Human
Resources Development. (SDM sejumlah 6000an pada 2005).
c. Technological Development :
- Teknologi perbankan yang canggih, memungkinkan layanan pembayaran elektronik
dengan volume transaksi lebih dari Rp. 30 trilyun/bulan.
- Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, Call Center.
- Migrasi teknologi kartu kredit agar sesuai dengan standar baru Euro Master Visa
(EMV), sehingga keamanan dan fleksibilitas kartu kredit akan bertambah.
- Peningkatan fitur layanan bernilai tambah di ATM.
d. Infrastructure :
- Management Information System, Accounting, Operations, Financial, Human
Resources Department.
- Layanan perbankan elektronik : jaringan ATM dan perbankan yang luas (400 kantor
cabang, 700 unit ATM), LippoNetBank, e-LippoLink, fasilitas Call Center.
- Pengalihan ‘Delegated Authority’ dan ‘Service Strategy’ dari Kantor Pusat ke jaringan
kantor cabang.
- Pembentukan struktur ‘Credit Service Center’ dan ‘Branch Service Center’, agar
pemberian kredit lebih efisien dan meningkatkan pelayanan dan analisa bisnis di kantor
cabang.
- Infrastruktur yang dikembangkan berdasarkan 4 konsep utama : struktur jalur pelaporan,
bentuk struktur yang datar, struktur hirarki organisasi, dan struktur Strategic Business
Unit.
- Pengawasan Internal : Internal audit Group, Compliance Group, Unit Pengelolaan
Resiko
- Jaringan intranet untuk seluruh kantor cabang.
- Risk Management Charter dan Risk Management Philosophy, yang ditetapkan oleh
Dewan Komisaris sebagai bagian dari infrasruktur pengelolaan resiko.
- Berbagai komite : Risk Mitigation, Corporate Governance, Risk Management, Audit,
Kredit, Products, Assets and Liabilities, dan Work Group.
- Restucturing and Settlement Group, komite independen dengan unit kerja khusus
penanganan kredit bermasalah.
- Instutional Banking Group dan Asset-Liability Management, Sebagai pendukung
aktivitas LippoBank secara keseluruhan dan aktivitas treasury pada umumnya.
B) Strategi korporat
1) Strategi Integrasi Dalam kategori ini,
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke depan adalah strategi
perusahaan dalam mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor
atau pengecer.
Strategi integrasi ke depan telah dipraktikkan oleh banyak perusahaan di
Indonesia. Toyota Astra Motor telah melakukan integrasi ke depan melalui
pembangunan jaringan penjualan dengan mendirikan Auto 2000, perusahaan
telepon seluler juga banyak mendirikan gerai-gerai pemasarannya sendiri untuk
bertemu langsung dengan konsumen, begitu pula dengan Pertamina, Shell, dan
Petronas yang telah membuka pom bensin sebagai bentuk integrasi ke depan.

b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)


Integrasi ke belakang dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang
mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
Di Indonesia praktik strategi integrasi ke belakang telah dilakukan oleh
Indofood. Untuk mendukung industri mi-nya, perusahaan ini mendirikan Bogasari
yang menyediakan bahan baku berupa tepung terigu. Beberapa produsen susu
instan juga melakukan integrasi ke belakang dengan membangun peternakan sapi
sendiri. Maksudnya adalah agar keberlanjutan pasokan selalu tersedia dan mutu
susu dapat terkendali sejak dari hulu.

c. Integrasi Horizontal
Integrasi tipe ini dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing.
Di Indonesia, contoh penerapan strategi ini telah ditunjukkan oleh
Indofood ketika mengakuisisi Supermie dan Sarimie yang menjadi pesaing produk
Indomie. Dengan integrasi horizontal ini, Indofood menguasai sekitar 85% pangsa
pasar mi instan di Indonesia. Jepang pun saat ini banyak diwarnai praktik-praktik
integrasi horizontal, seperti Toyota yang mengakuisisi Daihatsu.

