MONTENEGRO MORI, Mauricio PÉREZ YUPANQUI, Anghela Lucinda PDF

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE
S.A.C. APLICANDO HERRAMIENTAS DE GESTIÓN LOGÍSTICA”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Bach. MONTENEGRO MORI, Mauricio
Bach. PÉREZ YUPANQUI, Anghela Lucinda
ASESOR:
Ms. HERNÁNDEZ MOLINA, Ángel
TRUJILLO – PERÚ
2019
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DEDICATORIA
A mis padres Oscar y Gatty, por
haberme brindado su incondicional amor,
por haberme inculcado sus valores de
perseverancia, responsabilidad, a ser
eficaz y eficiente en todo lo que haga,
por sus sabios consejos y por su eterno
apoyo tanto moral como económico, no
sólo al momento de estudiar esta
maravillosa carrera universitaria; sino
también al elaborar el presente informe
de tesis. Sin ellos, yo no soy nada.
A mis abuelitos maternos, Juanita y

Almilcar, por sus consejos, por haberme
enseñado a ser apasionado y por
presionarme constantemente para que
siempre sea la mejor versión profesional
de mí mismo y para que culmine rápido
el presente informe de tesis. A ellos les
adjudico mi motivación para ser siempre
mejor.
A mis abuelitos paternos Delfina y

Leonidas, y a mi tío Mauro, por
cuidarme, por ayudarme y siempre
bendecirme desde el cielo. Ellos me han
enseñado con hechos y palabras el valor
del respeto, la tolerancia y me han
demostrado el significado de la palabra
“familia”.
Mauricio Montenegro Mori
ii
DEDICATORIA
A Dios por ser el eje de mi vida el que

me ha dado la fotaleza espiritual para
seguir adelante con todo proyecto que
he emprendido en mi vida.
A mis padres Lorenzo y Angela por su

amor, comprensión, consejos, paciencia,
.
y apoyo incondicional en mi formación
personal y profesional.
A mis hermanas Rosa y Lorena por su

amor, amistad, apoyo, comprensión en
todo momento y sobre todo por ser mi
motivación para salir adelante.
A las personas que algunas vez

compartieron parte de su vida conmigo y
que hicieron de mi una mejor persona,
les expreso mi gratitud y cariño que a lo
largo de los años perdurará.
Anghela Pérez Yupanqui
iii
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De conformidad con las normas estipuladas en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo,
presentamos a su distinguida consideración el presente trabajo de investigación titulado:
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE S.A.C. APLICANDO HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN LOGÍSTICA”, con la finalidad de optar por el título profesional de Ingeniero
Industrial.
Es nuestro deseo, señores miembros del jurado, que este trabajo de investigación
resultado del constante esfuerzo y dedicación, alcance sus expectativas.
Trujillo, mayo de 2019
Bach. Mauricio Montenegro Mori Bach. Anghela Pérez Yupanqui
iv
AGRADECIMIENTO
Deseamos expresar nuestro agradecimiento a la empresa agroindustrial Export Valle
Verde S.A.C. que nos abrió las puertas para el desarrollo del presente trabajo de
investigación y nos brindó su apoyo y la información necesaria.
De igual manera, queremos agradecer a nuestro asesor de tesis, Ms. Ángel Hernández
Molina, por su orientación y apoyo brindado durante el desarrollo de este trabajo.
A nuestros queridos docentes de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, quienes

nos han ilustrado con sus conocimientos y nos han ofrecido su absoluta disponibilidad a lo
largo de estos años de permanencimos en esta prestigiosa casa de estudios.
A nuestras familias queremos expresarles nuestra enorme gratitud por el soporte brindado
incondicionalmente, por la guía y confianza en la realización de nuestros sueños.
Los autores
v
RESUMEN
En la presente tesis se propuso un modelo de gestión logística para mejorar la cadena de
abastecimiento de la empresa Export Valle Verde S.A.C. Nuestro estudio se sustentó en
la necesidad del área logística de reducir sus costos de operaciones, así como también
mejorar su nivel de servicio al cliente interno y aumentar su eficiencia. Como objetivo de
estudio, se elaboró una propuesta de mejora en la gestión de la cadena de abastecimiento
de la empresa Export Valle Verde S.A.C. aplicando herramientas de gestión logística.
Para nuestra investigación del tipo no experimental – transeccional, se ha consultado
bibliografía especializada, tesis y páginas web.
Primero, se han recaudado datos históricos de las actividades logísticas durante un

periodo de estudio de dos (2) años (2015 y 2016). Posteriormente, con dichos datos se
realizaron diagnósticos de la gestión logística, de compras, proveedores, almacén e
inventarios. Luego, en base a dichos diagnósticos, se propuso un rediseño del modelo
de gestión logística que corregía los problemas antes mencionados, en el cual se
incluyeron: nueva estructura organizacional, manual de organización y funciones (MOF),
políticas de compras y de proveedores, procedimientos y procesos logísticos
perfectamente definidos y estandarizados (señalando a la persona responsable de cada
actividad), indicadores de gestión de compras y de inventarios definidos, clasificación
ABC de materiales, selección del modelo de gestión de inventarios, pronósticos de
demanda, catalogación de materiales, redistribución del área de almacén, y
establecimiento de normas de seguridad en almacén. Por último, las mejoras propuestas
fueron analizadas con una evaluación de costos. Finalmente se concluyó que el modelo
propuesto de gestión logística traerá un ahorro de s/. 108 909,45 al año a la empresa
Export Valle Verde S.A.C., lo que corresponde al 45,77% del dinero invertido en almacén.
También aumentrá la productividad del almacén de 7,12 a 17,61 artículos por sol, y traerá
otros beneficios intangibles relacionados a la eficiencia y a la organización.
Palabras Clave: Órden de compra, proveedores, modelo de gestión de inventarios,

productividad de almacén, clasificación ABC, catalogación de materiales, indicadores de
gestión.
vi
ABSTRACT
In the present research, a logistics management model was proposed to improve the supply
chain of the company Export Valle Verde S.A.C. Our study was based on the necessity of
the logistics area to reduce their costs of operations, as well as to improve their level of
service to the internal client and increase their efficiency. As a study objective, a proposal
for improvement was made in the supply chain management of the company Export Valle
Verde S.A.C. applying logistics management tools. For our non experimental - transeccional
type research; specialized bibliography, theses and web pages have been consulted.
First, historical data have been collected from the logistics activities during a study period
of two (2) years (2015 and 2016). Subsequently, with these data, diagnoses were performed
about logistics management, purchasing, suppliers, warehouse and inventories
management. Then, based on these diagnoses, a redesign of the logistics management
model was proposed that corrected the aforementioned problems, which included: new
organizational structure, organization and functions manual (MOF), purchasing and supplier
policies, perfectly defined and standardized logistic processes and procedures (indicating
the responsible person for each activity), defined purchases and inventories management
indicators, ABC classification of materials, demand forecasts, cataloging of materials,
redistribution of the warehouse area, and establishment of safety standards in warehouse.
In the end, the proposed improvements were analyzed with a costs evaluation. Finally, it
was concluded that the new proposed model of logistics management will bring a saving of
s/. 108 909.45 per year to the company Export Valle Verde S.A.C., which corresponds to
45,77% of the money invested in the warehouse. It will also increase the warehouse's
productivity from 7,12 to 17,61 items per sol, and it will bring other intangible benefits related
to efficiency and organization.
Keywords: Purchase order, suppliers, inventory management model, warehouse
productivity, ABC classification, cataloging of materials, management indicators.
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA .................................................................................................................. ii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iii
PRESENTACIÓN ............................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... v
RESUMEN ........................................................................................................................ vi
ABSTRACT...................................................................................................................... vii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .........................................................................................1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ...................................................................................1
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ................................................................................3
1.3. HIPÓTESIS ..............................................................................................................4
1.3.1. HIPÓTESIS GENERAL.............................................................................................4
1.3.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ......................................................................................4
1.4. JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................5
1.4.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ....................................................................................5
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA .........................................................................5
1.5. OBJETIVOS .............................................................................................................6
1.5.1. OBJETIVO GENERAL ..............................................................................................6
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................................................................6
1.6. LIMITACIONES ........................................................................................................7
1.7. ALCANCES ..............................................................................................................7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ......................................................................................8
2.1. ANTECEDENTES.....................................................................................................8
2.2. SUSTENTACIÓN DE TEORÍAS .............................................................................14
2.2.1. MARCO TEÓRICO DE LOGÍSTICA .....................................................................14
A. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA LOGÍSTICA: ..................................................14
B. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA. ..................................................................16
C. DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO: .............................................................................16
2.2.2. MARCO TEÓRICO DE UN SISTEMA LOGÍSTICO ..............................................17
A. SISTEMA LOGÍSTICO: ......................................................................................17
B. CONCEPTO DE INVENTARIO ..........................................................................18
C. CONCEPTO DE SISTEMA LOGÍSTICO ............................................................19
D. METODOLOGÍA DE DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA
LOGÍSTICO .......................................................................................................19
E. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA LOGÍSTICO .............................20
viii
F. ACTIVIDADES PRINCIPALES DESARROLLADAS POR UN SISTEMA

LOGÍSTICO .......................................................................................................21
2.2.3. MARCO TEÓRICO DE CADENA DE ABASTECIMIENTO ...................................22
A. DEFINICIÓN ......................................................................................................22
B. CADENA DE ABASTECIMIENTO INTEGRADA ................................................23
C. PROBLEMAS POR UNA MALA GESTIÓN DE CADENA DE
ABASTECIMIENTO............................................................................................24
D. ACTIVIDADES DESARROLLADAS DENTRO DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO............................................................................................25
a. GESTIÓN DE COMPRAS ..................................................................................25
b. GESTIÓN DE PROVEEDORES .........................................................................27
c. CICLO DE LOS PROVEEDORES ......................................................................28
d. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PROVEEDORES...................................29
e. NEGOCIACIÓN DE CONDICIONES DE COMPRA............................................30
f. GESTIÓN DE ALMACENES ..............................................................................31
g. RECEPCIÓN ......................................................................................................31
h. ALMACENAMIENTO ..........................................................................................32
i. DESPACHO .......................................................................................................33
j. CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS ..............................................................34
k. VALORACIÓN DE INVENTARIO .......................................................................35
l. CLASIFICACIÓN POR CANTIDAD – VALOR (CURVA ABC) ............................35
m. CATALOGACIÓN DE MATERIALES .................................................................36
n. DISEÑO DE LA LOCALIZACIÓN DE LAS EXISTENCIAS .................................37
o. PLANEAMIENTO DE INVENTARIOS ................................................................38
2.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS ...................................................................................39
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS ....................................................................46
3.1. MATERIALES .........................................................................................................46
3.1.1. POBLACIÓN...........................................................................................................46
3.1.2. MUESTRA ..............................................................................................................46
3.2. MÉTODOS .............................................................................................................46
3.2.1. DISEÑO GENERAL ................................................................................................46
3.2.2. DISEÑO DE LA INFORMACIÓN.............................................................................47
3.3. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS (DISEÑO ESPECÍFICO) ..................................48
3.3.1. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN ....................................48
3.3.2. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ................................48
3.4. PROCEDIMIENTO .................................................................................................49
ix
CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...........................................................52

4.1. ASPECTOS GENERALES......................................................................................52
4.1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA ................................................................................52
4.1.2. RESEÑA HISTÓRICA ..........................................................................................52
4.1.3. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................54
4.1.4. ORGANIGRAMA ..................................................................................................55
4.2. PROCESO PRODUCTIVO .....................................................................................56
4.2.1. TRASPLANTE DE PLANTINES DE ESPÁRRAGO ................................................57
4.2.2. COSECHA ..............................................................................................................57
4.2.3. CARGA Y TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA ....................................................57
4.2.4. RECEPCIÓN, PESADO E IDENTIFICACIÓN .........................................................58
4.2.5. LAVADO, DESINFECCIÓN Y DESINSECTACIÓN DE MATERIA PRIMA ..............58
4.2.6. ABASTECIMIENTO Y LAVADO EN FAJA ..............................................................59
4.2.7. SELECCIÓN DE TURIONES ..................................................................................59
4.2.8. CORTE ...................................................................................................................59
4.2.9. FORMACIÓN, CORTE, PESADO Y ENCAJADO DE ATADOS ..............................60
4.2.10. ENVASE ............................................................................................................60
4.2.11. CODIFICADO DE CAJAS TERMINADAS ..........................................................61
4.2.12. PESADO DE CAJAS TERMINADAS..................................................................61
4.2.13. HIDROENFRIADO .............................................................................................61
4.2.14. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO ........................................62
4.2.15. PALETIZADO DE PARIHUELAS .......................................................................64
4.2.16. CARGA A CAMIÓN DE TRANSPORTE .............................................................65
CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE LA
EMPRESA .......................................................................................................................66
5.1. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA ...........................................67
5.1.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA ACTUAL ..................................................................67
5.1.2. TABLA ORGÁNICA DE CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
ACTUAL ..........................................................................................................................68
5.1.3. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE LOS PUESTOS ..................................69
5.1.4. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA ......................69
5.1.5. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE
LOGÍSTICA......................................................................................................................70
5.2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS ..................................................70
5.2.1. VOLÚMENES DE COMPRAS DURANTE EL AÑO 2016 .....................................71
5.2.2. COSTOS DE COMPRAS .....................................................................................72
x
5.2.3. NIVEL DE SERVICIO ...........................................................................................73

5.2.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ACTUAL DE COMPRAS LOCALES .....76
5.2.5. FLUJOGRAMA DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS LOCALES .................77
5.2.6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ACTUAL DE COMPRAS
NACIONALES..................................................................................................................78
5.2.7. FLUJOGRAMA DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS NACIONALES ...........79
5.2.8. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES PREVIAS A LA COMPRA.....................80
5.2.9. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE COMPRA........................................80
5.2.10. DIAGNÓSTICO DE LAS COMPRAS DE URGENCIA DURANTE UN AÑO .........83
5.2.11. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS .................84
5.3. DIAGNÓSTICO GESTIÓN DE PROVEEDORES ....................................................85
5.3.1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES ........................................85
5.3.2. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES .........86
5.4. DIAGNÓSTICO GESTIÓN DE INVENTARIOS .......................................................86
5.4.1. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS .............87
5.5. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN ...................................................88
5.5.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ACTUAL DE LA GESTIÓN DE
ALMACÉN .......................................................................................................................88
5.5.2. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN...................92
CAPÍTULO VI: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE LOGÍSTICA BASADA
EN EL MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA ............................................94
6.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE
LOGÍSTICA......................................................................................................................94
6.2. TABLA ORGÁNICA DE CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA ..........95
6.3. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE LOS PUESTOS .....................................96
CAPÍTULO VII: DISEÑO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS BASADA EN MODELO
PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA ......................................................................101
7.1. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS ............................... 101
7.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE COMPRAS PROPUESTO BASADO EN
GESTIÓN LOGÍSTICA ...................................................................................................101
7.3. POLÍTICAS DE COMPRAS CON MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA...............102
7.4. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COMPRAS.....................................................102
7.5. PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA COMPRAS .....................105
7.5.1. DETERMINAR CANTIDAD DE MATERIALES A SOLICITAR Y ENVIAR SOLICITUD
DE COMPRA .................................................................................................................105
7.5.2. EMITIR ORDEN DE COMPRA A PROVEEDORES LOCALES Y NACIONALES .108
7.5.3. REALIZAR SEGUIMIENTO A ÓRDENES DE COMPRA DE PROVEEDORES Y
RECEPCIÓN DE MATERIALES ....................................................................................111
xi
PROCEDIMIENTO: REALIZAR SEGUIMIENTO A ÓRDENES DE COMPRA DE

PROVEEDORES Y RECEPCIÓN DE MATERIALES .....................................................111
7.5.4. GESTIONAR PEDIDOS INCONFORMES ............................................................ 114
7.6. INDICADORES DE GESTIÓN DE COMPRA ........................................................ 117
CAPÍTULO VIII: DISEÑO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES BASADA EN MODELO
8.1. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES .....................121
8.2. POLÍTICAS DE PROVEEDORES CON GESTIÓN LOGÍSTICA ........................... 121
8.3. PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA SELECCIONAR
PROVEEDORES ...........................................................................................................122
8.3.1. DETERMINAR PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN
122
8.3.1.1. SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN......................................126
8.3.1.2. CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA DE VALORACIÓN .....................................128
8.3.1.3. DETERMINACIÓN DE LA IMPORTANCIA RELATIVA ENTRE CRITERIOS ....130
8.3.1.4. REGISTRO DE PROVEEDORES .....................................................................136
8.3.1.5. DETERMINACIÓN DE PROVEEDORES APTOS .............................................137
8.3.2. DETERMINAR PROVEEDOR ADJUDICADO DEL PROCESO DE SELECCIÓN .141
8.3.2.1. SELECCIÓN DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN ..............................................144
8.3.2.2. CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA DE VALORACIÓN .....................................144
8.3.2.3.. DETERMINACIÓN DE PROVEEDOR ADJUDICADO MEDIANTE LA MATRIZ DE
CALIFICACIÓN ACUMULADA.......................................................................................146
CAPÍTULO IX: DISEÑO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS BASADA EN EL MODELO
9.1. ASPECTOS GENERALES....................................................................................149
9.2. POLÍTICA DE CONTROL DE INVENTARIOS ......................................................149
9.3. PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA INVENTARIOS ...............150
9.3.1. CONTROL DE INVENTARIOS .............................................................................150
9.3.2. SELECCIONAR EL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ......................... 152
9.3.3. CONTEO FÍSICO DE INVENTARIO .....................................................................153
9.4. INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIO ..................................................155
9.5. CLASIFICACIÓN ABC .......................................................................................... 157
9.5.1. CLASIFICACIÓN ABC SIMPLE: ...........................................................................158
9.5.2. CLASIFICACIÓN ABC CON CRITERIO MÚLTIPLE .............................................161
9.5.2.1. CRITERIO DE RELAVANCIA............................................................................162
9.5.2.2. POLÍTICAS DE CONTROL A IMPLEMENTAR .................................................163
9.6. MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIO ........................................................ 168
xii
9.6.1. MODELO DE GESTIÓN P ....................................................................................169

9.6.1.1. SUPUESTOS ....................................................................................................169
9.6.1.2. DESARROLLO DEL MODELO DE INVENTARIOS P .......................................170
9.6.1.3. EJEMPLO DE CÁLCULO SEGÚN MODELO P.................................................172
9.6.2. MODELO DE GESTIÓN Q:...................................................................................179
9.6.2.1. SUPUESTOS ....................................................................................................180
9.6.2.2. DESARROLLO DEL MODELO DE INVENTARIOS Q .......................................181
9.6.2.3. EJEMPLO DE CÁLCULO SEGÚN MODELO Q ................................................182
9.6.3. MODELO DE GESTIÓN CON UTILIZACIÓN “U”: .................................................189
9.6.3.1. SUPUESTOS ....................................................................................................190
9.6.3.2. DESARROLLO DEL MODELO DE INVENTARIOS CON UTILIZACIÓN “U” .....190
9.6.3.3. EJEMPLO DE CÁLCULO SEGÚN MODELO CON UTILIZACIÓN “U”: .............191
9.6.4. VENTAJAS COMPARATIVAS ENTRE EL SISTEMA P Y Q .................................198
9.6.5. ELECCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS .............................. 199
CAPÍTULO X: DISEÑO DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN BASADA EN GESTIÓN
LOGÍSTICA....................................................................................................................201
10.1. ASPECTOS GENERALES....................................................................................201
10.2. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES ................................................202
10.3. CATALOGACIÓN DE MATERIALES CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA....................................................................................................................202
10.3.1. ETAPAS DE LA CATALOGACIÓN DE MATERIALES CON MODELO DE
GESTIÓN LOGÍSTICA: ..................................................................................................203
10.4. DISTRIBUCIÓN DEL ALMACÉN ..........................................................................206
10.4.1. PRINCIPIOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES ............................. 206
10.4.2. DISTRIBUCIÓN PROPUESTA DEL ALMACÉN .................................................206
10.5. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES .................................................211
10.5.1. RECEPCIÓN...................................................................................................... 211
10.5.1.1.RECEPCIONAR Y VERIFICAR BIENES Y MATERIALES .............................. 212
10.5.2. ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 213
10.5.2.1. REGISTRAR EL INGRESO DE MATERIALES A ALMACÉN .......................... 214
10.5.2.2. DISTRIBUIR Y ALMACENAR LOS MATERIALES ..........................................215
10.5.3. DESPACHO ....................................................................................................... 217
10.5.3.1 DESPACHAR MATERIALES AL CLIENTE INTERNO: ....................................217
10.5.3.2. DESPACHAR MATERIALES AL CLIENTE EXTERNO: ..................................219
10.6. FORMATOS DE ALMACÉN PROPUESTO CON GESTIÓN LOGÍSTICA .............220
10.7. NORMAS DE SEGURIDAD PARA EL ALMACENAMIENTO DE MATERIALES ...221
xiii
10.7.1. SEÑALIZACIÓN .................................................................................................221

10.7.2. NORMAS DE SEGURIDAD PARA EL ALMACENAMIENTO ............................. 221
10.7.3. NORMAS DE SEGURIDAD PARA MANIPULACIÓN .........................................222
10.7.4. NORMAS DE SEGURIDAD CONTRA EL RIESGO DE INCENDIO ...................222
CAPÍTULO XI: EVALUACIÓN DE COSTOS ..................................................................224
11.1. COSTO TOTAL DE DESARROLLO DEL MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA....................................................................................................................224
11.2. COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA....................................................................................................................225
11.3. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA PROPUESTA DE MEJORA ........................... 227
11.3.1. MODELO ACTUAL DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 2016 ............................. 228
11.3.1.1. CÁLCULO DEL COSTO DE PEDIR (CP) 2016 ...............................................228
11.3.1.2. CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAR .....................................................231
11.3.1.3. CÁLCULO DEL COSTO TOTAL DE INVENTARIOS.......................................233
11.3.2. MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 2019 .....................234
11.3.2.1. CÁLCULO DEL COSTO DE PEDIR (CP) 2019 ...............................................234
11.3.2.2. CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAR (CA) 2019 ....................................237
11.3.2.3. CÁLCULO DEL COSTO TOTAL DE INVENTARIOS.......................................239
11.3.3. RESUMEN DE LA EVALUACIÓN ......................................................................240
CAPÍTULO XII: ANÁLISIS DE MEJORAS ......................................................................241
12.1. EVALUACIÓN CUALITATIVA ...............................................................................241
12.1.1. BENEFICIOS A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN .......................................241
12.1.2. BENEFICIOS A NIVEL DE LA GESTIÓN DE COMPRAS ......................... 242
12.1.3. BENEFICIOS A NIVEL DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES ................245
12.1.4. BENEFICIOS A NIVEL DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS ...................246
12.1.5. BENEFICIOS A NIVEL DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN .......................... 248
12.2. EVALUACIÓN CUANTITATIVA ............................................................................250
12.2.1. COSTOS ...................................................................................................250
12.2.1.1. COSTO DE PEDIR ....................................................................................250
12.2.1.2. COSTO DE ALMACENAR.........................................................................251
12.2.1.3. COMPARACION DE RESULTADOS ........................................................ 252
12.2.2. ESTUDIO DE TIEMPOS ...........................................................................253
12.2.2.1. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS PROPUESTA 253
12.2.2.2. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE PROVEEDORES
PROPUESTA ...................................................................................................257
12.2.2.3. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
PROPUESTA ...................................................................................................259
xiv
12.2.2.4. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN PROPUESTA .263

12.2.2.5. RESUMEN COMPARATIVO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS DE LA GESTIÓN
LOGÍSTICA ACTUAL Y PROPUESTA ............................................................. 269
CAPÍTULO XIII: DISCUSIÓN DE RESULTADOS .......................................................... 271
CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................277
14.1. CONCLUSIONES .................................................................................................277
14.2. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 279
CAPÍTULO XV: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................280
ANEXOS........................................................................................................................ 285
ANEXO 1: DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA .............286
ANEXO 2: DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES PREVIAS A LA COMPRA ...........286
ANEXO 3: DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE COMPRA .............................. 287
ANEXO 4: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES ............................ 288
ANEXO 5: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS ............................... 288
ANEXO 6: DIAGNÓSTICO DE LA NOMENCLATURA, CLASIFICACIÓN Y
CODIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS .......................................................... 289
ANEXO 7: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE RECEPCIÓN ......................289
ANEXO 8: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE ALMACENAJE ...................290
ANEXO 9: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE DESPACHO .......................291
ANEXO 10: FORMATO DE SOLICITUD DE COMPRA ...............................................292
ANEXO 11: FORMATO DE ORDEN DE COMPRA .....................................................293
ANEXO 12: FORMULARIO DE REGISTRO DE PROVEEDORES .............................. 294
ANEXO 13: FORMULARIO DE INGRESO DE MATERIALES .....................................295
ANEXO 14: FORMATO DE INGRESO DE MATERIALES ...........................................296
ANEXO 15: FORMULARIO DE SALIDA DE MATERIALES.........................................297
ANEXO 16: VALE DE SALIDA DE MATERIALES .......................................................298
ANEXO 17: CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE TIEMPO EMPLEADO POR CADA
TRABAJADOR DE LOGÍSTICA EN ACTIVIDADES DE ALMACÉN .................299
A.17.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA: ...................................................299
A.17.2. MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA 2019: ........................ 300
ANEXO 18: FOTOGRAFÍAS ......................................................................................303
xv
ÍNDICE DE TABLAS:
TABLA 1: PROBLEMAS POR UNA MALA GESTIÓN DE CADENA DE
ABASTECIMIENTO .........................................................................................................24
TABLA 2: PROCEDIMIENTO A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR LA PROPUESTA DE
MEJORA ..........................................................................................................................49
TABLA 3: TABLA ORGÁNICA DE CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA .....68
TABLA 4: DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA ...................69
TABLA 5: CANTIDAD DE SOLICITUDES DE REQUERIMIENTOS RECIBIDOS AL MES
DURANTE EL AÑO 2016 .................................................................................................71
TABLA 6: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRA ..................................................72
TABLA 7: NIVEL DE SERVICIO DEL ÁREA DE COMPRAS DURANTE EL AÑO 2016.....74
TABLA 8: PROCEDIMIENTO ACTUAL DE COMPRAS LOCALES ...................................76
TABLA 9: PROCEDIMIENTO ACTUAL DE COMPRAS NACIONALES ............................78
TABLA 10: DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES PREVIAS A LA COMPRA ................80
TABLA 11: DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE COMPRA...................................80
TABLA 12: COMPRAS DE URGENCIA DEL AÑO 2016 ...................................................83
TABLA 13: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES .................................85
TABLA 14: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS ....................................87
TABLA 15: DIAGNÓSTICO DE LA NOMENCLATURA, CLASIFICACIÓN Y
CODIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS ..........................................................................89
TABLA 16: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE RECEPCIÓN...........................90
TABLA 17: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE ALMACENAJE ........................91
TABLA 18: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE DESPACHO ............................92
TABLA 19: TABLA ORGÁNICA DE CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA ...95
TABLA 20: DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: GERENTE DE
LOGÍSTICA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE SAC ........96
TABLA 21: DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: ASISTENTE DE
GESTIÓN LOGÍSTICA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE
SAC: ................................................................................................................................97
TABLA 22: DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: AUXILIAR DE
ALMACÉN DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE SAC ..........99
TABLA 23: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DETERMINAR CANTIDAD DE
MATERIALES A SOLICITAR Y ENVIAR SOLICITUD DE COMPRA ............................... 105
TABLA 24: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA EMITIR ORDEN DE COMPRA
A PROVEEDORES LOCALES Y NACIONALES ............................................................ 108
TABLA 25: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA REALIZAR SEGUIMIENTO A
ÓRDENES DE COMPRA A PROVEEDORES Y RECEPCION DE MATERIALES ..........111
TABLA 26: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA GESTIONAR PEDIDOS
INCONFORMES ............................................................................................................ 114
TABLA 27: CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS ................................................117
TABLA 28: NIVEL DE TIEMPO DE ENTREGA ............................................................... 118
TABLA 29: ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS .............................................118
TABLA 30: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES .......................................119
TABLA 31: PORCENTAJE DE ÓRDENES ANULADAS .................................................119
TABLA 32: PORCENTAJE DE ÓRDENES INCONCLUSAS ...........................................120
TABLA 33: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DETERMINAR
PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN .................................123
TABLA 34: SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN MEDIANTE TGN ............127
xvi
TABLA 35: CRITERIO DE CALIDAD DEL PRODUCTO SUMINISTRADO......................129

TABLA 36: CALIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS RESPECTO A CADA CRITERIO 129
TABLA 37: ENTROPÍA DE CADA CRITERIO .................................................................131
TABLA 38: DISPERSIÓN DE CADA CRITERIO ............................................................. 132
TABLA 39: PESO OBJETIVO DE CADA CRITERIO .......................................................133
TABLA 40: APLICACIÓN DEL MÉTODO DEL TRIÁNGULO DE FULLER MODIFICADO
......................................................................................................................................133
TABLA 41: CÁLCULO DE LA PONDERACIÓN SUBJETIVA A TRAVÉS DEL MÉTODO
DEL TRIÁNGULO DE FULLER MODIFICADO ............................................................... 134
TABLA 42: PESO DEFINITIVO MEDIANTE EL MÉTODO COMBINATORIO .................135
TABLA 43: PESO DEFINITIVO POR CRITERIO ............................................................ 135
TABLA 44: CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ CRITERIO – PROVEEDOR ...................138
TABLA 45: RANGO DE CALIFICACIÓN Y NIVEL SEGÚN LA CALIFICACION
ACUMULADA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES .................................................139
TABLA 46: MATRIZ DE CALIFICACIÓN DE LA BASE DE PROVEEDORES A TRAVÉS
DEL MÉTODO DE LA SUMA PONDERADA ..................................................................140
TABLA 47: PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN ................141
TABLA 48: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DETERMINAR PROVEEDOR
ADJUDICADO DEL PROCESO DE SELECCIÓN .......................................................... 141
TABLA 49: CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA DE VALORACIÓN .................................145
TABLA 50: SELECCIÓN DEL PROVEEDOR ADJUDICADO ..........................................146
TABLA 51: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA CONTROL DE INVENTARIOS
......................................................................................................................................150
TABLA 52: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA LA SELECCIÓN DEL
MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS..................................................................152
TABLA 53: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA EL CONTEO FÍSICO DE
INVENTARIO .................................................................................................................153
TABLA 54: INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIO .........................................156
TABLA 55: CANTIDAD DE MATERIALES POR CADA CATEGORÍA SEGÚN
CLASIFICACIÓN ABC ...................................................................................................159
TABLA 56: CRITERIO DE RELEVANCIA PARA CLASIFICACIÓN ABC .......................162
TABLA 57: CLASIFICACIÓN ABC VS CRITERIO DE RELEVANCIA ............................ 163
TABLA 58: POLÍTICAS DE CONTROL A IMPLEMENTAR SEGÚN CATEGORÍA .........164
TABLA 59: CANTIDAD Y DINERO INVERTIDO POR CATEGORÍA DE RELEVANCIA.165
TABLA 60: CANTIDAD DE ARTÍCULOS POR CLASIFICACIÓN ABC CRITERIO
MÚLTIPLE .....................................................................................................................166
TABLA 61: PORCENTAJE DE ARTÍCULOS POR CLASIFICACIÓN ABC CRITERIO
MÚLTIPLE .....................................................................................................................166
TABLA 62: CANTIDAD E INVERSIÓN POR CATEGORÍA SEGÚN ABC CRITERIO
MÚLTIPLE .....................................................................................................................167
TABLA 63: VALORES DE Z DEPENDIENTES DEL NIVEL DE SERVICIO DESEADO AL
CLIENTE .......................................................................................................................171
TABLA 64: DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA MENSUAL DE FILM NEUTRO 18CM ..172
TABLA 65: REMUNERACIONES DE PERSONAL LOGÍSTICO INVOLUCRADOS EN EL
COSTO DE PEDIDO 2019............................................................................................. 173
TABLA 66: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRAR 2019 ..................................174
COSTO DE ALMACENAJE 2019...................................................................................175
xvii
TABLA 68: COMPONENTES DEL COSTO DE ALMACEAR 2019 ................................ 176

TABLA 69: PARÁMETROS DEL MODELO DE GESTIÓN P .........................................177
TABLA 70: DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA MENSUAL DE CLORURO DE CALCIO
2019 .............................................................................................................................. 182
COSTO DE PEDIDO 2019............................................................................................. 183
TABLA 75: PARÁMETROS DEL MODELO DE GESTIÓN Q .........................................187
TABLA 76: DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA MENSUAL DE PLANTINES 2019 ........191
COSTO DE PEDIDO 2019............................................................................................. 192
TABLA 81: PARÁMETROS DEL MODELO DE GESTIÓN CON UTILIZACIÓN “U” .......196
TABLA 82: ABREVIATURAS DE CADA FAMILIA DE PRODUCTOS ............................ 204
TABLA 83: PATRÓN DE CODIFICACIÓN .....................................................................205
TABLA 84: PROCESO DE GESTIÓN DE ALMACENES ...............................................211
TABLA 85: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA RECEPCIONAR Y
VERIFICAR BIENES Y MATERIALES ..........................................................................212
TABLA 86: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA REGISTRAR EL INGRESO
DE MATERIALES A ALMACÉN .....................................................................................214
TABLA 87: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DISTRIBUIR Y ALMACENAR
LOS MATERIALES ........................................................................................................ 215
TABLA 88: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DESPACHAR MATERIALES
AL CLIENTE INTERNO .................................................................................................217
TABLA 89: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DESPACHAR PRODUCTOS
AL CLIENTE EXTERNO ................................................................................................ 219
TABLA 90: CÁLCULO DE COSTO MENSUAL DE USO DE UNA COMPUTADORA .....224
TABLA 91: CÁLCULO DE COSTO MENSUAL DE USO DE UNA IMPRESORA ...........225
TABLA 92: COMPONENTES DEL COSTO TOTAL DE DESARROLLO DEL MODELO
TABLA 93: CÁLCULO DE COSTO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL .....................226
TABLA 94: COMPONENTES DEL COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA .....................................................226
TABLA 95: REMUNERACIONES DE PERSONAL LOGÍSTICO INVOLUCRADO EN EL
COSTO DE PEDIR 2016 ............................................................................................... 228
TABLA 96: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRAR (2016) ............................... 229
TABLA 97: CANTIDAD DE O/C EMITIDAS DURANTE EL 2016 ...................................230
COSTO DE PEDIR 2019 ............................................................................................... 234
xviii
TABLA 101: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRAR (2019) ............................. 235

TABLA 102: CANTIDAD DE O/C EMITIDAS DURANTE EL 2019 .................................236
TABLA 104: COMPONENTES DEL COSTO DE ALMACEAR 2019 .............................. 237
TABLA 105: COMPARACIÓN ENTRE AMBAS PROPUESTAS ....................................240
TABLA 106: COMPARACIÓN DE COSTOS DE PEDIR DE AMBAS PROPUESTAS ....250
TABLA 107: COMPARACIÓN DE COSTO TOTAL DE PEDIR ANUAL DE AMBAS
PROPUESTAS ..............................................................................................................250
TABLA 108: COMPARACIÓN DE COSTOS DE ALMACENAR DE AMBAS
PROPUESTAS ..............................................................................................................251
TABLA 109: COMPARACIÓN DEL VALOR DEL INVENTARIO PROMEDIO DE AMBAS
PROPUESTAS ..............................................................................................................251
TABLA 110: COMPARACIÓN DE COSTO TOTAL DE ALMACENAJE DE AMBAS
PROPUESTAS ..............................................................................................................252
TABLA 111: COMPARACIÓN DE RESULTADOS DE AMBAS PROPUESTAS .............252
TABLA 112: ESTUDIO DE TIEMPOS PARA EL PROCEDIMIENTO DE DETERMINAR
CANTIDAD DE MATERIALES A SOLICITAR Y ENVIAR SOLICITUD DE COMPRA .....253
TABLA 113: ESTUDIO DE TIEMPOS PARA EL PROCEDIMIENTO DE EMITIR ORDEN
DE COMPRA A PROVEEDORES LOCALES Y NACIONALES ....................................254
TABLA 114: ESTUDIO DE TIEMPOS PARA EL PROCEDIMIENTO DE REALIZAR
SEGUIMIENTO A ÓRDENES DE COMPRA DE PROVEEDORES Y RECEPCIÓN DE
MATERIALES ................................................................................................................254
TABLA 115: ESTUDIO DE TIEMPOS PARA EL PROCEDIMIENTO DE GESTIONAR
PEDIDOS CONFORMES............................................................................................... 255
PEDIDOS INCONFORMES ........................................................................................... 256
PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN ................................ 257
PROVEEDOR ADJUDICADO DEL PROCESO DE SELECCIÓN ..................................258
TABLA 119: TIEMPO PROMEDIO CADA 2 SEMANAS QUE TARDA EL PROCESO DE
CONTROL DE INVENTARIOS (SITUACIÓN ACTUAL) .................................................259
TABLA 120: TIEMPO PROMEDIO CADA DOS SEMANAS QUE TARDA EL PROCESO
DE CONTEO FÍSICO DE INVENTARIOS (SITUACIÓN ACTUAL) ................................ 260
TABLA 121: TIEMPO PROMEDIO DIARIO QUE TARDA EL PROCESO DE CONTROL
DE INVENTARIOS (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA) ..................................................................................................................260
TABLA 122: TIEMPO PROMEDIO DIARIO QUE TARDA EL PROCESO DE SELECCIÓN
DEL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS (SITUACIÓN CON MODELO
PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA) ....................................................................261
TABLA 123: TIEMPO PROMEDIO DIARIO QUE TARDA EL PROCESO DE CONTEO
FÍSICO DE INVENTARIO (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA) ..................................................................................................................262
TABLA 124: CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO POR REVISIÓN ............................. 263
TABLA 125: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE RECEPCIONAR Y VERIFICAR
BIENES Y MATERIALES (SITUACIÓN ACTUAL) ......................................................... 263
xix
TABLA 126: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE REGISTRO DE INGRESO DE

MATERIALES A ALMACÉN (SITUACIÓN ACTUAL) .....................................................264
TABLA 127: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE DISTRIBUIR Y ALMACENAR
LOS MATERIALES (SITUACIÓN ACTUAL)...................................................................264
TABLA 128: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE DESPACHO AL CLIENTE
INTERNO (SITUACIÓN ACTUAL) .................................................................................265
EXTERNO (SITUACIÓN ACTUAL) ................................................................................265
BIENES Y MATERIALES (SITUACIÓN CON MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
PROPUESTO) ...............................................................................................................266
TABLA 131: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE REGISTRAR EL INGRESO DE
MATERIALES A ALMACENAMIENTO (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE
GESTIÓN LOGÍSTICA) .................................................................................................267
TABLA 132: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DISTRIBUIR Y ALMACENAR LOS
MATERIALES (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA)
......................................................................................................................................267
TABLA 133: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DESPACHO AL CLIENTE INTERNO
(SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA) ......................268
TABLA 134: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DESPACHO AL CLIENTE EXTERNO
(SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA) ......................268
TABLA 135: RESUMEN COMPARATIVO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS DE LA GESTIÓN
LOGÍSTICA ACTUAL Y PROPUESTA...........................................................................269
xx
ÍNDICE DE FIGURAS:
FIGURA 1: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA LOGÍSTICA ..............................................14
FIGURA 2: DEFINICIÓN ACTUAL DE LOGÍSTICA .........................................................15
FIGURA 3: DIVISIÓN DE LA LOGÍSTICA ........................................................................15
FIGURA 4: SISTEMA LOGÍSTICO ..................................................................................17
FIGURA 5: INVENTARIO.................................................................................................18
FIGURA 6: CONCEPTO DE SISTEMA LOGÍSTICO ........................................................19
FIGURA 7: DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA LOGÍSTICO .........................20
FIGURA 8: SISTEMA LOGÍSTICO ..................................................................................21
FIGURA 9: CADENA DE SUMINISTRO ..........................................................................22
FIGURA 10: CADENA DE ABASTECIMIENTO INTEGRADA ..........................................23
FIGURA 11: GESTIÓN DE COMPRAS............................................................................26
FIGURA 12: GESTIÓN DE PROVEEDORES ..................................................................27
FIGURA 13: CICLO DE LOS PROVEEDORES ...............................................................28
FIGURA 14: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PROVEEDORES .............................29
FIGURA 15: NEGOCIACIÓN DE CONDICIONES DE COMPRA ......................................30
FIGURA 16: GESTIÓN DE ALMACENES ........................................................................31
FIGURA 17: PROCESO DE RECEPCIÓN .......................................................................31
FIGURA 18: PROCESO DE ALMACENAMIENTO ...........................................................32
FIGURA 19: PROCESO DE DESPACHO.........................................................................33
FIGURA 20: CONTROL DE INVENTARIOS .....................................................................34
FIGURA 21: VALORACIÓN DE INVENTARIO .................................................................35
FIGURA 22: CLASIFICACIÓN CANTIDAD VALOR ..........................................................35
FIGURA 23: CATALOGACIÓN DE MATERIALES............................................................36
FIGURA 24: DISEÑO DE LA LOCALIZACIÓN DE LAS EXISTENCIAS ............................37
FIGURA 25: PLANEAMIENTO DE INVENTARIOS ..........................................................38
FIGURA 26: DISEÑO DE LA INFORMACIÓN ..................................................................47
FIGURA 27: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS EXPORT VALLE
VERDE S.A.C. .................................................................................................................55
FIGURA 28: FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE ESPÁRRAGO .............56
FIGURA 29: ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA DE LA EMPRESA
EXPORT VALLE VERDE S.A.C. ......................................................................................68
FIGURA 30: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL NIVEL DE SERVICIO DEL ÁREA DE
COMPRAS DURANTE EL AÑO 2016 ..............................................................................75
FIGURA 31: FLUJOGRAMA DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS LOCALES
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................77
FIGURA 32: FLUJOGRAMA DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS ...........................79
FIGURA 33: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA 95
FIGURA 34: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR CANTIDADES
DE MATERIALES A SOLICITAR Y ENVIAR SOLICITUD DE COMPRA ......................... 107
FIGURA 35: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA EMITIR ORDEN DE COMPRA
A PROVEEDORES LOCALES Y NACIONALES ............................................................ 110
FIGURA 36: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR SEGUIMIENTO A
ÓRDENES DE COMPRA A PROVEEDORES Y RECEPCIÓN DE MATERIALES ..........113
FIGURA 37: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR PEDIDOS
INCONFORMES ............................................................................................................ 116
FIGURA 38: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR
PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN .................................125
xxi
FIGURA 39: PLATAFORMA WEB DE EXPORT VALLE VERDE SAC ............................ 136
FIGURA 40: FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR PROVEEDOR
ADJUDICADO DEL PROCESO DE SELECCIÓN .......................................................... 143
FIGURA 41: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO CONTROL DE INVENTARIOS ....151
FIGURA 42: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIÓN DEL
MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS..................................................................153
FIGURA 43: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO CONTEO FÍSICO DE INVENTARIO
......................................................................................................................................155
FIGURA 44: CLASIFICACIÓN ABC SIMPLE DE MATERIALES ....................................160
FIGURA 45: DIAGRAMA DE PARETO % INVERSIÓN VS. % ARTÍCULOS..................161
FIGURA 46: INVERSIÓN (%) Y CANTIDAD(%) DE ITEMS VS. RELEVANCIA .............165
FIGURA 47: CATEGORÍA VS. RELEVANCIA ............................................................... 167
FIGURA 48: CANTIDAD(%) E INVERSIÓN (%) DE ITEMS VS. RELEVANCIA .............168
FIGURA 49: LAYOUT DEL ALMACÉN ACTUAL ........................................................... 207
FIGURA 50: ACERCAMIENTO DE LA ZONA DE ALMACENAJE DE INSUMOS ...........207
FIGURA 51: LAYOUT DE ALMACÉN PROPUESTO .....................................................209
FIGURA 52: DETALLE DE RACKS ...............................................................................210
FIGURA 53: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE RECEPCIONAR Y VERIFICAR
BIENES Y MATERIALES .............................................................................................. 213
FIGURA 54: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE REGISTRAR EL INGRESO DE
MATERIALES A ALMACÉN ........................................................................................... 215
FIGURA 55: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DISTRIBUIR Y ALMACENAR
LOS MATERIALES ........................................................................................................ 216
FIGURA 56: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHAR MATERIALES
AL CLIENTE INTERNO .................................................................................................218
FIGURA 57: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHAR PRODUCTOS
AL CLIENTE EXTERNO ................................................................................................ 220
xxii

DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE S.A.C.
APLICANDO HERRAMIENTAS DE GESTIÓN LOGÍSTICA”
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
El entorno actual cada vez más competitivo y con menores márgenes, ha llevado
a que las empresas busquen estrategias de mejora continua que las haga más
competitivas. En este sentido, en los últimos años se ha tomado mayor interés en
la gestión logística, la cual se encarga de comprar, almacenar y gestionar los
inventarios.
Cada proceso de la gestión logística representa por sí mismo una oportunidad de

desarrollo, así por ejemplo, las empresas industriales utilizan en promedio más del
60% de todos sus ingresos para adquirir insumos para la producción, materiales,
equipos y suministros, además de otros servicios complementarios, de ahí la
necesidad de gestionar eficazmente las compras dentro de la empresa.
Asimismo, la gestión adecuada de inventarios nos permite atender con un nivel

óptimo a los clientes internos y externos, estableciendo políticas y niveles de
rotación de stock que permitan una optimización en los costos de
almacenamiento. Para manejar niveles óptimos de servicios se hace necesario
mantener la confiabilidad del nivel de las existencias físicas en los almacenes con
los registros contables de inventarios.
AUTORES: Montenegro Mori, Mauricio Pérez Yupanqui, Anghela Lucinda

Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/ 1

PROBLEMÁTICA:
Los principales problemas en la cadena de abastecimiento de la empresa

agroindustrial Export Valle Verde S.A.C. son los siguientes:
1. Los stocks mínimos son determinados por la experiencia del auxiliar de

almacén quien tiene una aproximación de la rotación de los materiales y estima
la cantidad a pedir.
2. Excesivo tiempo de espera en la entrega de algunos materiales, el tiempo

promedio de espera es de una semana, lo que ocasiona retraso en la ejecución
de la programación de la producción.
3. Excesivo tiempo de la elaboración de las solicitudes y órdenes de compra, el

tiempo promedio de elaboración es de dos semanas, lo que ocasiona que los
proveedores reciban tardíamente las solicitudes de cotización y a su vez el
almacén de materia prima reciba a destiempo los materiales comprados
ocasionado retraso en la ejecución de la producción.
4. Bajo control de stock de materiales, lo que ocasiona escacez y conlleva a un

retraso en la ejecución de la producción.
5. La efectividad de la organización se ve afectada de manera significativa por

las operaciones logísticas, la efectividad del área de compras en el 2016 fue
del 79%, medido en el primer trimestre del 2017, ésta están enfocadas a medir
el oportuno abastecimiento, almacenaje y distribución de materiales a las
diferentes áreas de operaciones.
6. Actualmente la empresa ha crecido a nivel de infraestructura y equipamiento

con respecto al año 2016; sin embargo, a nivel de gestión se ha mantenido
estático, sin presentar mejoras que vayan acorde al crecimiento obtenido.
7. Existe demora de abastecimiento de los materiales, desde su compra hasta su

entrega a los operarios; lo que da a entender, una mala selección de
proveedores y una deficiente gestión de los pedidos.