2) Strategi Intensif Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam,
yaitu:
a. Penetrasi pasar (Market Penetration)
Penetrasi pasar adalah strategi perusahaan yang ditujukan untuk meningkatkan
pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada dengan meningkatkan usaha-usaha
pemasaran secara intensif.
Perusahaan obat nyamuk di Indonesia berusaha meningkatkan
penggunaan produk obat nyamuk oleh konsumen dengan mengampanyekan
bahwa nyamuk tidak hanya berada di malam hari. Nyamuk pada pagi hari justru
jauh lebih berbahaya. Kenyataan ini dapat mendorong peningkatan frekuensi
pembelian obat nyamuk dari pasar yang ada. Perusahaan perbankan di Indonesia,
seperti Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Mandiri, dan Bank Central Asia
(BCA) menerapkan strategi penetrasi pasar ini dengan berusaha meningkatkan
jumlah nasabah melalui promosi besar-besaran di berbagai saluran komunikasi
yang ada.
b. Pengembangan Pasar (Market Development)
Pengembangan pasar adalah strategi perusahaan dengan memperkenalkan produk
atau jasa saat ini ke pasar-pasar yang baru.
Strategi pengembangan pasar tidak hanya meliputi pasar baru secara
geografis. Pilihan untuk memasuki segmen-segmen yang baru secara demografis
ataupun psikografis merupakan bagian dari strategi pengembangan pasar. Bank
Rakyat Indonesia yang semula hanya berfokus pada segmen menengah bawah dan
masyarakat pedesaan kini bergerak ke kota-kota dan memasuki segmen kelas
menengah dan atas.
c. Pengembangan Produk (Product Development)
Pengembangan produk adalah strategi perusahaan dengan meningkatkan
penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan
produk atau jasa baru.
Saat ini, dengan perkembangan teknologi yang begitu cepat, produk
yang ditawarkan ke pasar memiliki siklus hidup yang lebih pendek dari
sebelumnya. Sebagai contoh adalah produkproduk elektronik seperti telepon
genggam dan notebook. Produk tersebut menjadi lebih cepat usang karena produk
baru begitu cepat muncul. Begitu juga yang terjadi pada industri otomotif karena
mobil atau motor dengan desain-desain baru sangat cepat muncul di pasar. Dalam
situasi ini perusahaan yang tidak memiliki kapasitas litbang yang baik akan
dengan mudah tertinggal.

3) Strategi Diversifikasi
Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu:
a. Diversifikasi Konsentrik Diversifikasi konsentrik dapat didefinisikan sebagai
strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menambahkan produk atau jasa
baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama
Di Indonesia, penerapan strategi ini telah dilakukan oleh banyak
perusahaan, misalnya perusahaan asuransi seperti Prudential dan Takaful yang
kini menawarkan produk Prudential link dan Takaful [in/e yang memadukan
antara asuransi dan investasi. Unilever, selain memproduksi pasta gigi Pepsodent,
juga memproduksi sikat gigi. Sony, yang selama ini memproduksi produk
elektronik seperti radio dan televisi, kini mengembangkan telepon seluler yang
masih berada dalam industri elektronik. Indofood, tidak cukup hanya
memproduksi mi instan, kini juga merambah pada bumbu kaldu dan bumbu instan
selain bubur instan promina.

b. Diversifikasi Konglomerat
Diversifikasi konglomerat adalah strategi perusahaan yang menambahkan produk
atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama.
Di Indonesia strategi diversifikasi konglomerat kini tengah dilaksanakan
secara agresif oleh grup Wings. Selama ini mereka hanya berfokus pada produk-
produk toiletries seperti sabun, tetapi kini sudah masuk dalam persaingan industri
makanan, misalnya dengan mengeluarkan produk mi sedap. Maspion malah telah
lama menerapkan strategi ini. Mereka tidak hanya memproduksi alat elektronik
seperti kipas angin dan setrika, tetapi juga memproduksi panci dan peralatan dapur
lain yang berbasis logam.

c. Diversifikasi Horizontal
Diversifikasi horizontal adalah strategi perusahaan yang menambahkan produk
atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
Penerapan strategi ini dapat dilihat misalnya pada rumah sakit, yang
tidak hanya menyediakan jasa dokter melainkan juga mengembangkannya dengan
menyediakan apotek. Barber shop kini tidak hanya menawarkan jasa potong
rambut tetapi juga mengembangkan jasa pijat seperti pijat refleksi. Toko buku
seperti Gramedia telah melakukan diversifikasi horizontal dengan menyediakan
toko mainan untuk anak-anak yang berkunjung. Rumah makan siap saji seperti
KFC dan McDonald kini menambahkan produk mainan dan CD musik bagi
pengunjungnya yang jelas tidak ada kaitannya dengan produk inti yang
ditawarkan, yaitu makanan.