8. El almacén es muy caótico, pues los espacios para descargar el material

suministrado y para preparar el pedido, no están delimitados, sino que son
improvisados. Además los productos se distribuyen de manera desordenada
en base a sus similitudes. Los materiales no están catalogados y se ubican
empíricamente con forme van arribando.
9. La empresa no salda sus deudas en el tiempo acordado, y debido a esto, los

proveedores no entregan sus productos a tiempo, provocando a su vez la
demora en el abastecimiento de los materiales a producción.
10. No se cuenta con procedimientos específicos ni indicadores de gestión que

ayuden a tomar las decisiones correctas en cuanto a cantidades, proveedores
y tiempo adecuado de pedido de materiales, almacenamiento, etc. Esto
dificulta y entorpece las actividades logísticas.
De seguir con la misma gestión de la cadena de abastecimiento, los costos

seguirán aumentando, las pérdidas serán mayores, las demoras perjudicarán
cada vez más al área de producción, los proveedores y clientes dejarán de confiar
en la empresa, no habrá un crecimiento significativo, lo que con el tiempo puede
llevar al declive.
Por tales motivos, es necesario proponer el diseño de un sistema logístico integral

orientado a lograr una eficiente gestión de abastecimiento, de inventarios y de
almacén que permita solucionar en gran medida estos problemas que acarrea a
la empresa Export Valle Verde S.A.C.
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿Cómo elaborar una propuesta para mejorar la cadena de abastecimiento de la

empresa Export Valle Verde S.A.C.?


1.3. HIPÓTESIS
1.3.1. HIPÓTESIS GENERAL
Es posible elaborar una propuesta para mejorar la cadena de abastecimiento

de la empresa Export Valle Verde S.A.C. aplicando herramientas de gestión
logística en los procesos funcionales del área.
1.3.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
1. Si se aplica herramientas de gestión en la organización quedarán

determinadas las funciones y responsabilidades del personal del área de
logística de la empresa Export Valle Verde S.A.C.
2. Si se aplica herramientas de gestión de compras mediante seguimiento

se podrá disminuir los tiempos de espera en la entrega de materia prima
y productos terminados según lo programado de la empresa Export Valle
Verde S.A.C.
3. Si se aplica herramientas de gestión de proveedores mediante una

adecuada selección y evaluación, se podrá contar con los materiales
idóneos para la empresa Export Valle Verde S.A.C.
4. Si se aplica herramientas de gestión de inventarios se mejora el control

de stock de materiales y de productos terminados de la empresa Export
Valle Verde S.A.C.
5. Si se aplica herramientas de gestión de almacén permite una adecuada

distribución interna de existencias y facilita el acceso al stock de forma
más eficiente según lo estipulado por la empresa Export Valle Verde
S.A.C.


1.4. JUSTIFICACIÓN
El estudio presenta una justificación práctica y metodológica.
1.4.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
 Los resultados de la investigación permitirán determinar la viabilidad de

realizar la implementación de las mejoras en la cadena de abastecimiento
basadas en herramientas de gestión logística, poniendo de esa manera,
información valiosa para la empresa Export Valle Verde S.A.C.
 Además, se demostrará la reducción de los costos incurridos en la gestión

logística dentro de la cadena de abastecimiento y aumento de la eficiencia
de la empresa Export Valle Verde S.A.C.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
 Para el cumplimiento de los objetivos, se utilizará la investigación científica

aplicada que permitirá cuantificar, y medir las variables del problema y la
contrastación de la hipótesis. Además, el presente estudio demostrará los
beneficios de aplicar metodologías, procedimientos y modelos de la gestión
logística en la solución de la realidad problemática de Export Valle Verde
S.A.C.


1.5. OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento de la

empresa Export Valle Verde S.A.C. aplicando herramientas de gestión
logística.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico general del área logística de la empresa Export

Valle Verde S.A.C., que nos permita ubicarnos en la situación actual e
identificar oportunidades de mejora.
2. Para la gestión organizacional de la empresa Export Valle Verde S.A.C.,

rediseñar la estructura funcional del área logística y elaborar el manual
de organización y funciones (MOF).
3. Para la gestión de compras de la empresa Export Valle Verde S.A.C.,

establecer la política y los objetivos del área de compras, crear
indicadores de gestión, sistematizar un formulario completo para emitir
órdenes de compra, capacitar a las áreas usuarias solicitantes y
establecer procedimientos para pedir, realizar seguimiento y conformidad
de pedidos.
4. Para la gestión de proveedores de la empresa Export Valle Verde S.A.C.,

definir políticas de búsqueda y registro de fuentes de aprovisionamiento,
establecer procedimientos para la evaluación y selección de proveedores
bajo criterios cualitativos y cuantitativos.
5. Para la gestión de inventarios de la empresa Export Valle Verde S.A.C.

establecer una política y procedimientos para la gestión de inventarios,
indicadores de gestión, realizar la clasificación ABC con criterio múltiple


y elegir modelos de gestión de inventarios para cada familia de artículos

guardados en el almacén.
6. Para la gestión de inventarios de la empresa Export Valle Verde S.A.C.

realizar la catalogación de materiales, realizar una nueva distribución de
almacén, definir y establecer los procedimientos para la gestión, diseñar
formatos para el control de materiales y establecer normas de seguridad.
7. Realizar una evaluación cualitativa y cuantitativa de las mejoras, esta

última consistirá en una evaluación de costos y en un estudio de tiempos,
para medir los resultados de implementar el modelo de gestión logística
propuesto.
1.6. LIMITACIONES
Durante el desarrollo del presente trabajo se ha encontrado la limitación de la falta

de colaboración para brindarnos información, por parte de la gerencia general.
Sin embargo pudimos tener acceso a lo siguiente:
 Organigrama de la empresa y del área de logística.
 Datos de requerimientos y costos logísticos durante el año 2016.
 Registro de insumos y productos finales.
1.7. ALCANCES
El presente trabajo tratará de proporcionar a los estudiantes o bachilleres en la

especialidad de ingeniería industrial, la metodología para la aplicación de
herramientas de gestión logística en la cadena de abastecimiento de la empresa
Export Valle Verde S.A.C.


CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES
A. Castellanos de Echevarría1, tuvo como objetivo proporcionar una solución

efectiva en el marco de los procesos logísticos relacionados con el
aprovisionamiento externo de mercancías, para la distribución y que son
indispensables para el desarrollo de un sistema logístico de planificación de
inventarios, utilizando herramientas tecnológicas de bajo costo (comparados
con ERP’s mundiales) u hojas electrónicas con programas diseñados para
este fin.
Por medio de la utilización de este sistema logístico de planificación de

inventarios se aumentó los niveles de venta, se obtuvo una mayor rotación
logística de inventarios, se previno las perdidas por obsolescencia, se
aumentó el flujo de efectivo, se alcanzó un beneficio social y fiscal, evitando
recurrir a los despidos forzosos y se contribuyó al desarrollo del “capital
intelectual” del negocio al desplegar y manejar un sistema de planificación de
inventarios eficaz. Se ha concluido que la implementación de herramientas
tecnológicas y de técnicas especializadas en planificación, son capaces de
generar ventajas competitivas importantes. Cuando una empresa decide
apostarle a la innovación y a la tecnología tiene todas las posibilidades de
volverse líder en su industria y generar mayores y mejores beneficios en todos
los niveles.
1
CASTELLANOS DE ECHEVARRÍA, A. L. “diseño de un sistema logístico de planificación de inventarios
para aprovisionamiento en empresas de distribución del sector de productos de consumo masivo”. Tesis
(Ingeniería Industrial) San Salvador, Universidad Francisco Gavidia de El Salvador, Facultad de ciencias
e ingeniería. 2012. 158p


Aporte:
Se ha concluido que la implementación de herramientas tecnológicas y
de técnicas especializadas en planificación, son capaces de generar
ventajas competitivas importantes.
Se utilizó la herramienta tecnológica Forecast X y se diseñó los procesos

logísticos con técnicas DRP (distribution requirement planning) mejora los
tiempos de salida de materiales, tiempos de llegada de materiales y el
inventario proyectado. También se utilizó el MRP (material requirement
planning) mediante la hoja electrónica excel para el proceso de planificación
de inventarios y controla el stock inicial, el consumo de materiales en
producción, la demanda pronosticada, la compra planificada, el stock
proyectado y el stock de seguridad.
B. Barrascout de León2, tuvo como objetivo rediseñar los procesos necesarios

para la gestión integrada de la cadena de abastecimiento de una empresa
embotelladora, mediante metodología BPM y flujo de valor de procesos,
orientado hacia el enfoque de mejoramiento continuo, que contribuya a
incrementar el valor de la empresa.
Aporte:
 Se ha logrado diagnosticar procesos que generan demoras en la

logística, por medio de la aplicación de herramientas de gestión,
como la aplicación de las metodologías BPM de mejoramiento de
procesos y del flujo de valor de procesos.
_____________________________________________________________
2
BARRASCOUT DE LEÓN, Danette. “Rediseño de procesos para la gestión de la cadena de suministro
de una embotelladora de bebidas mediante la aplicación de los modelos BPM y mapas de flujo de valor”.
Tesis (Ingeniería comercial) Región de Valparaíso, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Facultad
de ciencias económicas y administrativas. 2014. 127p


 Se lograron identificar los procesos de la cadena de abastecimiento

de la embotelladora que presentaban problemas críticos de
integridad y eficiencia, y rediseñarlos. Para lo cual fue necesario
incorporar elementos de la metodología kaizen, así como del modelo
DDTI. También, se realizó el mapeo de flujo de valor, para luego proceder
a plantear posibles mejoras integrales de los mismos.
 Se ha propuesto un nuevo sistema de gestión, y una modificación

en la estructura organizacional logística, para administrar dichos
procesos logísticos rediseñados.
C. Cardenas Zanabria3, se enfoca en proponer alternativas de mejora en la

gestión de abastecimiento en una de las empresas más competitivas del
mercado, con el propósito de mejorar la fiabilidad, rentabilidad y
competitividad de la misma. Para ello se propuso la implementación de un
nuevo sistema de planeamiento que permite tener un control en los costos
totales de inventario (almacenaje más costos de importación), una nueva
política de stock, analizando la variabilidad de la demanda, lead time de los
productos y el inventario promedio; y teniendo un control riguroso en las
frecuencias de órdenes de compra de abastecimiento.
Con el planteamiento de estas propuestas se obtuvieron los siguientes

resultados: un ahorro de costos por $ 57 000,00 anuales al tener una
frecuencia de compra diferente para cada tipo de producto, lo que llevo a
encontrar un punto óptimo de compra para cada proveedor; un ahorro y venta
potencial por $ 151 000,00 anuales que se pudo haber obtenido si se utilizaba
el tipo de pronóstico que se plantea en la presente tesis; y un nivel de
inventario con un stock de seguridad dependiente de la demanda y el lead
time de los productos.
________________________________________________________________
3
CARDENAS ZANABRIA, Ricardo. “Análisis y propuesta de mejora para la gestión de abastecimiento de
una empresa comercializadora de luminarias”. Tesis (Ingeniería industrial) Lima, Pontificia Universidad
Católica del Perú, Facultad de ciencias e ingeniería. 2013. 176p


Aporte:
 Las frecuencias de compra no deben de ser mensuales para todos
los productos. Cada uno debe de tener su frecuencia de compra óptima
de tal manera que existan menores costos totales, tanto en el almacenaje
como en la colocación de órdenes.
 No se debe de tener un método promedio para calcular la cantidad

a pedir de todos los tipos de productos, cada categoría de producto
debe de tener su propia metodología ajustada a su demanda. Se
comprobó que la metodología de suavización exponencial era la más
ajustada pero con parámetros distintos para cada categoría. También se
comprobó que el stock de seguridad no sólo se definía por 30, 45 o 60
días, sino que estaba definido bajo ciertos parámetros de la demanda y
lead time, obteniendo un stock de reserva diferente para todos los
productos con valores distintos. Se comprobó que se puede implementar
la metodología MRP ya que la demanda se ajusta al valor necesario para
que esta metodología pueda ser implementada. También se comprobó
que el pronóstico de la demanda, la frecuencia de colocación de compras
y el nivel de inventario deben estar completamente vinculados entre sí
para tener un inventario adecuado para las ventas mensuales. También
manifestaron que las reuniones a nivel gerencial son de vital importancia
para que la meta mensual de ventas esté alineada al pronóstico
valorizado, para que las compras de abastecimiento no generen sobre
stock.
 Se implementó el programa de capacitación relacionado al supply

chain management, diseño de kárdex en función al proceso de
compras y gestión de almacén relacionado con la cadena de
abastecimiento, con monitoreo y supervisión constante apoyándose
de herramientas informáticas que agilizaron y flexibilizaron el
análisis (costo/beneficio). También se comprobó que el ROA mejoró en
19.72% a comparación al 1,48% a comparación de la situación actual,
ROE fue de 47,25% a comparación de la situación actual que en
promedio se tenía 6% aproximadamente, el índice de retraso que mostró


la reducción de 5 días en gestión de almacén y 9 para el proceso de

compras. Teniendo como resultado la mejora a través del Diseño de
Proceso de Compras y gestión de almacén en un 22% a comparación de
la situación actual que en promedio se tenía 6%.
D. Vargas Torres4, tiene como objetivos lograr que la gestión del abastecimiento
de la red celular de Telefonía Peruana se realice de forma sistemática, y la
disminución del costo operativo del abastecimiento de la red, aumentando al
mismo tiempo la eficiencia de su funcionamiento; ha logrado los siguientes
aportes:
Aportes:
 La optimización de las cantidades de repuestos a pedir en

almacenes, tanto en el almacén logístico, como en los diversos
almacenes técnicos de la red celular, ya que se cuenta con un
amortiguador de inventario alineado con las necesidades de las
instalaciones cubiertas por cada almacén técnico y con existencias
centrales en el almacén logístico.
 Generar valor para la empresa mejorando el tiempo de respuesta

ante alguna necesidad de abastecimiento de la red, al evitar que las
averías puedan afectar el servicio brindado por la empresa,
contribuyendo de esta forma a una mejora continua de la calidad de
operación de la red.
________________________________________________________________
4
VARGAS TORRES, Gustavo. “Diseño de un sistema logístico de abastecimiento para la gerencia de red
de una empresa de telecomunicaciones utilizando la teoría de las restricciones”. Tesis (Ingeniería
Industrial) Lima, Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad de ciencias e ingeniería. 2013. 114p


E. Pozo Johanson5, realizó un trabajo de investigación mediante un análisis

externo e interno de la problemática visible en una obra de la empresa A.R.
Inmobiliaria Contratistas S.A., ubicada en la ciudad de Trujillo Calle 27 con
avenida Dos de mayo en la urbanización San Pedro, distrito Víctor Larco,
departamento de La Libertad, durante los meses de julio a diciembre del año
2012.
La actividad principal de la empresa es construcción de inmobiliarios tales
como: Construcción de edificios de baja, mediana y gran altura, viviendas
unifamiliares, habilitaciones urbanas y otras operaciones a nivel nacional,
cuyo proceso de compras y gestión de almacenes radica en la experiencia de
cada uno de sus trabajadores, así como del propio propietario, sin tomar en
cuenta los recursos que posee y que son una herramienta vital para el
crecimiento de la misma.
Aporte:
 La evaluación y aplicación de un diseño del proceso de compras y

gestión de almacenes relacionados con la cadena de abastecimiento
permitió aumentar la rentabilidad de la obra de la empresa A.R.
Inmobiliaria Contratistas S.A.
Para comprobar que el proceso de compra y gestión de almacenes

incrementa la rentabilidad de la obra, se elaboró un diseño donde se señala
los tiempos y el proceso que deben tener en cuenta para minimizar errores
que a la vez permitió una mejor rentabilidad en la obra, bajo un buen control
operativo en función a un diseño de proceso de compra y gestión de almacén.
_____________________________________________________________
5
POZO JOHANSON, Katherin. “Diseño del proceso de compras y gestión de almacén para mejorar la
rentabilidad de la obra de la empresa A.R. Inmobiliaria Contratistas S.A.". Tesis (Contabilidad y negocios)
Trujillo, Universidad Privada del Norte, Facultad de negocios. 2013. 126p.


2.2. SUSTENTACIÓN DE TEORÍAS
2.2.1. MARCO TEÓRICO DE LOGÍSTICA
A. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA LOGÍSTICA:
Siglo XIX:
•Arte militar: Transporte de soldados y recursos
1900-1950:
•Gerenciamiento fragmentado de compras, transporte y almacenamiento.
Años 70:
•Logística: gestión de materiales y distribución física.
1976:
•Logística: Planear + implementar + controlar el flujo de materiales e
información
Años 80:
•Enfoque sistémico
•Integración interna de adquisición, producción y distribución.
Años 90:
•Integración externa de proveedores y clientes.
FIGURA 1: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA LOGÍSTICA

FUENTE: (Ulloa, 2009)
ELABORACIÓN PROPIA


Actualmente se define a la logística como:
“La parte de la gestión de la cadena de abastecimiento que se encarga

de la planificación; implementación y control del flujo directo y reverso;
y almacenamiento eficaz y eficiente de bienes, servicios e
informaciones, desde el punto de origen hasta el punto de consumo de
manera de satisfacer plenamente las necesidades del cliente”
FIGURA 2: DEFINICIÓN ACTUAL DE LOGÍSTICA

FUENTE: (Council of Supply Chain Management Professionals, 2004)
En esta definición se introduce el término de logística reversa o

logística verde que consiste en regresar un producto desechado, ya
sea por defecto o porque no se puede utilizar más, del consumidor a
la fábrica con la finalidad de ser reciclados y reutilizados.
FIGURA 3: DIVISIÓN DE LA LOGÍSTICA

FUENTE: (Novaes & Alvarenga, 1996)
ELABORACIÓN PROPIA


B. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.
Según (Grupo CIMA, s.f.):

 Aumento de eficiencia en líneas de producción.
 Mantiene cada vez menos inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.
 Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las
empresas para acometer el reto de la globalización.
 Optimizar la gerencia y la Gestión Logística comercial nacional
e internacional.
 Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la
decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque,
distribución, protección, servicio.
 Ampliación de la visión gerencial para convertir a la logística en
un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las
actividades internas y externas de la empresa.
C. DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO:
El diagnóstico lofístico es una metodología que tiene como objetivo detectar

problemas críticos u aspectos disfuncionales que puedan afectar los
márgenes de ganancia de la empresa. El diagnóstico logístico permite
identificar actividades o procesos del área logística que no se desempeñan
de la manera más óptima posible, para que el gestor pueda proponer
mejoras que subsanen dichas actividades.
En el presente informe de tesis, se han empleado los formatos de
diagnóstico logístico propuestos por el ing. Ángel Hernández Molina para
diagnóstico de la organización logística, de la gestión de compras, de
proveedores, de inventarios y de almacenes (ver anexos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7,
8 y 9).


2.2.2. MARCO TEÓRICO DE UN SISTEMA LOGÍSTICO

A. SISTEMA LOGÍSTICO:
FIGURA 4: SISTEMA LOGÍSTICO

FUENTE: (Acosta, 1998; Monterroso, 2000)
ELABORACIÓN PROPIA


B. CONCEPTO DE INVENTARIO
FIGURA 5: INVENTARIO
FUENTE: (Acosta, 1998; Buker, 2005; Heizer & Render, 2009)
ELABORACIÓN PROPIA


C. CONCEPTO DE SISTEMA LOGÍSTICO
FIGURA 6: CONCEPTO DE SISTEMA LOGÍSTICO

FUENTE: (Monterroso, 2000)
ELABORACIÓN PROPIA
D. METODOLOGÍA DE DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE UN

SISTEMA LOGÍSTICO
La búsqueda de los datos adecuados para medir el desempeño de

la organización hace que ésta desarrolle un sistema de indicadores
del sistema de gestión logística que se convierte en una herramienta
importante para la medición de variables críticas que determinan su
competitividad.
La información proporcionada por estos indicadores debe ser
utilizada para controlar la evolución de las áreas críticas de la
organización y facilitar la toma de decisiones, debido a lo cual estos
índices deben reflejar el desempeño de las variables claves de
acuerdo a la estrategia global de la organización” (Monterroso, 2000).


E. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA LOGÍSTICO
FIGURA 7: DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA LOGÍSTICO

FUENTE: (Vargas, 2013)


F. ACTIVIDADES PRINCIPALES DESARROLLADAS POR UN

SISTEMA LOGÍSTICO
Entre estas actividades tenemos a la gestión de compras, gestión de

proveedores, gestión de almacenes y de inventarios. De estas
trataremos más adelante cuando toquemos el tema de gestión de
cadena de abastecimiento, debido a que están íntimamente
relacionados.
FIGURA 8: SISTEMA LOGÍSTICO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


2.2.3. MARCO TEÓRICO DE CADENA DE ABASTECIMIENTO
A. DEFINICIÓN
Por cadena de abastecimiento o cadena de suministro (en inglés,

supply chain) se entiende la compleja serie de procesos de
intercambio o flujo de materiales y de información que se establece
tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con
sus respectivos proveedores y clientes.
FIGURA 9: CADENA DE SUMINISTRO

“Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia

entre "cadena de abastecimiento" y "¿cadena de suministro?", en la
práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es
común utilizar ambos términos indistintamente. Sin embargo, es
importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of


Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad

más importante en la materia a nivel mundial” (Portal Rueda, s.f.).
B. CADENA DE ABASTECIMIENTO INTEGRADA
Internamente, en una empresa manufacturera, la cadena de

abastecimiento conecta a toda la organización pero en especial las
funciones comerciales (mercadotecnia, ventas, servicio al cliente) de
abastecimiento de insumos para la producción (abastecimiento),
productivas (control de producción, manufactura) y de almacenaje y
distribución de productos terminados (distribución), con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la
reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario
para operar.
FIGURA 10: CADENA DE ABASTECIMIENTO INTEGRADA

FUENTE: (Camacho, Gómez, & Monroy, 2012)


C. PROBLEMAS POR UNA MALA GESTIÓN DE CADENA DE

ABASTECIMIENTO
TABLA 1: PROBLEMAS POR UNA MALA GESTIÓN DE CADENA DE

ABASTECIMIENTO
Retraso en la producción por la falta de abastecimiento
de materia.
PRODUCCIÓN
La variabilidad en la producción estropea los productos
por su fecha de caducidad.
No entregan materiales de acuerdo con las
especificaciones de compra.
Los proveedores fallan en controlar efectivamente la
PROVEEDORES variabilidad en sus propios procesos.
No entregan la guía de remisión y una copia de la factura
correspondiente que podrá validar que la cantidad
facturada sea la misma que la cantidad entregada en
físico.
Pérdida de calidad del producto por intentar reducir los
CALIDAD DEL
PRODUCTO costos de materia prima.
Pérdida de calidad por la variabilidad de la producción.
Falta de normas o políticas de seguridad que regulen el
ingreso de personal al almacén.
SEGURIDAD
En caso de que ingrese personal no autorizado, no se le
sanciona.
Movimientos no registrados de materiales.
El departamento de contabilidad no envía copias de
FLUJO DE facturas a almacén.
DOCUMENTACIÓN Esto, con la finalidad de llevar un control en el registro
de ingreso para la actualización del kardex de almacén.
No se toman inventarios físicos periódicos en los
INVENTARIOS diferentes almacenes.
Falta de registro de movimientos de entrada o salida de
materiales (flujo físico) de almacén.


No se capacita al personal de almacén (se recomienda

el uso de manuales didácticos).
Establecer manuales de procedimientos de movimiento
de almacén en la gestión de logística de una empresa
agroindustrial.
Ausencia de manuales de procedimientos
estandarizados para registrar movimientos en almacén.
D. ACTIVIDADES DESARROLLADAS DENTRO DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO
a. GESTIÓN DE COMPRAS
“La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de

los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las
actividades de la organización. Dada la variedad de los bienes y
servicios que se consumen, el área de compras debe realizar
distintas gestiones ante múltiples proveedores y bajo distintas
modalidades. Por ello se deben establecer políticas de compras
para cada grupo de ítems a adquirir.” (Monterroso, 2000).


FIGURA 11: GESTIÓN DE COMPRAS

FUENTE: (Monterroso, 2000)
ELABORACIÓN PROPIA


b. GESTIÓN DE PROVEEDORES
FIGURA 12: GESTIÓN DE PROVEEDORES

FUENTE: (Monterroso, 2000; Vargas, 2013)
ELABORACIÓN PROPIA


c. CICLO DE LOS PROVEEDORES
FIGURA 13: CICLO DE LOS PROVEEDORES

ELABORACIÓN PROPIA


d. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PROVEEDORES
Según (Soto, 2003), la evaluación del desempeño cubre

necesariamente 3 fases:
FIGURA 14: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PROVEEDORES
FUENTE: (Soto, 2003)
ELABORACIÓN PROPIA


e. NEGOCIACIÓN DE CONDICIONES DE COMPRA
FIGURA 15: NEGOCIACIÓN DE CONDICIONES DE COMPRA

ELABORACIÓN PROPIA


f. GESTIÓN DE ALMACENES
FIGURA 16: GESTIÓN DE ALMACENES

FUENTE: (Acosta, 1998)
ELABORACIÓN PROPIA
g. RECEPCIÓN
FIGURA 17: PROCESO DE RECEPCIÓN

ELABORACIÓN PROPIA


h. ALMACENAMIENTO
FIGURA 18: PROCESO DE ALMACENAMIENTO

ELABORACIÓN PROPIA


i. DESPACHO
FIGURA 19: PROCESO DE DESPACHO

ELABORACIÓN PROPIA


j. CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS
FIGURA 20: CONTROL DE INVENTARIOS

ELABORACIÓN PROPIA


k. VALORACIÓN DE INVENTARIO
FIGURA 21: VALORACIÓN DE INVENTARIO

ELABORACIÓN PROPIA
l. CLASIFICACIÓN POR CANTIDAD – VALOR (CURVA

ABC)
FIGURA 22: CLASIFICACIÓN CANTIDAD VALOR

ELABORACIÓN PROPIA


m. CATALOGACIÓN DE MATERIALES
FIGURA 23: CATALOGACIÓN DE MATERIALES

ELABORACIÓN PROPIA


n. DISEÑO DE LA LOCALIZACIÓN DE LAS EXISTENCIAS
FIGURA 24: DISEÑO DE LA LOCALIZACIÓN DE LAS EXISTENCIAS

ELABORACIÓN PROPIA


o. PLANEAMIENTO DE INVENTARIOS
FIGURA 25: PLANEAMIENTO DE INVENTARIOS

ELABORACIÓN PROPIA


2.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS
ABASTECIMIENTO: Conjunto de actividades requeridas para proveer a los

centros de costos de insumos artículos en la oportunidad requerida.
ADQUISICIÓN: La acción orientada a obtener la propiedad o cualquiera de sus

atributos, sobre un bien.
ALMACÉN: Área, local o espacio ubicado estratégicamente y adecuadamente

acondicionado dentro de la empresa donde se guardan y depositan materiales,
mercancías, pertrechos o artículos diversos para su custodia, empleo o venta
(Decreto supremo Nro. 013-2001-PCM. Reglamento de la Ley de Contrataciones
y Adquisiciones del Estado, Artículo 2°, 2001).
ALMACÉN DE APROVISIONAMIENTO: Sirve solamente para conservar las

materias primas, durante el tiempo necesario y suficiente para conseguir la
reposición de los mismos (Cadena de suministros: Gestión de almacenes.).
ANÁLISIS DE PARETO: Consiste en la clasificación, en orden decreciente, de

una serie de artículos según su volumen anual de ventas u otro criterio.
Tradicionalmente se ha venido clasificando en tres clases llamadas A, B y C. El
grupo A representa generalmente de un 10 % a un 20 % de los artículos con los
que se obtiene del 50 % al 70 % de las ventas. El segundo grupo, B, suele contener
el 20 % de los artículos y suele representar el 20 % de las ventas. El grupo C suele
contener del 60 % al 70 % de los artículos y sólo suele representar del 10 % al 30
% de las ventas. Si bien en muchas empresas estos tres grupos se subdividen, a
su vez, en otros; la tendencia actual es agruparlos en dos tipos: A, cuando nos
preocupan económicamente, y C, cuando no nos preocupan económicamente,
estando la frontera entre ambos grupos marcada por la rentabilidad del
seguimiento que aplicamos a los productos A. El Análisis ABC es aplicado en
distintas áreas de la empresa .
CADENA DE SUMINISTRO: Conjunto de procesos para intercambiar y posicionar

materiales, dinero, información. Conecta a toda la Organización pero en especial
las funciones comerciales (mercadotecnia, ventas, servicio al cliente) de


abastecimiento de insumos para la producción (abastecimiento), productivas

(control de producción, manufactura) y de almacenaje y distribución de productos
terminados (distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia
el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital
necesario para operar.
CAJA CHICA: Fondo disponible que tiene el área de logística para efectuar pagos
menores, siempre al contado. Para lo cual se establece un fondo para tal fin por
una cantidad fija, reponiendo cuando se ha gastado parte o el total de estos
fondos.
CLASIFICACIÓN ABC: Consiste en la clasificación, en orden decreciente, de una

serie de artículos según su volumen anual de ventas u otro criterio.
Tradicionalmente se ha venido clasificando en tres clases llamadas A, B y C. El
grupo A representa generalmente de un 10 % a un 20 % de los artículos con los
que se obtiene del 50 % al 70 % de las ventas. El segundo grupo, B, suele contener
el 20 % de los artículos y suele representar el 20 % de las ventas. El grupo C suele
contener del 60 % al 70 % de los artículos y sólo suele representar del 10 % al 30
% de las ventas. El análisis ABC es aplicado en distintas áreas de la empresa, no
sólo en logística (Universidad Politécnica de Cartagena).
COMPRAS: Acto mediante el cual un agente económico adquiere un bien o recibe

un servicio contra el pago de un precio. Son las actividades debidamente
realizadas mediante las cuales se materializan las necesidades de abastecimiento
de la empresa.
CONTROL DE INVENTARIO: Proceso mediante el cual, a través de un sistema

de registros o informes, se mantiene los datos necesarios referentes a la cantidad,
ubicación y condiciones de los materiales o artículos disponibles en almacén por
recibir o entregar.


COSTO DE MANTENIMIENTO: Corresponde al costo del mantenimiento útil del

stock y que debe contemplar los costos financieros, seguros de roturas,
obsolescencia, robo, deterioro, etc (Gestión Logística).
COSTO DIRECTO DE ALMACÉN: Los costos directos de almacén se dividen a

su vez en costos fijos y costos variables:
Costos Fijos:
 Personal.
 Vigilancia y seguridad.
 Cargas fiscales.
 Mantenimiento del almacén.
 Reparaciones del almacén.
 Alquileres.
 Amortización del almacén.
 Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje.
 Gastos financieros de inmovilización.
Costos Variables:
 Energía.
 Agua.
 Mantenimiento de Estanterías.
 Materiales de reposición.
 Reparaciones ( relacionadas con almacenaje ).
 Deterioros, perdidas y degradación de mercancías.
 Gastos financieros de stock (Alicante, s.f.).
DEMANDA: La demanda es definida como la relación multidimensional entre la

cantidad consumida y los factores que determinan cuánto se consume. Estos
determinantes o factores de la demanda se dividen en dos grupos: por un lado un
parámetro de movimiento (precio) y los parámetros de cambio (todas las demás
variables de la función excepto el precio del bien). Sin embargo, cuando se trata
de establecer una representación gráfica de la demanda se establece una relación


entre la cantidad demanda del bien y su precio, dejando los demás factores
constantes (Gómez, s.f.).
DEMANDA DEPENDIENTE:
Los artículos de demanda dependiente son aquellos que se requieren como
componentes o insumos para otros artículos. Ejemplo:
 Materias primas.
 Partes de máquinas.
 Subensambles.
Usualmente pueden calcularse, porque son predecibles
DEMANDA INDEPENDIENTE:
Los artículos de demanda independiente son aquellos donde esta no depende de
la demanda de otros artículos, sino que depende únicamente del mercado. En la
práctica son más difíciles de administrar, pues su demanda depende de factores
externos al producto(s) principal(es) de la empresa. Ejemplo:
 Papelería, folletos, útiles de escritorio, etc.
 Suministros de mantenimiento, operación, reparaciones, etc.
 Productos terminados.
EFICACIA: Relación entre los resultados obtenidos y los objetivos propuestos.
EFICIENCIA: Cualquier medida de productividad en términos de una norma o

meta predeterminada.
FLUJO DE TRABAJO: Realización de un caso de uso de un negocio o parte de

él. Puede describirse en términos de diagrama de actividad, que incluyen a los
trabajadores participantes, las actividades que realizán, y los artefactos que
producen.
FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO: Constituye el conjunto de operaciones que

permiten poner a disposición de la empresa, en un tiempo oportuno y en cantidad
y calidad deseables, todos los materiales y productos necesarios para su
funcionamiento y todo ello al menor costo posible.


GESTIÓN: Proceso comprendido por uno o más individuos para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad, que cualquiera trabajando sólo no podría lograr (Ivancevich, 2005).
El gestor del proceso, área, organización o recurso, debe realizar acciones
estratégicas a través del cumplimiento de las fases: planear, organizar, dirigir,
controlar.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA: Conjunto de acciones mediante las cuales el

directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del
proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, controlar.
GESTIÓN DE INVENTARIOS: Técnica para mantener más existencias

adecuadas para el mantenimiento del negocio o para la realización de un nuevo
pedido.
GESTIÓN LOGÍSTICA: Gestión Logística es el proceso de administrar

estratégicamente la adquisición, traslado y almacenamiento de materiales, partes
y productos terminados de los proveedores a través de la organización, de tal
manera que las utilidades actuales y futuras se incrementan al máximo mediante
la entrega de pedidos que es efectiva en costo. (Portal Ruedas, 2011).
GUÍA DE REMISIÓN: Documento mediante el cual el proveedor indica los

artículos y la cantidad de los mismos que es enviado a almaceno depósito.
INVENTARIO: Lista detallada del contenido de un almacén o instalación, que se

valora periódicamente para verificarla, o corregir la información referente a ella, a
fin de que se pueda preparar el balance de la empresa.
INVENTARIO NORMAL: Constituido al principio con material comprado con vistas

a su utilización corriente y continuada. Puede tratarse tanto de materiales,


artículos o productos necesarios para la producción o explotación de la empresa,

como productos acabados destinados la venta.
INVENTARIO DE SEGURIDAD: Su función consiste en proteger a la empresa

contra la posibilidad de escases producida en general, por cualquier tipo de
desviaciones entre previsión y resultado del ciclo de trabajo normal.
KARDEX: Documento en el cual se lleva el control o registro de las existencias de

los movimientos diarios y la documentación correspondiente (ingresos y egresos
por ejemplo) por artículo.
LOGÍSTICA: Es la planificación, organización, dirección y control del conjunto de

actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de material,
información, dinero, y productos desde la fuente al consumo, para satisfacer una
demanda al menor costo.
ORDEN DE COMPRA: Documento que tiene por finalidad autorizar al proveedor

para que envíe y cargue a la empresa, los materiales especificados en ella.
ORDEN DE SERVICIO: Documento que tiene por finalidad autorizar al proveedor

para que brinde un servicio, especificando las características de este.
PEDIDO COMPROBANTE DE SALIDA (PECOSA): Documento que se utiliza

para el proceso de distribución, de los bienes a las diferentes unidades orgánicas.
PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES: Actividades realizadas para

seleccionar un proveedor que brinde los bienes o servicios para los cuales se
realizó el proceso.
PROVEEDOR: La persona natural o jurídica, que vende o arrienda bienes, presta

servicios o ejecuta obras (Perú Compras, s.f.).


MRP “MATERIAL REQUERIMENT PLANNING”: Según (García, 2016) es un

sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el
tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa
maestro de producción.
SOLICITUD DE COTIZACIÓN: Documento mediante el cual se establece el

contacto, entre el área de adquisición y negociación y los proveedores para
determinar los mejores precios de adquisición, el mejor tiempo de entrega de los
artículos solicitados, la forma en que se efectuará la entrega.
SUMINISTRO: La entrega periódica o de tracto sucesivo de bienes requeridos por

una entidad para el desarrollo de sus actividades.
STOCK MÁXIMO: Máxima cantidad de producto que es capaz de almacenarse

en un determinado almacén. También tiene la aceptación de ser la máxima
cantidad de producto que debe almacenarse en un almacén para que este sea
rentable. No tiene por qué coincidir con la capacidad real del mismo.
STOCK MÍNIMO: Mínima cantidad de producto que se debe almacenar en un

almacén, para poder dar un servicio adecuado. Si se rebasa hacia abajo este
Stock, se pueden producir los llamados "roturas de stock" (Universidad Politécnica
de Cartagena).


CAPÍTULO III: MATERIALES Y

MÉTODOS
3.1. MATERIALES
3.1.1. POBLACIÓN
Está conformada por la información de la gestión de la cadena de

abastecimiento de la empresa Export Valle Verde S.A.C.
3.1.2. MUESTRA
Datos históricos y procedimientos relacionados a las actividades de compras,

proveedores, inventarios y almacén de la empresa Export Valle Verde S.A.C.
durante el año 2016.
3.2. MÉTODOS
3.2.1. DISEÑO GENERAL
No Experimental- Transeccional:
Porque se realiza sin manipular deliberadamente las variables y además

analiza su influencia e interrelación de la información recolectada en un tiempo
único.


3.2.2. DISEÑO DE LA INFORMACIÓN
VI: Cadena de abastecimiento de la empresa Export Valle Verde S.A.C.

VD: Propuesta de mejora
Herramientas de
gestión logística
FIGURA 26: DISEÑO DE LA INFORMACIÓN

Dónde:
 O1 - Diagnóstico:
Cadena de abastecimiento antes de aplicar herramientas de
gestión logística.
 X - Propuesta:
Herramientas de gestión logística.
 O2 - Proyección:
Cadena de abastecimiento después de aplicar herramientas
de gestión logística.


3.3. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS (DISEÑO ESPECÍFICO)
3.3.1. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Datos han sido recopilados en las instalaciones de la empresa agroindustrial

Se han utilizados las siguientes técnicas:
 Observación directa y toma de información.
 Entrevistas al personal.
 Revisión de documentos y archivos de la empresa.
3.3.2. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Las técnicas utilizadas para la elaboración del presente estudio son:
 Análisis de datos históricos.
 Diagnóstico de la problemática actual.
 Aplicación de la metodología de gestión de compras, proveedores,

inventarios, almacén y de la organización logística.
 Análisis de los costos logísticos en las propuestas de mejora.


3.4. PROCEDIMIENTO
TABLA 2: PROCEDIMIENTO A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR LA PROPUESTA DE MEJORA

TÉCNICAS DE
FUENTES DE
ETAPAS RECOPILACIÓN Y PROCEDIMIENTOS RESULTADOS
INFORMACIÓN
ANÁLISIS
Jefe de logística
1. Realizar un Formular un cuestionario con preguntas

puntuales a fin de obtener respuestas
diagnóstico Observación directa.
precisas sobre datos necesarios para la
situacional de la
cadena de Auxiliar de almacén Revisión de presente investigación, estos cuestionarios Diagnóstico de
abastecimiento de la documentos. se aplicarán a personal de la empresa la situacional

agroindustrial Export Valle Verde S.A.C. de actual.
empresa
las áreas de logística; la información
agroindustrial Export Entrevistas al personal
Valle Verde S.A.C. recolectada se tabulará y estará disponible
para efectuar el análisis respectivo.
Asistente de compras

49

Asistente de inventarios
Procesos de la empresa Revisar la documentación obtenida y

extraer información valiosa para la presente
investigación, la información extraída se
Planillas de la empresa Análisis de contenido
tabulará y estará disponible para la etapa de
Marco teórico análisis.
Oportunidades
Resultados de etapa 1 de mejora en la
2. Determinar
Identificar los puntos críticos que se deben cadena de
oportunidades de
Análisis de contenido mejorar, teniendo en cuenta su impacto en suministros de
mejora en base a los la empresa
los costos logísticos.
resultados obtenidos. Marco teórico. agroindustrial
Export Valle
Verde S.A.C.
Resultados de etapa 2 Localizados los puntos a mejorar en la Modelo
3. Propuesta de sistema cadena de suministro de la empresa propuesto de

Antecedentes de buenas Análisis de contenido agroindustrial Export Valle Verde S.A.C. se
de gestión logístico gestión
prácticas de estudios plantearán estrategias que
permitan lógistica
relacionados. mejorar la gestión de la cadena de

50

abastecimiento, teniendo en cuenta las
buenas prácticas de otras empresas del
Marco teórico. sector analizadas en los antecedentes, el
marco teórico presentado y las
recomendaciones del modelo de gestión.
Resultados de etapa 1 En base a las estrategias propuestas en la

etapa 3, se calcularán y compararán los
Análisis de contenido
costos logísticos de la situación actual y de Evaluación de
4. Impacto del sistema Resultados de etapa 3 la situación con el modelo de gestión costos de la
propuesto mediante logístico propuesto. solución
evaluación de costos
propuesta
Marco teórico Se calculará la mejora económica producto
de la reducción de costos logísticos
después de implementadas las estrategias.

51

CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN DE LA

EMPRESA
4.1. ASPECTOS GENERALES
4.1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA
Empresa es agroindustrial Export Valle Verde S.A.C.
4.1.2. RESEÑA HISTÓRICA
La empresa agroindustrial Export Valle Verde S.A.C. se constituyó como

empresa el 7 de noviembre del 2007, se ubicó desde su fundación hasta la
actualidad en la dirección: Carretera Panamericana Norte km. 558 interior 3,
Barrio Nuevo La Libertad- Trujillo – Moche”. Es una empresa agroindustrial
peruana que desde que se instaló hasta la fecha ha ido creciendo en el
mercado norteamericano, cuyo objeto principal es la producción y exportación
de espárragos frescos en sus diferentes presentaciones y calidades. Entre sus
principales clientes se encuentran empresas de gran prestigio en el mercado
americano, así mismo cuenta con una amplia cartera de proveedores con los
mejores estándares de calidad.
Los objetivos estratégicos de Export Valle Verde S.A.C. son:
 Crear valor sostenido y gozar permanentemente del respeto y preferencia

del cliente.

52

 Posicionarse dentro del segmento líder del mercado de exportación del

rubro de la empresa.
 Incorporar nuevas tecnologías de información y comunicación en los
procesos productivos.
 Desarrollar y capacitar al personal en todas las áreas, potenciando los
valores de profesionalismo, calidad y servicio.
 Crear asociaciones con los mejores proveedores y clientes del mercado,
para proporcionar valor agregado a los productos que producen y
comercializan.
 Respetar el medioambiente a través de un desarrollo sostenible en todas
las etapas involucradas en proceso productivo.
Desde hace más de 3 años Export Valle Verde S.A.C. inició un proceso de
modernización a fin de poder enfrentar los retos de un mercado cambiante y
cada vez más competitivo, por lo que uno de los ejes de trabajo ha sido la
productividad, por ello, es importante un manejo eficiente de los inventarios
dentro de la gestión logística.
Si bien en la empresa desde hace varios años se ha implementado un modelo

de gestión logístico para facilitar su administración, en el campo de los
inventarios nunca ha existido una política para su manejo, así como tampoco
procesos para su análisis y planificación, esto conlleva a una ineficiente
programación de los requerimientos de los materiales.
Existe una desconexión entre el almacén y producción ya que los

requerimientos no siempre obedecen a las necesidades reales de fabricación.

53

4.1.3. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA
MISIÓN
Brindar espárragos frescos con los más altos estándares de calidad,

cumpliendo con los requerimientos nutricionales exigidos, creando valor
sostenido en armonía con el medio ambiente y con el sano desarrollo de su
comunidad.
VISIÓN
Ser una empresa líder a nivel mundial en la satisfacción de la demanda de

productos agroindustriales gozando plenamente del respeto y la preferencia de
los más exigentes clientes así como trabajadores, proveedores y demás grupos
de interés.

54

4.1.4. ORGANIGRAMA
FIGURA 27: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS EXPORT

VALLE VERDE S.A.C.
FUENTE: LA EMPRESA / ELABORACIÓN PROPIA

55

4.2. PROCESO PRODUCTIVO
FIGURA 28: FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE ESPÁRRAGO

FUENTE: LA EMPRESA

56

4.2.1. TRASPLANTE DE PLANTINES DE ESPÁRRAGO

La empresa considera la compra y plantación de plantines de espárrago en
lugar de realizar la siembra desde la semilla, con el fin de obtener mayores
beneficios. Entre las ventajas de utilizar el sistema de plantines, podemos citar:
 Permite incrementar la eficiencia en el uso de una semilla de alto costo, ya

que a plantines más grandes se necesitan menos plantas por metro lineal.
 La protección de las plántulas a la siembra, del ataque de insectos y
enfermedades provocado por su lento crecimiento en la etapa inicial.
 Brinda la oportunidad de seleccionar los mejores plantines por tamaño al
momento del transplante lo que generara mejor uniformidad.
4.2.2. COSECHA
De una buena cosecha y un buen manejo de post cosecha, dependerá en gran

parte que las mermas y deterioros futuros del espárrago sean mínimas, debido
a los siguientes problemas: deshidratación de los turiones por exposición
prolongadas al sol, turiones mal cortados, por efecto de un mal uso del cuchillo
y turiones golpeados por un transporte defectuoso.
4.2.3. CARGA Y TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA

La recolección de los turiones cosechados se deposita en cajas plásticas de
52,5 x 36 x 31,5 cm. (alto) para un peso aproximado de 14 Kg. Otra
recomendación importante es la de evitar la exposición al sol, colocándolo bajo
sombra y al momento de transportarlos, cubrirlos con trapos húmedos para
evitar la pérdida de humedad; sin embargo, lo óptimo a considerar es
transportarlos en cámaras refrigeradas a una temperatura de 0 a 2 °C y de
preferencia antes de las dos horas de cosechados los turiones.

57

4.2.4. RECEPCIÓN, PESADO E IDENTIFICACIÓN
Esta área de la empresa debe estar en un ambiente aislado para evitar

contaminaciones biológicas del espárrago, permitir la identificación de lotes
(importante para la trazabilidad); y realizar el pesado y muestreo de calidad de
distintos lotes. Esto último consiste en analizar las condiciones de calidad de
los turiones, en el aspecto físico se analizan las puntas y se determinan la
cantidad de floreadas, daños de larvas o cortes, el calibre y el tamaño para
establecer un parámetro de merma por corte de tocones o base de los turiones;
en el análisis biológico se determinan infestaciones de parásitos, hongos, etc.
y otros componentes químicos no permitidos. De este análisis se establece los
niveles de cloro y ácido cítrico o los tiempos de permanencia en las tinas de
lavado, así como un informe al agricultor en caso de salir de los parámetros
establecidos como riesgos biológicos y/o uso de químicos indebidos.
4.2.5. LAVADO, DESINFECCIÓN Y DESINSECTACIÓN DE MATERIA

PRIMA
Esta actividad se realiza en tres etapas:
a. Lavado con manguera: Se realiza sobre las cajas y a presión con agua
potable. Lo que se busca es extraer tierra, hojas, insectos, etc.
b. Inmersión en tina 1: Consiste en sumergir las cajas de espárragos luego
del lavado con manguera en una tina con agua por aproximadamente 15
segundos. La tina tiene una capacidad de aproximadamente de 600 L.
c. Inmersión en tina 2 Semi automática: Consiste en sumergir las cajas
cosecheras en una tina de 4 117 L de capacidad y con una solución de 415
gr. de ácido cítrico y 755 g de cloro y obtener una concentración de cloro
de 100 a 200 ppm. Se hacen muestreos de concentración cada hora para
verificar la concentración.

58

d. Inmersión en tina 3 Semiautomática: Igualmente se sumergen las cajas

cosecheras en una tina con solución de agua, cloro de 200 ppm e hidrosol
que es un detergente en una concentración del 7 a 12%.
4.2.6. ABASTECIMIENTO Y LAVADO EN FAJA
Los lotes a procesar en la línea son vaciados en la faja transportadora y pasa

por una máquina de roseado de una solución de agua potable con cloro de 40
a 100 ppm; esta concentración es verificada cada hora.
4.2.7. SELECCIÓN DE TURIONES
A un lado de la línea se encuentran los calibradores, quienes seleccionan el

calibre correspondiente para abastecer al personal (banchador) que agrupa los
turiones en manojos, los ata y realiza el corte, según especificaciones de
producción. Se separan las que no cumplen con la calidad por ejemplo puntas
abiertas, rotas, de tamaño corto, calibre delgado; estas mermas se venden a
fábricas de deshidratados para la elaboración de sopas y cremas en polvo.
También se separan turiones que presentan índices de pudrición,
deshidratados y otros; y estas mermas se desechan para alimentos humanos,
empleándose mayormente como abono orgánico o alimento balanceado para
animales.
4.2.8. CORTE
Según especificaciones de calidad y tipo. Las banchadoras se encargan de

armar los paquetes según especificaciones, atarlos con dos ligas en la parte
superior e inferior, cortarlos a la medida mediante tablas graduadas, pesarlas
y colocarlos en bandejas o cajas, según lo especificado por producción. Los

59

residuos caen a otra faja transportadora que los lleva al inicio de la línea donde
son colectados.
4.2.9. FORMACIÓN, CORTE, PESADO Y ENCAJADO DE ATADOS
Posteriormente se colocan la cantidad de paquetes dentro de cada caja de

exportación donde previamente se habrá colocado en su base una esponja o
almohadilla que servirá para mantener la humedad en la base de los turiones
durante todo el trayecto hasta el punto final de venta. Las cajas finales tendrán
un peso bruto de acuerdo a especificaciones del cliente. Luego las cajas son
cerradas y rotuladas con etiquetas adhesivas donde se indicará el calibre, el
banchador y la fecha de producción.
4.2.10. ENVASE
Su función es la de contener y proveer protección física a los turiones,

modificando además la atmósfera circundante al producto.
 Material: Los parámetros a contemplar para su uso son: Resistencia física,

tolerancia al agua y grado de permeabilidad a los gases respiratorios como
oxígeno, etileno y dióxido de carbono (O2, C2H4, CO2).
 Tamaño y forma: Según el mercado destino.
 Ventilación: Este aspecto es importante para la adecuada conservación del
producto terminado durante su transporte por lo que debe disponer de una
adecuada cantidad de oxígeno para evitar la acumulación de dióxido de
carbono y etileno.
 Información: debe ser la suficiente requerida por las autoridades del
mercado destino.
El envase debe permitir movimiento de agua de turiones durante el hidro

enfriamiento, facilidad para su manipuleo y una adecuada protección del

60

producto pues es común el daño por abrasiones y roturas de puntas durante el

proceso del envasado, por lo que esta operación debe realizarse con cuidado
y delicadeza. Así mismo el producto debe ser convenientemente inmovilizado
dentro del envase ya que los turiones sueltos se golpean y dañan durante el
transporte.
4.2.11. CODIFICADO DE CAJAS TERMINADAS
Es el proceso en el cual se procede a cerrar las cajas llenas con los paquetes
de espárragos y a marcarlas con una etiqueta donde se rotula el tipo de
espárrago que contiene (tamaño y calibre) y también se indica el lote de
producción al que pertenece (fecha y turno). Las cajas deben ser de 2 a 3 cm
más altos que los turiones, debido a que estos pueden experimentar un
incremento de longitud durante el período de transporte.
4.2.12. PESADO DE CAJAS TERMINADAS
Al final de la línea, las cajas son verificadas en su peso al 100% regresándose

o corrigiéndose las que no estén en el rango permisible.
4.2.13. HIDROENFRIADO
El pre enfriamiento es un aspecto muy importante del manejo post cosecha del
espárrago y es indispensable pre enfriar a la brevedad esta hortaliza por debajo
de los 5 °C ya que temperaturas mayores, incrementan marcadamente el ritmo
de deterioro de los turiones. Cualquier exceso de temperatura favorece el
incremento del contenido de fibra en el espárrago, así como su deshidratación,
la pérdida de azúcares y de la vitamina C del turión (ésta ocurre 2 a 3 veces
más rápido a 10 °C que a 0 °C).

61

El método más eficaz para pre enfriar el espárrago es el de hidro-enfriamiento,

debido a la rapidez con que se reduce la temperatura de los turiones. Así por
ejemplo, utilizando agua de 0 a 3 °C, se puede disminuir la temperatura de los
turiones de 25 °C a 2 °C en 15 a 17 minutos. Adicionalmente, durante el proceso
de enfriamiento con agua se logra la recuperación de hasta el 3% del peso
perdido por el producto desde el momento de la cosecha. El agua utilizada para
el pre enfriamiento del producto procesado debe tener de 150 a 200 ppm de
cloro para reducir la incidencia de bacterias. Sin embargo, esta precaución no
elimina totalmente el riesgo de infección del producto, ya que las bacterias que
logran penetrar los turiones a través de las heridas ocasionadas a éstos durante
las cosechas, no son siempre alcanzadas por el cloro.
4.2.14. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO
Los espárragos deben ser almacenados en ambientes refrigerados cuyos

parámetros a controlar son: temperatura, humedad relativa, atmósfera y
ventilación, además deberán tomar en cuenta la no-contaminación con otros
productos.
1. Temperatura: La temperatura óptima de almacenamiento del espárrago

fresco está entre los 0° y 2°C. La vida del producto en almacenamiento a
2°C, varía típicamente entre 14 y 21 días, logrando extenderse hasta por
31 días siempre y cuando se almacene a una temperatura de 0°C en un
período inicial de 7 a 10 días; el almacenamiento a 0°C por un período
prolongado de 10 a 12 días, puede causar daño por frío a los turiones
producido por un desorden fisiológico que se manifiesta en una disminución
del brillo del turión así como el marchitamiento y flacidez de las puntas. Es
indispensable controlar constantemente el funcionamiento del sistema de
refrigeración de la cámara frigorífica y verificar que la temperatura de

62

almacenamiento se distribuya uniformemente, por cuanto de esto

dependerá la capacidad de conservación y calidad de los turiones. Es
común encontrar que ciertas zonas de la cámara de pre enfriamiento tienen
temperaturas diferentes, las que pueden estar por encima o por debajo del
nivel óptimo; por lo que se deben realizar determinaciones frecuentes de
temperaturas a distintas alturas y ubicación dentro de la cámara. El control
de temperatura deberá hacerse mediante un termómetro electrónico de
precisión.
2. Humedad relativa: El espárrago pierde agua con mucha facilidad; por esta
razón es indispensable almacenar este producto en un ambiente con alto
valor de humedad relativa (95 – 100%) para este efecto, la cámara de
almacenamiento debe contar con un sistema de control de humedad del
ambiente. En condiciones de manejo y almacenamiento deficiente, es
habitual encontrar turiones con síntomas de deshidratación tales como la
flacidez del turión y movilidad de estos envases. El suministro de agua a la
base del turión, contribuye a contener el balance hídrico y robustez de este
órgano. Sin embargo, hay que tener siempre presente que la alta humedad
relativa así como el agua libre deben aplicarse con temperaturas bajas;
caso contrario se incentivará la proliferación de los patógenos, así como la
continuación del crecimiento del turión lo cual resultará en su enfriamiento.
3. Atmósfera: El almacenamiento en frío se realizará con atmósfera de aire,

el cual es tomado y filtrado del ambiente. El almacenamiento en atmósferas
controladas o modificadas deberá utilizarse como suplemento de un control
adecuado de temperatura y humedad relativa. El aire que entra al almacén
o que es recirculado en su interior debe pasar a través de un mecanismo
de control. El control de la atmósfera verifica la concentración de etileno,
que excediendo ciertos niveles, éste será removido, pues la exposición de
los turiones al etileno acelera la lignificación (fibrosidad, endurecimiento) de
los mismos. Sin embargo, la concentración y el período de exposición al

63

etileno que causan este efecto no son condiciones comúnmente

encontradas durante el almacenamiento y la distribución. Dependiendo de
la factibilidad económica se pueden emplear atmósferas controladas con
dióxido de carbono cuyos niveles de concentración dependerán de la
temperatura de almacenamiento. Una concentración alta de CO2 (5-10%,
típicamente 7%) en aire ayuda a prevenir la pudrición y a reducir la
velocidad a la que los turiones se vuelven fibrosos. Este efecto benéfico es
más pronunciado cuando la temperatura no se puede mantener por debajo
de 5°C que es lo recomendable. La exposición por un tiempo corto a
concentraciones mayores de CO2 (12-20%) es segura y benéfica solamente
si las temperaturas se mantienen de 0° a 1°C.
Los síntomas de daño por CO 2 son pequeños hundimientos ovalados
(picado) que generalmente aparecen primero en las áreas cercanas a los
ápices. El daño severo produce pardeamiento o una apariencia rugosa.
4. Ventilación: La velocidad del aire debe ser la mínima indispensable para

asegurar la adecuada eliminación del calor de respiración de los turiones
así como del calor que ingresa al ambiente de almacenamiento a través de
las superficies y puertas de éste.
4.2.15. PALETIZADO DE PARIHUELAS
Las paletas están conformadas por cajas de exportación de 24,5 x 28 x 28 cm

(alto) y una parihuela de madera de 98,5 x 144 x 13 cm (alto) y logran una altura
de 7 filas con camas de 20 lo que daría un total de 140 cajas por paleta sin
apilarse entre éstas. Se deben asegurar con zunchos, esquineros, etiquetas,
etc. para soportar los movimientos bruscos durante el transporte.

64

4.2.16. CARGA A CAMIÓN DE TRANSPORTE
Para este proceso, la empresa subcontrata un servicio de vehículos

refrigerados que proporcionen una humedad relativa de 95% a 100% y
temperatura entre 0 y 5 °C, según normas de transporte. Para evitar el
recalentamiento de los turiones se recomienda tener cerca la zona de
embarque o carga con los almacenes refrigerados así como pre enfriar el
equipo de transporte previa desinfección. Así mismo, es importante distribuir
las cargas adecuadamente para tener una buena circulación del aire por
debajo, alrededor y a través de la carga. También se recomienda no cargar en
las noches pues puede atraer insectos e infestar la carga.

65

CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO ACTUAL

DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE LA
EMPRESA
Para determinar cuales son los aspectos en los que el área logística de la empresa Export
Valleverde S.A.C. tiene problemas, se ha realizado un diagnóstico logístico. Dicho
diagnóstico logístico fue elaborado por los autores del presente informe de tesis,
empleando la información brindada por la empresa, siguiendo la metodología de
diagnóstico logístico propuesta por el ing. Ángel Hernández Molina.
La realización de diagnóstico nos dará una visión en conjunto acerca de los problemas
principales y de los medios que dispone la empresa Export Valle Verde S.A.C. en el área
de logística.
A. Descriptiva:
Se presentará una breve descripción de la situación actual encontrada en el área de

logística, incluyendo los siguientes aspectos:
1. Diagnóstico de la organización logística.
2. Diagnóstico de la gestión de compras.
3. Diagnóstico de la gestión de proveedores
4. Diagnóstico de la gestión de inventarios.
5. Diagnóstico de la gestión de almacén.

66

B. Evaluativo:
Presenta juicios de valor o calificativos cualitativos de acuerdo a la siguiente escala:
 E: Excelente. Representa una situación o estado sobresaliente.
 B: Bueno. Describe situaciones que se están manejando de manera correcta.
 R: Regular. Hace referencia a situaciones o aspectos de un manejo medio.
 M: Malo. Adjetivo utilizado para aspectos que no están siendo controlados.
5.1. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA
5.1.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA ACTUAL
La estructura orgánica del área de logística de Export Valle Verde S.A.C. es la

siguiente:
 ÓRGANO DE DIRECCIÓN:
 Jefe de logística
 ÓRGANOS DE LÍNEA:
 Unidad de compras
 Unidad de inventarios
 Unidad de logística de salida
 ÓRGANO DE APOYO:
 Unidad de insumos.

67

Jefe de logística
Unidad de
Unidad de Unidad de
logística de
compras inventarios
salida
Unidad de
insumos
FIGURA 29: ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA DE LA

EMPRESA EXPORT VALLE VERDE S.A.C.
FUENTE: LA EMPRESA
5.1.2. TABLA ORGÁNICA DE CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE

LOGÍSTICA ACTUAL
TABLA 3: TABLA ORGÁNICA DE CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

Nº Nº
UNIDAD ORGÁNICA DESCRIPCIÓN DEL CARGO
ORDEN PLAZA
ÓRGANO DE DIRECCIÓN
1 Jefe de logística 1 Jefe de logística
ÓRGANOS DE LÍNEA
2 Unidad de compras 1 Asistente de compras
3 Unidad de inventarios 1 Asistente de inventarios
4 Unidad de logística de 1 Chofer
salida

68

ÓRGANO DE APOYO
5 Unidad de insumos 1 Auxiliar de almacén
5.1.3. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE LOS PUESTOS

Actualmente, la empresa agroindustrial Export Valle Verde S.A.C., no cuenta
con un manual de organización y funciones (MOF), por lo cual no existe un
documento normativo de determinación de funciones, niveles de
responsabilidad y atribuciones de los cargos necesarios para el óptimo
funcionamiento del área.
5.1.4. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA
TABLA 4: DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA

CALIFICATIVO
ASPECTOS CARACTERÍSTICAS EFECTO
M R B E
Asignación No se cuenta con el Dificultad para realizar
de personal número de ciertas actividades
colaboradores idóneo, debido a la falta de X
para el ejercicio del tiempo.
área.
Definición de Las funciones no están Regular manejo y
funciones y claramente definidas control de la
responsabilid de acuerdo al puesto realización de las
X
ades dentro del área. actividades propias de
cada trabajador del
área.
Delegación Si existe una persona En situaciones
de autoridad encargada para la imprevistas, el área
resolución de no se tornará en caos X
problemas, en caso se
ausente el jefe.
Relación con Existe una A veces existe
las demás comunicación regular desconocimiento, por X
áreas parte del área, de los
problemas que se

69

entre logística y las relacionan

demás áreas. directamente con ella,
lo que imposibilita
darles solución en el
momento preciso.
FUENTE: LA EMPRESA
5.1.5. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA

DE LOGÍSTICA
 La empresa no asigna correctamente la cantidad de personal a ciertos

departamentos del área logística.
 No se cuenta con un manual de organización y funciones.
 La empresa tiene una estructura organizacional poco desarrollada.
 No existe una comunicación constante y fluida con las demás áreas de la

empresa.
5.2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
La empresa agroindustrial Export Valle Verde S.A.C., cuenta con un procedimiento

de compras locales y nacionales en la gestión y aprovisionamiento de materiales.
Sin embargo, existe una descoordinación con el área de operaciones, quienes
envían requerimientos con cantidades erróneas que complican la gestión, pues se
tiene realizar compras de urgencia para cumplir con esa solicitud lo más pronto
posible y así la planta no deje de producir.

70

5.2.1. VOLÚMENES DE COMPRAS DURANTE EL AÑO 2016
El área de compras recibe en promedio 187 solicitudes de compras por mes

cada una con 4 ítems en promedio. En la siguiente tabla se muestra la cantidad
de solicitudes recibidas durante el periodo 2016.
TABLA 5: CANTIDAD DE SOLICITUDES DE REQUERIMIENTOS RECIBIDOS AL MES

DURANTE EL AÑO 2016
Nº DE Nº DE ITEMS PROMEDIO DE
MES
SOLICITUDES SOLICITADOS ITEMS/SOLICITUD
Enero 188 806 4
Febrero 211 575 3
Marzo 256 620 2
Abril 212 657 3
Mayo 169 452 3
Junio 133 493 4
Julio 179 722 4
Agosto 228 620 3
Setiembre 232 803 3
Octubre 201 608 3
Noviembre 134 502 4
Diciembre 95 530 6
PROMEDIO 187 4
Durante el 2016, los volúmenes de compra alcanzaron un monto total de S/. 4 172361,85
ascendiendo el valor promedio mensual de compra en S/. 347 696,82. Los volúmenes
en montos de compras son variables dependiendo en la etapa de producción en la cual
se encuentra la empresa.

71

5.2.2. COSTOS DE COMPRAS
Este valor permite conocer el costo de generar una orden de compra; para el
cálculo de este costo se consideran todos los gastos asociados al área de
compras durante el año 2016, esta información se ha obtenido de la
información contable de la empresa agroindustrial Export Valle Verde S.A.C.
TABLA 6: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRA
RUBRO DE IMPORTE
SUBDIVISIÓN DETALLE
GASTO ANUAL S/.
Sueldos de personal S/. 44 498,40
Personal Vacaciones S/. 10 186,88

Gestión
administrativa EsSalud S/. 4 409,00
Órdenes de compra, solicitudes
Formatos-tarjetas S/. 350,00
de cotizaciones
impresiones
Impresiones y útiles de oficina S/. 685,00
Depreciación S/. 4 159,45
Local y Muebles y
equipamiento enseres
Muebles y enseres y equipos S/. 1 221,84
Seguimiento
Comunicaciones Teléfonía, internet S/. 2 520,00
de compras
Movilidad compras locales S/. 6 543,00

Transporte
Compras nacionales (flete) S/. 17 842,00
Compras de
Otros S/. 10 568,12
emergencia
Capacitación S/. 1 442,17
Otros gastos S/. 1 696,67
TOTAL GASTOS ANUALES DE COMPRA S/. 106 122,53

72

𝐆𝐀𝐒𝐓𝐎𝐒 𝐃𝐄 𝐆𝐄𝐒𝐓𝐈Ó𝐍 𝐃𝐄 𝐂𝐎𝐌𝐏𝐑𝐀 𝐀Ñ𝐎

𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐎𝐑𝐃𝐄𝐍 𝐃𝐄 𝐂𝐎𝐌𝐏𝐑𝐀 =
𝐍° 𝐃𝐄 Ó𝐑𝐃𝐄𝐍𝐄𝐒 𝐃𝐄 𝐂𝐎𝐌𝐏𝐑𝐀
S/. 106 122,53

COSTO ORDEN DE COMPRA =
3 269
𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐎𝐑𝐃𝐄𝐍 𝐃𝐄 𝐂𝐎𝐌𝐏𝐑𝐀 = 𝑺/. 𝟑𝟐, 𝟒𝟔
5.2.3. NIVEL DE SERVICIO
El nivel de servicio se mide diseñoen base al cumplimiento en la entrega

oportuna de los materiales solicitados. Se ha analizado el desempeño del nivel
de servicio del área según el cumplimiento de pedidos entregados en su
totalidad durante el año 2016, tal como se observa en la tabla 7. De este
análisis se puede observar que el nivel de servicio ha empezado a descender
considerablemente, manteniéndose esta tendencia, tal como se observa en la
figura 30.

73

TABLA 7: NIVEL DE SERVICIO DEL ÁREA DE COMPRAS DURANTE EL AÑO 2016

PERIODO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Items solicitados 806 575 620 657 452 493 722 620 803 608 502 530
Items procesados 806 575 620 657 452 493 722 620 803 608 502 530
% de items procesados 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Entregas (items) a tiempo 423 356 434 462 286 322 335 337 549 329 229 205
% de Entregas (items) a tiempo 52% 62% 70% 70% 63% 65% 46% 54% 68% 54% 46% 39%
Entregas (items) completas 579 511 463 522 353 313 354 313 523 317 277 268
% de entregas (items) completas 72% 89% 75% 79% 78% 63% 49% 50% 65% 52% 55% 51%
Calidad de entrega/ recepción 456 485 407 512 335 307 343 300 497 307 269 257
% de calidad en la entrega /
79% 95% 88% 98% 95% 98% 97% 96% 95% 97% 97% 96%
recepción
Nivel de servicio 76% 86% 83% 87% 84% 82% 73% 75% 82% 76% 74% 71%

74

Aplicando promedio a los niveles de servicio mensuales, obtenemos que el nivel de servicio del área de compras en el 2016 fue de 79%.
% Nivel de servicio
100%
90% 86% 87%

83% 84%
82% 82%
80% 76% 75% 76%
73% 74%
71%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
FIGURA 30: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL NIVEL DE SERVICIO DEL ÁREA DE COMPRAS DURANTE EL AÑO 2016

75


LOCALES
El procedimiento actual de compras locales se muestra en la tabla 8:
TABLA 8: PROCEDIMIENTO ACTUAL DE COMPRAS LOCALES

Nº PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
ACTIVIDAD
1 Formulación de necesidades Gerente general
2 Revisar probables proveedores Jefe de logística
3 Elegir proveedor Gerente general
4 Solicita dinero para compras Asistente de compras
5 Entrega dinero para compras Gerente general
6 Compra del pedido adjuntado Asistente de compras
factura o guía de remisión
7 Transporte y recepción de Auxiliar de almacén
pedido en planta
8 Recepción y/o verificación de Asistente de compras
los materiales comprados

76

5.2.5. FLUJOGRAMA DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS LOCALES
LOGÍSTICA GERENCIA GENERAL PROVEEDOR
Inicio
Búsqueda de Formulación de
proveedores necesidades
Selección del
proveedor
Solicita dinero Entrega dinero

para compras para compras
Realiza compra
de pedido
Realiza pago Envía pedido

pedido
Transporte y
recepción de
pedido en
planta Factura y guía de
remisión
Fin
FIGURA 31: FLUJOGRAMA DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS LOCALES


77


NACIONALES
El procedimiento actual de compras nacionales se muestra en el tabla 9:
TABLA 9: PROCEDIMIENTO ACTUAL DE COMPRAS NACIONALES

Nº PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
ACTIVIDAD
1 Formulación de necesidades Gerente general
2 Revisar probables Gerente general
proveedores
3 Solicita cotización y forma de Jefe de logística
pago (contado / crédito)
4 Elección de proveedor Gerente general
5 Realización del pedido vía Gerente general
teléfono, email o redes
sociales
6 Depósito bancario a la cuenta Gerente general
del proveedor dependiendo
del tipo de pago
7 Emisión de la orden de Jefe de logística
compra, para que el
proveedor atienda el pedido y
envía material adjuntado
factura y guía de remisión
8 Recepción de pedido en Asistente de compras
planta adjuntando factura y
guía de remisión

78

5.2.7. FLUJOGRAMA DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS

NACIONALES
LOGÍSTICA GERENCIA GENERAL PROVEEDOR
Inicio
Formulación de
necesidades
Búsqueda de
proveedor
Solicita
Envía
cotizaciones y
cotizaciones
forma de pago
a proveedor
Selección de
proveedor
Realiza pedido
pedido
Realiza depósito
Emisión de O/C
bancario a
proveedor
Prepara pedido
adjuntando
factura y guía
de remisión
Factura y guía de
remisión
Recoge pedido y
transporta a
Entrega pedido
almacén
Elabora pedido
Fin
FIGURA 32: FLUJOGRAMA DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS

79

5.2.8. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES PREVIAS A LA COMPRA
TABLA 10: DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES PREVIAS A LA COMPRA

CALIFICATIVO OBSERVACIONES
ASPECTOS
M R B E
Previsión de Debido a que la producción es por

necesidades pedido, la determinación de los insumos
X
a requerirse, se realiza en el tiempo
oportuno.
Formulación del Apenas se determina los materiales e

requerimiento de X insumos a necesitarse, se formula el
compra. requerimiento a compras.
Programación de No existe un adecuado programa de

compras X compras para todos los materiales.
FUENTE: LA EMPRESA
5.2.9. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE COMPRA

TABLA 11: DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE COMPRA
CALIFICATIVO
ASPECTOS EVALUADOS OBSERVACIÓN
M R B E
Emisión de Datos y X En la orden de compra falta

la orden de especificaciones especificar datos como:
compra en la orden de código de material, fecha de
compra

80

entrega, medios de transporte

a utilizar.
Envío de la X El envío se realiza de dos

orden de compra formas: vía electrónica y
al proveedor física, dependiendo del
proveedor.
Entrega de Entrega en las X Algunas veces la entrega es

la cantidades parcial.
mercancía exactas
Entrega con las X Por lo general, se cumplen

especificaciones con las especificaciones.
estipuladas
Entrega en el X Muchas veces, existe demora

tiempo en la entrega de algunos
acordado. materiales.
Personal de Disponibilidad de X Existe personal asignado a la

compras personal función de compras.
Calificación del X El personal cuenta con la

personal experiencia requerida en el
área. Sin embargo, no está
debidamente capacitado.
Procedimientos X No existen procedimientos

de compras específicos y claros para cada
puesto. Sin embargo, el
personal conoce en general,
las actividades de compras.

81

Funciones del X Las funciones no están

personal debidamente definidas.
FUENTE: LA EMPRESA

82

5.2.10. DIAGNÓSTICO DE LAS COMPRAS DE URGENCIA DURANTE UN

AÑO
TABLA 12: COMPRAS DE URGENCIA DEL AÑO 2016

Cantidad Valor de
Cantidad
de las Valor
Precio totales
compras compras total de
Material unitario de Motivo
de de compras
(1) pedidos
urgencia urgencia (5)=(1)*(2)
(2)
(3) (4)=(1)*(3)
Demanda
ACEITE S/. imprevista
11 2 S/. 30 S/. 165
CANOLA (L) 15,00 no
programada
ACIDO S/. Mala
26 11 S/. 270 S/. 1 170
ACETICO (KG) 45,00 planeación
BATERIA
DURACELL 12V S/. Mala
9 5 S/. 30 S/. 135
23A / 15,00 planeación
MN21B2PK
Demanda
BLOCK CHAIN 2
S/. imprevista
U S.S. 14 6 S/. 46 S/. 644
46,00 no
(CONTINENTAL)
programada
BOMBA DE
S/. Mala
ACEITE 11 3 S/. 495 S/. 1 815
165,00 planeación
CTP0003943
LIGA CAUCHO
ESPÁRRAGOS S/. Mala
15 5 S/. 60 S/. 180
COLOR LILA 12,00 planeación
(KG)
TOTAL 86 32 S/. 1 431 S/. 4 109
FUENTE: REGISTRO DE COMPRAS DE EXPORT VALLE VERDE S.A.C.
El número de compras de urgencias totales en el año 2016 fueron 32, y

equivalen a un valor de s/. 1 431,00 ; 8 de ellas se debieron a mala planeación
y las otras 24 se debieron a la demanda imprevista.
El porcentaje de compras de urgencias por mala planeación es:
(8/32) * 100% = 25%

83

El 25% de las compras de urgencias en que se ha incurrido durante el año 2016

son ocasionadas por la falta de una adecuada planeación de las compras de
materiales para la producción de espárragos frescos.
El 75% de las compras de urgencias se debieron a factores externos por

demandas imprevistas que no estuvieron programadas.
Por último, el porcentaje de compra de emergencia equivale a:
𝑠/. 1 431,00
%= ∗ 100 = 34,83%
𝑠/. 4 109,00
5.2.11. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
El resultado del diagnóstico de la gestión de compras es el siguiente:
Actividades previas a la compra:
 Existe una buena determinación y formulación de las necesidades de

compra; sin embargo la programación de esta, no es del todo eficiente. Esto
genera muchas compras de emergencia. Por ejemplo, existe un 25% de
compras de urgencias debido a una mala planeación de las compras de
materiales. El 75% de las compras de urgencias se debió a demanda
imprevista no programada.
Actividades de compra:
 La emisión y envío de la orden de compra se realiza de manera efectiva, sin

embargo, hay ciertos datos que son importantes considerar como:
 Código de material
 Fecha de entrega
 Medios de transporte a utilizar
Con el fin de tener un mayor control de las compras y así evitar futuros
inconvenientes.

84

 Los materiales no siempre se entrega de manera completa, respetando las

especificaciones y sin demora alguna.
 La empresa cuenta con personal disponible, pero no adecuadamente

capacitado.
 No existen manuales de procedimientos específicos para cada puesto y sus

funciones no están claramente delimitadas. El conocimiento empírico prima
sobre los procedimientos estandarizados.
5.3. DIAGNÓSTICO GESTIÓN DE PROVEEDORES
La empresa agroindustrial Export Valle Verde S.A.C., tiene la política de contratar

a los mismos proveedores con los que ha trabajado anteriormente, el principal
motivo es la confianza obtenida en la gestión de compras; sólo si existen
reiterados incumplimientos proceden a cambiar de proveedor. Razón por la cual
nunca antes han establecido criterios de evaluación que le permitan considerar
aspectos importantes y comparar propuestas de diferentes proveedores.
5.3.1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES
TABLA 13: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES

CALIFICATIVO
M R B E
Identificación Contar con más de X No todos los insumos y/o

de dos proveedores por materiales cuentan con
proveedores. material. más de dos proveedores.
Registro de X No existe registro de

proveedores. proveedores.

85

Criterios a considerar X No se han determinado

para la evaluación de criterios para la evaluación
proveedores y selección de
Evaluación y proveedores.
selección del
proveedor Procedimiento para X No existe ningún
evaluar y seleccionar procedimiento de
proveedores. evaluación y selección de
proveedores.
FUENTE: LA EMPRESA
5.3.2. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE

PROVEEDORES
 Actualmente, no existe la política de contar con por lo menos dos

proveedores por producto; esto provoca dificultades para el área de
logística al elegir a sus proveedores, ya que su poder de negociación se
ve limitado.
 No existe un manejo adecuado de la información de proveedores, y

tampoco cuentan con un registro de proveedores, lo que imposibilita que
se realice una correcta selección de los mismos.
 No existe un criterio ni procedimiento para evaluar y seleccionar a

proveedores.
5.4. DIAGNÓSTICO GESTIÓN DE INVENTARIOS
La empresa agroindustrial Export Valle Verde S.A.C., actualmente cuenta con una
inadecuada gestión de inventarios, ya que no tiene establecido un modelo de
reabastecimiento de materias primas e insumos, razón por la cual origina demoras
al área de operaciones. Esto ha generado considerables gastos, dado que, en

86

algunos casos, han tenido que realizar compras de urgencia que alteran el
cronograma planificado de la producción, lo que trae como consecuencia altos
costos de materiales, menores ganancias, retrasos de órdenes, descuentos por
penalidades y además generan molestias a los clientes.
Por otro lado, pudimos notar que el asistente de inventarios conjuntamente con el
auxiliar a su cargo, han puesto mayor énfasis en la gestión de almacén, la cual
analizaremos más adelante.
TABLA 14: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
ASPECTOS CALIFICATIVO
OBSERVACIÓN
EVALUADOS M R B E
Modelos para el X No se tiene definido un modelo

reabastecimiento de específico de reabastecimiento de
materiales. materiales.
X No se cuenta con indicadores de

Indicadores de gestión
gestión de stock.
Mantenimiento de los X No existen políticas ni

stocks procedimientos para este fin.
Clasificación ABC de X Actualmente no realizan la

inventarios clasificación ABC
FUENTE: LA EMPRESA
5.4.1. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
 No se cuenta con modelo definido de reabastecimiento de stock.
 No se tiene indicadores con respecto a la gestión de inventarios.