4) Strategi Defensif
Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu:
a. Joint Venture
Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih
membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa
peluang.
Toyota ketika masuk ke Indonesia melakukan joint venture dengan Astra
dan membentuk perusahaan Toyota Astra Motor. Hal ini dilakukan karena
pemerintah Indonesia waktu itu memang mensyaratkan kepada perusahaan
otomotif asing untuk melakukan joint venture dengan perusahaan dalam negeri
agar alih teknologi dapat terjadi. Sony melakukan joint venture dengan Ericson
membentuk Sony Ericson. Semula keduanya sama-sama memproduksi handphone
dan tingkat penjualan masing-masing di pasar internasional tidak cukup
menggembirakan. Kemudian, dengan kelebihan masing-masing, mereka
melakukan joint venture untuk meningkatkan posisinya di pasar internasional
sehingga mampu bersaing dengan lebih baik.
b. Pengurangan (Retrenrhment)
Pengurangan merupakan strategi defensif yang dilakukan perusahaan dengan
mengelompokkan ulang bisnis melalui pengurangan biaya dan aset perusahaan
untuk menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan
Banyak perusahaan di Indonesia yang telah menerapkan strategi ini,
seperti SUCOFINDO yang telah melakukan Golden Shake Hand kepada ribuan
karyawannya karena perusahaan harus mengurangi biaya operasional akibat utang
perusahaan yang cukup besar. Ketika deregulasi terjadi pada sektor penerbangan
di Indonesia, Garuda menghadapi situasi persaingan yang semakin tinggi.
Perusahaan perlu melakukan efisiensi dalam berbagai hal untuk dapat bersaing
dengan berbagai penerbangan berbiaya murah. Efisiensi yang dilakukan Garuda di
antaranya melakukan strategi pengurangan jumlah karyawan. Pada tahun 1990
DAEWOO, perusahaan otomotif Korea, mengalami krisis yang sangat buruk
hingga memerlukan reorganisasi internal.

c. Divestasi
Divestasi adalah menjual sebuah unit bisnis atau sebagian perusahaan kepada
pihak lain.
Divestasi dilakukan grup Kompas ketika melepas kepemilikannya atas
perusahaan televisi TV7 dan kemudian dibeli grup Trans yang mengganti
namanya menjadi Trans7. Grup Sampurna telah melakukan divestasi untuk
perusahaan rokoknya yang dibeli oleh Philip Moris dan pada saat yang hampir
bersamaan masuk ke industri mobilep/mne. Indosat juga telah didivestasi karena
pemerintah saat itu membutuhkan dana segar yang cepat sehingga saat ini
dikuasai oleh SingTel, perusahaan telekomunikasi Singapura, dan bahkan telah
beralih ke Q-Tel dari Qatar.

d. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan atau menutup sebuah
perusahaan. Strategi dapat dilakukan setelah strategi pengurangan dan divestasi
tidak berhasil dilakukan. Likuidasi adalah upaya pemegang saham untuk
meminimalisir kerugiannya dengan menutup dan menjual semua harta
perusahaan. Pada saat krisis ekonomi terjadi tahun 1998, banyak bank yang
terpaksa harus dilikuidasi karena tidak mampu membiayai kegiatan
operasionalnya sementara jumlah utang perusahaan cukup besar. Likuidasi
dilakukan untuk membayar utang-utang perusahaan, yang misalnya terjadi pada
Bank Suma, Bank Pembangunan Indonesia, dan sebagainya.

C) Strategi bisnis
Pengertian strategi di tingkat bisnis (business level strategy) adalah
sekumpulan komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang
digunakan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mengeksploitasi
kompetensi inti dalam pasar produk yang spesifik. Pengertian lainnya adalah sebuah
rencana tindakan dalam menggunakan sumber daya dan kompetensi khusus
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing.
1) Keunggulan Biaya (Overall Cost Leadership)
Pada konsep strategi ini, perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya
terendah dalam industri dengan memberikan harga jual yang lebih murah
daripada harga yang diberikan pesaingnya dengan nilai atau mutu produk yang
sama
2) Diferensiasi (Differentiation)
Dengan strategi ini perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya
untuk berbagai dimensi yang secara umum dihargai pembeli.
3) Fokus (Focus)
Strategi ini berbeda dengan strategi lainnya karena menekankan pilihan akan
cakupan bersaing yang sempit dalam suatu industri.