87

 No hay políticas ni procedimientos de mantenimiento de stock.
 No realizan la clasificación ABC de inventarios.
5.5. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN
5.5.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ACTUAL DE LA GESTIÓN DE

ALMACÉN
La empresa agroindustrial Export Valle Verde S.A.C. inicia esta gestión con la
recepción de los materiales; posteriormente, las actividades de
almacenamiento (ubicación, mantenimiento, etc.), y termina con el despacho
ya sea de materia prima o producto terminado.
Estas tres actividades se detallan a continuación:
1. Recepción: En general, los materiales se recepcionan en el patio de la

empresa; luego, el personal de almacén es el encargado de transportarlos
a las instalaciones del almacén.
2. Almacenamiento de materiales: La gran mayoría de los materiales que

ingresan a almacén se ubican de acuerdo al tipo de material. Sólo algunos
materiales cuentan con un lugar específico; otros, debido a su tamaño y
cantidad, cambian continuamente su ubicación. El espacio del almacén es
reducido, lo que causa que los materiales no se organicen de la mejor
manera. También hay muchos desperdicios (materiales defectuosos o
dañados por la manipulación, insumos perecidos, basura, etc.) estorbando

88

el paso hasta que la jefatura logística decida que hacer con ellos, y
ocupando el espacio disponible para almacenamiento de materiales.
3. Almacenamiento de productos terminados: Algunos se almacenan

dentro de planta de producción, donde no existe un control de inventarios
ni la seguridad necesaria, por lo cual los productos están expuestos al
deterioro por el tiempo que demore completar el pedido.
4. Despacho:
a. El despacho al cliente interno se realiza por una ventanilla. Los

operarios presentan sus vales de salida de material, el almacenero
chequea las cantidades de los mismos, y despacha los materiales
solicitados. Utiliza una balanza electrónica, para la materia prima
según la producción agroindustrial. Luego del despacho, actualiza la
información en el sistema electrónico de la empresa agroindustrial
b. El despacho al cliente externo se realiza de la siguiente manera: El

auxiliar de almacén arma los pedidos en un espacio improvisado que
se usa como zona de carga. Esta zona de carga improvisada es muy
reducida y con presencia de desperdicios.
TABLA 15: DIAGNÓSTICO DE LA NOMENCLATURA, CLASIFICACIÓN Y

CODIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS
OBSERVACIONES
EVALUADOS M R B E
Nomenclatura X La nomenclatura de los materiales es

regularmente entendible, mas no
crea confusión.

89

Clasificación Materiales cuentan con clasificación,

sin embargo no es la más adecuada.
X En ciertos casos, las características
de los materiales dentro de un grupo
no son similares.
Codificación La codificación no es ordenada.

X Existe desorden en la ubicación de
los materiales dentro del almacén.
FUENTE: LA EMPRESA
TABLA 16: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE RECEPCIÓN

CALIFICATIVO
M R B E
Cantidad La verificación cuantitativa

de los materiales que
X
llegan a almacén tiene
algunos errores.
Verificación
del material Calidad X La verificación de la
recibido. calidad de los materiales

no se realiza de manera
constante. No hay un
control riguroso en cuanto
a la calidad de los mismos.
Control de Registros X No existe adecuado
ingreso de de control control de ingreso de
material material.
FUENTE: LA EMPRESA

90

TABLA 17: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE ALMACENAJE

CALIFICATIVO
M R B E
Tamaño del El tamaño del almacén es

almacén X adecuado; sin embargo no es
óptimamente aprovechado.
Zona de Iluminación del La iluminación del almacén es

X
almacenaje almacén regular.
Señalización X No existe señalización de las

de las áreas de rutas, vías de acceso y entrada y
almacén salida de los materiales.
Distribución de La distribución de los productos

los productos es por tipo de material. No todos
los productos tienen un lugar
X específico en el almacén. Hay
errores en la distribución de los
productos. El único que
entiende su distribución es el
Disposición
auxiliar de almacén en forma
de los
empírica.
materiales
en almacén Identificación X No existe un sistema de
de los identificación de los productos
productos en almacén.
Disposición de La disposición de los materiales

los productos en almacén no siempre facilita
X
su fácil manipulación de los
mismos.
FUENTE: LA EMPRESA

91

TABLA 18: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE DESPACHO

CALIFICATIVO
M R B E
Registros de El registro de control de la

control salida de materiales se
maneja mediante los vales
Control de de salida de material.
salida del X A su vez, se registra la

material salida en el sistema
informático de la empresa.
Existe un regular control de
la salida de materiales.
Equipos de Se utiliza carretillas,

Manipulación y transporte escaleras y montacargas
X
desplazamiento para la manipulación y
transporte de los materiales.
FUENTE: LA EMPRESA
5.5.2. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN
Nomenclatura, clasificación y codificación de los productos:
 Basado en las tablas anteriores, la nomenclatura de los materiales en su

catalogación es regularmente entendible.
 Su clasificación no es la más adecuada, puesto que en ciertos casos, las

características de los materiales dentro de un grupo no son similares.
 La codificación es mala ya que existe desorden en la ubicación de los

materiales dentro del almacén. No cuentan con un adecuado sistema de
catalogación de materiales.

92

Recepción
 Los procesos de verificación de materiales son realizados de manera

cuantitativa pero tiene algunos errores. Sin embargo el control de la calidad de
materiales no es constante ni riguroso.
 No existe formato de ingreso de material, una vez que se le dio salida a planta
sólo existe formato de registro de salida de materiales, pero mal diseñado.
Almacenaje
 El espaciamiento en el almacén es amplio pero mal aprovechado. Además, el

espacio físico está poco iluminado y carente de señalización alguna.
 No se cuenta con una distribución adecuada de los materiales, ya que es sólo

por tipo de material y no todos los productos tienen un lugar específico en el
almacén. Además, sólo el almacenero entiende de forma empírica el sistema
de ubicación de productos. Tampoco existe un sistema de identificación de los
productos en almacén. Por último, su disposición no facilita la manipulación de
los materiales.
Despacho:
 El registro de control de salida de material se lleva a cabo mediante vales de

salida pero mal diseñados y dicha información se guarda con el sistema
informático.
 Se utiliza carretillas, escaleras y montacargas para la manipulación y transporte

de los materiales.

93

CAPÍTULO VI: DISEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE
LOGÍSTICA BASADA EN EL MODELO
PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA
6.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO DEL

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
La estructura organizacional del área de logística es la base sobre la cual se

definirán las diferentes funciones y responsabilidades. Si no se tiene claro cómo
estará organizado el personal dentro del área, no habrá coordinación en la
realización de las actividades que les compete. La eficiente gestión del área
logística depende de cómo estará organizado el talento humano dentro de ella.
Para el modelo de gestión logística propuesto, se ha decidido eliminar el puesto

de chofer, debido a que:
 La demanda de productos terminados ocurre en temporadas específicas

del año. Por esto se decidió subcontratar al servicio de transporte durante
dichas temporadas.
 Al tercerizar el servicio de transporte, se ahorra en costos de personal y
mantenimiento de los vehículos.
La estructura orgánica propuesta para el departamento de logística de Export

Valle Verde SAC es la siguiente:

94

 ÓRGANO DE DIRECCIÓN:
 Jefatura de logística
 ÓRGANOS DE APOYO:
 Unidad de almacén
Jefe de logística
Asistente de gestión
logística
Auxiliar de almacén
FIGURA 33: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

6.2. TABLA ORGÁNICA DE CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE

LOGÍSTICA
TABLA 19: TABLA ORGÁNICA DE CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

Nº ORDEN UNIDAD ORGÁNICA Nº PLAZA DESCRIPCIÓN DEL CARGO
ÓRGANO DE DIRECCIÓN
1 Jefatura de logística 1 Jefe de logística
2 Jefatura de logística 1 Asistente de gestión logística

95

ÓRGANOS DE APOYO
3 Unidad de almacén 2 Auxiliar de almacén
6.3. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE LOS PUESTOS
TABLA 20: DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: GERENTE DE

LOGÍSTICA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE SAC
A. INFORMACIÓN GENERAL DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Jefe de logística
DEPARTAMENTO Logística
UNIDAD Jefatura de logística
JEFE INMEDIATO Gerencia general
 Asistente de gestión logística
SUPERVISA A
 Auxiliar de almacén
B. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Responsable de proveer a la organización de los
recursos necesarios para la realización de sus
OBJETIVO actividades, mediante la adquisición de bienes y
contratación de servicios, con el mejor beneficio al
menor costo posible para la empresa.
 Realizar la gestión de costos logísticos.
 Realizar la planificación de los requerimientos
FUNCIONES de materiales.
GENERALES  Administrar y evaluar el sistema logístico de la
empresa.
 Manejo del personal logístico.
FUNCIONES  Recepcionar requerimiento del jefe de
ESPECÍFICAS operaciones.

96

 Consultar a los ingenieros de planta las

especificaciones técnicas de los productos para
la actualización constante de los materiales.
 Aprobar la cantidad necesaria a pedir de los
materiales.
 Realizar las actividades de gestión de
inventarios de forma permanente, de tal manera
que se propongan mejoras en el desempeño de
las mismas.
 Evaluar las actividades de recepción,
almacenaje, distribución de materiales de forma
permanente, de tal manera que se propongan
mejoras en el desempeño de las mismas.
 Supervisar las actividades de compras.
 Elaborar indicadores de gestión.
 Realiza el control de las funciones del auxiliar
de almacén y del asistente de gestión logística.
C. REQUISITOS
 Grado de instrucción: superior
 Profesión: ingeniería industrial, administración
FORMACIÓN
de empresas o similar con maestría en gestión
logística.
EXPERIENCIA Mínima 5 años en puestos similares.
TABLA 21: DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: ASISTENTE DE

GESTIÓN LOGÍSTICA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE
SAC:
NOMBRE DEL PUESTO Asistente de gestión logística

97

UNIDAD Unidad de jefatura de logística

JEFE INMEDIATO Jefatura de logística
SUPERVISA A Auxiliar de almacén
 Responsable de asegurar el correcto
OBJETIVO abastecimiento de los materiales solicitados y
brindar apoyo a la jefatura de logística
 Realizar la gestión de proveedores
 Gestión de compras.
FUNCIONES
 Controlar la llegada de los materiales
GENERALES
solicitados en el tiempo y en las condiciones
óptimas.
 Realizar la búsqueda de nuevos proveedores.
 Realiza la selección de nuevos proveedores.
 Registrar y mantener actualizada la base de
datos de proveedores.
 Realizar la evaluación periódica de
proveedores.
 Solicitar cotizaciones a posibles proveedores.
 Gestionar reclamos, devoluciones de compra a
proveedores.
FUNCIONES
 Realizar cronograma de pago a proveedores.
ESPECÍFICAS
 Realizar pagos a proveedores autorizados por
el jefe de logística.
 Elaborar las órdenes de compra, con las
cantidades autorizadas por el jefe de logística.
 Hacer seguimiento a las órdenes de compra.
 Verificar órdenes de compra con facturas y
controlar saldos.
 Archivar facturas de compra e ingresarlas al
sistema.

98

 Llevar control de tiempo y condiciones de

ingreso de los materiales solicitados.
 Informar a la jefatura de logística cualquier
disconformidad.
C. REQUISITOS
 Grado de instrucción: Superior
FORMACIÓN  Profesión: Ingeniería industrial, administración
de empresas o similar.
EXPERIENCIA Mínima 2 años.
TABLA 22: DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: AUXILIAR DE

ALMACÉN DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE SAC
NOMBRE DEL PUESTO Auxiliar de almacén
UNIDAD Unidad de almacén
JEFE INMEDIATO Asistente de gestión logística
SUPERVISA A No aplica
Responsable de apoyar al asistente de gestión
OBJETIVO
logística
 Realizar la recepción de materiales solicitados.
 Almacenar de forma ordenada los materiales.
FUNCIONES
 Efectuar despacho de los materiales a
GENERALES
producción.
 Realizar inventario de materiales.
 Verificar que el pedido que llegue a la empresa,
FUNCIONES
coincida con los detalles de la factura y
ESPECÍFICAS
especificaciones técnicas.

99

 Realizar conteo de materiales.

 Transportar y ubicar materiales en el almacén.
 Recepcionar y verificar vales de salida de
almacén.
 Despachar materiales del almacén para
producción.
 Ingresar vales de salida de material en el
sistema.
 Realizar empaquetado del producto terminado.
 Verificar existencias en almacén.
 Realizar contabilización de inventario, cuando
el jefe de logística lo autorice.
 Si fuese necesario, distribuir el producto
terminado a clientes locales, recepcionar guías
de remisión.
 Si fuese necesario, recoger materiales del
centro de distribución del proveedor
(proveedores locales), o de las agencias de
transporte (proveedores nacionales),
autorizados previamente por la jefatura de
logística.
C. REQUISITOS
 Grado de instrucción: Técnico superior.
 Profesión: Técnico en administración de
FORMACIÓN
empresas o similar con conocimientos en
manejo de montacarga.
EXPERIENCIA Mínima 1 año

100

CAPÍTULO VII: DISEÑO DE LA

GESTIÓN DE COMPRAS BASADA EN
MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA
7.1. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
La función principal de la gestión de compras es adquirir y/ o contratar los servicios

necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, también realizar las
gestiones para que los productos lleguen al almacén en el tiempo exacto, en
perfecto estado y en las cantidades solicitadas.
Así mismo, juega un papel importante en el logro de los objetivos relacionados

con la planeación de las operaciones en el sistema de control referente a envíos,
flexibilidad, calidad y costos.
Por tal motivo, el fin concreto de la función de compras debe consistir en cubrir las
necesidades de la empresa y lograr maximizar el valor del dinero invertido.
7.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE COMPRAS PROPUESTO

BASADO EN GESTIÓN LOGÍSTICA
Los objetivos propuestos de la gestión de compras que faltan implementar son:
 Describir los procedimientos que involucra la gestión de compras.

 Describir los roles y funciones del equipo de compras.
 Establecer y actualizar las políticas de compras basadas en el modelo de

101

 Establecer indicadores que ayuden a una evaluación continua de la eficiencia

de la gestión de compras.
 Establecer un modelo de gestión logística para la gestión de compras
7.3. POLÍTICAS DE COMPRAS CON MODELO DE GESTIÓN

LOGÍSTICA
 Reunir, analizar y actualizar información necesaria de los materiales y

suministros para la fabricación de espárragos frescos.
 Realizar las compras determinando las cantidades y fechas de compra según
el tipo de producto.
 Llevar el control de toda la documentación relacionada a compras.
 Llevar a cabo la adecuada elaboración, emisión, seguimiento y pago de orden
de compra.
 Verificar la conformidad de los pedidos recibidos, y en caso de no conformidad,
gestionar el respectivo reclamo o devolución.
 Fortalecer el trabajo conjunto de todos en la solución a los problemas.
 Crear, ejecutar y actualizar flujogramas de procesos de compras que garantice
el orden y eficiencia de las mismas.
 Utilizar adecuadas técnicas de abastecimiento, para una mejor disposición en
los materiales.
7.4. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
Para satisfacer debidamente las necesidades de nuestro sistema de producción

debemos determinar primero lo siguiente:
1. Determinar materiales a comprar: Para nuestro caso, este dato lo

proporcionará el departamento de operaciones según la orden de pedido, que
incluirá determinación de los materiales, especificaciones técnicas, cantidad,

102

entre otros, para poder satisfacer la necesidad de producir que tiene la

empresa.
 Departamento que brindará información: Departamento de
operaciones.
 Personas implicadas: Jefe de operaciones.
2. Verificar existencias en el almacén: El asistente de gestión logística envía

al auxiliar de almacén la lista de materiales solicitados por el departamento de
operaciones. El auxiliar de almacén verificará la lista de materiales,
especificaciones técnicas y cantidades disponibles.
3. Calcular las cantidades a solicitar y elaborar la solicitud de compra: El

asistente de gestión logística determinará las cantidades requeridas y los
criterios a considerar en la solicitud de compra. Luego invitará a participar a
los proveedores del suministro faltante, evaluará sus propuestas y
seleccionará al proveedor idóneo.
4. Emitir la orden de compra: Una vez seleccionado nuestro proveedor según

los criterios propuestos, generaremos la orden de compra para iniciar con la
adquisición de los materiales, la cual terminará con la recepción en almacén
y envío de la conformidad del pedido al contador.
Para la elaboración de la orden de compra debemos tener en cuenta los

siguientes aspectos:
 Razón social, RUC y dirección de nuestra empresa debidamente ubicado

y redactado.
 Razón social, RUC y dirección del proveedor debidamente ubicado y
redactado.
 Fecha de emisión de la orden.
 Condiciones de pago.
 Lugar de entrega y referencias de ubicación.
 Tiempo de entrega acordado con el proveedor.

103

 Descripción del material a adquirir.

 Unidad de medida.
 Cantidad.
 Precio acordado con el proveedor.
 Observaciones varias (aquí se puede indicar fecha de pago).
 Persona que elabora la orden.
 Nombre y firma de la persona que aprueba la orden.
5. Dar seguimiento de órdenes de compra: El asistente de gestión logística

debe realizar el seguimiento del pedido y asegurar que el proveedor cumpla
los términos acordados en la orden de compra en los plazos establecidos.
6. Recepcionar pedido en almacén: El auxiliar de almacén se encargará de la

recepción del pedido en planta e informar de su recepción al jefe y asistente
de gestión logística.
7. Verificar el pedido: El auxiliar de logística realizará la verificación haciendo

uso de formatos, que deberán ser firmados por el jefe de operaciones y por el
jefe de logística como muestra de conformidad a los siguientes aspectos:
 Cumplimiento de especificaciones.
 Cantidad conforme a orden.
En caso exista inconformidad en el pedido, dará aviso al jefe de logística y al

asistente de gestión logística mediante el reporte de verificación.
8. Gestionar inconformidad en el pedido: El asistente de gestión logística

procederá a comunicarse con el proveedor por incumplimiento y se procederá
a actuar según las penalidades acordadas en la orden de compra. así mismo
se procederá con el reclamo y la coordinación de la reposición de materiales
ya sea por pedido defectuoso o incompleto.

104

9. Realizar pago de orden: Cuando se logra la conformidad de la orden de

compra, nos encargaremos de pasar las facturas y la documentación
requerida por el contador, para de esta manera programar el pago al
proveedor.
7.5. PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA

COMPRAS
Se ha elaborado una plantilla para la gestión de cada proceso de compras,
indicando el objetivo del proceso utilizado, se ha especificado el alcance del
procedimiento así como las responsabilidades que debe cumplirse y se han
definido cada una de las actividades para cada procedimiento realizado, tales
como determinar las cantidades a solicitar de materiales, el procedimiento de
emisión de las órdenes de compras a proveedores nacionales y locales, el
procedimiento de seguimiento de las órdenes de compras a los proveedores
nacionales y locales, el procedimiento de gestión de devoluciones de materiales a
los proveedores cuando no cumplen con las especificaciones técnicas requeridas
y el procedimiento de gestión de reclamos por llegada de pedidos incompletos ya
sea de proveedores nacionales o locales.
7.5.1. DETERMINAR CANTIDAD DE MATERIALES A SOLICITAR Y ENVIAR

SOLICITUD DE COMPRA
TABLA 23: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DETERMINAR CANTIDAD

DE MATERIALES A SOLICITAR Y ENVIAR SOLICITUD DE COMPRA
PROCEDIMIENTO: DETERMINAR CANTIDAD DE MATERIALES A SOLICITAR Y
ENVIAR SOLICITUD DE COMPRA
Identificar las actividades y los agentes involucrados en
OBJETIVO
la determinación de cantidad de materiales a solicitar.
El procedimiento inicia con la revisión del cuadro de
ALCANCE pedidos de material y termina al enviar la solicitud de
compra a los proveedores participantes.

105

El jefe de logística es el responsable de la supervisión del

presente procedimiento.
El asistente de gestión logística es el encargado de
RESPONSABILIDADES
ejecutar el proceso.
El auxiliar de almacén es el encargado de brindar apoyo
al proceso.
Materiales: Conjunto de elementos que son necesarios
para actividades o tareas específicas para la producción
de bienes y servicios.
DEFINICIONES Proveedor: Persona o una empresa que abastece a
otras empresas con existencias (artículos), los cuales
serán transformados para venderlos posteriormente o
directamente se compran para su venta.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y RESPONSABLES
Nº
Descripción Responsable
Actividad
Atender requerimiento solicitado por el área de
1 Jefe de logística
operaciones.
2 Pedir cruce de los materiales solicitados con el stock Asistente de
del almacén de la empresa. gestión logística
3 Realizar cruce de suministros solicitados. Auxiliar de
almacén
4 Enviar reporte de existencias indicando los Auxiliar de
suministros y cantidades disponibles. almacén
5 Calcular requerimiento total de materiales a solicitar. Asistente de
gestión logística
6 Evaluar criterios a tomar en cuenta para determinar Asistente de
al proveedor más idóneo. gestión logística
7 Asistente de
Elaborar solicitud de compra.
gestión logística
8 Aprobar solicitud de compra. Jefe de logística
9 Enviar solicitud de compra a los proveedores Asistente de

participantes. gestión logística

106

FIGURA 34: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR CANTIDADES DE MATERIALES A SOLICITAR Y ENVIAR
SOLICITUD DE COMPRA

107

7.5.2. EMITIR ORDEN DE COMPRA A PROVEEDORES LOCALES Y

NACIONALES
TABLA 24: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA EMITIR ORDEN DE COMPRA

A PROVEEDORES LOCALES Y NACIONALES
PROCEDIMIENTO: EMITIR ORDEN DE COMPRA A PROVEEDORES LOCALES Y
NACIONALES
Identificar las actividades y agentes involucrados en la
OBJETIVO emisión de órdenes de compra a proveedores locales y
nacionales
El procedimiento inicia con el contacto con el proveedor;
ALCANCE
y termina con el archivo de la orden de compra.
El jefe de logística es el responsable de la supervisión
del presente procedimiento.
RESPONSABILIDADES
Materiales: Conjunto de elementos que son necesarios
para actividades o tareas específicas para la
producción de bienes y servicios.
Proveedor: Persona o una empresa que abastece a
otras empresas con existencias (artículos), los cuales
serán transformados para venderlos posteriormente o
DEFINICIONES
directamente se compran para su venta.
Orden de compra: Documento que un comprador
entrega a un vendedor para solicitar ciertas
mercaderías. En él se detalla la cantidad a comprar, el
tipo de producto, el precio, las condiciones de pago y
otros datos importantes para la operación comercial.
Nº
Actividad

108

1 Contactar con el proveedor.
logística
2 Elaborar orden de compra.
logística
3 Aprobar orden de compra. Jefe de logística
4 Enviar orden de compra al proveedor.
logística
5 Solicitar aprobación del proveedor.
logística
6 Registrar orden de compra en el sistema.
logística
7 Archivar orden de compra (documento original).
logística

109

FIGURA 35: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA EMITIR ORDEN DE COMPRA A PROVEEDORES LOCALES Y NACIONALES

110

7.5.3. REALIZAR SEGUIMIENTO A ÓRDENES DE COMPRA DE

PROVEEDORES Y RECEPCIÓN DE MATERIALES
TABLA 25: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA REALIZAR SEGUIMIENTO A

ÓRDENES DE COMPRA A PROVEEDORES Y RECEPCION DE MATERIALES
Identificar las actividades y los agentes involucrados en el
OBJETIVO
presente procedimiento
El procedimiento inicia cuando el asistente de gestión
logística se contacta con el proveedor local, para corroborar
ALCANCE
que las condiciones serán las acordadas según la orden de
compra; y termina, con la llegada del material solicitado.
El jefe de logística es el responsable de la supervisión del
presente procedimiento.
El asistente de gestión logística es el encargado de ejecutar
RESPONSABILIDADES
el proceso.
El auxiliar de almacén es el encargado de brindar apoyo al
proceso.
Proveedor: Persona o una empresa que abastece a
otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán
transformados para venderlos posteriormente o directamente
se compran para su venta.
Orden de compra: Documento que un comprador entrega a
DEFINICIONES un vendedor para solicitar ciertas mercaderías. En él se
detalla la cantidad a comprar, el tipo de producto, el precio,
las condiciones de pago y otros datos importantes para la
operación comercial.
Tiempo de espera: Parámetro característico de la red
logística. Es el tiempo que ocurre desde que una orden es

111

puesta en el sistema, hasta el día que el cliente desea el

material en su sitio.
Nº
Actividad
1 Asegurar que el proveedor cumpla los Asistente de gestión
términos acordados en la orden de compra. logística
2 En caso exista algún imprevisto, informar al Asistente de gestión
jefe de logística. logística
3 Analizar si factible para la operación esperar el Jefe de logística
tiempo indicado por el proveedor.
4 Si es posible esperar el tiempo solicitado,
aprobar nueva fecha del envío. Caso contrario,
autorizar al asistente de gestión logística para Jefe de logística
que contacte a otro proveedor y envíe nueva
orden de compra.
5 Según la decisión tomada por el jefe de
logística, deberá o bien coordinar con el Asistente de gestión
proveedor la nueva fecha de entrega de logística
materiales o bien elaborar una nueva orden de
compra con otro proveedor.
6 Confirmar con el proveedor el envío del pedido Asistente de gestión
según lo estipulado en la orden de compra. logística
7 Recepcionar entrega de pedido según lo Auxiliar de almacén
manifestado en la guía de remisión y orden de
compra.
8 Informar mediante correo electrónico, la Auxiliar de almacén
recepción de materiales al jefe de logística y al
asistente de gestión logística.

112

FIGURA 36: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR SEGUIMIENTO A

ÓRDENES DE COMPRA A PROVEEDORES Y RECEPCIÓN DE MATERIALES

113

7.5.4. GESTIONAR PEDIDOS INCONFORMES
TABLA 26: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA GESTIONAR PEDIDOS

INCONFORMES
PROCEDIMIENTO: GESTIONAR PEDIDOS INCONFORMES
Identificar los agentes y actividades involucradas
OBJETIVO
en la gestión de pedidos inconformes.
El procedimiento inicia cuando el auxiliar de
almacén verifica la conformidad del pedido, y de
ser el caso, comunica al jefe de logística y al
ALCANCE
asistente de gestión logística, las disconformidades
con la mercancía. El procedimiento termina con la
verificación y registro de ingreso de la mercancía.
El jefe de logística es el responsable de la
supervisión del presente procedimiento.
RESPONSABILIDADES
El auxiliar de almacén es el encargado de brindar
apoyo al proceso.
Materiales defectuosos: Materiales que no
DEFINICIONES
cumple con las condiciones mínimas requeridas.
Nº
Actividad
1 Verificar el cumplimiento total del pedido según Auxiliar de almacén
O/C.
En caso de pedidos conformes:
2 Registrar el ingreso de los materiales a Auxiliar de almacén
almacén.
3 Firmar conformidad de la orden de compra Jefe de logística
4 Enviar conformidad al contador adjuntando el Asistente de gestión
reporte de verificación, orden de compra y logística
factura.
En caso de pedidos inconformes:

114

5 Informar al jefe y asistente de gestión logística. Auxiliar de almacén

6 Solicitar reporte de verificación. Jefe de logística
7 Verificar inconformidad del pedido. Asistente de gestión
logística
8 Contactar e informar al proveedor. Asistente de gestión
logística
9 Tipo de Inconformidad: Asistente de gestión
 Pedido Incompleto: logística
Presentar pruebas determinantes al
proveedor y coordinar fecha de entrega del
pedido faltante.
 Pedido Defectuoso:
Presentar inconsistencias entre el pedido
entregado y la orden de compra.
Coordinar entrega de materiales
defectuosos y envío de nuevos suministros.
10 Dar seguimiento al cumplimiento del tiempo Asistente de gestión
establecido. logística
11 Recepcionar materiales entregados. Auxiliar de almacén
12 Verificar cumplimiento y repetir el proceso Auxiliar de almacén
desde el principio hasta que el pedido quede
conforme y se envíen documentos de
conformidad al contador .

115

FIGURA 37: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR PEDIDOS

INCONFORMES

116

7.6. INDICADORES DE GESTIÓN DE COMPRA
Se ha utilizado modelo propuesto de gestión logística para la administración de

los requerimientos de materiales. Este modelo permite a la gestión de compras
mejorar la eficiencia de las operaciones, acortar el tiempo de espera en la entrega
a los clientes y reducir los tiempos de espera de suministro en la empresa Export
Valle Verde S.A.C.
El modelo propone el diseño de los indicadores de la gestión de compras,

detallando el objetivo de cada indicador así como su definición, el cálculo que
realiza el indicador, la periodicidad con que se aplica el indicador, quién es el
responsable de aplicar el indicador, cual es la fuente de información que se utiliza
qué área recibe los resultados del indicador y cuál es el impacto de utilizar el
indicador en la gestión de compras.
TABLA 27: CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS

INDICADOR CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS
Controlar la calidad del tiempo de entrega de los
OBJETIVO
pedidos.
Porcentaje de los pedidos de compras generadas sin
DEFINICIÓN
retraso.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠
CÁLCULO 𝐶𝑃𝐺 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
PERIODICIDAD Se calcula cada semana.
RESPONSABLE Jefe de logística.
FUENTE DE INFORMACIÓN Documentos de gestión logística de la empresa.
ÁREA QUE RECIBE EL
Gerencia general.
INDICADOR
Costos relacionados al mantenimiento de inventarios,
IMPACTO
relanzamiento de pedidos; retraso en la producción.

117

TABLA 28: NIVEL DE TIEMPO DE ENTREGA

INDICADOR NIVEL DE TIEMPO DE ENTREGA MENOR
OBJETIVO Controlar la efectividad de los proveedores, que nos
atienden antes del tiempo previsto.
DEFINICIÓN Porcentaje de efectividad en las entregas de los
materiales de los proveedores, antes de lo
especificado.
CÁLCULO 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑁𝑇𝐸 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
PERIODICIDAD Se calcula cada mes.
ÁREA QUE RECIBE EL Gerencia general.
INDICADOR
IMPACTO Costos relacionados al relanzamiento de pedidos,
pérdida de tiempo para gestionar devoluciones,
cambios.
TABLA 29: ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS

INDICADOR ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS
Controlar que los productos/materiales solicitados,
OBJETIVO
lleguen en las condiciones requeridas.
Porcentaje de pedidos que no cumplen con las
DEFINICIÓN
especificaciones de calidad.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
CÁLCULO 𝐸𝑃𝑅 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
ÁREA QUE RECIBE EL
Gerencia general.
INDICADOR

118

Costos relacionados al relanzamiento de pedidos,

IMPACTO pérdida de tiempo para gestionar devoluciones,
cambios.
TABLA 30: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES

INDICADOR NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES
OBJETIVO Controlar la efectividad de los proveedores, que está
afectando el nivel de recepción de los materiales.
DEFINICIÓN Porcentaje de efectividad en las entregas de los
materiales de los proveedores.
CÁLCULO 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑁𝐶𝑃 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
INDICADOR
IMPACTO Costos relacionados a retrasos en el abastecimiento,
costos relacionados al relanzamiento de pedidos,
pérdida de tiempo para gestionar devoluciones,
cambios.
TABLA 31: PORCENTAJE DE ÓRDENES ANULADAS

INDICADOR PORCENTAJE DE ÓRDENES ANULADAS
OBJETIVO Analizar, las órdenes anuladas, durante un periodo, y
determinar las causas de las mismas.
DEFINICIÓN Porcentaje de las órdenes anuladas.
CÁLCULO Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑂𝐴 = ∗ 100%
Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

119


INDICADOR
IMPACTO Costos relacionados al abastecimiento, elaboración
de nueva orden de compra, compras de emergencia,
encontrar nuevo proveedor, relanzamiento de
pedidos, cambios.
TABLA 32: PORCENTAJE DE ÓRDENES INCONCLUSAS

INDICADOR PORCENTAJE DE ÓRDENES INCONCLUSAS
OBJETIVO Analizar, las órdenes inconclusas, durante un periodo,
y determinar las causas de las mismas.
DEFINICIÓN Porcentaje de las órdenes inconclusas
CÁLCULO Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢𝑠𝑎𝑠
𝑃𝑂𝐼 = ∗ 100%
Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
INDICADOR
IMPACTO Costos relacionados al abastecimiento, elaboración
de orden de compra.

120

CAPÍTULO VIII: DISEÑO DE LA

GESTIÓN DE PROVEEDORES
BASADA EN MODELO PROPUESTO
DE GESTIÓN LOGÍSTICA
8.1. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE

PROVEEDORES
El trabajo con los proveedores es un punto fundamental en la gestión logística,

por ello se debe enfocar los esfuerzos en aquellos que son piezas claves en las
operaciones de la empresa. Creando y sosteniendo buenas relaciones con los
proveedores se logrará un sistema equilibrado de abastecimiento.
8.2. POLÍTICAS DE PROVEEDORES CON GESTIÓN LOGÍSTICA
 Estimular la competencia entre proveedores para disminuir costos y aumentar

fiabilidad en la entrega y calidad de los materiales.
 Buscar en forma permanente, mejores fuentes de aprovisionamiento,
seleccionando a través de la constante evaluación a los mejores
suministradores que se adapten a las circunstancias del mercado.
 Mantener permanentemente actualizado el “registro de proveedores”.
 Propiciar reuniones periódicas entre la empresa y los principales proveedores.

121


SELECCIONAR PROVEEDORES
La presión competitiva en la que las empresas se ven involucradas, ha generado

la necesidad de buscar el perfeccionamiento e integración de los procesos claves.
Por ello, es necesario establecer relaciones de confianza a largo plazo con
nuestros proveedores y clientes.
En este sentido, la selección de proveedores, ya no está determinada únicamente

por el precio más bajo y la mejor calidad de los materiales o servicios que ofertan,
ya que criterios como el nivel de efectividad, la distancia, el servicio, entre otros
generan gran importancia frente al reto competitivo actual.
Por tanto, para escoger a los mejores proveedores es necesario buscar, evaluar
y seleccionar de manera permanente, en función del nivel de desempeño integral
que éstos ofrezcan en torno al impacto estratégico y la decisión multicriterio de los
responsables.
Para la selección de proveedores realizaremos los siguientes procedimientos:
8.3.1. DETERMINAR PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE

SELECCIÓN

122

TABLA 33: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DETERMINAR

PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN
PROCEDIMIENTO: DETERMINAR PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO
DE SELECCIÓN
Identificar los agentes y actividades involucradas en
OBJETIVO determinar proveedores aptos para el proceso de
selección.
El procedimiento inicia con la selección de los criterios
de evaluación a los que serán sometidos los
ALCANCE potenciales proveedores. El procedimiento termina
con seleccionar a aquellos proveedores que se
alineen mejor a los criterios de decisión.
El gerente general toma la decisión sobre la ejecución
del proceso.
El jefe de logística participa de la decisión sobre el
proceso. También es el responsable de su
RESPONSABILIDADES
supervisión.
El asistente de gestión logística participa de la
decisión del proceso. También es el encargado de su
ejecución.
Fuentes de información: Son diversos tipos de
documentos que contienen datos útiles para satisfacer
una demanda de información o conocimiento
Perfil del proveedor: Conjunto de características o
DEFINICIONES
rasgos de un determinado proveedor.
Registro de proveedores: Instrumento donde se
inscribirán a las empresas que desean participar como
proveedor en determinado proceso de selección.
Nº
Actividad
Seleccionar los criterios de evaluación mediante la
Gerente general,
1 técnica del grupo nominal (TGN).
jefe de logística y

123

asistente de gestión
logística
Gerente general,
Construir la escala de valoración asignando pesos
2 a las alternativas alcanzadas según el criterio de
evaluación.
logística
Gerente general,
Determinar la importancia relativa entre criterios,
3 conjugando la ponderación cuantitativa y cualitativa
para obtener un mayor grado de precisión.
logística
Gerente general,
Construcción de la matriz criterio – proveedor con jefe de logística y
4
base en la escala de calificación por criterios. asistente de gestión
logística
Identificar fuentes de información para la búsqueda Asistente de gestión
5
de potenciales proveedores. logística
Comunicar a los participantes la mecánica de Asistente de gestión
6 logística
registro mediante la página web de la empresa.
Actualizar y publicar los procesos de selección Asistente de gestión
7
indicando las consideraciones generales . logística
8 Recepcionar las ofertas de todos los participantes.
logística
Gerente general,
Realizar la calificación de los proveedores
9 utilizando la escala de valoración “construcción de
la matriz criterio – proveedor”.
logística
Gerente general,
Determinar el rango de calificación y el nivel al que
10 aplicará la calificación acumulada de la evaluación
de proveedores.
logística
Notificar los resultados a los proveedores Asistente de gestión
11
participantes. logística
Invitar a los proveedores aptos a participar Asistente de gestión
12
formalmente del proceso de contratación. logística
Presentar en la web el pliego de condiciones Asistente de gestión
13
particulares del proceso. logística
Recepcionar las propuestas técnicas y económicas Asistente de gestión
14
de los participantes. logística

124

FIGURA 38: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN

125

8.3.1.1. SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Para seleccionar los criterios de evaluación, recurrimos a la técnica del

grupo nominal (TGN), en la que participarán los responsables de compra
(Crespo & Valenzuela, 2017).
Responsables de Compra:
 Gerente general
 Jefe de logística
 Asistente de gestión logística
A continuación, se muestran los resultados obtenidos para la selección de

los criterios de decisión.

126

TABLA 34: SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN MEDIANTE TGN
ASISTENTE
GERENTE JEFE DE PUNTAJE
CRITERIO DE GESTIÓN %
GENERAL LOGÍSTICA TOTAL
LOGÍSTICA
Precio 7 6 10 23 13,69%
Calidad del producto 6 10 9 25 14,88%
Tiempo de entrega 10 9 7 26 15,48%
Obsolescencia 1 5 1 7 4,17%
Durabilidad 2 1 5 8 4,76%
Efectividad de
especificaciones 9 8 8 25 14,88%
técnicas
Reemplazabilidad 5 4 4 13 7,74%
Servicio post-venta 8 7 6 21 12,50%
Número de proveedores 3 3 3 9 5,36%
Tamaño de lote 4 2 2 8 4,76%
TOTAL 168 100%

127

El grupo de responsables de compras determinó los siguientes criterios de

decisión:
Criterio 1 (C1): Calidad del producto.
Criterio 2 (C2): Tiempo de entrega.
Criterio 3 (C3): Precio.
Criterio 4 (C4): Efectividad de especificaciones técnicas.
Criterio 5 (C5): Servicio post-venta.
8.3.1.2. CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA DE VALORACIÓN

La escala de valoración, incluye la calificación del proveedor con respecto a
cada criterio; por ello, el grupo responsable de compras asignará el nivel,
rango y pesos a las alternativas alcanzadas según el criterio de evaluación:

128

TABLA 35: CRITERIO DE CALIDAD DEL PRODUCTO SUMINISTRADO
N° CRITERIO ALTERNATIVA NIVEL RANGO CALIFICACIÓN
C1 - 1 Bueno
66 % - 100% 45%
Calidad del
1 C1 - 2 Regular
31% - 65% 30%
producto
C1 - 3 Malo
0% - 30% 25%
C2 - 1 Alto
Puntual 40%
Dentro de
C2 - 2 Medio 35%
Tiempo de tolerancia
2
entrega Tolerancia
C2 - 3 Bajo 20%
máxima
C2 - 4 Muy bajo Impuntual 5%
C3 - 1 Alto Elevado 50%
Acorde al
3 Precio C3 - 2 Medio 35%
mercado
C3 - 3 Bajo Bajo 15%
Efectividad de C4 - 1 Bueno Bueno 45%
4 especificaciones C4 - 2 Regular Regular 30%
técnicas C4 - 3 Malo Malo 25%
C5 - 1 Excelente 66 % - 100% 45%
Servicio post-
5 C5 - 2 Cumplido 31% - 65% 35%
venta
C5 - 3 Conformista 0% - 30% 20%
TABLA 36: CALIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS RESPECTO A CADA CRITERIO
ALTERNATIVAS
CRITERIOS
A1 A2 A3 A4
C1 45% 30% 25% -
C2 40% 35% 20% 5%
C3 50% 35% 15% -
C4 45% 30% 25% -
C5 45% 35% 20% -

129

8.3.1.3. DETERMINACIÓN DE LA IMPORTANCIA RELATIVA ENTRE CRITERIOS

El presente paso, consiste en determinar la importancia relativa entre
criterios, para lo cual, se realizó primero una ponderación siguiendo una
técnica cuantitativa, luego una cualitativa y finalmente una ponderación
definitiva que conjuga las dos primeras y por tanto, ofrece un mayor grado
de precisión.
Ponderación objetiva
Esta forma de ponderación se obtuvo aplicando el método de la entropía

(entropía de Shannon), mediante los siguientes pasos:
Cálculo de la entropía de cada criterio, se obtuvo a través de la siguiente

fórmula:
…(1)
Donde:
Ej: entropía del criterio j
m: número de alternativas
Rij: calificación de la alternativa
i: respecto al criterio j
Luego de aplicar la fórmula N° 1, se obtienen los siguientes valores para la

entropía de cada criterio.

130

TABLA 37: ENTROPÍA DE CADA CRITERIO
ALTERNATIVAS SUMATORIA COEFICIENTE ENTROPÍA

CRITERIO −1 𝑚
𝑚 −1
S log 𝑚 𝐸𝑗 = × (∑ 𝑅𝑖𝑗 𝑙𝑜𝑔𝑅𝑖𝑗 )
A1 A2 A3 A4 (∑ 𝑅𝑖𝑗 𝑙𝑜𝑔𝑅𝑖𝑗 ) log 𝑚
𝑖=1
𝑖=1
C1 -0,1561 -0,1569 -0,1505 -0,4634 -2,0959 0,9713

C2 -0,1592 -0,1596 -0,1398 -0,0651 -0,5236 -1,6610 0,8697
C3 -0,1505 -0,1596 -0,1236 -0,4337 -2,0959 0,9089
C4 -0,1561 -0,1569 -0,1505 -0,4634 -2,0959 0,9713
C5 -0,1561 -0,1596 -0,1398 -0,4554 -2,0959 0,9545
El cálculo de la dispersión de cada criterio, se obtuvo a través de la fórmula N° 2:
𝐷𝑗 = 1 − 𝐸𝑗 … (2)
Donde:
Dj: Dispersión del criterio j

131

TABLA 38: DISPERSIÓN DE CADA CRITERIO

CRITERIOS DISPERSIÓN
C1 0,0287
C2 0,1303
C3 0,0911
C4 0,0287
C5 0,0455
El cálculo del peso objetivo de cada criterio, se obtuvo a través de la fórmula

N°3:
… (3)
Donde:
W jo: Peso objetivo del criterio j
Dj: Dispersión del criterio j
C: Número de criterios
En la siguiente tabla se ilustran los resultados de los cálculos realizados:

132

TABLA 39: PESO OBJETIVO DE CADA CRITERIO
PESO
DISPERSIÓN PESO
CRITERIOS OBJETIVO
Dj OBJETIVO (%)
Wjo
C1 0,0287 0,0885 8,8484%
C2 0,1303 0,4019 40,1947%
C3 0,0911 0,2808 28,0832%
C4 0,0287 0,0885 8,8484%
C5 0,0455 0,1403 14,0253%
TOTAL 0,3242 1 100%
Ponderación subjetiva:
El peso subjetivo de los criterios se halló a través de la aplicación del método

del triángulo de Fuller modificado, el cual se lleva a cabo de la siguiente
manera:
Se realizó la comparación de los criterios por parejas, para ello se elaboró

una matriz criterio-criterio, donde se consigan las preferencias entre cada
pareja de criterios (1 significa que el criterio i es más importante que el
criterio j).
TABLA 40: APLICACIÓN DEL MÉTODO DEL TRIÁNGULO DE FULLER MODIFICADO

CRITERIOS C1 C2 C3 C4 C5
C1 1 1 1 1 1
C2 0 1 1 0 1
C3 0 0 1 1 1
C4 0 1 0 1 1
C5 0 0 0 0 1
Donde:

133

 1 significa que el criterio i es más importante que j .

 0 significa que el criterio i es menos o igual de importante que j .
Aquí se determina la preferencia total de cada criterio, es decir, la cantidad

de veces que el criterio analizado es preferido respecto a los restantes.
El cálculo del peso subjetivo de cada criterio se realizará a través de la

fórmula N°4:
… (4)
TABLA 41: CÁLCULO DE LA PONDERACIÓN SUBJETIVA A TRAVÉS DEL MÉTODO

DEL TRIÁNGULO DE FULLER MODIFICADO
SUMATORIA PESO
CRITERIOS Wj
C-C SUBJETIVO (%)
C1 5 0,3333 33,33%
C2 3 0,2000 20,00%
C3 3 0,2000 20,00%
C4 3 0,2000 20,00%
C5 1 0,0667 6,67%
TOTAL 15 1 100%
Ponderación definitiva:
Para determinar el peso definitivo de los criterios se aplicó el método

combinatorio, el cual incluye el peso objetivo y subjetivo de los criterios.

134

Se calculó a través de la Fórmula N° 5
… (5)
TABLA 42: PESO DEFINITIVO MEDIANTE EL MÉTODO COMBINATORIO
PESO PESO PESO

PESO
CRITERIOS OBJETIVO SUBJETIVO Wjo * Wjs DEFINITIVO
DEFINITIVO
(Wjo) (Wjs) (%)
C1 0,0885 0,3333 0,0295 0,1527 15,27%
C2 0,4019 0,2000 0,0804 0,4163 41,63%
C3 0,2808 0,2000 0,0562 0,2909 29,09%
C4 0,0885 0,2000 0,0177 0,0916 9,16%
C5 0,1403 0,0667 0,0094 0,0484 4,84%
TOTAL 0,1931 1 100,00%

TABLA 43: PESO DEFINITIVO POR CRITERIO

PESO
CRITERIOS
DEFINITIVO
C1 Calidad del producto 0,1527
C2 Tiempo de entrega 0,4163

C3 Precio 0,2909
Efectividad de
C4 0,0916
especificaciones técnicas
C5 Servicio post-venta 0,0484


135

8.3.1.4. REGISTRO DE PROVEEDORES
Se identificarán de diversas fuentes de información a los potenciales

proveedores y se les comunicará que para participar de los diferentes
procesos de selección, deberán registrarse a través de la página web de la
empresa Export Valle Verde SAC:
http://www.exportvalleverde.com
FIGURA 39: PLATAFORMA WEB DE EXPORT VALLE VERDE SAC

FUENTE: (Export Valle Verde S.A.C., s.f.)
Para ello, deberán ingresar al menú “REG. PROV.”, llenar el formulario

además de crear su usuario y contraseña.
Una vez registrados, les llegará a su correo de contacto los procesos de

selección que la empresa desea contratar a mediano plazo, indicando las

136

consideraciones generales y solicitando sus mejores ofertas para satisfacer

nuestros criterios de decisión.
 Calidad del producto.

 Tiempo de entrega.
 Precio.
 Efectividad de especificaciones técnicas.
 Servicio post-venta.
Para nuestra evaluación se consideró como producto de adquisión los

plantines de espárrago, los proveedores registrados enviaron sus ofertas y
cumplido el plazo fueron en total 10 participantes.
8.3.1.5. DETERMINACIÓN DE PROVEEDORES APTOS
Una vez establecida la importancia definitiva entre los 5 criterios

seleccionados, el procedimiento nos exige realizar la calificación de los
proveedores de la empresa en estudio, para ello utilizamos la escala de
valoración “Construcción de la matriz criterio – proveedor” con base en la
escala de calificación por criterios.
De esta manera se procedió a valorar a los 10 proveedores participantes del

registro de proveedores, obteniendo así la denominada matriz criterio -
proveedor o matriz de decisión.

137

TABLA 44: CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ CRITERIO – PROVEEDOR

PROVEEDORES
Asociación
CRITERIOS Paiján Inca Verde Corporación Corporación Global
Agrícola Agualima Morava Agricola
Best del Perú Agroindustrial Agroexportica TAL SA Fresh
Compositan SAC SAC Chapi
SAC SAC de los Andes S.A.C. SAC
Alto
C1 2 1 1 2 2 3 3 1 1 2
C2 3 2 2 3 4 2 4 2 3 4
C3 3 1 1 2 2 1 1 3 2 1
C4 2 1 2 2 2 2 2 1 2 3
C5 1 2 3 2 2 1 3 1 2 3

138

Calificación de la base de proveedores
Se procedió a obtener la calificación ponderada de los proveedores,

aplicando el método de la suma ponderada, mediante la aplicación de la
siguiente fórmula:
… (6)
Donde:
Calif. Ai: Calificación del proveedor i
Rij: Calificación del proveedor i, respecto al criterio j
W jD: Peso definitivo del criterio j
m: Número de criterios
Se determinó mediante el rango de calificación y el nivel al que aplicará el

resultado de la calificación acumulada de la evaluación de proveedores
según la apliacion de la fórmula N° 6.
TABLA 45: RANGO DE CALIFICACIÓN Y NIVEL SEGÚN LA CALIFICACION

ACUMULADA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
RANGO DE
CRITERIO NIVEL
CALIFICACIÓN
Calificación [2,40 - 3,3> Alto
acumulada de [1,5 - 2,40> Medio
evaluación de
proveedores [0 , 1,5> Bajo
FUENTE: ELABORACION PROPIA
A continuación, se presentara el resultado obtenido para cada proveedor:

139

TABLA 46: MATRIZ DE CALIFICACIÓN DE LA BASE DE PROVEEDORES A TRAVÉS

DEL MÉTODO DE LA SUMA PONDERADA
N° PROVEEDOR CALIFICACIÓN NIVEL
Asociación Agrícola
1 2,6588 Alto
Compositan Alto
2 Paiján Best SAC 1,4647 Bajo
3 Agualima SAC 1,6048 Medio

4 Inca Verde del Perú SAC 2,4163 Alto
Corporación Agroindustrial
5 2,8326 Alto
de los Andes
6 Morava SAC 1,8135 Medio
Corporación Agroexportica
7 2,7429 Alto
S.A.C.
8 TAL SA 1,9981 Medio
9 Global Fresh SAC 2,2636 Medio

10 Agricola Chapi 2,6818 Alto

140

TABLA 47: PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN

N° PROVEEDOR CALIFICACIÓN NIVEL
1 2,6588 Alto
Compositan Alto
2 Inca Verde del Perú SAC 2,4163 Alto
Corporación Agroindustrial
3 2,8326 Alto
de los Andes
Corporación Agroexportica
4 2,7429 Alto
S.A.C.
5 Agricola Chapi 2,6818 Alto

Se notificará los resultados a los proveedores participantes, y los

seleccionados como aptos se les invitará a participar formalmente del
proceso de contratación, se les habilitará en la sección “REG. PROV.” de la
página web de la empresa, el pliego de condiciones particulares del proceso
y se les pedirá enviar su propuesta técnica y económica en un plazo máximo
de 15 días.
8.3.2. DETERMINAR PROVEEDOR ADJUDICADO DEL PROCESO DE

SELECCIÓN
TABLA 48: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DETERMINAR PROVEEDOR

ADJUDICADO DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PROCEDIMIENTO: DETERMINAR PROVEEDOR ADJUDICADO DEL PROCESO DE
SELECCIÓN
Identificar los criterios y actividades involucradas para
OBJETIVO
determinar al proveedor idóneo para el proceso de selección.
El procedimiento inicia con la revisión del registro de
ALCANCE
proveedores aptos, elaborado por el asistente de gestión

141

logística. El procedimiento termina con la determinación del

proveedor adjudicado.
El jefe de logística es el responsable de la supervisión de este
procedimiento.
RESPONSABILIDADES
El asistente de gestión logística es el encargado de ejecutar
dicho proceso.
Criterios de evaluación: Parámetros predeterminados que
DEFINICIONES
se utilizan para evaluar a una persona y/o condición.
Nº
Actividad
1 Construir la escala de formulación de los criterios de Asistente de
decisión determinantes. gestión logística
2 Determinar los rangos de calificación y el nivel al que Asistente de
se ajusta la propuesta de los proveedores . gestión logística
3 Evaluar las propuestas técnicas y económicas Jefe de logística
enviadas por los ofertantes.
4 Aplicar la matriz de calificación acumulada de Asistente de
evaluación de proveedores. gestión logística
5 Determinar al proveedor adjudicado de este proceso Jefe de logística
de selección.
6 Comunicar a los proveedores participantes sus Asistente de
puntajes alcanzados y la elección final. gestión logística

142

FIGURA 40: FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR PROVEEDOR ADJUDICADO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

143

8.3.2.1. SELECCIÓN DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Para construir esta escala, se formularon los criterios de decisión

determinantes, los cuales son los siguientes:
C1: CAEP (Calificación acumulada de evaluación de proveedores)
C2: Precio
C3: Calidad
C4: Tiempo de entrega
El criterio C1 implica que sólo podrán ser evaluados aquellos proveedores

que obtuvieron un nivel de calificación “Alto”, con ello buscamos evaluar a
todos los proveedores potenciales y descartar aquellos que no tengan un
buen historial en la calificación acumulada de evaluación de proveedores
(CAEP).
Para los criterios C2, C3 y C4 se les asignó un rango de calificación y

ponderación, esta etapa es determinante para definir al proveedor que
abastecerá a la empresa.
8.3.2.2. CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA DE VALORACIÓN

Mediante esta escala, se determinará los rangos de calificación y el nivel al
que se ajusta la propuesta de los proveedores según cada criterio evaluado.

144

TABLA 49: CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA DE VALORACIÓN
N° CRITERIO ALTERNATIVA CALIFICACIÓN RANGO DE CALIFICACIÓN NIVEL
C1 - 1 3 Por debajo del precio de la competencia Competitivo

1 Precio C1 - 2 2 De acuerdo al precio del mercado Promedio
C1 - 3 1 Sobre el precio del mercado Elevado
Cumplimento integral de las exigencias
C2 - 1 3 Alto
técnicas
Buen sustituto, sin embargo no representa la
2 Calidad del producto C2 - 2 2 Medio
primera opción
Sólo utilizado en casos de emergencia, no
C2 - 3 1 Bajo
es un sustitulo adecuado a largo plazo
C3 - 1 3 En la fecha pactada Puntual
Dentro de la
3 Tiempo de entrega C3 - 2 2 Dentro del tiempo de tolerancia indicado
tolerancia
Fuera de la
C3 - 3 1 Tiempo de demora en la entrega
tolerancia

145

8.3.2.3. DETERMINACIÓN DE PROVEEDOR ADJUDICADO MEDIANTE LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN ACUMULADA
Se procedió a evaluar las propuestas técnicas y económicas enviadas por los ofertantes, y basado en ello, se aplico la matriz de
calificación acumulada de evaluación de proveedores, con la cual determinamos al proveedor adjudicado de este proceso de
selección.
TABLA 50: SELECCIÓN DEL PROVEEDOR ADJUDICADO
PONDERACIÓN VALORACIÓN
N° PROVEEDOR CRITERIO NIVEL PxV PESO
(P) (V)
De acuerdo al precio del
C1 3 2 6
mercado
1 Cumplimento integral de 15
Compositan Alto C2 2 3 6
las exigencias técnicas
C3 1 3 En la fecha pactada 3
Sobre el precio del
C1 3 1 3
mercado
Inca Verde del Perú Cumplimento integral de
2 C2 2 3 6 11
SAC las exigencias técnicas
Dentro del tiempo de
C3 1 2 2
tolerancia indicado
De acuerdo al precio del
3 C1 3 2 6 14
mercado

146

Cumplimento integral de
Corporación C2 2 3 6
Agroindustrial de los
Andes Dentro del tiempo de
C3 1 2 2
tolerancia indicado
Sobre el precio del
C1 3 1 3
mercado
Corporación Cumplimento integral de
4 C2 2 3 6 10
Agroexportica S.A.C. las exigencias técnicas
Tiempo de demora en la
C3 1 1 1
entrega
Por debajo del precio de
C1 3 3 9
la competencia
Cumplimento integral de
5 Agricola Chapi C2 2 3 6 17
Dentro del tiempo de

C3 1 2 2
tolerancia indicado

147

Finalmente se obtiene que el proveedor mejor calificado para abastecer el

producto es Agricola Chapi, presentando una calificación mayor frente a su
principal competidor Asociación Agrícola Compositan Alto.
El asistente de gestión logística informará la calificación obtenida de todos

los participantes y contactará al ganador para elaborar la orden de compra
del material, bajo los términos ofertados en su propuesta.

148

CAPÍTULO IX: DISEÑO DE LA

GESTIÓN DE INVENTARIOS BASADA
EN EL MODELO PROPUESTO DE
GESTIÓN LOGÍSTICA
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el
aparato circulatorio de una empresa de producción y/o servicios. Las compañías
exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. La clasificación ABC y los
desarrollos de modelos de gestión de inventarios para cada artículo, se encuentran
en el archivo en excel adjuntado en el CD.
9.2. POLÍTICA DE CONTROL DE INVENTARIOS
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios deben estar
incluidos en la política de control de Inventario, y son los siguientes:
 Conteo físico de los inventarios por lo menos dos veces al año.

 Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o
descomposición.
 Realizar la gestión de inventario apoyándose de los indicadores de gestión para
poder medir los resultados.
 Realizar y actualizar la clasificación ABC de inventarios dos (2) veces por año.
 Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo
unitario.
 Determinar las cantidades económicas de cada ítem a comprar.
 Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo
cual conduce a pérdidas en ventas.

149

 No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el

gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.

INVENTARIOS
9.3.1. CONTROL DE INVENTARIOS
TABLA 51: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA CONTROL DE

INVENTARIOS
PROCEDIMIENTO: CONTROL DE INVENTARIOS
Identificar los agentes y actividades involucradas en el
OBJETIVO
proceso de control de inventarios
El procedimiento inicia con la revisión de los
pronósticos mensuales de la demanda de cada
ALCANCE artículo. el procedimiento termina con la confirmación
de la existencia de stocks y el informe al jefe de
logística.
ejecutar dicho proceso e informar posteriormente al
RESPONSABILIDADES jefe de logística.
de este procedimiento.
Producto sustituto: Producto que tiene la misma
capacidad para satisfacer la demanda de otro similar.
DEFINICIONES Stock de seguridad: Inventario que se guarda en
caso de imprevistos, como variaciones de la
demanda, o en los tiempos de entrega.
Nº
Actividad
Revisar el pronóstico mensual de la demanda. Asistente de gestión
1
logística.

150

Identificar mensualmente la posible aparición de Asistente de gestión

2
productos sustitutos. logística.
Revisar los resultados del conteo físico de inventario
de los artículos (diariamente para los insumos de
3 producción, semanalmente para el resto de artículos
logística.
AA, mensualmente para artículos BB y
trimestralmente para los CC).
En base a las cantidades de artículos Q, si estos
han llegado a su punto de reposición, realizar un Asistente de gestión
4
nuevo pedido, caso contrario, confirmar su logística.
existencia
En base a las cantidades de artículos P, y su
cronograma, si corresponde hacer un nuevo pedido
5 o si su stock de Seguridad es insuficiente (sólo si el Asistente de gestión
logística.
artículo es BB), realizar el pedido, caso contrario,
confirmar su existencia.
6 Infromar al jefe de logística de lo revisado. Asistente de gestión
logística.
FIGURA 41: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO CONTROL DE INVENTARIOS


151

9.3.2. SELECCIONAR EL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
TABLA 52: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA LA SELECCIÓN DEL

MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
PROCEDIMIENTO: SELECCIONAR MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

OBJETIVO proceso de selección del modelo de gestión de
inventarios
El procedimiento inicia con la clasificación ABC. El
procedimiento termina con la selección del modelo de
ALCANCE
control de inventario a seguir el informe al jefe de
logística.
ejecutar dicho proceso e informar posteriormente al
RESPONSABILIDADES jefe de logística.
Clasificacón ABC: Metodología para clasificar cada
ítem, priorizando a aquellos que son más costosos y
más relevantes en la producción.
DEFINICIONES
Criterios de relevancia: Importancia en la
producción, si cuentan o no con proveedor alternativo
o producto sustituto y rotación.
Nº
Actividad
Realizar la clasificación ABC criterio simple. Asistente de gestión
1
logística
2 Evaluar la validez de los criterios de relevancia.
logística
3 Realizar la clasificación ABC, criterio múltiple
logística
Seleccionar el modelo de gestión de inventarios P o Asistente de gestión
4
Q. logística

152

6 Asistente de gestión
Infromar al jefe de logística de lo revisado.
logística
FIGURA 42: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIÓN DEL

MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
9.3.3. CONTEO FÍSICO DE INVENTARIO
TABLA 53: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA EL CONTEO FÍSICO DE

INVENTARIO
PROCEDIMIENTO: CONTEO FÍSICO DE INVENTARIO
OBJETIVO
proceso de conteo físico de inventarios.
El procedimiento inicia cuando el asistente de gestión
logística verifica movimientos diarios de entradas y
ALCANCE salidas de almacén. El procedimiento termina con la
actualización de existencias y el informe al jefe de
logística.
RESPONSABILIDADES gestionar dicho proceso e informar posteriormente al
jefe de logística.

153

Los auxiliares de almacén son los encargados del

conteo de existencias.
Artículos AA: Artículos costosos y de alta relevancia
que demandan controles más rigurosos.
Artículos BB: Artículos de considerable costo y
DEFINICIONES relevancia, pero menor de menor importancia que los
AA.
Artículos CC: Artículos poco caros y de poco impacto
en la producción.
Nº
Actividad
Verificar movimientos diarios (entradas y salidas). Asistente de gestión
1
logística
Programar y actualizar cronograma de conteo de Asistente de gestión
2
materiales. logística
Realizar conteo de materiales según su respectivo
3 Auxiliar de almacén
cronograma.
4 Registrar resultados y actualizar existencias Auxiliar de almacén
6 Infromar al jefe de logística de lo revisado. Asistente de gestión
logística

154

FIGURA 43: FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO CONTEO FÍSICO DE INVENTARIO

9.4. INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIO
Para una gestión efectiva de inventarios, se tiene que medir en base a los siguientes
indicadores que se han visto convenientes para la empresa:

155

TABLA 54: INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Las políticas de inventario,

en general, deben mantener
un elevado índice de
Materiales enviados
Índice de Inventario promedio
x 100% rotación, por eso, se requiere
Proporción entre los
rotación de diseñar políticas de entregas
materiales enviados
muy frecuentes, con
mercancías a producción y las
tamaños muy pequeños.
(IRM) existencias
Para poder trabajar con este
promedio.
principio es fundamental
mantener una excelente
comunicación entre compras
y producción.
Proporción entre el Altos niveles en ese

inventario final y el indicador muestran
utilizado promedio demasiados recursos
Índice de Inventario final x 30 días
(producción) del x 100% empleados en inventarios
Inventario utilizado promedio
duración de último período. Indica
que pueden no tener una
mercancías cuantas veces dura
materialización inmediata y
(IDM) el inventario que se que está corriendo con el
tiene. riesgo de ser perdido o sufrir
obsolescencia.
Se toma la diferencia en
Se determina
costos entre el inventario
Diferencias midiendo el costo de Valor diferencia ∗ 100%
teórico y el físico, versus el
las diferencias que Valor total del inventario teórico
de inventario valor total del inventario
en promedio
teórico, para determinar el
presentan
nivel de confiabilidad en un
irregularidades con

156

respecto al inventario determinado centro de

teórico valorizado. distribución
Un elevado contraste entre

Determina el grado el inventario físico y el
Exactitud del de coherencia entre inventario teórico puede
inventario. el inventario teórico y significar robo, pérdida de
Total inventario teórico
el inventario físico. ∗ 100% material, deficiente control
Total inventario físico
cuantitativo, etc.
Alto porcentaje (mayor al

Determina el grado 20%), genera sobrecostos
Porcentaje de rechazo de los por detener la producción y
Materiales rechazados ∗ 100%
de rechazos. materiales enviados los mismos materiales que
Materiales enviados a producción
a producción. no cumplan con las
especificaciones solicitadas.
9.5. CLASIFICACIÓN ABC
La clasificación ABC es una herramienta que sirve para identificar en este caso los
materiales que tienen mayor impacto en el rendimiento de costo general de
inventarios de la empresa Export Valle Verde SAC, la cual actualmente no realizan
la clasificación de sus materiales, siendo el motivo por el cual se le está colocando
en el capítulo de diseño de gestión de inventarios.

157

9.5.1. CLASIFICACIÓN ABC SIMPLE:
La clasifiación ABC simple, considera como único criterio el dinero invertido

en determinado artículo durante un periodo de evaluación de 2 años (2015
y 2016).
Procedimiento:
El procedimienro a seguir para la clasificación ABC simple es el siguiente:
1. Obtener el costo unitario de cada ítem i ( 𝐶𝑈𝑖 ). Este dato lo
proporciona logística.
2. Obtener la cantidad consumida de cada ítem i, en los diferentes

periodos de estudio j: 𝑄𝑖𝑗 . Por ejemplo, 𝑄12 , vendría a ser la
cantidad del ítem 1 en el periodo 2 (2016).
3. Hallar la inversión anual (𝐼𝐴𝑖𝑗 ) del producto i en el año j,

multiplicando el costo unitario del ítem i por la cantidad consumida
de dicho ítem en el año j. Se realiza este procedimiento para los
3811 items para los dos periodos de estudio.
𝐼𝐴𝑖𝑗 = 𝐶𝑈𝑖 ∗ 𝑄𝑖𝑗
4. Hallar la inversión total por producto (ITP), sumando las inversiones

de cada producto i de cada año j:
𝐼𝑇𝑃𝑖 = 𝐼𝐴𝑖1 + 𝐼𝐴𝑖2
5. Calcular la inversión total en productos, sumando las itp de todos

los productos:
𝑛
𝐼𝑇 = ∑(𝐼𝑇𝑃𝑖 )
𝑖=1
6. hallar la inversión relativa por producto i, dividiendo cada 𝐼𝑇𝑃𝑖 entre

la it, y expresándola en procentaje.
𝐼𝑇𝑃𝑖
𝐼𝑅𝑖 = ∗ 100%
𝐼𝑇

158

luego procederemos a ordenar el inventario según su 𝐼𝑅𝑖 , en órden

ascendente, de tal manera que el producto que halla exigido una
mayor 𝐼𝑅𝑖 , estará primero, seguido del producto con la segunda
mayor inversión, y así sucesivamente hasta llegar al material que
demandó menor inversión de toda la lista.
7. Calcular la inversión relativa acumulada por cada producto i,

sumando la inversión relativa del ítem i, a la inversión relativa
acumulada del ítem anterior. La IRA del primer ítem es igual a su
IR.
𝐼𝑅𝐴𝑖 = 𝐼𝑅𝑖 + 𝐼𝑅𝐴𝑖−1
𝐼𝑅𝐴1 = 𝐼𝑅1
8. Para el presente trabajo de investigación hemos considerado

como punto de corte, los valores de inversión relativa acumulada
de 80%, 15% y 5%.
TABLA 55: CANTIDAD DE MATERIALES POR CADA CATEGORÍA SEGÚN

CLASIFICACIÓN ABC
Cantidad % Del % De % de % de
Clasificació de total materiales Inversión Inversi Inversión
n Artículos acumulados ón acumulad
a
A 7 1,36% 1,36% S/. 6 236 634,85 79,32% 79,32%
B 112 21,83% 23,20% S/. 1 230 843,01 15,65% 94,98%
C 394 76,80% 100,00% S/. 394 891,29 5,02% 100,00%
TOTAL 513 100% S/. 7 862 369,15 100%
Se observa en el tabla 55 que de los 513 items:

 Categoría A:
o Aquí hay 7 materiales.
o Corresponden al 1,36% del total de materiales
o Su costo representa el 79,32% del total de costos de inventarios.

159

 Categoría B:
o Corresponden al 21,83% del total de materiales.
o Representan un costo del 15,65 % del total de costos.
 Categoría C:
o Corresponden al 76,80% del total de materiales.
o Representan el 5,02 % del total de costos de inventarios.
CLASIFICACIÓN ABC SIMPLE

90.00%
79,32%
80.00% 76,80%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
21,83%
20.00% 15,65%
10.00% 5,02%
1,36%
0.00%
A B C
INVERSIÓN ARTÍCULOS
FIGURA 44: CLASIFICACIÓN ABC SIMPLE DE MATERIALES


160

FIGURA 45: DIAGRAMA DE PARETO % INVERSIÓN VS. % ARTÍCULOS

La figura 45 muestra la clasificación de materiales según el criterio ABC.

La figura 46 muestra el diagrama de pareto de porcentajes de costos
acumulados de materiales según la clasificación ABC.
9.5.2. CLASIFICACIÓN ABC CON CRITERIO MÚLTIPLE

Se le denomina criterio múltiple porque además de tomar como criterio
base para la clasificación, el valor del dinero invertido en almacén, se
considera también otros criterios. En este caso, se ha considerado como
criterio secundario, la relevacia, criterio que abarca otros subcriterios:
Según (Minchola & Ponce, 2009) la relevancia es el criterio que tiene en

cuenta aspectos como:
 El impacto en la continuidad de la producción.

161

 Facilidad o rapidez de proveerse.

 Sustitutos disponibles.
 La frecuencia con la que el artículo rota.
El criterio múltiple del método de clasificación ABC permite administrar

nuestro inventario ajustando nuestras políticas a las características
particulares de cada grupo de productos, considerando otros criterios
además de su costo. Esto se hace porque existen artículos que pueden
tener alto costo de inversión y baja relevancia, o bajo costo y alta
relevancia.
En la presente tabla, se explica detalladamente el criterio de clasificación

ABC según la relevancia:
9.5.2.1. CRITERIO DE RELAVANCIA

TABLA 56: CRITERIO DE RELEVANCIA PARA CLASIFICACIÓN ABC
RELEVANCIA DESCRIPCIÓN
CRÍTICO:  Paraliza las operaciones en caso se escasez.
I Artículos de  No tienen proveedor alternativo.
alta  No pueden sustituirse con facilidad.
relevancia.  Alta rotación.
 Podria afectar las operaciones en caso de
VITAL: escasez.
II Artículos de  Cuentan por lo menos con un proveedor
relevancia alternativo.
media.  Se podría sustituir por otro artículo.
 Regular rotación.
NORMAL:  Poco o nulo impacto en las operaciones en
III Artículos de caso de escasez.
relevancia  Cuentan con varios proveedores alternativos o
baja. se pueden conseguir con facilidad.
 Pueden sustituirse por otro.

162

 Regular o baja rotación.

FUENTE: (Minchola & Ponce, 2009)
Procedimiento:
1. Se siguen los pasos de clasificación ABC simple que vimos

en el capítulo 9.5.1, y hallamos para cada ítem i, su
inversión relativa acumulada ( 𝐼𝑅𝐴𝑖 ), ordenándolos de
mayor a menos según la misma, y determinando para cada
producto, si pertenecen al grupo A, B o C.
2. Se analiza cada ítem para determinar según el criterio de
relevancia, según lo estipulado en la tabla 56.
3. Se agrupan los datos obtenidos en una matriz de
clasificación ABC vs. relevancia:
TABLA 57: CLASIFICACIÓN ABC VS CRITERIO DE RELEVANCIA

I II III
A AA AA BB
B AA BB CC
C BB CC CC
FUENTE: (Minchola & Ponce, 2009)
4. En base a la tabla 57 (AA, BB, CC), clasificar los ítems de

almacén y establecer las respectivas políticas de control.
9.5.2.2. POLÍTICAS DE CONTROL A IMPLEMENTAR

163

TABLA 58: POLÍTICAS DE CONTROL A IMPLEMENTAR SEGÚN CATEGORÍA

CATEGORÍA POLÍTICAS DE CONTROL
AA  Revisión frecuente de los requerimientos de demanda y
cantidades a pedir.
 Identificar productos sustitutos mensualmente.
 Actualizar los movimientos de las existencias (ingresos
y salidas) de forma diaria.
 Conteo y actualización frecuente de las existencias en
almacén (diaria en caso de insumos y semanal en caso
del resto de los artículos AA).
 Seguimientos continuos a las órdenes de compra para
reducir los tiempos del pedido.
 Realizar una revisión y reclasificación semestral.
BB  Actualizar los movimientos de las existencias (ingresos
 Similares a las políticas AA pero con frecuencia
mensual.
 Mantener Niveles intermedios de stock.
 Realizar pedido en cantidades medias.
CC  Actualizar los movimientos de las existencias (ingresos
 Conteos trimestrales.
 Registros de control sencillos.
 No se mantendrá stock de seguridad.
 Realizar pedidos en medianas y grandes cantidades.
 Revisar y actualizar de forma semestral los materiales
que deben ser considerados en la categoría CC.
FUENTE: (Minchola & Ponce, 2009; Crespo & Valenzuela, 2017),
Se ha realizado la clasificación ABC con criterio múltiple. La tabla

59 y la figura 47 muestra las cantidades de ítems y el dinero
invertido por categoría de relevancia.

164

TABLA 59: CANTIDAD Y DINERO INVERTIDO POR CATEGORÍA DE RELEVANCIA

RELEVANCIA CANTIDAD CANTIDAD INVERSIÓN INVERSIÓN
(%) RELATIVA
I 16 3,12% S/. 6 163 472,85 78,39%
II 160 31,19% S/. 548 785,95 6,98%
III 337 65,69% S/. 1 150 110,35 14,63%
TOTAL 513 100% S/. 7 862 369,15 100,00%
FIGURA 46: INVERSIÓN (%) Y CANTIDAD(%) DE ITEMS VS. RELEVANCIA
La tabla 60 muestra la cantidad de artículos clasificados con el

criterio de relevancia vs. clasificación ABC (esta última basada en
la inversión económica). La tabla 61 y la figura 48 muestra la
misma data expresada en porcentaje del total.

165

TABLA 60: CANTIDAD DE ARTÍCULOS POR CLASIFICACIÓN ABC CRITERIO

MÚLTIPLE
I II III
A 5 0 2
B 6 33 73
C 5 127 262
TOTAL 16 160 337
TABLA 61: PORCENTAJE DE ARTÍCULOS POR CLASIFICACIÓN ABC CRITERIO

MÚLTIPLE
I II III
A 31% 0% 1%
B 38% 21% 22%
C 31% 79% 78%

166

CRITERIO DE RELEVANCIA VS. CATEGORÍA

120%
100%
31%
80%
CATEGORÍA
60% 79% 78% C

38% B
40%
A
20%
31%
21% 22%
0% 0% 1%
I II III
RELEVANCIA
FIGURA 47: CATEGORÍA VS. RELEVANCIA

En la tabla 62 se sumarán las cantidades de ítems mostradas en la

tabla 60, para clasificarlos en 3 grupos: AA, BB, CC. Luego se
calculará para cada grupo de ítems, la cantidad relativa, el dinero
invertida y la inversión relativa. La figura 49 sintetizará la data de
la tabla 62:
TABLA 62: CANTIDAD E INVERSIÓN POR CATEGORÍA SEGÚN ABC CRITERIO

MÚLTIPLE
CANTIDAD CANTIDAD (%) INVERSIÓN INVERSIÓN RELATIVA
AA 11 2,14% S/. 6 158 677,85 78,33%
BB 40 7,80% S/. 587 220,46 7,47%
CC 462 90,06% S/. 1 116 470,84 14,20%
TOTAL 513 100% S/. 7 862 369,15 100,00%

167

FIGURA 48: CANTIDAD(%) E INVERSIÓN (%) DE ITEMS VS. RELEVANCIA

9.6. MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIO
Se ha analizado la situación de la empresa y se han escogido tres modelos de

gestión de inventario por ser los que más se adecúan a su realidad.
Se ha optado por los modelos de demanda probabilística:
o Modelo de revisión continua Q para artículos AA y algunos artículos BB.

o Modelo de revisión periódica P, para artículos CC y algunos artículos BB.
o Modelo con utilización U, para el ítem IP-013362, Plantines, el cual pasa
al campo apenas es entregado por el proveedor, sin pasar primero a
almacén.
El modelos de demanda deterministica (de certidumbre total) se aplicará tanto a

artículos de demanda dependiente, como de demanda independiente, debido a las
grandes cantidades de espárrago a producir, y a la necesidad de producción
contínua. Esta condición obliga a gerencia a comprar insumos a diferentes

168

proveedores (de lo cuál se habla más al detalle en el capítulo 8), requiriendo

cantidades económicas de pedido y diferentes lead time (tiempos de entrega).
 Se ha descartado el modelo con rotura de stocks, porque la política comercial

de la empresa le impide quedarse desabastecido y paralizar la producción, ya
que el no poder satisfacer la demanda del mercado internacional, le podría
hacer perder prestigio.
El modelos de demanda determinística contempla los modelos de gestión de

inventarios Q, P y con Utilización, de los cuales se hablará a continuación:
9.6.1. MODELO DE GESTIÓN P
El modelo de revisión periódica establece:
 El tiempo entre pedidos es constante.

 Las revisiones se dan periódicamente (cada mes para artículos BB o
3 meses para artículos CC) en lugar de continua y rigurosamente,
como en el sistema Q.
 Para lidiar con las variaciones en la demanda o los retrasos en los
tiempo de entrega se mantiene un inventario de seguridad alto.
 La cantidad a pedir puede ser variable.
9.6.1.1. SUPUESTOS
Según (Minchola & Ponce, 2009) y (Carro & Gonzales) el

modelo P considera los siguientes supuestos:
 La posición de existencias se revisa periódicamente.

 La demanda es aleatoria y puede presentarse
incertidumbre.
 El tiempo de entrega es constante y sin incertidumbres.
 El tiempo entre pedidos es fijo.
 El tamaño de pedido de un artículo puede cambiar de un
pedido a otro y es libre de restricciones.

169

 Los únicos costos pertinentes son los de manejo de

inventarios y pedidos
 El material de adquisición se pide en grupos o lotes y el lote
se coloca en el inventario todo a la vez.
 Se utiliza una estructura de costos especifico de la
siguiente manera: El costo unitario del artículo es constante
y no existen rebajas por compras grandes. El costo de
mantenimiento depende linealmente del promedio de
inventario. Existe un costo fijo de orden para cada lote que
es independiente del número de artículos en el mismo.
 El artículo es un producto singular, no existe interacción con
otros productos.
9.6.1.2. DESARROLLO DEL MODELO DE INVENTARIOS P
Fórmulas:
Q
NIP = + 𝐼𝑆
2
𝐷 𝑄
𝐶𝑇𝐼 = 𝐾 ∗ + 𝑃𝑢 ∗ ( + 𝐼𝑆) ∗ ℎ + 𝐷 ∗ 𝑃𝑢
𝑄 2
𝐷
𝑁=
𝑄
𝑄
𝑇𝐵𝑂 = ∗ 12 (𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠)
𝐷
𝑃 + 𝑇𝑒
𝐼𝑆 = 𝑍 ∗ 𝜎𝑑 ∗ √
𝑇𝑑
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟
ℎ= [ + 𝑖 ] ∗ 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
Donde:
 NIP = Nivel de inventario promedio

 Q = Cantidad económica a pedir.
 N = Cantidad de pedidos al año.

170

 CTI = Costo total de inventarios (anual).

 TBO = Tiempo entre pedidos. Al dividir Q/D, obtenemos
como resultado una fracción de año.
 K = Costo de pedir = Costo de realizar una O/C.
 P = Tiempo entre revisiones.
 D = Demanda anual del producto.
 Pu = Precio unitario del producto.
 IS = Inventario de seguridad.
 h = Tasa de almacenaje. Es un porcentaje del valor del
inventario.
 Te = Tiempo de entrega.
 i = Tasa de interés bancario promedio.
 σd = Desviación estándar de la demanda. Se toma durante
el tiempo para el cual se analiza la demanda. Por ejemplo,
para el presente informe la demanda se ha analizado
mensualmente.
 Td = Tiempo para el cuál se ha analizado la demanda. Por
ejemplo, en el presente caso se ha analizado la demanda
mensualmente. Entonces, Td= 24 días.
 Z = Variable aleatoria que depende del nivel de servicio
deseado.
TABLA 63: VALORES DE Z DEPENDIENTES DEL NIVEL DE SERVICIO DESEADO AL

CLIENTE
Probabilidad
acumulada Z
(nivel de Servicio)
0,9 1.28
0,95 1.65
0,98 2.05
0,99 2.33
0,9986 3.00
0,9999 4.00
FUENTE: (Zapata, 2014)

171

9.6.1.3. EJEMPLO DE CÁLCULO SEGÚN MODELO P
Ejemplo: Tomemos como ejemplo el ítem AC-019227, film

neutro e/p x 18cm p/bja circ nuevo. Es un producto insumo
para la producción, que pertenece a la calisficación BB, lo que
implica que su uso, rotación e importancia son regulares, más
no indispensables, y no es difícil encontrarle sustitutos.
A. ANALIZAMOS LA DEMANDA MENSUAL DEL AÑO
TABLA 64: DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA MENSUAL DE FILM NEUTRO 18CM

MES DEMANDA MENSUAL (kg)
ENERO 122
FEBRERO 128
MARZO 127
ABRIL 122
MAYO 124
JUNIO 123
JULIO 129
AGOSTO 126
SEPTIEMBRE 121
OCTUBRE 129
NOVIEMBRE 128
DICIEMBRE 129
TOTAL ANUAL 2019 1 508
DEMANDA PROMEDIO 126
MENSUAL
DESVIACIÓN ESTANDAR 3,08
MENSUAL
FUENTE: ÁREA DE COMPRAS DE LA EMPRESA

172

Además, el proveedor proporciona el producto en el momento de la compra,

y el costo de compra es de S/. 40 por kilogramo.
 Te = 1 días
 Pu = 40 soles
B. CALCULAMOS EL COSTO DE PEDIR
i. REMUNERACIONES

COSTO DE PEDIDO 2019
CANTIDAD DE
UNIDAD DESCRIPCIÓN TRABAJDORES % DE SALARIO SALARIO
ORGÁNICA DEL CARGO EN EL PUESTO TIEMPO MENSUAL ANUAL
Jefatura de Jefe de
1 41,40% S/. 3 200,00 S/. 15 897,60
logística logística
Asistente de
Jefatura de
gestión 1 89% S/. 2 000,00 S/. 21 360,00
logística
logística
Auxiliar de
1 0% S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén
Unidad de
almacén
Auxiliar de
1 0% S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén
TOTAL S/. 7 600,00 S/. 37 257,60
FUENTE: LA EMPRESA

173

ii. GASTOS GENERALES DEL COSTO DE COMPRAR
TABLA 66: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRAR 2019

RUBRO DE IMPORTE ANUAL
GASTO S/.

Personal
Vacaciones S/. 10 186,88
Gestión EsSalud S/. 4 409,00
administrativa
Formatos- Órdenes de compra,
S/. 350,00
tarjetas solicitudes de cotizaciones
impresiones Impresiones y útiles de oficina S/. 585,00
Local y Muebles y Depreciación S/. 4 159,45

Muebles y enseres S/. 1 221,84
Seguimiento
Comunicaciones Teléfonía, internet, S/. 2 520,00
de compras

Transporte
Otros
Compras de
S/. 0,00
emergencia
FUENTE: LA EMPRESA
En el capítulo 5.2.2. COSTOS DE COMPRAS, se muestra la tabla de componentes del

costo de comprar, y nos indican que la cantidad de órdenes de compra emitidas en el año
2016 es 3 269. Tomaremos para el cálculo durante el año 2019, la misma cantidad de
pedidos.

174

iii. COSTO DE O/C

𝐊 = 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐎𝐑𝐃𝐄𝐍 𝐃𝐄 𝐂𝐎𝐌𝐏𝐑𝐀 =
S/. 88 213,61
K = COSTO ORDEN DE COMPRA =
3 269
𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐎𝐑𝐃𝐄𝐍 𝐃𝐄 𝐂𝐎𝐌𝐏𝐑𝐀 = 𝐊 = S/. 26,98
C. CALCULAMOS EL COSTO DE ALMACENAR
i. REMUNERACIONES

COSTO DE ALMACENAJE 2019
CANTIDAD DE SALARIO
UNIDAD DESCRIPCIÓN TRABAJDORES % DE MENSUAL SALARIO
ORGÁNICA DEL CARGO EN EL PUESTO TIEMPO (POR ANUAL
PERSONA)
Jefatura de Jefe de 1 58,60% S/. 3 200,00 S/. 22 502,40
Asistente de
Jefatura de 1 11% S/. 2 000,00 S/. 2 640,00
gestión
logística
logística
Auxiliar de 1 100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00

almacén
Unidad de
almacén
Auxiliar de 1 100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00
almacén
TOTAL S/. 7 600,00 S/. 53 942,40
FUENTE: LA EMPRESA

175

ii. GASTOS GENERALES DE ALMACÉN
TABLA 68: COMPONENTES DEL COSTO DE ALMACEAR 2019

GASTO S/.
administrativa
Formatos- Formatos de almacén S/. 365,00
tarjetas e Impresiones y útiles de oficina
impresiones S/. 685,00
Local Seguros de almacenaje S/. 1 383,36

Local y
equipamiento
Muebles y Depreciación S/. 11 927,84
enseres Muebles y enseres S/. 1 221,84
Servicios Teléfonía, internet, luz, etc. S/. 2 520,00
Vigilancia S/. 3 840,00
Otros
Otros gastos S/. 986,00
TOTAL GASTOS ANUALES DE ALMACENAJE S/. 92 467,32
FUENTE: LA EMPRESA
iii. COSTO DE OPORTUNIDAD
El costo de oportunidad es la tasa de interés que ganaría la

empresa si guardase su dinero en el banco, en lugar de
invertirlo en inventario.
 La tasa de interés bancario promedio es de i = 2,75 %

(dato obtenido del BCRP).
iv. CÁLCULO DE LA TASA DE ALMACENAJE
 Valor del Almacén de insumos: S/. 5 387 782,20.