Soal 5
A) Good Corporate Governance pada dasarnya merupakan suatu sistem (input, Proses,
output) dan seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara berbagai pihak yang
kepentingan (stakeholders) terutama dalam arti sempit hubungan antara pemegang saham,
dewan komisaris, dan dewan direksi demi tercapainya tujuan perusahaan. Good Corporate
Gorvernance dimasukkan untuk mengatur hubungan-hubungan ini dan mencegah
terjadinya kesalaha-kesalahan signifikan dalam strategi perusahaan dan untuk
memastikan bahwa kesalahan-kesalahan yang terjadi dapat di perebaiki dengan segera.
Penertian ini dikutip dari buku Good Corporate Governance pada badan usaha
manufaktur, perbankan dan jasa keuangan lainnya (2008:36).
HUBUNGAN DENGAN STRATEGI
Perlu adanya prinsip-prinsip Good Corporate Governance ( GCG ) di dalam Perusahaan
yang dikelola, agar dapat menghasilkan kinerja yang baik antara pemegang saham, dewan
komisaris, dan dewan direksi dalam membuat keputusan dan menjalankannya sesuai
dengan nilai moral yang telah ditetapkan demi tercapainya tujuan dari perusahaan
tersebut. Seperti contoh Perusahaan diatas: “Semua pihak juga berupaya untuk
memperkuat hubungan kerja satu sama lain. Singkatnya, Antam menyadari pentingnya
hubungan kerja yang harmonis serta kerjasama diantara organ-organ tata kelola,
manajemen dan staf untuk mempertahankan dan meningkatkan praktik GCG di Antam
secara berkelanjutan”. Maka dari itu Antam adalah salah satu contoh perusahaan yang
patut ditiru oleh perusahaan-perusahaan yang lainnya.

TUJUAN PENERAPAN GCG


Penerapan prinsip-prinsip GCG akan meningkatkan citra dan kinerja Perusahaan serta
meningkatkan nilai Perusahaan bagi Pemegang Saham.Tujuan penerapan GCG adalah:
1. Memaksimalkan nilai perusahaan dengan cara meningkatkan penerapan prinsip-
prinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas, pertanggungjawaban, dan kewajaran
dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan
2. Terlaksananya pengelolaan Perusahaan secara profesional dan mandiri.
3. Terciptanya pengambilan keputusan oleh seluruh Organ Perusahaan yang didasarkan
pada nilai moral yang tinggi dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan
yang berlaku
4. Terlaksananya tanggung jawab sosial Perusahaan terhadap stakeholders
5. Meningkatkan iklim investasi nasional yang kondusif, khususnya di bidang energi dan
Petrokimia

B) Strategi samudera biru, atau lebih populer dengan istilahnya dalam Bahasa Inggris, Blue
Ocean Strategy, adalah strategi yang menantang perusahaan untuk keluar dari samudra
merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Strategi samudra biru
berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi dengan
menciptakan suatu nilai dan keunikan yang tidak sembarang unik, namun juga merupakan
pangsa pasar menguntungkan.

Menurut Tjiptono strategi korporat dapat dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu
strategi pertumbuhan dan strategi konsolidasi. Masing-masing tipe terbagi lagi menjadi
beberapa jenis strategi berikut:
1. Strategi pertumbuhan (''Growth Strategies'')
Strategi pertumbuhan dapat dijabarkan lagi berdasarkan focus perusahaan pada pasar saat
ini atau pasar baru
 Strategi pertumbuhan untuk pasar saat ini.
Perusahaan yang menjumpai banyak peluang dan sedikit masalah dalam pasar
yang dilayaninya saat ini kemungkinan besar akan memilih alternatif strategi
pertumbuhan berbasis pasar yang ada saat ini.
 Strategi pertumbuhan untuk pasar baru.
Apabila pasar yang dilayani saat ini dinilai kurang prospektif dalam hal
pertumbuhan penjualan maupun profitabilitasnya, perusahaan cenderung akan
berusaha mencari pasar baru yang lebih menjanjikan.
1. Strategi konsolidasi (Consolidation Strategies). Secara umum, terdapat tiga
macam strategi konsolidasi:
 Strategi penciutan (Retrenchment), yaitu mengurangi komitmen
perusahaan pada produk-produk saat ini dengan cara menarik diri dari
pasar yang dinilai lemah atau gagal. Strategi ini merupakan kebalikan dari
strategi pengembangan pasar.
 Strategi pemangkasan (Pruning), yaitu strategi mengurangi jumlah produk
yang ditawarkan pada sebuah pasar spesifik. Strategi ini merupakan
kebalikan dari strategi pengembangan produk.
 Strategi divestasi (Divestment), yaitu menjual sebagian bisnis perusahaan
kepada perusahaan lain atau menutup unit usaha tertentu. Maka pada
prinsipnya strategi divestasi merupakan kebalikan dari strategi
diversifikasi.

Anda mungkin juga menyukai