 Valor del Almacén Producto terminado: S/. 2 421 184,50.

176

 Costo de Inventarios: S/. 7 808 966,70.

 Tasa de mantenimiento de inventarios: h%
ℎ= [ + 𝑖% ] ∗ 100 %
92 467,32
ℎ=( + 0,0275) ∗ 100 %
7 826 180,56
ℎ = 3,93%
D. CALCULAMOS LOS PARÁMETROS DEL MODELO DE

GESTIÓN P
i. DATOS
TABLA 69: PARÁMETROS DEL MODELO DE GESTIÓN P

DATO VALOR
Demanda anual D 1 508 un
Costo de pedir K 26,98 soles
Precio unitario Pu 40 soles
Tiempo de entrega Te 1 día
Desv. est. mensual 𝜎𝑑 3,08
Tiempo de estudio Td 24 días
de la demanda
Demanda 126 unid
promedio mensual

177

ii. DESARROLLO
Cantidad a pedir:
Para el modelo P, la cantidad a pedir no es fija, y podría variar

entre pedidos. No existe ningún método general para calcular
la cantidad a ordenar en cada pedido, por lo que la elección
del tamaño del lote depende del criterio del gestor de
inventarios. Para el presente cálculo se tomará un tamaño de
lote Q = 227, el cuál será solo referencial, debido a que podría
variar para el siguiente pedido:
𝑄 = 227 𝑢𝑛𝑖𝑑.
Cantidad de pedidos al año:

𝐷 1 508
𝑁= = =
𝑄 227
𝑁 = 7 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠/𝑎ñ𝑜
Tiempo entre pedidos (TBO):

𝑄
𝑇𝐵𝑂 = ∗ 12 (𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠)
𝐷
228
𝑇𝐵𝑂 = ∗ 12 =
1 508
𝑇𝐵𝑂 = 1,81 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
30𝑑í𝑎𝑠
0.81 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 ∗ = 24,3 = 24 𝑑í𝑎𝑠
1 𝑚𝑒𝑠
𝑇𝐵𝑂 = 1 𝑚𝑒𝑠 𝑦 24 𝑑í𝑎𝑠
Inventario de Seguridad (IS):
𝑃 + 𝑇𝑒
𝐼𝑆 = 𝑍 ∗ 𝜎𝑑 ∗ √
𝑇𝑑
24 + 1
𝐼𝑆 = 1,65 ∗ 3,08 ∗ √ =
24

178

𝐼𝑆 = 5,19 = 6 𝑢𝑛𝑖𝑑.
Costo total (CTI):

𝐷 𝑄
𝐶𝑇𝐼 = 𝐾 ∗ + 𝑃𝑢 ∗ ( + 𝐼𝑆) ∗ ℎ + 𝐷 ∗ 𝑃𝑢
𝑄 2
1 508 228
𝐶𝑇𝐼 = 26,98 ∗ + 40 ∗ ( + 6) ∗ 0,0319 + 1 508 ∗ 40
228 2
𝐶𝑇𝐼 = 𝑠/. 63 927,30
iii. RESULTADOS Y POLÍTICA DE GESTIÓN
Resultados:
 Tamaño de lote: 𝑄 = 227 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
 Tiempo entre pedidos: 𝑇𝐵𝑂 = 1 𝑚𝑒𝑠 𝑦 24 𝑑í𝑎𝑠
 Inventario de Seguridad: 𝐼𝑆 = 6 𝑢𝑛𝑖𝑑.
 Costo total de Inventario: 𝐶𝑇𝐼 = 𝑠/. 63 927,30
Política de Gestión:
Cada mes y 24 días, hacer un nuevo pedido.
Repetir la metodología para todos los artículos que se gestionan mediante

el sistema P.
9.6.2. MODELO DE GESTIÓN Q:

El modelo de cantidad económica de lote (EOQ, por sus siglas en Inglés)
establece:
 Pedir siempre la misma cantidad Q de un cierto artículo en cada

pedido.
 Para lidiar con las variaciones en la demanda o los retrasos en los
tiempo de entrega se mantiene un inventario de seguridad bajo.
 El control de artículos es muy constante y riguroso.
 El tiempo entre pedidos puede ser variable.

179

9.6.2.1. SUPUESTOS
(Minchola & Ponce, 2009; D'Alessio, 2004; Corona, 2002;

Ferrero, 2015) El modelo Q considera los siguientes
supuestos:
 La demanda es uniforme, conocida y constante.

 El tiempo de entrega se conoce y es constante.
 Requiere un nivel de reposición.
 La reposición del inventario es instantánea. En otras
palabras, el inventario de una orden llega en un lote, en un
mismo momento.
 El precio del artículo es conocido y fijo, los descuentos por
cantidad no son posibles.
 Los únicos costos variables son el costo de preparación o
de colocación de una orden (costos de preparación) y el
costo de manejo o almacenamiento del inventario a través
del tiempo (costo de manejo).
 No admite rupturas de stocks. Las faltas de inventario se
pueden evitar en forma completa, si las órdenes se colocan
en el momento adecuado.
 El coste de mantenimiento se basa en el inventario
promedio.
 El coste de almacenaje es proporcional al valor del stock.
 El coste de pedido es fijo y constante.
 El stock se conoce permanentemente.
 El artículo es un producto singular, no existe interacción con
otros productos.

180

9.6.2.2. DESARROLLO DEL MODELO DE INVENTARIOS Q
Fórmulas:
Q
NIP = + 𝐼𝑆
2
𝐷 𝑄
𝐶𝑇𝐼 = 𝐾 ∗ + 𝑃𝑢 ∗ ( + 𝐼𝑆) ∗ ℎ + 𝐷 ∗ 𝑃𝑢
𝑄 2
𝑘
𝑄 = √2 ∗ 𝐷 ∗
𝑃𝑢 ∗ ℎ
𝐷
𝑁=
𝑄
𝑅𝑃 = 𝐷 𝑇𝑒 + 𝐼𝑆
𝐼𝑆 = 𝑍 ∗ 𝜎𝑑 ∗ √𝐿
𝑇𝑒
𝐿=
𝑇𝑑
ℎ% = [ + 𝑖 ] ∗ 100
Donde:

 h% = Tasa de almacenaje. Es un porcentaje del valor del
inventario.
 RP = Punto de reorden o punto de reposición.
 DTe = Demanda promedio durante el tiempo de entrega
(Te).

181

 Te = Tiempo de entrega.
 σd = Desviación estándar de la demanda. Se toma
durante el tiempo para el cual se analiza la demanda. Por
ejemplo, para el presente informe la demanda se ha
analizado mensualmente.
 Factor L = Razón entre el Te y Td, por ejemplo, si el Te =
16 días, y la demanda es mensual, L = 16/24 = 0,667
 Td = Tiempo para el cuál se ha analizado la demanda. Por
ejemplo, en el presente caso se ha analizado la demanda
mensualmente. Entonces, Td= 24 días.
9.6.2.3. EJEMPLO DE CÁLCULO SEGÚN MODELO Q
Ejemplo: Tomemos como ejemplo el ítem IP-011142, cloruro de

calcio: Es un insumo para la producción, que pertenece a la
calisficación AA, lo que implica que es un producto clave.
A. ANALIZAMOS LA DEMANDA MENSUAL DEL AÑO
TABLA 70: DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA MENSUAL DE CLORURO DE CALCIO

2019
ENERO 76
FEBRERO 75
MARZO 84
ABRIL 86
MAYO 89
JUNIO 85
JULIO 90
AGOSTO 85
SEPTIEMBRE 85
OCTUBRE 88
NOVIEMBRE 84

182

DICIEMBRE 82
TOTAL ANUAL 2019 1009
DEMANDA PROMEDIO 84
MENSUAL
DESVIACIÓN ESTANDAR 4,60
MENSUAL
FUENTE: ÁREA DE COMPRAS DE LA EMPRESA.
Además, el proveedor tarda en promedio 16 días en traer el

producto, el costo de compra es de s/. 169 por kilogramo.
 Te = 4 días
 Pu = 169 soles
i. REMUNERACIONES

CANTIDAD DE
Jefatura de Jefe de
1 41,40% S/. 3 200,00 S/. 15 897,60
Asistente de
Jefatura de
gestión 1 89% S/. 2 000,00 S/. 21 360,00
logística
logística
Auxiliar de
1 0% S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén
Unidad de
almacén
Auxiliar de
1 0% S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén
TOTAL S/. 7 600,00 S/. 37 257,60
FUENTE: LA EMPRESA

183


GASTO S/.

Personal
administrativa
S/. 350,00

Seguimiento
de compras

Transporte
Otros
Compras de
S/. 0,00
emergencia
FUENTE: LA EMPRESA
En el capítulo 5.2.2. COSTOS DE COMPRAS, se muestra la tabla de componentes

del costo de comprar, y nos indican que la cantidad de Órdenes de Compra emitidas
en el año 2016 es 3 269. Tomaremos para el cálculo durante el año 2019, la misma
cantidad de pedidos.

184

iii. COSTO DE O/C
𝐒/. 𝟖𝟖 𝟐𝟏𝟑, 𝟔𝟏
𝟑 𝟐𝟔𝟗
i. REMUNERACIONES

CANTIDAD DE SALARIO
PERSONA)
Asistente de
Jefatura de 1 11% S/. 2 000,00 S/. 2 640,00
gestión
logística
logística
Auxiliar de 1 100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00

almacén
Unidad de
almacén
Auxiliar de 1 100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00
almacén
TOTAL S/. 7 600,00 S/. 53 942,40
FUENTE: LA EMPRESA

GASTO S/.
Personal Sueldos de personal S/. 53 942,40

185


EsSalud S/. 4 409,00
Gestión
administrativa Formatos- Formatos de almacén S/. 365,00

Local y
equipamiento
Otros
FUENTE: LA EMPRESA

 La tasa de interés bancario promedio es de i = 2,75 % (dato

obtenido del BCRP).

ℎ= [ + 𝑖% ] ∗ 100 %

186

92 467,32
ℎ=( + 0,0275) ∗ 100 %
7 826 180,56
ℎ = 3,93%

GESTIÓN Q
i. DATOS
TABLA 75: PARÁMETROS DEL MODELO DE GESTIÓN Q

DATO VALOR
Demanda anual D 1009 un
Precio unitario Pu 169 soles
Tiempo de entrega Te 4 días
Desv. est. mensual 𝜎𝑑 4,60
Tiempo de estudio Td 24 días
de la demanda
Demanda 84 unid
promedio mensual
ii. DESARROLLO
Cantidad económica a pedir:

𝑘
𝑄 = √2 ∗ 𝐷 ∗
𝑃𝑢 ∗ ℎ
26,98
𝑄 = √2 ∗ 1009 ∗
168 ∗ 0,0391
𝑄 = 90 𝑢𝑛𝑖𝑑.

187


𝐷 1009
𝑁= = =
𝑄 90
Inventario de Seguridad (IS):

𝑇𝑒 4
𝐿= = = 0,1667
𝑇𝑑 24
𝐼𝑆 = 𝑍 ∗ 𝜎𝑑 ∗ √𝐿
𝐼𝑆 = 1,65 ∗ 4,60 ∗ √0,1667 =
𝐼𝑆 = 4 𝑢𝑛𝑖𝑑.
Punto de reposición (RP):

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝐷𝑇𝑒 = ∗ 𝑇𝑒
𝑇𝑑
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 84
= = 3,50 𝑢𝑛𝑖𝑑.
𝑇𝑑 24
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝐷𝑇𝑒 = ∗ 𝑇𝑒 = 3,50 ∗ 4
𝑇𝑑
𝐷𝑇𝑒 = 14 𝑢𝑛𝑖𝑑.
𝑅𝑃 = 𝐷𝑇𝑒 + 𝐼𝑆 = 14 + 4
𝑅𝑃 = 18 𝑢𝑛𝑖𝑑.
Costo total:
𝐷 𝑄
𝐶𝑇𝐼 = 𝐾 ∗ + 𝑃𝑢 ∗ ( + 𝐼𝑆) ∗ ℎ + 𝐷 ∗ 𝑃𝑢
𝑄 2
1009 90
𝐶𝑇𝐼 = 26,98 ∗ + 169 ∗ ( + 4) ∗ 0,0391 + 1009 ∗ 169
90 2
𝐶𝑇𝐼 = 𝑆/. 183 148,30

188

Resultados:
 Tamaño de lote: 𝑄 = 90 𝑢𝑛𝑖𝑑.
 Cantidad de pedidos al año: 𝑁 = 12 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠/𝑎ñ𝑜
 Inventario de Seguridad: 𝐼𝑆 = 4 𝑢𝑛𝑖𝑑.
 Punto de reposición: 𝑅𝑃 = 18 𝑢𝑛𝑖𝑑.
 Costo Total: 𝐶𝑇𝐼 = 𝑆/. 183 148,30
Política de gestión:
Cuando el nivel de inventario descienda a 18, realizar un
pedido de 90 unidades.
Repetir la metodología para todos los artículos que se gestionan mediante

el sistema Q.
9.6.3. MODELO DE GESTIÓN CON UTILIZACIÓN “U”:
El modelo de con utilización establece que:
 En la entrada, la demanda del proceso es tan alta que el artículo

ingresa directamente a planta, sin pasar por almacén.
 Se puede usar por ejemplo:
 Cuando un proceso suministra a otro algún insumo.
 Cuando un proveedor entrega progresivamente un insumo
sin que este pase totalmente por almacén (D'Alessio, 2004).

189

9.6.3.1. SUPUESTOS
El modelo con utilización “U” considera los siguientes

supuestos:
 El pedido se entrega a una velocidad p (und/día).

 Las unidades son consumidas a una velocidad d.
𝑝−𝑑
 El costo de almacenamiento disminuye una cantidad 𝑝
.
9.6.3.2. DESARROLLO DEL MODELO DE INVENTARIOS CON

UTILIZACIÓN “U”
Formulas:
Q (𝑝 − 𝑑)
NIP = ∗
2 𝑝
𝐷 𝑄 (𝑝 − 𝑑)
𝐶𝑇𝐼 = 𝐾 ∗ + 𝑃𝑢 ∗ ( ∗ ) ∗ ℎ + 𝐷 ∗ 𝑃𝑢
𝑄 2 𝑝
𝐷
𝑁=
𝑄
2∗𝐷∗𝐾 𝑝
𝑄= √ ∗
𝑃𝑢 ∗ ℎ (𝑝 − 𝑑)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟
ℎ= [ + 𝑖% ] ∗ 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
Donde:


190

 TBO = Tiempo entre pedidos. Al dividir Q/D, obtenemos

como resultado una fracción de año.
 h% = Tasa de almacenaje. Es un porcentaje del valor
del inventario.
 p = Nivel de producción. Frecuencia con la que el
fabricante suministra el producto.
 d = Nivel de utilización. Frecuencia con la que empresa
consume el producto en sus procesos.
9.6.3.3. EJEMPLO DE CÁLCULO SEGÚN MODELO CON

UTILIZACIÓN “U”:
Ejemplo: Tomemos como ejemplo el ítem IP-013362, Plantines,

el cual es el único ítem de inventario que se rige por este sistema.
Es un insumo para la producción, que pertenece a la clasificación
AA, lo que implica que su costo, rotación e importancia son altas.
Este producto se usa en cuanto llega el lote.
A. ANALIZAMOS LA DEMANDA MENSUAL DEL AÑO 2019
TABLA 76: DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA MENSUAL DE PLANTINES 2019

ENERO 45 792
FEBRERO 27 020
MARZO 26 736
ABRIL 25 598

191

MAYO 35 553
JUNIO 31 571
JULIO 42 663
AGOSTO 51 907
SEPTIEMBRE 49 774
OCTUBRE 56 884
NOVIEMBRE 53 898
DICIEMBRE 63 426
TOTAL ANUAL 2019 510 822

DEMANDA PROMEDIO 42 569
MENSUAL
DESVIACIÓN ESTANDAR 13 032,96
MENSUAL
FUENTE: ÁREA DE COMPRAS DE LA EMPRESA
Además, el proveedor tarda en promedio 30 días en traer el

producto, el costo de compra es de s/. 7,58 por kilogramo.
 Te = 30 días
 Pu = 7,58 soles
i. REMUNERACIONES

CANTIDAD DE
Jefatura de Jefe de
1 41,40% S/. 3 200,00 S/. 15 897,60

192

Asistente de
Jefatura de
gestión 1 89% S/. 2 000,00 S/. 21 360,00
logística
logística
Auxiliar de
1 0% S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén
Unidad de
almacén
Auxiliar de
1 0% S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén
TOTAL S/. 7 600,00 S/. 37 257,60

FUENTE: LA EMPRESA

GASTO S/.

Personal
administrativa
S/. 350,00

Seguimiento
de compras

Transporte
Otros
Compras de
S/. 0,00
emergencia
FUENTE: LA EMPRESA

193

En el capítulo 5.2.2. COSTOS DE COMPRAS, se muestra la

tabla de componentes del costo de comprar, y nos indican
que la cantidad de Órdenes de Compra emitidas en el año
2016 es 3 269. Tomaremos para el cálculo durante el año
2019, la misma cantidad de pedidos
iii. COSTO DE O/C
𝐒/. 𝟖𝟖 𝟐𝟏𝟑, 𝟔𝟏
𝟑 𝟐𝟔𝟗
i. REMUNERACIONES

CANTIDAD DE SALARIO
PERSONA)
Asistente de
Jefatura de 1 11% S/. 2 000,00 S/. 2 640,00
gestión
logística
logística
Auxiliar de 1 100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00

almacén
Unidad de
almacén
Auxiliar de 1 100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00
almacén
TOTAL S/. 7 600,00 S/. 53 942,40
FUENTE: LA EMPRESA

194


GASTO S/.
administrativa
Formatos- Formatos de almacén S/. 365,00
tarjetas e Impresiones y útiles de oficina S/. 685,00
impresiones

Local y
equipamiento
Otros
FUENTE: LA EMPRESA


obtenido del BCRP).


195


ℎ= [ + 𝑖% ] ∗ 100 %
92 467,32
ℎ=( + 0,0275) ∗ 100 %
7 826 180,56
ℎ = 3,93%

GESTIÓN CON UTILIZACIÓN “U”:
i. DATOS
TABLA 81: PARÁMETROS DEL MODELO DE GESTIÓN CON UTILIZACIÓN “U”

DATO VALOR
Demanda anual D 510 822 un
Precio Unitario Pu 7,58 soles
FUENTE: LA EMPRESA
ii. DESARROLLO
Debido a que siguen un cronograma de producción ya

establecido, los periodos de compras de plantines son fijos,
se compra cada mes.

196

Cantidad a pedir:
La cantidad a pedir depende directamente de la producción,

la demanda de plantines ya se ha pronosticado (ver tabla 76:
Distribución de la demanda mensual de plantines 2019).
Costo total (CTI):
Debido a que todos los artículos que ingresan a la empresa

se van al campo, y ninguno va a almacén; la frecuencia “p”
con la que los plantines ingresan a la empresa, es la misma
frecuencia “d” con la que son usados en el campo. Por lo
tanto:
𝑝= 𝑑
𝑝−𝑑 = 0
Por lo expuesto, la fórmula del Costo Total de Inventarios
𝐷 𝑄 (𝑝 − 𝑑)
𝐶𝑇𝐼 = 𝐾 ∗ + 𝑃𝑢 ∗ ( ∗ ) ∗ ℎ + 𝐷 ∗ 𝑃𝑢
𝑄 2 𝑝
quedaría expresada de la siguiente manera:
𝐷
𝐶𝑇𝐼 = 𝐾 ∗ + 𝐷 ∗ 𝑃𝑢
𝑄
𝐷
= 𝑁 = 12
𝑄
𝐶𝑇𝐼 = 𝐾 ∗ 𝑁 + 𝐷 ∗ 𝑃𝑢
Esta expresión tiene sentido ya que, si todos los plantines se

utilizan y ninguno ingresa a almacén, los costos de
almacenaje se reducen a 0.
𝐶𝑇𝐼 = 26,98 ∗ 12 + 510 822 ∗ 7,58

𝐶𝑇𝐼 = 𝑠/. 3 869 707,64

197

Resultados:
 Número de pedidos al año: 𝑁 = 12 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠/𝑎ñ𝑜
 Costo total de Inventario: 𝐶𝑇𝐼 = 𝑠/. 3 869 707,64
Política de gestión:
Cada mes, realizar pedido según demanda mensual de
plantines.
9.6.4. VENTAJAS COMPARATIVAS ENTRE EL SISTEMA P Y Q
(Carro & Gonzales) No existe un sistema perfecto adecuado para cada

situación o cada artículo, tanto el sistema P como el sistema Q presentan
ventajas y desventajas. De hecho las desventajas de un sistema
representan los puntos fuertes de su contraparte, y viceversa.
Ventajas del sistema P:
 Administración más cómoda, debido a que el reabastecimiento se

realiza en intervalos fijos. Esto permite que los empleados puedan
agendar un día a dedicar sólo a esta tarea. El abastecimiento por
intervalos fijos de tiempo, también permite estandarizar los intervalos
para recolectar o entregar.
 Los artículos similares se pueden ordenar a un mismo proveedor y
unificar las O/C, permitiendo reducir costos de pedir, costos de
transporte y posibles descuentos en la compra.
 Solo es necesario conocer la cantidad de inventario disponible (y en
camino), cuando se realiza la revisión, para determinar cuando volver
a pedir (y no en todo momento, como en el sistema Q).

198

Ventajas del Sistema Q:
 La frecuencia de revisión puede ser individualizada; es decir, ajustada

a las necesidades de cada artículo. Esta individualización permite
reducir costos de pedido y de hacer inventario.
 Los tamaños de lote fijos, si son lo suficientemente grandes, pueden
traducirse en descuentos por cantidad.
 Los inventarios de seguridad más pequeños se traducen en ahorro.
9.6.5. ELECCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
(Minchola & Ponce, 2009)
¿En qué momento usar el modelo P?
 Cuando se debe colocar y/o entregar pedidos en intervalos específicos.

 Cuando se pueden ordenar distintos artículos al mismo proveedor y que
pueden ir en el mismo envío. Esto tiene ventajas como por ejemplo, un
descuento por cantidad o reducción de costos de transporte. Por
ejempo, el proveedor de tuberías de PVC también puede abastecernos
de accesorios hidráulicos, ya que es su rubro.
 Para artículos poco caros. Por ejemplo son los tornillos y tuercas, en este
caso las gavetas se pueden llenar diaria o semanalmente. El tamaño de
la gaveta determina el inventario objetivo y esta se llena hasta el nivel
objetivo a intervalos fijos de tiempo. No se necesitan conservar registros
de cada salida y entrada en el inventario.
 Artículos que se emplean en grandes cantidades.
¿En qué momento usar el modelo Q?
 Para artículos de alto valor donde se desea conservar bajo el costo del
inventario de seguridad.
 Para artículos de alta relevancia en la producción. Por ejemplo, los
insumos de producción.
 Para artículos de alta rotación.

199

¿En qué momento usar el modelo con Utilización “U”?
(D'Alessio, 2004)
 Siempre que un lote de producto pase directamente, ya sea total o

parcialmente a ser utilizado, sin ser primero almacenado.
 Por ejemplo:
o Cuando un proceso suministra a otro algún insumo.
o Cuando un proveedor entrega progresivamente un insumo
sin que este pase totalmente por almacén.

200

CAPÍTULO X: DISEÑO DE LA
GESTIÓN DE ALMACÉN BASADA EN
GESTIÓN LOGÍSTICA
Los almacenes constituyen en las empresas actuales una de las áreas más
productivas dentro de la cadena logística de una empresa. El rol del encargado de
almacén debe dejar de ser básicamente de custodio de los productos, para pasar
a ser un manager (gestor) capaz de conseguir la máxima eficiencia y productividad
tanto de los recursos humanos y tecnológicos que tienen a su disposición.
El servicio del almacén se fundamenta en tres parámetros:

Disponibilidad, rapidez de entrega y fiabilidad. Por lo tanto en este capítulo se
aplicará técnicas de gestión y de distribución de almacenes que nos ayudarán a
mejorar las diferentes tareas de gestión:
 Área de recepción y conteo.

 Área de almacenaje.
 Área de despacho de pedido.
Todas estas mejoras se aplican en la nueva distribución del almacén de materiales

de la empresa EXPORT VALLE VERDE S.A.C.

201

10.2. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
Tenemos que tener en cuenta que el objetivo básico la organización del almacén,
se basa fundamentalmente en dos criterios:
 Maximizar el volumen disponible en términos de cantidad.

 Minimizar los tiempos innecesarios de las operaciones de manipulación y
transporte interno.
Además tendremos en cuenta lo siguiente:

 El almacenamiento debe ser de acuerdo al material a almacenar. Por ejemplo,
el producto terminado debe ir en cámaras frigoríficas, que son áreas
específicas para dicho producto.
 La zonificación del almacén es relevante, así como los equipos de almacenaje
(andamios, estantes, etc.)
 Los andamios no deben estar a menos de 15 cm.
 La señalización del almacén es importante en el proceso de almacenar.
 Procurar la mejor conservación posible de los materiales.
 Clasificar los materiales y suministros tomando en cuenta la importancia o el
rol que desempeñan dentro del proceso productivo.
10.3. CATALOGACIÓN DE MATERIALES CON MODELO

PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
Con el objetivo de lograr una localización eficiente de los materiales en el almacén,

las empresas utilizan un sistema de codificación de materiales. Actualmente,
agroindustria Export Valle Verde SAC cuenta con una catalogación de materiales;
sin embargo, esta no es del todo adecuada.

202

10.3.1. ETAPAS DE LA CATALOGACIÓN DE MATERIALES CON

MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA:
1° Normalización:
Tiene por finalidad disminuir las variedades existentes en almacén,

estableciendo normas con las que sea posible comparar las existencias
que se guardan y utilizan en la empresa.
Las normas que regirán el mantenimiento y la renovación de stocks se

establecerán en función a criterios tales como: tipo de material,
dimensiones, color, etc.
2° Identificación:
Se precisa claramente las características generales y particulares de cada

artículo para asegurar que se diferencia con otros del mismo grupo. Esta
denominación o identificación debe ser clara y precisa, de manera que no
permita confusión o error alguno.
3° Clasificación:
En este paso, se ordenan sistemáticamente todas las existencias similares

identificadas, de acuerdo con sus características comunes, su uso y
naturaleza, separándolas por clases según sus diferencias fundamentales.
4° Codificación:
Etapa final de la catalogación, que consiste en asignar una letra y números

de manera de distinguir a cada artículo por las características que le
pertenecen y lo identifican plenamente.

203

Tipo: Codificación alfa-numérica
ESTRUCTURA:
CÓDIGO = CLASE + SUB CLASE + CORRELATIVO
CLASE: Constituido por las abreviaturas que representa la clase de

material a la cual pertenece el artículo codificado.
TABLA 82: ABREVIATURAS DE CADA FAMILIA DE PRODUCTOS

CLASIFICACIÓN ABREVIATURA
PIEZA METÁLICA PM
INSUMO PRODUCCIÓN IP
LUBRICANTE LUB
SUSTANCIA SUS
LIMPIEZA LIM
MÁQUINA/PIEZA DE MÁQUINA MAQ
OTRO OTR
ACCESORIO COMPLEMENTARIO AC
HERRAMIENTA HER
ACCESORIO ELÉCTRICO AE
A. HIDRÁULICO ESPECIAL AHE
A. ELÉCTRICO ESPECIAL AEE
TUBERÍA / ACCESORIO HIDRÁULICO AH
VESTIMENTA/EPP EPP
CONTENEDOR CON
CARPINTERÍA CAR
PAPELERÍA / ÚTILES DE OFICINA UO
REFRIGERANTE REF
COMBUSTIBLE COM
TUBERÍA ELÉCTRICA TE
SUB CLASE: Constituido por tres dígitos, de 001 al 095 que representa la
sub clase de material a la cual pertenece el artículo codificado.
CORRELATIVO: Formado por tres dígitos de 001 a 518, el cual fija el

material y sus características propias más específicas.

204

Para explicar la codificación, se han codificado a menera de ejemplo diez

(10) ítems del inventario, los cuales veremos a continuación:
TABLA 83: PATRÓN DE CODIFICACIÓN
ABC CÓDIGO
CRITERIO CÓDIGO
DESCRIPCIÓN CLASIFICACIÓN SUB CORRELATIVO CÓDIGO
MÚLTIPLE CLASE
CLASE
PLANTÍN AA INSUMO IP-

IP 013 362
PRODUCCIÓN 013362
CLORURO AA INSUMO IP-
IP 011 142
DE CALCIO PRODUCCIÓN 011142
ÚREA (BOL AA SUS-
SUSTANCIA SUS 005 504
10 KG) 005504
ACIDO AA SUS-
FOSFÓRICO 001014
FILM
NEUTRO E/P
BB ACCESORIO AC-
X 18CM AC 019 227
COMPLEMENTARIO 019227
P/BJA CIRC
NUEVO
AZUFRE AA SUS-
002049
NV BIDON BB
A. HIDRÁULICO AHE-
POLIETILENO AHE 007 300
ESPECIAL 007300
240L
PETROLEO BB COM-
COMBUSTIBLE COM 003 344
BUNKER R 6 003344
AIRE ACOND CC
OTR-
24000 BTU OTRO OTR 002 021
002021
VR242 LG
ST AU CODE CC
OF LOT ACCESORIO AC-
AC 035 437
PALTA COMPLEMENTARIO 035437
FRESCO

205

10.4. DISTRIBUCIÓN DEL ALMACÉN
10.4.1. PRINCIPIOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES
La distribución en almacenes es un caso particular de la distribución en

Planta y por consiguiente parte de los principios generales de toda
distribución de planta con sus objetivos y metas que ella persigue.
La distribución de almacenes debe responder a las condiciones que se
citan a continuación:
 Economía de espacio.
 Facilidad de mantenimiento.
 Facilidad de acceso al material almacenado.
 Facilidad de ordenación.
 Distribución que facilita la rotación física de stock
 Facilidad de contabilización.
10.4.2. DISTRIBUCIÓN PROPUESTA DEL ALMACÉN
A. LAYOUT DE ALMACEN ACTUAL: A continuación podemos ver la

distribución actual del almacén con las áreas marcadas o
numeradas.

206

FIGURA 49: LAYOUT DEL ALMACÉN ACTUAL

FIGURA 50: ACERCAMIENTO DE LA ZONA DE ALMACENAJE DE INSUMOS

207

Observaciones:
o Presencia de desperdicios, basura y productos devueltos; aguardando a

que se disponga de ellos.
o Mala distribución:
 Amplio espacio, pero mal aprovechado.
 Reduce el espacio disponible para la ejecución de otras tareas
de almacén como recepción o despachos.
o Clasificación en base a familias de materiales (por ejemplo, piezas
metálicas, herramientas, EPPs, insumos, accesorios hidráulicos, etc.) y
no en base a la rotación o a la importancia (para lo cual se requiere la
clasificación ABC).
B. LAYOUT DE ALMACÉN PROPUESTA: A continuación se muestra

la distribución según el modelo propuesto de gestión logística:

208

FIGURA 51: LAYOUT DE ALMACÉN PROPUESTO


209

FIGURA 52: DETALLE DE RACKS

VENTAJAS DEL LAYOUT DE ALMACÉN PROPUESTO:
 Permite una mayor flexibilidad en la carga y descarga de

vehículos tanto para la recepción como para el despacho de
conservas de espárrago.
 Da una distribución más eficiente de las instalaciones interiores,
ya que facilita el flujo de materiales tanto en la entrada a almacén,
como en la salida del mismo.
 Permite aprovechar eficientemente el espacio disponible.
 Permite reducir al mínimo la manipulación de materiales.

210

 Facilitar el acceso al material almacenado ya que los artículos

están ubicados según su rotación e importancia. Por ejemplo,
aquellos que rotan más seguido están ubicados en slots más
bajos en los racks, para su facilitar su acceso; de la misma forma,
los artículos que menos rotan, están ubicados en sots más altos,
obligando a los auxiliares de almacén a recurrir a escaleras o
minicargadores para poder manipularlos.
 Facilitar el control de las cantidades almacenadas.
10.5. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
En la empresa Export Valle Verde SAC, la gestión inicia con la recepción de

materiales; posteriormente, las actividades de almacenamiento (ubicación y
mantenimiento) y termina con el despacho de producto terminado a la zona de
salida.
TABLA 84: PROCESO DE GESTIÓN DE ALMACENES

PROCESO PROCEDIMIENTOS
1. Recepción y verificación de bienes y
Recepción materiales.
2. Gestionar devoluciones de materiales
3. Registro de ingreso de materiales.
Almacenamiento 4. Distribución y almacenaje de los
materiales.
Expedición o despacho 5. Expedición o despacho de materiales.
10.5.1. RECEPCIÓN
La recepción de los materiales se dará, luego de haber realizado la
verificación de su estado y condiciones de los mismos. En este punto
interactúan la gestión de compras y de almacén.

211

10.5.1.1. RECEPCIONAR Y VERIFICAR BIENES Y MATERIALES
TABLA 85: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA RECEPCIONAR Y

VERIFICAR BIENES Y MATERIALES
PROCEDIMIENTO : RECEPCIONAR Y VERIFICAR BIENES Y MATERIALES
Identificar los agentes y actividades involucradas en
OBJETIVO
la recepción de los materiales.
El procedimiento inicia cuando, el asistente de
gestión logística comunica al auxiliar de almacén, la
ALCANCE
llegada de mercancías. el procedimiento termina con
el descargue de las mismas.
El asistente de gestión logística es el responsable de
la supervisión de este procedimiento.
RESPONSABILIDADES
El auxiliar de almacén es el responsable de ejecutar
dicho procedimiento.
Guía de remisión: Documentos que sustentan el
DEFINICIONES
traslado de bienes entre distintas direcciones.
Nº Actividad Descripción Responsable
1 Comunicar al auxiliar de almacén, la Asistente de gestión logística
llegada de materia prima y materiales.
2 Recepcionar mercancía, factura, guía Auxiliar de almacén
de remisión.
3 Verificar guía de remisión con el Auxiliar de almacén
pedido que ha llegado. A su vez,
verifica la conformidad de las
especificaciones del mismo.
4 Si todo está conforme, se almacenan Auxiliar de almacén
los materiales; caso contrario, se
informa al asistente de gestión
logística.
5 De ser necesario, se gestiona el Asistente de gestión logística
reclamo.

212

FIGURA 53: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE RECEPCIONAR Y VERIFICAR

BIENES Y MATERIALES
10.5.2. ALMACENAMIENTO
Luego de realizar la recepción de los materiales, lo siguiente que debemos
hacer es, registrar el ingreso de los mismos; para posteriormente ubicar
debidamente cada material, según su clasificación.

213

10.5.2.1. REGISTRAR EL INGRESO DE MATERIALES A ALMACÉN

TABLA 86: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA REGISTRAR EL INGRESO
DE MATERIALES A ALMACÉN
PROCEDIMIENTO : REGISTRAR EL INGRESO DE MATERIALES A ALMACÉN
Identificar los agentes y actividades involucradas al
OBJETIVO
ingresar materiales al almacén
El procedimiento inicia cuando, el auxiliar de
almacén ingresa mercancía. El procedimiento
ALCANCE
termina cuando el auxiliar de almacén entrega
factura al asistente de gestión logística.
El asistente de gestión logística es el responsable
de la supervisión de este procedimiento.
RESPONSABILIDADES
El auxiliar de almacén es el responsable de
ejecutar dicho procedimiento.
DEFINICIONES ---
1 Ingresar mercancía al almacén. Auxiliar de almacén.
2 Sellar la factura, por concepto de Auxiliar de almacén.
ingreso de almacén.
3 Introducir datos de la factura al Asistente de gestión logística.
software del sistema del almacén.
4 Actualizar cuadro de pedidos. Auxiliar de almacén.
5 Entregar factura a asistente de Auxiliar de almacén.

214

FIGURA 54: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE REGISTRAR EL INGRESO DE

MATERIALES A ALMACÉN
10.5.2.2. DISTRIBUIR Y ALMACENAR LOS MATERIALES
TABLA 87: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DISTRIBUIR Y ALMACENAR

LOS MATERIALES
PROCEDIMIENTO : DISTRIBUIR Y ALMACENAR LOS MATERIALES
Identificar los agentes y actividades involucradas
OBJETIVO
en la distribución y almacenaje de los materiales.
El procedimiento inicia cuando, el auxiliar de
almacén identifica el lugar de ubicación de los
ALCANCE
materiales. El procedimiento termina cuando el
auxiliar de almacén haya ubicado los mismos.
El asistente de gestión logística es el responsable
RESPONSABILIDADES
de la supervisión de este procedimiento.

215

El auxiliar de almacén es el responsable de

ejecutar dicho procedimiento.
DEFINICIONES ---
1 Si el material es nuevo, se codifica Auxiliar de almacén.
y ubica un espacio; caso contrario,
se identifica los rótulos de
clasificación de materiales.
2 Coloca los materiales en espacios Auxiliar de almacén.
establecidos previamente.
3 Reporta al asistente de gestión Auxiliar de almacén.
logística.
FIGURA 55: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DISTRIBUIR Y ALMACENAR

LOS MATERIALES

216

10.5.3. DESPACHO
Se realiza el despacho de los materiales a los operarios, mediante un vale
de salida.
10.5.3.1. DESPACHAR MATERIALES AL CLIENTE INTERNO:

TABLA 88: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DESPACHAR MATERIALES
AL CLIENTE INTERNO
PROCEDIMIENTO: DESPACHAR MATERIALES AL CLIENTE INTERNO
OBJETIVO despachar los materiales de almacén al cliente
interno.
El procedimiento inicia cuando, el operario de
producción presenta vales de salida de almacén, al
ALCANCE auxiliar de almacén; y termina cuando el auxiliar de
almacén archiva dichos vales, luego de haberlos
registrados.
El asistente de gestión logística es el responsable de
la supervisión de este procedimiento.
RESPONSABILIDADES
Vale de salida de almacén: Formato que ayuda a
DEFINICIONES
controlar las salidas de material de almacén.
1 Recepcionar vales de salida de Auxiliar de almacén
almacén del operario.
2 Verificar vales. Auxiliar de almacén
3 Si no hay observaciones en el vale, Auxiliar de almacén
verificar el stock; caso contrario,
pedir que se modifique.
4 Si existen materiales en stock, se Auxiliar de almacén
prepara y despacha el pedido.
Caso contrario, se informa al
Asistente de gestión logística.

217

asistente de gestión logística para

que realice un pedido de materiales
faltantes.
5 Registrar salida de material en el Auxiliar de almacén
sistema.
6 Archivar vales de salida. Auxiliar de almacén
FIGURA 56: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHAR MATERIALES

AL CLIENTE INTERNO

218

10.5.3.2. DESPACHAR MATERIALES AL CLIENTE EXTERNO:

TABLA 89: PROCEDIMIENTO Y RESPONSABLES PARA DESPACHAR PRODUCTOS
AL CLIENTE EXTERNO
PROCEDIMIENTO: DESPACHAR PRODUCTOS AL CLIENTE EXTERNO
OBJETIVO despachar los productos de almacén al cliente
externo.
El procedimiento inicia cuando, el jefe de logística
recepciona los requerimientos de materiales; y
ALCANCE
termina cuando el Auxiliar de almacén despacha los
productos al camión, después de haberlos registrado.
El asistente de gestión logística se encarga de brindar
RESPONSABILIDADES
apoyo en las decisiones de dicho proceso.
DEFINICIONES ---
1 Recepcionar requerimientos. Jefe de logística.
2 Contratar servicio de transporte Asistente de gestión logística.

para fecha pactada.
3 Seleccionar productos terminados Asistente de gestión logística.
para armar el pedido.
4 Preparar pallets. Auxiliar de almacén
Extrarer los productos terminados
Auxiliar de almacén
5 del almacén y preparar el pedido.
6 Registrar salida de almacén. Auxiliar de almacén
7 Cargar el pedido al camión. Auxiliar de almacén

219

FIGURA 57: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHAR PRODUCTOS

AL CLIENTE EXTERNO
10.6. FORMATOS DE ALMACÉN PROPUESTO CON GESTIÓN

LOGÍSTICA
En la empresa, sólo manejan algunos formatos de control en el almacén; sin

embargo, se necesita la implementación de otros que ayuden a llevar un control
integral de las operaciones de almacenaje. A continuación, presentamos algunos
formatos de control propuestos:

220

 Nota de Ingreso a almacén de materiales e insumos: Documento que resulta

de realizar el registro de los materiales en el sistema electrónico de la empresa.
 Registro de Salida de Materiales de almacén: Documento donde se registra

los materiales que salen de almacén con destino a la planta de producción.
 Registro de herramientas y equipos: Documento donde se registra las

herramientas y equipos que salen de almacén con destino a la planta de
producción; pero, a diferencia de los materiales, estos tienen que ser retornados
al término del ejercicio laboral.
10.7. NORMAS DE SEGURIDAD PARA EL ALMACENAMIENTO DE

MATERIALES
10.7.1. SEÑALIZACIÓN
Se implementarán carteles con símbolos referidos a prohibiciones,

advertencias e información de actividades las cuales puedan poner en
riesgo o peligro al personal y/o los materiales.
10.7.2. NORMAS DE SEGURIDAD PARA EL ALMACENAMIENTO
A. Los materiales se deberán almacenar de tal forma que no dificulten el

paso libre en los pasillos, pasajes de tránsito, ni el funcionamiento
eficiente de cualquier medio para combatir los incendios o cualquier
otro tipo de siniestro.
B. Los materiales que serán apilados deberán estar a una altura tal que
no puedan causar la inestabilidad al almacén.
C. En el caso de productos pesados se dispondrán estos de tal manera
que eviten su desplazamiento y facilite su manipulación.
D. Los materiales serán colocados en los lugares respectivos de
almacenamiento, verificando siempre que los almacenes se

221

encuentren en perfectas condiciones de seguridad teniendo especial

cuidado con los materiales inflamables, alambres eléctricos o equipos
en general que pueden ocasionar peligro para el personal.
10.7.3. NORMAS DE SEGURIDAD PARA MANIPULACIÓN
A. Para cargar objetos muy pesados y voluminosos, como por ejemplo las
jabas de espárrago, se debe utilizar un montacargas para
transportarlas a su respectiva zona de almacenamiento.
B. Hacer uso del respectivo EPP para la manipulación de materiales,
como por ejemplo, casco de seguridad, chaleco, botas punta de acero
y guantes. También, para manipular objetos que no son tan pesados
como para requerir el uso de montacargas, se debe emplear las fajas
ergonómicas.
C. Al momento de usar el montacargas, tener presente:
a. No sobrecargar el vehículo.
b. Situar la carga lo más cerca posible del mástil.
c. Llevar la carga a 15 cm del suelo, con el mástil completamente
inclinado hacia atrás para evitar caída del paquete.
d. Circular siempre a velocidad moderada.
e. No transportar jamás personas.
D. Se practicará el aseo y el buen mantenimiento del almacén en todo
momento, manteniendo siempre los pisos libres de aceites, grasas y
otros a fin de evitar los accidentes.
E. El material debe acomodarse de tal forma que nada quede saliendo
hacia el pasadizo, para evitar tropiezos y caídas.
10.7.4. NORMAS DE SEGURIDAD CONTRA EL RIESGO DE INCENDIO
A. La planta deberá contar siempre con instalaciones de agua, extintores

recargados y verificados, manguera contra incendios y tanques
elevados para almacenar agua suficiente; todo ello para combatir
incendios.

222

B. Se capacitará a los trabajadores en el uso adecuado del equipo contra

incendios y en que circunstancias usarlo. Los trabajadores deberán
conocer las distintas clases de incendios y el método correcto para
combatir cada uno de ellos. Por ejemplo, el incendio clase B: Fuego
causado por combustión de materiales combustibles. Para combatir
este tipo de incendio se usará cualquier extintor que este a la mano
siendo el más recomendado el extintor de agua y / o espuma.
C. No se debe obstruir el acceso ni la visibilidad a los equipos de
seguridad contra incendios (como los extintores) o a las señaléticas.

223

CAPÍTULO XI: EVALUACIÓN DE

COSTOS
Para la presente evaluación de costos, se han considerado los costos de desarrollo

e implementación del modelo propuesto de gestión logística. El tiempo que tardamos
los desarrolladores (es decir, quienes elaboramos el presente informe de tesis) fue
de 6 meses. Asi mismo, el tiempo que se estima tardará su implementacón será de
8 meses.
11.1. COSTO TOTAL DE DESARROLLO DEL MODELO

Para el presente modelo de gestión logística propuesto, los desarrolladores

seremos los bachilleres que elaboramos el presente informe de tesis. debido a que
no estamos cobrando por nuestro servicio, el dinero invertido en el recurso humano
para el desarrollo del sistema será de S/.0.00.
Tiempo de desarrollo: 6 meses
TABLA 90: CÁLCULO DE COSTO MENSUAL DE USO DE UNA COMPUTADORA

Descripción de equipos: PC
Costo 4 años Costo 1 año Costo 1 mes
S/. 2 000,00 S/. 666,67 S/. 55,56

224

TABLA 91: CÁLCULO DE COSTO MENSUAL DE USO DE UNA IMPRESORA

Descripción de equipos: Impresora
Costo 4 años Costo 1 año Costo 1 mes
S/. 1 000,00 S/. 333,33 S/. 27,78
TABLA 92: COMPONENTES DEL COSTO TOTAL DE DESARROLLO DEL MODELO

IMPORTE
RUBRO DE GASTOS
SUBDIVISIÓN DETALLE MENSUALES
POR 6
GASTO
MESES S/.
Recurso Desarrollador S/. 0,00
S/. 0,00
humano del sistema
Cartuchos de S/. 60,00
Gestión S/. 360,00
tinta
administrativa Papelería, útiles
Impresiones y S/. 48,75
de oficina, etc.
útiles de S/. 292,50
oficina
Depreciación S/. 346,62 S/. 2 079,73
Muebles y
Muebles y
enseres S/. 101,82 S/. 610,92
Local y enseres
equipamiento S/. 83,33
Computadora,
Equipos S/. 500,00
impresoras
Teléfonía, S/. 210,00

Servicios Comunicaciones S/. 1 260,00
internet, etc.
Otros Otros gastos S/. 141,39 S/. 848,34
11.2. COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO

DE GESTIÓN LOGÍSTICA
El hecho de que la empresa no sea muy grande, tenga menos de 50 trabajadores,

4 departamentos y sólo una localización física; agilizan el tiempo que tarda en
implementarse el sistema. además cuentan con el apoyo de la gerencia general y

225

de la jefatura de logística. Por el contrario, el hecho de que la empresa tenga

algunos trabajadores reacios al cambio, la falta de experiencia de los
desarrolladores del proyecto, el poco tiempo disponible que tiene el jefe de logística
para colaborar con la implementación, y el hecho de que es la primera vez que se
implementa un modelo de gestión nuevo en la empresa; dificultan dicha
implementación. Tomando todo esto en cuenta:
Tiempo de implementación estimada: 8 meses (27001 Academy, s.f.).
TABLA 93: CÁLCULO DE COSTO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL

4 días
Salario por 2 horas mensuales
Salario por día
mes diarias durante un
mes
Capacitador S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00
Capacitación S/. 7 600,00 S/. 253,33 S/. 63,33 S/. 253,32

al personal
Material S/. 40,00
TOTAL S/. 293,32

TABLA 94: COMPONENTES DEL COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
GASTOS IMPORTE
RUBRO DE
SUBDIVISIÓN DETALLE MENSUAL POR 8
GASTO ES MESES S/.
Implementador del S/. 0,00
S/. 0,00
Recurso humano sistema
responsable de Asistente de gestión S/. 1
000,00 S/. 8 000,00
gestionar la logística
Gestión implementación S/. 960,00
administrativa Jefe de logística S/. 7 680,00
Cartuchos de tinta S/. 60,00 S/. 480,00

Papelería, útiles
Impresiones y útiles de S/. 48,75
de oficina, etc. S/. 390,00
oficina
Local y
Muebles y enseres Depreciación S/. 346,62 S/. 2 772,97
equipamiento

226

Muebles y enseres S/. 101,82 S/. 814,56
Computadora, S/. 83,33

Equipos S/. 666,67
impresoras
Servicios Comunicaciones Teléfonía, internet, etc. S/. 210,00 S/. 1 680,00
Capacitaciones
Capacitaciones 2 horas
sobre el nuevo
diarias por 4 días S/. 293,32
modelo de gestión
Otros mensuales
logística
Otros gastos S/. 141,39 S/. 1 131,11
S/. 23 908,63
TOTAL GASTOS DE IMPLEMENTACIÓN
Resultados:
 Total tiempo de desarrollo e implementación del sistema: 6+8 =14 meses.
 Total gasto de desarrollo e implementación del sistema:
S/. 5 951,48 + S/. 23 908,63 = S/. 29 860,11
11.3. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
En el presente análisis cuantitativo de se comparan los costos de inventarios y la

productividad de almacén del modelo actual de gestión logística, el cuál fue
analizado en el año 2016; con el modelo de gestión logística propuesto por los
investigadores de la presente tesis, que será implementado en el año 2019.
Para el cálculo del costo total de inventarios (CTI), no se ha considerado el costo

de adquisición, el cuál es el producto del precio unitario del producto por la cantidad
a comprar:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑎𝑑 = 𝑃𝑢 ∗ 𝐷
Donde:
 Pu =Precio unitario.
 D = Demanda anual.

227

 Cad = Costo de adquisición.
La razón de esta exclusión es que en el año 2019, la demanda de espárragos en el

mercado extranjero ha incrementado. Dicho aumento motiva a la empresa a
comprar más insumos para poder satisfacer dicha demanda. Motivo por el cual, el
costo de adquisición en el año 2019 será mucho mayor al del año 2016,
independientemente de la efectividad de la gestión. El ahorro de la presente
propuesta de gestión logística, se demuestra a nivel de costos de pedido, costo de
almacenaje y productividad de almacén.
11.3.1. MODELO ACTUAL DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 2016
𝑪. 𝑻. 𝑰. = 𝑪𝑷 + 𝑪𝑨
Donde:
 CTI = Costo total de inventarios
 CP = Costo depedir= costo de una o/c
 CA = Costo total de almacenamiento
11.3.1.1. CÁLCULO DEL COSTO DE PEDIR (CP) 2016
A. REMUNERACIONES ANUALES

COSTO DE PEDIR 2016
CANTIDAD DE % DE
UNIDAD DESCRIPCIÓN TRABAJDORES TIEMPO SALARIO SALARIO
ORGÁNICA DEL CARGO EN EL PUESTO (ver anexo MENSUAL ANUAL
17)
Jefatura de Jefe de 40,80%

1 S/. 2 900,00 S/. 14 198,40
Unidad de Asistente de 95%

1 S/. 1 500,00 S/. 17 100,00
compras compras

228

Unidad de Asistente de 0%
1 S/. 1 500,00 S/. 0,00
inventarios inventarios
Unidad de Auxiliar de 0%
1 S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén almacén
Unidad de
transporte Chofer 1 100% S/. 1 100,00 S/. 13 200,00
(chofer)
TOTAL S/. 8 200,00 S/. 44 498,40
FUENTE: LA EMPRESA
En el Anexo 17, está el proceso de cálculo de % de funciones

de cada trabajdor.
B. GASTOS GENERALES DE COMPRAS 2016
TABLA 96: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRAR (2016)
RUBRO DE IMPORTE
GASTO ANUAL S/.

Gestión
Formatos- Órdenes de compra, solicitudes
S/. 350,00
tarjetas de cotizaciones
Local y Muebles y
Seguimiento
de compras
Otros Transporte

229

Compras de
S/. 10 568,12
emergencia
C. CANTIDAD DE PEDIDOS AL AÑO
TABLA 97: CANTIDAD DE O/C EMITIDAS DURANTE EL 2016

Nº DE PROMEDIO
Nº DE ITEMS
MES O/C DE
SOLICITADOS
EMITIDAS ITEMS/ÓRDEN
Enero 280 748 3
Febrero 237 502 2
Marzo 356 725 2
Abril 258 657 3
Mayo 251 426 2
Junio 222 499 2
Julio 289 707 2
Agosto 327 632 2
Setiembre 316 806 3
Octubre 282 648 2
Noviembre 238 505 2
Diciembre 213 533 3
SUMA 3269 7388 28
PROMEDIO 272 616 2
FUENTE: LA EMPRESA
D. COSTO DE PEDIR
Gasto de gestión de compras: S/. 106 122,53

NRO DE O/C: 3 269


230

S/. 106 122,53

K = COSTO ORDEN DE COMPRA =
3 269
𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐎𝐑𝐃𝐄𝐍 𝐃𝐄 𝐂𝐎𝐌𝐏𝐑𝐀 = 𝐊 = S/. 32,46 /pedido.
11.3.1.2. CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAR


UNIDAD DESCRIPCIÓN SALARIO SALARIO

% DE TIEMPO
ORGÁNICA DEL CARGO MENSUAL ANUAL
Jefe de Jefe de
59,20% S/. 2 900,00 S/. 20 601,60
Unidad de Asistente de
5% S/. 1 500,00 S/. 900,00
compras compras
Unidad de Asistente de
100% S/. 1 500,00 S/. 18 000,00
inventarios inventarios
Unidad de Auxiliar de
100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00
almacén almacén
Unidad de
transporte Chofer 0% S/. 1 100,00 S/. 0,00
(chofer)
TOTAL S/. 8 200,00 S/. 53 901,60
FUENTE: LA EMPRESA
B. GASTOS GENERALES DE ALMACÉN
RUBRO DE IMPORTE
GASTO ANUAL S/.
Gestión Personal Vacaciones S/. 10 186,88
Formatos de almacén S/. 365,00

231

Formatos- Impresiones y útiles de oficina

tarjetas e S/. 685,00
impresiones

Local y
equipamiento Depreciación S/. 11 927,84
Muebles y
Otros
FUENTE: LA EMPRESA
C. COSTO DE OPORTUNIDAD

obtenido del BCRP).
D. CÁLCULO DE LA TASA DE ALMACENAJE:
 Valor del almacén de insumos: s/. 4 172 361,85

 Valor del almacén producto terminado: s/. 1 980 167,70
 Valor del inventario: s/. 4 172 361,85 + s/. 1 980 167,70 =
s/. 6 152 529,55
ℎ= [ + 𝑖% ] ∗ 100 %

232

𝑠/. 92 426,52
ℎ=( + 0,0350) ∗ 100 %
s/. 6 152 529,55
ℎ = 5,00%
11.3.1.3. CÁLCULO DEL COSTO TOTAL DE INVENTARIOS
A. COSTO TOTAL DE PEDIR (CP) 2016
 𝐾 = 𝑆/. 32,46/𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
 # 𝑃𝐸𝐷𝐼𝐷𝑂𝑆 = 3 269/𝑎ñ𝑜
 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝐸𝐷𝐼𝑅 = 𝐾 ∗ (#𝑃𝐸𝐷𝐼𝐷𝑂𝑆) = 32,46 ∗
3 269 = 𝑆/. 106 111,74
B. COSTO TOTAL DE ALMACENAR (CA) 2016
 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 = 𝑆/. 1 644 326,82

 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 = 𝑆/
. 990 943,80
 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 (𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 + 𝑃. 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜) 2016 =
𝑆/. 2 635 270,62
 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 2016 (ℎ%) = 5,00 %
 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟 = 𝑠/. 2 635 270,62 ∗ 5,00% = 𝑠/
. 131 763,53
C. COSTO TOTAL DE INVENTARIOS (CTI) 2016
𝐶. 𝑇. 𝐼. = 𝑠/. 106 111,74 + 𝑠/. 131 763,53 = 𝑆/. 237 875,27
D. PRODUCTIVIDAD DEL INVENTARIO 2016
 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 = 1 693 359 𝑎𝑟𝑡/𝑎ñ𝑜

 𝐶. 𝑇. 𝐼. = 𝑆/. 237 875,27 / 𝑎ñ𝑜

233

1 693 359
 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑆/.237 875,27 = 7,12 𝑎𝑟𝑡/
𝑠𝑜𝑙
11.3.2. MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 2019
𝑪. 𝑻. 𝑰. = 𝑪𝑷 + 𝑪𝑨
Donde:
 CTI = Costo total de inventarios
 CP = Costo depedir= Costo de una O/C
 CA = Costo total de almacenamiento
11.3.2.1. CÁLCULO DEL COSTO DE PEDIR (CP) 2019

COSTO DE PEDIR 2019
CANTIDAD DE
UNIDAD DESCRIPCIÓN % DE SALARIO SALARIO
TRABAJDORES
ORGÁNICA DEL CARGO TIEMPO MENSUAL ANUAL
EN EL PUESTO
Jefatura de Jefe de
1 41,40% S/. 3 200,00 S/. 15 897,60
Asistente de
Jefatura de
gestión 1 89% S/. 2 000,00 S/. 21 360,00
logística
logística
Unidad de Auxiliar de
1 0% S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén almacén
Auxiliar de
1 0% S/. 1 200,00 S/. 0,00
almacén
TOTAL S/. 7 600,00 S/. 37 257,60
FUENTE: LA EMPRESA

234

En el anexo 17, está el proceso de cálculo de % de funciones

de cada trabajdor.
B. GASTOS GENERALES DE COMPRAS 2019:
TABLA 101: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRAR (2019)

GASTO S/.

Gestión
S/. 350,00

Seguimiento
de compras
Transporte
Compras de
S/. 0,00
Otros emergencia


235

C. CANTIDAD DE PEDIDOS AL AÑO:
Para propósitos del presente cálculo, se ha considerado que la

cantidad de pedidos anualmente permanecerá constante,
aumentando sólo el tamaño del lote a pedir al aumentar la
demanda de espárragos. Motivo por el cual, para el año 2019,
hemos tomado la misma cantidad de pedidos anuales del año
2016.
TABLA 102: CANTIDAD DE O/C EMITIDAS DURANTE EL 2019

Nº DE PROMEDIO
Nº DE ITEMS
MES O/C DE
SOLICITADOS
EMITIDAS ITEMS/ÓRDEN
Enero 280 748 3
Febrero 237 502 2
Marzo 356 725 2
Abril 258 657 3
Mayo 251 426 2
Junio 222 499 2
Julio 289 707 2
Agosto 327 632 2
Setiembre 316 806 3
Octubre 282 648 2
Noviembre 238 505 2
Diciembre 213 533 3
SUMA 3269 7388 28
PROMEDIO 272 616 2
FUENTE: LA EMPRESA
D. COSTO DE PEDIR (CP) 2019
Gasto de gestión de compras: S/. 88 213,61

NRO DE O/C: 3 269

S/. 88 213,61
K = Costo de orden de compra =
3 269

236

𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐝𝐞 𝐨𝐫𝐝𝐞𝐧 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐫𝐚 = 𝐊 = S/. 26,98 /pedido.
11.3.2.2. CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAR (CA) 2019
TABLA 103: REMUNERACIONES DE PERSONAL LOGÍSTICO INVOLUCRADOS EN

EL COSTO DE ALMACENAJE 2019
CANTIDAD DE SALARIO
PERSONA)
Asistente de
Jefatura de 1 11% S/. 2 000,00 S/. 2 640,00
gestión
logística
logística
Auxiliar de 1 100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00

almacén
Unidad de
almacén
Auxiliar de 1 100% S/. 1 200,00 S/. 14 400,00
almacén
TOTAL S/. 7 600,00 S/. 53 942,40
FUENTE: LA EMPRESA
B. GASTOS GENERALES DE ALMACÉN

GASTO S/.
administrativa Formatos- Formatos de almacén S/. 365,00

237

Local y
equipamiento Muebles y
Otros
FUENTE: LA EMPRESA
C. COSTO DE OPORTUNIDAD


obtenido del BCRP).
D. CÁLCULO DE LA TASA DE ALMACENAJE
 Valor del almacén de insumos: s/. 5 404 996,06

 Valor del almacén producto terminado: s/. 2 421 184,50
 Costo de inventarios: s/. 5 404 996,06 + s/. 2 421 184,50 =
s/. 7 826 180,56
ℎ= [ + 𝑖% ] ∗ 100 %
𝑠/. 92 467,32
ℎ=( + 0,0275) ∗ 100 %
s/. 7 826 180,56
ℎ = 3,93%

238

11.3.2.3. CÁLCULO DEL COSTO TOTAL DE INVENTARIOS
A. COSTO TOTAL DE PEDIR (CP) 2019
 𝐾 = 𝑆/. 26 98/𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
 # 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = 1 590/𝑎ñ𝑜
 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟 = 𝐾 ∗ (#𝑃𝐸𝐷𝐼𝐷𝑂𝑆) = 26,98 ∗
1 590 = 𝑆/. 42 898,20
B. COSTO TOTAL DE ALMACENAR (CA) 2019
 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 = 𝑆/. 1 042 784,41

 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 = 𝑆/
. 1 210 592,25
 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 (𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 + 𝑃. 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜) 2019 =
𝑆/. 2 253 376,66
 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 2019 (ℎ%) = 3,93 %
 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟 = 𝑠/. 2 253 376,66 ∗ 3,93% = 𝑠/
. 88,591.79
C. COSTO TOTAL DE INVENTARIOS (CTI) 2019
𝐶. 𝑇. 𝐼. = 𝑠/. 42 898,20 + 𝑠/. 88 591,79 = 𝑆/. 131 489,99
D. PRODUCTIVIDAD DEL INVENTARIO 2019
 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 = 2 273 294 𝑎𝑟𝑡/𝑎ñ𝑜

 𝐶. 𝑇. 𝐼. = 𝑆/.131 489,99 / 𝑎ñ𝑜
2 273 294
 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑆/. 131 489,99 =
17,29 𝑎𝑟𝑡/𝑠𝑜𝑙

239

11.3.3. RESUMEN DE LA EVALUACIÓN

TABLA 105: COMPARACIÓN ENTRE AMBAS PROPUESTAS
MODELO DE MODELO DE DIFERENCIA
GESTIÓN GESTIÓN
ACTUAL PROPUESTO
CTI S/. 237 875,27 S/. 131 489,99 S/. 106 385,28 /año =
/año /año 44,72% de ahorro
K S/. 32,46 /pedido S/. 26,98 /pedido S/. 5,48 /pedido
h 5,00 % 3,93 % 1,07 %
Productividad 7,12 art/sol 17,29 art/sol 10,17 art/sol
Tiempo de implementación y desarrollo de la propuesta: 14 meses
Costo total implementación: S/. 29 860,11
Tiempo que tardo en recuperar la inversión:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 S/. 29 860,11 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

𝑇= = ∗ = 3,37 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 S/. 106 385,28 /año 1 𝑎ñ𝑜

240

CAPÍTULO XII: ANÁLISIS DE

MEJORAS
En el presente capítulo se sintetizarán las mejoras obtenidas con el modelo propuesto de
gestión logística, las cuales se han desarrollado en los capítulos anteriores. Al mismo
tiempo, realizará un análisis y evaluación de dichas mejoras y se compararán con el
sistema de gestión logística actual, el cuál fue estudiado en el año 2016. Al comparar
ambas partes, se explicarán las mejoras tanto a nivel cuantitativo (para lo cuál nos
serviremos de la evaluación de costos), como cualitativo.
12.1. EVALUACIÓN CUALITATIVA
12.1.1. BENEFICIOS A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
Problemática actual
 La empresa no asigna correctamente la cantidad de personal a ciertos
departamentos del área logística.
 La empresa Export Valle Verde SAC carece de un manual de organización y

funciones (MOF).
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 tiene una estructura
organizacional no muy desarrollada.
 La comunicación no es constante ni fluida con las demás áreas de la empresa

Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016.

241

Mejoras:
 Se propuso una nueva asignación de personal y de funciones más acorde con
las capacidades de los trabajadores. Se propuso contratar a un auxiliar más
para reducir la carga de trabajo del único auxiliar que laboraba según el
modelo del año 2016; también se eliminó el puesto de chofer y se creó un
nuevo puesto de trabajo, que es el de asistente de gestión logística.
 Se elaboró el manual de organización y funciones, que permite un adecuado

manejo de la información y eliminar retrasos de las actividades en la empresa
Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2019.
 Se implementó una estructura organizativa y funcional bien definida en la

empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2019.
 Se logró una adecuada integración entre las áreas de la empresa Export Valle
Verde SAC de Trujillo en el 2019; por ejemplo, con el área de operaciones y
con el área de ventas.
12.1.2. BENEFICIOS A NIVEL DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
Problemática actual:
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 tiene una eficiente
formulación de los requerimientos de compra; sin embargo la programación
de dichos requerimientos de compras no es del todo eficiente.
 Las órdenes de compra no especifican algunos datos clave como código del
material, fecha de entrega, medios de transporte, etc.
 La entrega de la mercancía algunas veces se realiza en cantidades inexactas

y muchas veces a destiempo.
 El personal de compras disponible a veces no está adecuadamente calificado,

y sus funciones no están apropiadamente delimitadas.

242

 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no tiene

procedimientos de compras establecidos de forma clara y precisa para todo
el personal, y las funciones del personal no están claramente definidas.
Mejoras:
 En la empresa Export Valle Verde S.A.C. de Trujillo se implementó una
política orientada a la mejora de la gestión de compras y se definieron
claramente los objetivos de la gestión, según el modelo propuesto de gestión
logística.
 La empresa Export Valle Verde S.A.C. programa sus requerimientos a

comprar de acuerdo a las necesidades del área de operaciones
(comunicación con área de operaciones).
 En la empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo se definieron los procesos

de compras:
 Determinar materiales a comprar.
 Verificar existencias en el Almacén.
 Calcular las cantidades a solicitar y elaborar la solicitud de compra.

 Emitir la orden de compra: (en la que se especifica información clave
como: Datos de la empresa, datos del proveedor, fecha de emisión de
la orden, condiciones de pago, lugar de entrega, referencias de
ubicación, tiempo de entrega acordado con el proveedor, descripción
del material a adquirir, unidad de medida, cantidad, precio acordado
con el proveedor, observaciones, persona que elabora la orden,
nombre y firma de la persona que aprueba la orden).
 Seguimiento de órdenes de compra.
 Recepción en almacén.
 Verificación del pedido: Aquí se verifica que la entrega se realiza en la
cantidad pactada, cumpliendo las especificaciones de compra, y la
puntualidad en la llegada. De haber un problema se gestiona la
inconformidad del pedido.

243

 Gestionar Inconformidad en el pedido.

 Pago de orden.
 En la empresa Export Valle Verde S.A.C., se capacitará a los trabajadores

sobre como operar según el modelo propuesto de gestión logística. Estas
capacitaciones se realizarán, una vez por semana durante un mes, y serán
monitoreadas por el asistente de gestión logística. Además se establecerá un
manual de organización y funciones para delimitar las responsabilidades de
cada uno (ver Capítulo IV: Diseño de la organización del área logística basado
en el modelo propuesto de gestión logística).
 En la empresa Export Valle Verde S.A.C., el model porpuesto de gestión

logística contempla la elaboración de procedimientos para:
o Determinar cantidad de materiales a solicitar y enviar solicitud de

compra.
o Emitir orden de compra a proveedores locales y nacionales.
o Determinar cantidad a solicitar de seguimiento de pedido para

mejorar los indicadores de la gestión de compras basada en el
modelo propuesto de gestión logística.
o Realizar seguimiento a órdenes de compra de proveedores y

recepción de materiales.
o Gestionar pedidos inconformes.
Cada uno de estos procedimientos tiene perfectamente establecido el objetivo

general, alcance, responsables y un diagrama de flujo de actividades.
 Se implementaron Indicadores de gestión de compra, y para cada uno de ellos

se estableció su objetivo, definición, método de cálculo, responsable, fuente
de información, área que lo recibe e impacto en la gestión. Los indicadores
son:
o Calidad de los pedidos generados.
o Nivel de tiempo de entrega menor.

244

o Entregas perfectamente recibidas.
o Nivel de cumplimiento de proveedores.
o Porcentaje de órdenes anuladas.
o Porcentaje de órdenes inconclusas.
12.1.3. BENEFICIOS A NIVEL DE LA GESTIÓN DE

PROVEEDORES
 En la empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no existe la
política de contar con por lo menos dos proveedores por producto.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no tiene una

adecuada gestión de la información de sus proveedores y no manejan registro
de los mismos. Motivo por el cual, sus compras son recurrentes a las mismas
empresas que abastecieron pedidos anteriores.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no tiene

procedimientos de selección de proveedores establecidos de forma clara y
precisa para los participantes. No existe un filtro de sus participantes y no
busca generar una competencia eficaz entre proveedores. No maneja
políticas de evaluación y selección de proveedores basado en criterios
cuantitativos ni cualitativos.
Mejoras:
 En la empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo se implementó política de
gestión de proveedores que facilitó el modelo propuesto de gestión logística.
Esta política incluye pero no se limita a:
o Contar con al menos dos proveedores por cada artículo, y

constantemente busca más y mejores fuentes de aprovisionamiento.

245

o Mantener permanentemente actualizado el “registro de

proveedores”.
 La empresa Export Valle Verde SAC mantiene y actualiza una base de datos
de proveedores para gestionar la información de los mismos.
 En la empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo se elaboró procedimientos

para la evaluación y selección de proveedores, basada en el modelo
propuesto de gestión logística.
 En la empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo se desarrolló e implementó

procedimientos para la selección de proveedores. Los criterios para dicha
selección son decididos por el gerente general, el jefe de logística y el
12.1.4. BENEFICIOS A NIVEL DE LA GESTIÓN DE

INVENTARIOS
Problemática actual:
 En la empresa Export Valle Verde S.A.C. de Trujillo en el 2016, el

reabastecimiento de stock se realizaba de manera muy empírica y poco
eficiente.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no tiene definido

indicadores con respecto a la gestión de inventarios.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no tiene definida

ninguna política o procedimiento para mantenimiento adecuado del stock.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no aplica la técnica

de clasificación de inventarios ABC.

246

Mejoras:
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2019 cuenta con una
política de gestión de inventarios basada en el modelo propuesto de gestión
logística.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2019 cuenta con un

modelo de reabastecimiento de stock basado en modelos de gestión de
inventarios con demanda determinística: P, Q y modelo con utilización.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo tiene definido indicadores de

gestión de inventarios: Índice de rotación de mercancías (IRM), índice de
duración de mercancías (IDM), diferencias de inventario, exactitud del
inventario y porcentaje de rechazos. Para cada indicador de gestión se explica
su significado, fórmula de cálculo e impacto del indicador
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo tiene definido procedimientos

de gestión de Inventarios, y en cada uno de ellos se estableció su objetivo,
alcance y responsables:
 Control de inventarios.
 Seleccionar modelo de gestión de inventarios.
 Conteo físico de inventario.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2019 aplica la técnica de

clasificación ABC de inventarios con criterio múltiple para reducir costos, al
invertir más tiempo y dinero en los artículos más importantes y más costosos,
en lugar de invertir recursos en todos los artículos por igual.

247

12.1.5. BENEFICIOS A NIVEL DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN
 Nomenclatura, clasificación y codificación de los productos: La empresa

Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no cuenta con una
nomenclatura definida y entendible de materiales; tampoco tiene los
materiales adecuadamente clasificados y codificados, para su correcta y fácil
identificación, dentro de la gestión del almacén.
 Recepción: La verificación de cantidad de materiales presenta errores, y el

control de calidad es deficiente y poco constante. Carece de formato de
ingreso de materiales. El formato de registro de salida está mal diseñado.
 Almacenaje: En la empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016, el

espaciado es amplio pero mal aprovechado; no cuentan con una distribución
adecuada de su almacén (sólo el almacenero entiende de forma empírica el
sistema de ubicación de productos). Tampoco existe un sistema de
identificación de los productos en almacén. Por último, su disposición no
facilita la manipulación de los materiales.
 La empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2016 no tiene los

procedimientos de la gestión del almacén adecuadamente definidos.
 Despacho: El registro de control de salida de material se lleva a cabo

mediante vales de salida pero mal diseñados y dicha información se guarda
con el sistema informático. Se utiliza carretillas, escaleras y montacargas para
la manipulación y transporte de los materiales.

248

Mejoras
 La empresa Export Valle Verde SAC aplica la catalogación de los materiales,
la cual facilita su identificación, manejo y registro de su información pertinente.
 La empresa Export Valle Verde S.A.C. tiene ahora definidos procesos y

procedimientos para la gestión de almacén, y para cada uno, se definieron el
objetivo, alcance y responsables. Los procesos de la gestión de almacpen
son:
o Recepción (aquí se realiza una verificación de cantidad y calidad

rigurosa dependiendo del tipo de material y se registra el ingreso a
almacén).
o Almacenamiento.
o Preparación de pedidos.
o Despacho.
 En la empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo se aplicaron técnicas de

distribución interna de almacenes basada en el modelo propuesto de gestión
logística, que permiten aprovechar mejor el amplio espacio de las
instalaciones y realizar actividades otras actividades de forma más eficiente.
 En la empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo se elaboraron los formatos

que permiten registrar la entrada y salida de materiales según el modelo
propuesto de gestión logística:
o Formato de registro de entrada y salida de materiales.
o Formato de salida de herramientas/equipos.
o Formato de vale de salida de materiales.
 Se establecieron normas de seguridad en el almacén, que abarcan normas

para la señalización, almacenamiento, manipulación, uso de montacargas y
seguridad contra riesgo de incendio.

249

12.2. EVALUACIÓN CUANTITATIVA
12.2.1. COSTOS
12.2.1.1. COSTO DE PEDIR
TABLA 106: COMPARACIÓN DE COSTOS DE PEDIR DE AMBAS PROPUESTAS

MODELO DE MODELO DE
GESTIÓN ACTUAL GESTIÓN GANANCIA
PROPUESTO
Remuneraciones
S/. 44 498,40 S/. 37 257,60 S/. 7 240,80
salariales
Gastos generales de
compra (incluye S/. 106 122,53 S/. 88 213,61 S/. 17 908,92
remuneraciones)
K = Costo de O/C
S/. 32,46 S/. 26,98 S/. 5,48
TABLA 107: COMPARACIÓN DE COSTO TOTAL DE PEDIR ANUAL DE AMBAS

PROPUESTAS
MODELO DE MODELO DE
GESTIÓN ACTUAL GESTIÓN DIFERENCIA
PROPUESTO
Costo de orden
S/. 32,46 S/. 26,98 S/. 5,48
de compra (K)
# Pedidos 3,269 1,590 1,679
Costo de pedir
(Cp)
S/. 106 111,74 S/. 42 979,14 S/. 63 132,60
Cp = K*(#
pedidos)

250

12.2.1.2. COSTO DE ALMACENAR
TABLA 108: COMPARACIÓN DE COSTOS DE ALMACENAR DE AMBAS

PROPUESTAS
MODELO DE MODELO DE
GESTIÓN ACTUAL GESTIÓN GANANCIA
PROPUESTO
Remuneraciones
S/. 53 901,60 S/. 53 942,40 S/. -40,80
salariales
Gastos generales de
S/. 92 426,52 S/. 92 467,32 S/. -40,80
almacén
Tasa de almacenaje (h) 5,00% 3,93% 1,07%
En la anterior tabla vemos que las remuneraciones y gastos de almacén han aumentado,
esto se debe a que debido al ahorro que produce la propuesta, hemos considerado motivar
al recurso humano subiéndoles el salario y contratando un Auxiliar más.
TABLA 109: COMPARACIÓN DEL VALOR DEL INVENTARIO PROMEDIO DE AMBAS

PROPUESTAS
MODELO DE MODELO DE GANANCIA
GESTIÓN GESTIÓN
ACTUAL PROPUESTO
Valor del inventario
promedio del almacén S/. 671 542,88
S/. 1 646 316,67 S/. 974 773,79
de insumos
Valor del inventario
promedio del almacén
S/. 990 943,80 S/. 1 210 592,25 S/. -219 648,45
de productos
terminados
Inventario promedio
total (IPT = A. insumos S/. 2 637 260,47 S/. 2 185 366,04 S/. 451 894,43
+ A. P. terminado)

251

En la anterior tabla vemos que

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
el inventario promedio de
= (𝑄/2 + 𝐼𝑆) ∗ 𝑁 ∗ 𝑃𝑢 productos terminados ha
Donde: aumentado su valor. Esto se
debe a que la demanda de
 Q = Tamaño de lote. turiones en el mercado
 IS = Inventario de extranjero está en alza. Motivo
seguridad. por el cuál, la producción de
turiones, y por consiguiente, la
 N = Cantidad de
cantidad de turiones a
pedidos al año.
almacenar, aumentan.
 Pu = precio de compra
del producto.
TABLA 110: COMPARACIÓN DE COSTO TOTAL DE ALMACENAJE DE AMBAS

PROPUESTAS
GESTIÓN GESTIÓN
ACTUAL PROPUESTO
Inventario promedio
S/. 2 637 260,47 S/. 2 185 366,04 S/. 451 894,43
total (IPT)
Tasa de almacenaje
5,00% 3,93% 1,07%
(h)
Costo de almacenar
(CA) S/. 45 878,63
S/. 131 863,02 S/. 85 984,39
𝐶𝐴 = 𝐼𝑃𝑇 ∗ ℎ
12.2.1.3. COMPARACION DE RESULTADOS
TABLA 111: COMPARACIÓN DE RESULTADOS DE AMBAS PROPUESTAS

GESTIÓN GESTIÓN
ACTUAL PROPUESTO
Costo de pedir (Cp) S/. 106 111,74 S/. 42 979,14 S/. 63 132,60
Costo de almacenar (Ca) S/. 131 863,02 S/. 85 984,39 S/. 45 878,63
Costo total de inventario
(CTI) S/. 237 974,76 S/. 128 963,53 S/. 109 011,23
𝑪𝑻𝑰 = 𝑪𝒑 + 𝑪𝒂
K S/. 32,46 S/. 26,98 S/. 5,48
h 5,00% 3,93% 1,07%

252

# Artículos 1 693 359 2 273 294

Productividad
7,12 art/sol 17,29 art/sol 10,17 art/sol
(# Artículos/CTI)
12.2.2. ESTUDIO DE TIEMPOS
12.2.2.1. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS

PROPUESTA

CANTIDAD DE MATERIALES A SOLICITAR Y ENVIAR SOLICITUD DE COMPRA
PROCEDIMIENTO: DETERMINAR CANTIDAD DE MATERIALES A SOLICITAR Y

ENVIAR SOLICITUD DE COMPRA
Nº Tiempo
Actividad (horas)
Atender requerimiento solicitado
1 Jefe de logística 2
por el área de operaciones.
Pedir cruce de los materiales
2 solicitados con el stock del 0,5
logística
almacén de la empresa.
Realizar cruce de suministros
3 Auxiliar de almacén 16
solicitados.
Enviar reporte de existencias
4 indicando los suministros y Auxiliar de almacén 0,5
cantidades disponibles.
Calcular requerimiento total de Asistente de gestión
5 1
materiales a solicitar. logística
Evaluar criterios a tomar en
6 cuenta para determinar al 1
logística
proveedor más idóneo.
7 Elaborar solicitud de compra. 4
logística
8 Aprobar solicitud de compra. Jefe de logística 1
Enviar solicitud de compra a los Asistente de gestión
9 1
proveedores participantes. logística
Total 27

253

TABLA 113: ESTUDIO DE TIEMPOS PARA EL PROCEDIMIENTO DE EMITIR ORDEN

DE COMPRA A PROVEEDORES LOCALES Y NACIONALES
PROCEDIMIENTO: EMITIR ORDEN DE COMPRA A PROVEEDORES LOCALES Y

NACIONALES
Nº Tiempo
Actividad (horas)
1 Contactar con el proveedor. 2
logística
2 Elaborar orden de compra. 8
logística
3 Aprobar orden de compra. Jefe de logística 2
Enviar orden de compra al Asistente de gestión
4 2
proveedor. logística
Solicitar aprobación del Asistente de gestión
5 2
proveedor. logística
Registrar orden de compra en el Asistente de gestión
6 4
sistema. logística
Archivar orden de compra Asistente de gestión
7 0,5
(documento original). logística
Total 20,5
TABLA 114: ESTUDIO DE TIEMPOS PARA EL PROCEDIMIENTO DE REALIZAR

SEGUIMIENTO A ÓRDENES DE COMPRA DE PROVEEDORES Y RECEPCIÓN DE
MATERIALES

Nº Tiempo
Actividad (horas)
Asegurar que el proveedor
1 cumpla los términos acordados en 8
logística
la orden de compra.
En caso exista algún imprevisto, Asistente de gestión
2 0,5
informar al jefe de logística. logística
Analizar si factible para la
3 operación esperar el tiempo Jefe de logística 1
indicado por el proveedor.

254

Si es posible esperar el tiempo

solicitado, aprobar nueva fecha
del envío. Caso contrario,
4 autorizar al asistente de gestión Jefe de logística 0,5
logística para que contacte a otro
proveedor y envíe nueva orden de
compra.
Según la decisión tomada por el

jefe de logística, deberá o bien
coordinar con el proveedor la
5 nueva fecha de entrega de 1
logística
materiales o bien elaborar una
nueva orden de compra con otro
proveedor.
Confirmar con el proveedor el
6 envío del pedido según lo 8
logística
estipulado en la orden de compra.
Recepcionar entrega de pedido
7 según lo manifestado en la guía Auxiliar de almacén 8
de remisión y orden de compra.
Informar mediante correo
electrónico, la recepción de
8 Auxiliar de almacén 0,5
materiales al jefe de logística y al
Total 27,5

PEDIDOS CONFORMES
GESTIONAR PEDIDOS CONFORMES

Nº Tiempo
Actividad (horas)
Verificar el cumplimiento total del
pedido según O/C.
Registrar el ingreso de los
materiales a almacén.
Firmar conformidad de la orden
3 Jefe de logística 0,5
de compra

255

Enviar conformidad al contador

adjuntando el reporte de Asistente de gestión
4 0,5
verificación, orden de compra y logística
factura.
Total 41

PEDIDOS INCONFORMES
GESTIONAR PEDIDOS INCONFORMES

Nº Tiempo
Actividad (horas)
Verificar el cumplimiento total del
pedido según O/C.
Informar al jefe y asistente de
2 Auxiliar de almacén 0,5
3 Solicitar reporte de verificación. Jefe de logística 1
Verificar inconformidad del Asistente de gestión
4 4
pedido. logística
5 Contactar e informar al proveedor. 2
logística
Tipo de Inconformidad:
Pedido incompleto:
Presentar pruebas determinantes
al proveedor y coordinar fecha de
6 entrega del pedido faltante. 8
logística
Pedido defectuoso:
Coordinar entrega de materiales
defectuosos y envío de nuevos
suministros.
Dar seguimiento al cumplimiento Asistente de gestión

7 8
del tiempo establecido. logística
Recepcionar materiales
entregados.
9 Verificar cumplimiento. Auxiliar de almacén 32
Registrar el ingreso de los
materiales a almacén.
Firmar conformidad de la orden
11 Jefe de logística 0,5
de compra.

256

Enviar conformidad al contador

adjuntando el reporte de Asistente de gestión
12 0,5
verificación, orden de compra y logística
factura.
Total 104,5
12.2.2.2. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE

PROVEEDORES PROPUESTA

PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN
PROCEDIMIENTO: DETERMINAR PROVEEDORES APTOS PARA EL PROCESO

DE SELECCIÓN
Nº Tiempo
Actividad (horas)
Seleccionar los criterios de Gerente general, jefe de
1 evaluación mediante la técnica logística y asistente de 4
del grupo nominal (TGN). gestión logística
Construir la escala de valoración
Gerente general, jefe de
asignando pesos a las
2 logística y asistente de 2
alternativas alcanzadas según el
gestión logística
criterio de evaluación.
Determinar la importancia relativa
entre criterios, conjugando la Gerente general, jefe de
3 ponderación cuantitativa y logística y asistente de 2
cualitativa para obtener un mayor gestión logística
grado de precisión.
Construcción de la matriz criterio Gerente general, jefe de

4 – proveedor con base en la logística y asistente de 4
escala de calificación por criterios. gestión logística
Identificar fuentes de información

5 para la búsqueda de potenciales 4
logística
proveedores.
Comunicar a los participantes la
6 mecánica de registro mediante la 8
logística
página web de la empresa.
Actualizar y publicar los procesos
7 de selección indicando las 1
logística
consideraciones generales .

257

Recepcionar las ofertas de todos Asistente de gestión

8 2
los participantes. logística
Realizar la calificación de los
proveedores utilizando la escala
9 logística y asistente de
de valoración “Construcción de la
gestión logística
matriz criterio – proveedor”. 4
Determinar el rango de
calificación y el nivel al que
10 logística y asistente de 2
aplicará la calificación acumulada
gestión logística
de la evaluación de proveedores.
Notificar los resultados a los Asistente de gestión
11 1
proveedores participantes. logística
Invitar a los proveedores aptos a
12 participar formalmente del 2
logística
proceso de contratación.
Presentar en la web el pliego de
13 condiciones particulares del 8
logística
proceso.
Recepcionar las propuestas
14 técnicas y económicas de los 2
logística
participantes.
Total 46

PROVEEDOR ADJUDICADO DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PROCEDIMIENTO: DETERMINAR PROVEEDOR ADJUDICADO DEL PROCESO

DE SELECCIÓN
Nº Tiempo
Actividad (horas)
Construir la escala de formulación
1 de los criterios de decisión 4
logística
determinantes.
Determinar los rangos de
calificación y el nivel al que se Asistente de gestión
2 2
ajusta la propuesta de los logística
proveedores.
Evaluar las propuestas técnicas y
3 económicas enviadas por los Jefe de logística 8
ofertantes.

258

Aplicar la matriz de calificación

4 acumulada de evaluación de 4
logística
Proveedores.
Determinar al proveedor
5 adjudicado de este proceso de Jefe de logística 4
selección.
Comunicar a los proveedores
6 participantes sus puntajes 2
logística
alcanzados y la elección final.
Total 24
12.2.2.3. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE

INVENTARIOS PROPUESTA
TABLA 119: TIEMPO PROMEDIO CADA 2 SEMANAS QUE TARDA EL PROCESO DE

CONTROL DE INVENTARIOS (SITUACIÓN ACTUAL)
Tiempo
Nº Descripción Responsable (horas
Actividad c/2semanas)
1 Revisar el pronóstico mensual Asistente de 1,44
de la demanda. inventarios
2 Revisar el control de cantidad Asistente de 12
de los artículos (todos los inventarios
artículos cada 2 semanas)
3 Si es necesario pedir, realizar Asistente de 21,77
el pedido compras
4 Informar al jefe de logística de Asistente de 1

lo revisado. inventarios
36,21
Este proceso se realiza cada dos semanas y se lleva el control de todos los artículos de
inventario. El promedio de estas 2 semanas es de 36,21 horas. Se calcula un promedio
diario al dividir entre 12, y obtenemos que el control de inventarios tarda 3,02 horas diarias
en promedio.

259

TABLA 120: TIEMPO PROMEDIO CADA DOS SEMANAS QUE TARDA EL PROCESO
DE CONTEO FÍSICO DE INVENTARIOS (SITUACIÓN ACTUAL)
TIEMPOS
Nº Descripción Responsable (horas
Actividad c/dos
semanas)
1 Verificar movimientos diarios (entradas y Auxiliar de 18
salidas). almacén
2 Programar y actualizar cronograma de Asistente de 4
conteo de materiales. inventarios
3 Realizar conteo de materiales según su Auxiliar de 16,00
respectivo cronograma. almacén
4 Registrar resultados y actualizar Auxiliar de 8,55
existencias almacén
5 Informar al jefe de logística de lo Asistente de 0,5
revisado. inventarios
47,05
Este proceso se realiza cada dos semanas y se lleva el control de todos los artículos de
inventario. El promedio de estas 2 semanas es de 47,05 horas. Se calcula un promedio
diario al dividir entre 12, y obtenemos que el control de inventarios tarda 3,92 horas diarias
en promedio.
TABLA 121: TIEMPO PROMEDIO DIARIO QUE TARDA EL PROCESO DE CONTROL

DE INVENTARIOS (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA)
TIEMPO
NRO Descripción (h) Motivo de la reducción de tiempos
promedio
diario
0,06 Más fácil debido a comunicación con
Revisar el pronóstico mensual de la
1 otras áreas.
demanda.
0,17 Más fácil debido a modelo de gestión
Identificar mensualmente la posible de inventarios P, Q, utilización y
2
aparición de productos sustitutos. clasificación ABC.
Revisar el control de cantidad de los 0,50 Más fácil debido a que los modelos de
artículos (diariamente para los insumos gestión P,Q y utilización, permiten
de producción, semanalmente para el calcular cantidades óptimas de pedir y
3
resto de artículos AA, mensualmente reducir cantidades de pedidos
para artículos BB y trimestralmente innecesarios.
para los CC).

260

En base a las cantidades de artículos

Q, si estos han llegado a su punto de
4 Más fácil debido a modelo de gestión
reposición, realizar un nuevo pedido,
de inventarios P, Q, utilización.
caso contrario, confirmar su existencia
En base a las cantidades de artículos 0,92
P, y su cronograma, si corresponde
hacer un nuevo pedido o si su stock
5 de Seguridad es insuficiente (sólo si el Más fácil debido a modelo de gestión
artículo es BB), realizar el pedido,
de inventarios P, Q, utilización.
caso contrario, confirmar su
existencia.
Informar al jefe de logística de lo 0,02
6
revisado.
1,67 h
Para el tiempo de demora de las tareas 4 y 5, el tiempo estimado anual que tardan es de
10 minutos por pedido. Como se ha estimado que se realizarán 1 589 pedidos en el año
2019, el tiempo empleado en pedir durante dicho año será de:
10 ∗ 1 589
= 264,83 ℎ/𝑎ñ𝑜
60
Luego calculamos un promedio diario:
ℎ 1 𝑎ñ𝑜 1 𝑚𝑒𝑠
264,83 ∗ ∗ = 0,92 ℎ 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
𝑎ñ𝑜 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 24 𝑑í𝑎𝑠
Sumando los tiempos se ha determinado que en promedio, el proceso de control de

inventarios tomará 1,67 horas diarias.
TABLA 122: TIEMPO PROMEDIO DIARIO QUE TARDA EL PROCESO DE

SELECCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS (SITUACIÓN CON
MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA)
TIEMPO
Nº
Descripción Responsable (horas c/6
Actividad meses)
Realizar la clasificación ABC criterio Asistente de 2
1
simple. gestión logística
Evaluar la validez de los criterios de Asistente de 4
2
relevancia. gestión logística
Realizar la clasificación ABC, criterio Asistente de 2
3
múltiple gestión logística

261

Seleccionar el modelo de gestión de Asistente de 3

4
inventarios P o Q. gestión logística
Asistente de 0,02
5 Informar al jefe de logística de lo revisado.
gestión logística
11,02 horas
Este proceso se realiza cada 6 meses, y para calcular el promedio diario, se hace el
siguiente cálculo:
11,02 ℎ 1 𝑚𝑒𝑠
∗ = 0,08 ℎ 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 24 𝑑í𝑎𝑠
TABLA 123: TIEMPO PROMEDIO DIARIO QUE TARDA EL PROCESO DE CONTEO

FÍSICO DE INVENTARIO (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA)
Nº Tiempos (h) Motivo de la reducción de

Activid Descripción tiempos
ad
1 Verificar movimientos 1 Más fácil debido a la inclusión
diarios (entradas y de formatos de entrada y salida.
salidas).
2 Programar y actualizar 0,01 Más fácil debido a modelos de
cronograma de conteo de gestión P, Q y utilización.
materiales.
3 Realizar conteo de 0,50 Más fácil debido a clasificación
materiales según su ABC y modelos P, Q y
respectivo cronograma. utilización.
4 Registrar resultados y 0,11 Más fácil debido a la inclusión
actualizar existencias de formatos de entrada y salida.
5 Informar al jefe de 0,02
logística de lo revisado.
1,63 h
diarias
La tarea nro. 2, programar y actualizar el cronograma de conteo de materiales tarda una

hora en actualizarse, y se realiza cada 6 meses. Se calcula un promedio diario:
1ℎ 1 𝑚𝑒𝑠
∗ = 0,01 ℎ 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 24 𝑑í𝑎𝑠
La actividad nro. 3, se ha calculado de la siguiente manera:

262

TABLA 124: CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO POR REVISIÓN
Tiempo por revisión Cantidad de Tiempo total en 3 meses

Frecuencia (horas) revisiones en 3 (horas)
de revisión acumulados) meses
AA Diaria 0.5 24*3 = 72 0.5*72 = 36
insumos
AA Cada 1 3*4 =12 12
totales semana
BB + AA Cada mes 8 3*1 =3 24
CC + Cada 3 16 1 16
BB+ AA meses
TOTAL 88 revisiones 88 horas
PROMEDIO POR REVISIÓN 𝟖𝟖 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂

= 𝟏, 𝟎𝟎
𝟖𝟖 𝒓𝒆𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒗𝒊𝒔𝒊ó𝒏
Como existen dos auxiliares de almacén a quienes se les asigna la tarea nro. 3, este tiempo
puede reducirse a la mitad, y resultará ser de 0,5 horas.
12.2.2.4. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN

PROPUESTA

BIENES Y MATERIALES (SITUACIÓN ACTUAL)
Tiempo
Nº Descripción RESPONSABLE (horas)
Actividad
1 Comunica al auxiliar de 0,17
Asistente de
almacén, la llegada de
compras.
materia prima y materiales.
2 Recepcionar mercancía, Auxiliar de 4
factura, guía de remisión. almacén.
3 Verifica guía de remisión con
el pedido que ha llegado. A su
Auxiliar de
vez, verifica la conformidad de
almacén.
las especificaciones del
mismo.
4 Si todo está conforme, se 3,98
almacenan los materiales; Auxiliar de
caso contrario, se informa al almacén.

263

5 De ser necesario, se gestiona Asistente de 1,6

el reclamo. inventarios.
9,75
La actividad Nro. 5 es un promedio para una recepción, ya que solo un porcentaje pequeño
del total de lotes recibidos, requieren un reclamo.
TABLA 126: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE REGISTRO DE INGRESO DE

MATERIALES A ALMACÉN (SITUACIÓN ACTUAL)
TIEMPOS
Nº Descripción Responsable (horas)
Actividad
1 Auxiliar de
Ingresa mercancía al almacén.
almacén.
2 Sella la factura, por concepto de ingreso Auxiliar de
de almacén. almacén.
3 Introduce datos de la factura al software Asistente de 1
del sistema del almacén. inventarios
4 Auxiliar de
Actualiza cuadro de pedidos.
almacén.
5 Entrega factura a asistente de gestión Auxiliar de
logística. almacén.
1 hora
TABLA 127: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE DISTRIBUIR Y ALMACENAR

LOS MATERIALES (SITUACIÓN ACTUAL)
Tiempos
Actividad
1 Coloca los materiales en espacios Auxiliar de 3,9
establecidos previamente. almacén.
2 Auxiliar de 0,08
Reporta al asistente de gestión logística.
almacén.
3,98

264

Este proceso está incluido dentro del proceso de recepcionar y verificar bienes y
materiales. Corresponde a la actividad Nro. 4.

INTERNO (SITUACIÓN ACTUAL)
Tiempos
Actividad
1 Recepcionar vales de salida de almacén Auxiliar de
del operario. almacén
2 Auxiliar de
Verifica vales.
almacén
3 Si no hay observaciones en el vale,
Auxiliar de
verifica el stock; caso contrario, pide se
almacén 1
modifique.
4 Si existen materiales en stock, se Auxiliar de
prepara y despacha el pedido. almacén
5 Auxiliar de
Registra salida de material en el sistema.
almacén
6 Auxiliar de
Archiva vales de salida.
almacén
1

EXTERNO (SITUACIÓN ACTUAL)
TIEMPOS
Actividad
1 Recepcionar pedidos de los clientes e Asistente de
informa a auxiliar(es) de almacén. gestión logística.
2 Avisar a chofer para que prepare el Asistente de
transporte gestión logística.
3 Asistente de
Seleccionar ítems para armar el pedido.
gestión logística. 9
4 Auxiliar de
Preparar pallets
almacén
5 Auxiliar de
Extraer los ítems y preparar el pedido.
almacén
6 Auxiliar de
Registra salida de almacén
almacén

265

7 Auxiliar de
Carga al camión
almacén
8 Transportar Chofer
9

BIENES Y MATERIALES (SITUACIÓN CON MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
PROPUESTO)
Tiempo
NRO Descripción (h) Motivo de la reducción de tiempos
promedio
diario
Comunica a auxiliares de almacén, la 0,17
1 llegada de materia prima y materiales.
1,75 Más fácil debido a que hay más
Recepcionar mercancía, factura, guía
2 espacio en el área de descarga, con
de remisión.
la nueva distribución de almacén.
Verifica guía de remisión con el pedido Más fácil debido a que existen dos
que ha llegado. A su vez, verifica la auxiliares de almacén.
3 conformidad de las especificaciones
del mismo.
Si todo está conforme, se almacenan 3,28

los materiales; caso contrario, se Más fácil debido a distribución nueva
4 informa al asistente de gestión de almacén y distribución de items en
logística. el almacén.
0,16 Más fácil con procedimiento de
De ser necesario, se gestiona el gestión de reclamo, además con la
5 reclamo. gestión de proveedores, esto se
vuelve un problema menos frecuente.
5,36 h
Al igual que en la situación actual, la actividad Nro. 5 es un promedio para una recepción,
ya que solo un porcentaje pequeño del total de lotes recibidos, requieren un reclamo.

266

TABLA 131: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE REGISTRAR EL INGRESO DE

MATERIALES A ALMACENAMIENTO (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE
GESTIÓN LOGÍSTICA)
Tiempo
Nº
Descripción (horas) Motivo de la reducción de
Actividad tiempos
Más fácil debido a mayor
1 Ingresa mercancía al almacén. espaciamiento en zona de
descarga.
Sella la factura, por concepto de
2 ingreso de almacén. 0,5
Introduce datos de la factura al Más fácil debido a inclusión
3 software del sistema del almacén. de formatos de almacén.
En general, todo es más

4 Actualiza cuadro de pedidos. fácil porque ahora hay dos
auxiliares de almacén.
Entrega factura a asistente de

5 gestión logística.
0,5 h
En general, este proceso es más fácil de ejecutarse con el modelo propuesto, ya que
existen dos auxiliares de almacén.
TABLA 132: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DISTRIBUIR Y ALMACENAR LOS

MATERIALES (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA)
Nº Tiempos Motivo de la reducción de
Activid Descripción (horas) tiempos
ad
1 Si el material es nuevo, se 0,5 Más fácil debido a distribución
codifica y ubica un
nueva de almacén y distribución
espacio; caso contrario, se
identifica los rótulos de de items en el almacén.
clasificación de
Además existen dos auxiliares
materiales.
2 Coloca los materiales en 2,7 de almacén.
espacios establecidos
previamente.
3 Reporta al asistente de 0,08
3,28 h

267

Este proceso está incluido dentro del proceso de recepcionar y verificar bienes y
materiales. Corresponde a la actividad Nro. 4.
TABLA 133: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DESPACHO AL CLIENTE

INTERNO (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA)
Nº TIEMPOS Motivo de la reducción de
ad
1 Recepciona vales de Más fácil debido a distribución
salida de almacén del
nueva de almacén y distribución
operario.
2 de items en el almacén.
Verifica vales.
Además existen dos auxiliares
3 Si no hay observaciones
en el vale, verifica el de almacén.
stock; caso contrario, pide 0,5
se modifique.
4 Si existen materiales en
stock, se prepara y
despacha el pedido. Caso
contrario, se informa al
logística para que realice
un pedido de materiales
faltantes.
5 Registra salida de material Más fácil debido a formatos de
en el sistema. almacén.
6
Archiva vales de salida.
0,5 h
TABLA 134: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DESPACHO AL CLIENTE

EXTERNO (SITUACIÓN CON MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA)
Nº TIEMPOS Motivo de la reducción de
ad
1 Recepcionar
requerimientos.
2 Contratar servicio de
transporte para fecha
pactada.

268

3 Seleccionar productos Más fácil debido a controles

terminados para armar el periódicos de artículos.
pedido.
4 6,8
Preparar pallets. Más fácil debido a la distribución
de almacén.
Extrarer los productos Más fácil debido a que los

terminados del almacén y productos son más accesibles,
5 preparar el pedido. por el slotting más óptimo,
también por la existencia de dos
auxiliares y por la nueva
distribución de planta, la cual
permite asignar más espacio a
la zona de preparación de
pedidos.
6 Registrar salida de Más fácil debido a formatos de
almacén. almacén.
7 Cargar el pedido al
camión.
6,80 h
12.2.2.5. RESUMEN COMPARATIVO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS DE LA GESTIÓN

LOGÍSTICA ACTUAL Y PROPUESTA
TABLA 135: RESUMEN COMPARATIVO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS DE LA

GESTIÓN LOGÍSTICA ACTUAL Y PROPUESTA
Tiempo Tiempo Tiempo

% Tiempo
Nº Procedimiento actual propuesto de mejora
de mejora
(horas) (horas) (horas)
GESTIÓN DE COMPRAS
Determinar cantidad de
materiales a solicitar y
1 48 27 21 43,75%
enviar solicitud de
compra.
Emitir orden de compra a
2 proveedores locales y 24 20,5 3,5 14,58%
nacionales.

269

Realizar seguimiento a
órdenes de compra de
3 48 27,5 20,5 42,71%
proveedores y recepción
de materiales.
Gestionar pedidos
4.1 48 41 7 14,58%
conformes.
Gestionar pedidos
4.2 128 104,5 23,5 18,36%
Inconformes.
TOTAL 296 220,5 75,5 25,51%
GESTIÓN DE PROVEEDORES
Determinar proveedores
1 aptos para el proceso de 46
selección
96 26 27,08%
Determinar proveedor
2 adjudicado del proceso 24
de selección
TOTAL 96 70 26 27,08%
GESTIÓN DE INVENTARIOS
1 Control de inventarios 3,02 1,67 1,35 44,78%
Seleccionar modelo de NO SE 0,08 -- --
2 REALIZA
gestión de inventarios
Conteo físico de 3,92 1,63 2,29 58,38%
3
inventario
TOTAL 6,94 3,38 3,64 52,46%
GESTIÓN DE ALMACENES
Recepcionar y verificar 9,75 5,36 4,39 45,03%
1
bienes y materiales
Registrar el ingreso de 1 0,5 0,50 50,00%
2
materiales a almacén
Distribuir y almacenar los 3,98 3,28 0,70 17,57%
3
materiales
Despacho al cliente 1 0,5 0,50 50,00%
4
interno
Despacho al cliente 9 6,8 2,20 24,44%
5
externo
TOTAL 20,75 13,16 7,59 36,58%

270

CAPÍTULO XIII: DISCUSIÓN DE

RESULTADOS
A. CASTELLANOS DE ECHEVARRÍA en su tesis “Diseño de un sistema logístico de

planificación de inventarios para aprovisionamiento en empresas de distribución del
sector de productos de consumo masivo”, emplea la planificación de inventarios
con DRP (Distribution Requirement Planning) y MRP (Material Requirement
Planning), y se logró:
 Establecer un plan mensual de aprovisionamiento (MRP) en base al stock
inicial proyectado, la demanda, la compra propuesta según el tamaño del
lote, y el stock final mínimo deseado.
 Aumentar los niveles de venta.
 Aumentar la rotación de inventarios.
 Prevenir las perdidas por obsolescencia.
 Aumentar el flujo de efectivo.
 Alcanzar un beneficio social y fiscal, evitando recurrir a los despidos
forzosos.
Discusión de resultados.
En nuestro caso, consideramos que es más pertinente el empleo de modelos

de planificación de inventarios P, Q y con Utilización. Esto incluye la creación
de políticas de gestión de inventarios que dependen del punto de reposición
(modelo Q) o del periodo entre pedidos (modelo P). La razón por la que
Castellanos de Echevarría, no empleó modelos de gestión de Stocks de
demanda determinista como nosotros, es que consideran que estos no toman
en cuenta variables como por ejemplo, la obsolescencia del producto. Por el
contrario, en nuestro caso la mayoría de productos que la empresa almacena
no son perecibles, y aquellos que sí, se guardan en cámaras frigoríficas o se

271

utilizan apenas llega el lote. Esto nos permite flexibilizar los pedidos, ya que
podemos realizar pedidos cada 4 meses por ejemplo, con tal de ordenar en
cada pedido un tamaño de lote económico que reduzca los costos de pedir y
almacenar; y podemos guardar un inventario de seguridad sin temor a la
obsolescencia.
 Los niveles de ventas no han sido parte de nuestro estudio, y su

incremento, depende del mercado.
 La rotación de artículos depende del área de producción. Pero si
empleamos la rotación como parámetro para una clasificación ABC criterio
múltiple y una mejor distribución de inventarios.
 Los artículos susceptibles a obsolescencia se almacenan en cámaras
frigoríficas especiales o se utilizan apenas llegan a la empresa (es decir,
pasan al proceso productivo sin ser almacenados).
 El flujo de efectivo aumentó al optimizar pedidos, esto se logró al reducir
costos logísticos por pedidos muy frecuentes o altas tasas de
almacenamiento (el costo de pedir se redujo de s/. 32,46 a s/. 26,98 y la
tasa de almacenaje se redujo de 5 a 3,93%) o controles muy rigurosos
innecesarios para artículos poco importantes.
 También se alcanzó un beneficio social implícito, pero no ha sido tema de
estudio de nuestra tesis.
B. BARRASCOUT DE LEÓN, Danette en su tesis “Rediseño de procesos para la

gestión de la cadena de suministro de una embotelladora de bebidas mediante la
aplicación de los modelos BPM y mapas de flujo de valor” logró:
 Mejorar la estructura organizacional
 Mejorar procesos de picking, toma de inventario, registro de mermas.
o Ahorro de tiempo de picking de 25 a 19,63 min por pallet.
o Ahorro de tiempo de toma de inventario de 120 a 52,50 min por cada
toma.
o Ahorro de tiempo de registro de mermas de 8 a 2,52 horas por registro
de mermas.
 Mejora en la cadena de suministro:

272

o Mejora en planificaciones de producción del 12,50%.

o Ganancia de US$ 37 332,78 mensuales.
 Indicadores de desempeño (KPI) para el área de patio, cadena de suministro
y de implementación de un SGA.
Discusión de resultados:
En nuestra tesis también se ha logrado un ahorro de tiempo de procesos:
 25% en procesos de gestión de compras.

 27,08% en procesos de gestión de proveedores.
 52,49% en procesos de gestión de inventarios.
 36,58% en procesos de gestión de almacenes.
En cuanto al ahorro demostrado, nuestra tesis logra ahorrar s/. 108 909,45 al
año, lo que corresponde al 45,77% del dinero invertido en almacén.
En nuestra tesis se establecieron, indicadores logísticos de gestión, más no

se llegaron a medir porque nuestro modelo es una propuesta, es decir, que
aún no se ha implementado.
C. CARDENAS ZANABRIA, Ricardo en su tesis “análisis y propuesta de mejora para

la gestión de abastecimiento de una empresa comercializadora de luminarias”,
obtuvo como resultados:
 Realización de clasificación ABC de productos.
 Un ahorro de US$ 57 000 anuales por tener una frecuencia de compras
diferente para cada producto. Esto ayudó a encontrar un punto óptimo de
compra para cada proveedor.
 Ahorro y venta potencial de US$ 151 000 anuales.
 Stock de seguridad óptimo y dependiente de la demanda y el lead time.
En nuestra tesis, Se ha realizado una clasificación ABC con criterio múltiple,
tomando en cuenta además del costo del producto, su relevancia en la producción

273

y su rotación. Esto se debió a que existen productos costosos que no tienen mucha
rotación ni relevancia.
Se ha logrado un ahorro anual total de costo de inventarios (el cual está compuesto
por el costo de pedir y costo de almacenar) de s/. 108 909,45 al año a la empresa
Export Valle Verde S.A.C., lo que corresponde al 45,77% del costo total de
inventarios medido en el año de estudio.
Nuestra tesis no ha considerado necesario tratar las ventas ni los ingresos por
ventas, ya que se ha basado netamente en reducir tiempos y costos de operaciones
logísticas.
D. VARGAS TORRES, Gustavo en su tesis “Diseño de un sistema logístico de

abastecimiento para la gerencia de red de una empresa de telecomunicaciones
utilizando la teoría de las restricciones” obtuvo como resultado un sistema de
abastecimiento de materiales, que logró:
 Disminuir el costo operativo del abastecimiento de la red logística.
 Aumentar la eficiencia.
 Reducir la obsolescencia.
 Generar valor para la empresa.
Discusión de resultados: Nuestro modelo propuesto de gestión logística también

logra los mismos objetivos, excepto que no consideramos la obsolescencia de los
productos en inventario, pues la mayoría no son perecibles, y aquellos que lo son,
se almacenan en cámaras frigoríficas o son utilizados en el proceso de producción
apenas ingresan a la empresa (sin pasar por almacén). Por último, nuestro modelo
propuesto integra la gestión de inventarios, con las gestiones de almacén, compras
y proveedores.
E. POZO JOHANSON, Katherin, en su tesis “Diseño del proceso de compras y gestión

de almacén para mejorar la rentabilidad de la obra de la empresa A.R. Inmobiliaria
Contratistas S.A." obtuvo como resultado:
 Diseño del proceso de compras

274

 Mejora en gestión de almacenes e inventarios:

 Políticas de gestión de compras y almacenes.
 Procesos que minimicen errores.
 Aumentar la rentabilidad de la obra.
 Indicadores logísticos.
 Costos logísticos: Un ahorro del 29% en el área logística (almacén y
compras).
Nuestra propuesta de mejora logra similares metas en cuanto a diseño del proceso
de compras (cantidad y frecuencia de pedidos, formatos, eliminación de compras
de emergencia), mejora en gestión de almacenes e inventarios (ubicación de
materiales en el almacén, control de inventarios y reducción de tiempos de
procesos), creación de políticas de gestión y de procesos.
La tesis de Pozo Johanson promueve una mejor comunicación con el proveedor.

Nuestra tesis por su parte, pretende lograr una adecuada comunicación no solo con
el proveedor (la cual es indispensable para el seguimiento de O/C), sino también
una comunicación integral de todas las subáreas que componen el departamento
de logística.
Por otra parte, para nuestra tesis no se han usado indicadores financieros, en parte
por falta de data brindada por la empresa, y por otro lado porque la tesis de Pozo
Johanson es para la carrera de contabilidad y finanzas, mientras que la presente
tesis se enfoca en la logística, motivo por el cual nos centramos en costos logísticos,
más no en ratios financieros, además tampoco hemos considerado los ingresos por
ventas, sólo los costos de pedir y costos de almacenar.
En nuestra tesis se establecieron, indicadores logísticos de gestión, más no se

llegaron a medir porque nuestro modelo es una propuesta, es decir, que aún no se
ha implementado.

275

En cuanto a costos logísticos, en la tesis de Pozo Johanson se presenta un ahorro

del 29% en el área logística (almacén y compras). Nuestra tesis presenta un ahorro
del 45,77%. El ahorro de nuestra propuesta es mucho mayor, debido a que nuestro
modelo integra la organización logística, la gestión de compras, la gestión de
proveedores, la gestión de inventarios y la gestión de almacenes.

276

CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES
14.1. CONCLUSIONES
1. Relizar el diagnóstico general de la realidad situacional de las operaciones

logísticas en la empresa agroindustrial Export Valle Verde SAC, permite
identificar fallas en la organización funcional dentro del área y deficiencias en
la planificación de las actividades.
2. El modelo propuesto a nivel organizacional permite asignar la cantidad óptima

de personal; delimitar funciones y responsabilidades al contar con un manual
de organización y funciones (MOF); mejorar la estructura organizativa y
funcional; y optimizar la integración entre las áreas operaciones y ventas de la
empresa Export Valle Verde SAC de Trujillo en el 2019.
3. El modelo propuesto a nivel de gestión de compras permite programar los

requerimientos de acuerdo a las necesidades de las áreas usuarias; disponer
de un formulario completo para emitir órdenes de compra claras y precisas;
mejorar el nivel de servicio en un 34%; disminuir el tiempo de las actividades
de compra en un 25,51%; propramar capacitaciones al personal una vez por
semana durante un mes monitoreadas por el asistente de gestión logística; y
establecer procedimientos precisos desde la determinación de la cantidad de
materiales a solicitar hasta la verificación de pedidos.
4. El modelo propuesto a nivel de gestión de proveedores permite establecer

políticas de búsqueda constante de fuentes de aprovisionamiento y
actualización del Registro de Proveedores; contar con proveedores idóneos

277

disminuyendo del riesgo de compra y percances en un 20%; disminuir el

tiempo de las actividades de determinación de proveedores en un 27,08%; y
establecer procedimientos para la evaluación y selección de proveedores bajo
criterios cualitativos y cuantitativos decididos por el gerente general, el jefe de
logística y el asistente de gestión logística.
5. El modelo propuesto a nivel de gestión de inventarios estableció una política

de inventarios, logró definir procedimientos de gestión (indicando en cada uno
de ellos, sus objetivos, alcances y responsables y un diagrama de flujo de
procesos). También se realizó la clasificación ABC criterio simple (tomando en
cuenta el costo del producto) y ABC criterio múltiple (tomando en cuenta la
importancia en la producción, la facilidad de abastecimiento y sustitución y la
rotación) y se establecieron modelos de gestión de inventarios (P, Q y modelo
con utilización), y se redujeron los tiempos de procesos en un 52,49%;
mejorando así el control de stock de materiales y de productos terminados de
la empresa Export Valle Verde S.A.C.
6. Se aplicaron herramientas de gestión de almacén: Se realizó la catalogación

de materiales, se realizó una nueva distribución de almacén basada en facilitar
el acceso a materiales con mayor rotación y optimizar el espacio, se
establecieron los procesos de la gestión de almacenes (indicando en cada uno
de ellos su objetivo, alcances, responsables y diagrama de flujo de procesos),
se crearon formatos para gestión de almacén y se establecieron normas de
seguridad y se redujeron los tiempos de procesos en un 36,58%, en el área de
almacén en la empresa Export Valle Verde S.A.C.
7. La propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento de la empresa Export

Valle Verde S.A.C. pemite un ahorro en costos logísticos de s/. 108 909,45 al
año a la empresa Export Valle Verde S.A.C., lo que corresponde al 45,77% del
dinero invertido en almacén. También aumentrá la productividad del almacén
de 7,12 a 17,61 artículos por sol.

278

14.2. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda la implementación del modelo de gestión logística, con la

finalidad de mejorar la gestión dentro del área.
2. Implementar y difundir el manual de organización y funciones del área de

logística a todo el personal involucrado en las actividades logísticas con
soporte de gestión logística.
3. Revisar continuamente el manual de procedimientos con soporte en el modelo

propuesto de gestión logística, ya que estos siempre están sujetos a
modificaciones, todo ello con el objetivo de mejorar la forma de trabajo.
4. Evaluar la eficiencia de la gestión del área, a través de los indicadores

logísticos dados por gestión logística.
5. Desarrollar programas de capacitación continua en gestión logística del

personal involucrado en las actividades logísticas.

279

CAPÍTULO XV: REFERENCIAS

BIBLIOGRÁFICAS
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tiempo-de-implementacion-para-iso-27001-iso-22301/
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Perú.
3. Alicante. (s.f.). www.glosarios.servidor-alicante.com. Obtenido de Costo directo de
almacén: https://glosarios.servidor-alicante.com/logistica/costo-directo-de-almacen
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NEGOCIOS Y ECONOMÍA (11ava Edición ed.). (L. Peralta, & M. Ocampo, Trads.)
Estados Unidos: CENGAGE LEARNING.
5. Anderson, D. R., Sweeney, D. J., & Williams, T. (s.f.). ESTADÍSTICA PARA
NEGOCIOS Y ECONOMÍA (11ava Edición ed.). (L. Peralta, & M. Ocampo, Trads.)
Estados Unidos: CENGAGE LEARNING.
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suministro de una embotelladora de bebidas mediante la aplicación de los modelos
BPM y mapas de flujo de valor.". Tesis (Ingeniería Comercial), Pontíficia
Universidad Católica de Valparaiso, Facultad de Ciencias Económicas, Región de
Valparaiso. Recuperado el 2016
7. Blanchard, D. (2010). Supply Chain Management. Madrid: Interamericana.
8. Buker, D. (2005). Administración y control del Inventario (Segunda ed.). México: Mc
Graw Hill.
9. CADENA DE SUMINISTROS: GESTION DE ALMACENES. (s.f.). CADENA DE
SUMINISTROS, (pág. 1). Obtenido de
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091864-Gestion-de-Almacenes.pdf
10. Camacho, H., Gómez, K., & Monroy, C. (2012). Importancia de la cadena de
suministros en las organizaciones. Tenth LACCEI Latin American and Caribbean
Conference (LACCEI’2012), Megaprojects: Building Infrastructure by fostering.
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11. Cardenas Zanabria, R. (2013). Análisis y Propuesta de mejora para la Gestión de
Abastecimiento de una empresa comercializadora de luminarias. (PUCP - Lima)
Recuperado el 1 de 10 de 2014, de

280

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_RICARDO_ABASTECIMIENTO_LUMINARIAS.pdf?sequence=1
12. Carro, R., & Gonzales, D. (s.f.). GESTIÓN DE STOCKS. Universidad Nacional de
Mar del Plata, Mar del Plata. Recuperado el 2017, de
http://nulan.mdp.edu.ar/1830/1/gestion_stock.pdf
13. Castellanos de Echevarría, A. L. (7 de 2012). “DISEÑO DE UN SISTEMA
LOGISTICO DE PLANIFICACION DE INVENTARIOS PARA
APROVISIONAMIENTO EN EMPRESAS DE DISTRIBUCION DEL SECTOR DE
PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO. Recuperado el 10 de 9 de 2014, de
www.re.
14. Castillo, G. (s.f.). Obtenido de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/castillo_g_ka/capitulo1.pdf
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http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/306/VARGAS_G
USTAVO_DISE%C3%91O_DE_UN_SISTEMA_LOG%C3%8DSTICO_DE_ABAS
TECIMIENTO_PARA_LA_GERENCIA_DE_RED_DE_UNA_EMPRESA_DE_TEL
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lagestiondeinventarios.pdf

284

ANEXOS

285

ANEXO 1: DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA

LOGÍSTICA
CALIFICATIVO
ASPECTOS CARACTERÍSTICAS EFECTO
M R B E
Asignación No se cuenta con el Dificultad para realizar
de personal número de ciertas actividades
colaboradores idóneo, debido a la falta de
para el ejercicio del tiempo.
área.
Definición de Las funciones no están Regular manejo y
funciones y claramente definidas control de la
responsabilid de acuerdo al puesto realización de las
ades dentro del área. actividades propias de
cada trabajador del
área.
Delegación Si existe una persona En situaciones
de autoridad encargada para la imprevistas, el área
resolución de no se tornará en caos
problemas, en caso se
ausente el jefe.
Relación con Existe una A veces existe
las demás comunicación regular desconocimiento, por
áreas entre logística y las parte del área, de los
demás áreas. problemas que se
relacionan
directamente con ella,
lo que imposibilita
darles solución en el
momento preciso.
FUENTE: DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO- ING. ÁNGEL HERNÁNDEZ MOLINA
ANEXO 2: DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES PREVIAS A LA

COMPRA
CALIFICATIVO OBSERVACIONES
ASPECTOS
M R B E
Previsión de
necesidades

286

Formulación del
requerimiento de
compra.
Programación de No
compras
ANEXO 3: DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE COMPRA

CALIFICATIVO
M R B E
Emisión de Datos y
la orden de especificaciones
compra en la orden de
compra
Envío de la
orden de compra
al proveedor
Entrega de Entrega en las

la cantidades
mercancía exactas
Entrega con las

especificaciones
estipuladas
Entrega en el
tiempo
acordado.
Personal de Disponibilidad de
compras personal

287

Calificación del
personal
Procedimientos
de compras
Funciones del
personal
ANEXO 4: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES

CALIFICATIVO
M R B E
Identificación Contar con más de

de dos proveedores por
proveedores. material.
Registro de
proveedores.
Criterios a considerar
para la evaluación de
Evaluación y proveedores
selección del
proveedor Procedimiento para
evaluar y seleccionar
proveedores.
ANEXO 5: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

OBSERVACIÓN
EVALUADOS M R B E

288

Modelos para el
reabastecimiento de
materiales.
Indicadores de gestión
Mantenimiento de los
stocks
Clasificación ABC de
inventarios
ANEXO 6: DIAGNÓSTICO DE LA NOMENCLATURA,

CLASIFICACIÓN Y CODIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS
OBSERVACIONES
EVALUADOS M R B E
Nomenclatura
Clasificación
Codificación
ANEXO 7: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE RECEPCIÓN

CALIFICATIVO
M R B E
Cantidad
Verificación
del material
recibido. Calidad

289

Control de Registros
ingreso de de control
material
ANEXO 8: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE

ALMACENAJE
CALIFICATIVO
M R B E
Tamaño del
almacén
Iluminación del
Zona de
almacén
almacenaje
Señalización
de las áreas de
almacén
Distribución de
los productos
Disposición
de los Identificación
materiales de los
en almacén productos
Disposición de
los productos

290

ANEXO 9: DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES DE DESPACHO

CALIFICATIVO
M R B E
Control de Registros de
salida del control
material
Manipulación y Equipos de
desplazamiento transporte

291

ANEXO 10: FORMATO DE SOLICITUD DE COMPRA


292

ANEXO 11: FORMATO DE ORDEN DE COMPRA


293

ANEXO 12: FORMULARIO DE REGISTRO DE PROVEEDORES


294

ANEXO 13: FORMULARIO DE INGRESO DE MATERIALES


295

ANEXO 14: FORMATO DE INGRESO DE MATERIALES


296

ANEXO 15: FORMULARIO DE SALIDA DE MATERIALES


297

ANEXO 16: VALE DE SALIDA DE MATERIALES


298

ANEXO 17: CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE TIEMPO

EMPLEADO POR CADA TRABAJADOR DE LOGÍSTICA EN
ACTIVIDADES DE ALMACÉN
A.17.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA:
TABLA A.17.1.1: CÁLCULO DE % DE TIEMPO POR TIPO DE FUNCIÓN PARA EL

JEFE DE LOGÍSTICA
TIPO DE FUNCIONES % TIEMPO % TIEMPO TOTAL
FUNCIÓN
Recepcionar requerimeintos 15,00%
Supervisar las actividades de 20,00%
compras.
COMPRAS Realiza el control de las funciones 1,40% 40,80%
del chofer
Realiza control de actividades del 4,40%
asistente de Compras
Realizar gestión de inventarios de 30,00%
forma permanente
Evaluar las actividades de 20,00%
recepción, almacenaje,
ALMACÉN distribución de materiales 59,20%
permanentemente
Realizar control de actividades 9,20%
del auxiliar de almacén y
asistente de inventarios
TOTAL 100,00% 100,00%
FUENTE: ELABORARIÓN PROPIA

ASISTENTE DE COMPRAS, ASISTENTE DE INVENTARIOS Y AUXILIAR DE
ALMACÉN:
TIPO DE FUNCIÓN
% TIEMPO % TIEMPO
COMPRAS ALMACÉN
ASISTENTE DE COMPRAS 95% 5%
ASISTENTE DE INVENTARIOS 0 100%
AUXILIAR DE ALMACÉN 0 100%

299


CHOFER:
TIPO DE FUNCIONES % TIEMPO % TIEMPO
FUNCIÓN TOTAL
Informar el detalle de las compras al contado
efectuadas, autorizadas previamente por la
30%
gerencia de logística, y entregar facturas de
compras.
Distribuir el producto terminado a clientes locales
20%
y recepcionar guías de remisión
Recoger materiales del centro de distribución
TRANSPORTE del proveedor (proveedores locales), o de las 100%
agencias de transporte (proveedores 30%
nacionales), autorizados previamente por la
gerencia de logística.
Transportar al personal de la empresa, por
15%
motivos que se le designe.
Informar oportunamente cualquier desperfecto y
5%
mantenimiento del vehículo asignado.
TOTAL 100% 100%
A.17.2. MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA 2019:

JEFE DE LOGÍSTICA:
TIPO DE FUNCIÓN FUNCIONES % TIEMPO % TOTAL
Recepcionar requerimientos 15,00%
Supervisar las actividades de compras. 20,00%
Elaborar indicadores de gestión compras. 2,50%
COMPRAS Realiza control de actividades del asistente de Gestión 3,90% 41,40%
Logística relacionadas a compras.
Realiza control de actividades del asistente de Gestión
2.30%
Logística relacionadas a compras
Realizar gestión de inventarios de forma permanente. 30,00%
Evaluar las actividades de recepción, almacenaje, 20,00%
distribución de materiales permanentemente.
Realizar control de actividades del auxiliar de 5,50%
ALMACÉN almacén. 58,60%
Realizar control de actividades del asistentede 0,60%

gestión logística relacionadas a almacén.
Elaborar indicadores de gestión de inventario. 2,50%
TOTAL 100,00% 100,00%

300


ASISTENTE DE GESTIÓN LOGÍSTICA:

FUNCIÓN
Realizar la búsqueda de nuevos proveedores. 3%
Realiza la Selección de nuevos proveedores. 3%

Registrar y mantener actualizada la base de 3%
datos de proveedores.
Realizar la evaluación periódica de 5%
proveedores.
GESTIÓN DE Solicitar cotizaciones a posibles proveedores. 10%
48%
PROVEEDORES Gestionar reclamos, devoluciones de compra a 3%
proveedores.
Realizar cronograma de pago a proveedores. 10%
Realizar pagos a proveedores autorizados por 10%
el jefe de logística.
Informar a la gerencia de logística cualquier 1%
disconformidad con gestion de proveedores.
Elaborar las órdenes de compra, con las 10%
cantidades autorizadas por el jefe de logística.
Hacer seguimiento a las órdenes de compra. 10%
Verificar órdenes de compra con facturas y 10%
COMPRAS controlar saldos. 41%
Archivar facturas de compra e ingresarlas al 10%
sistema.
Informar a la gerencia de logística cualquier 1%
disconformidad con gestion de compras.
Llevar control de tiempo y condiciones de 10%
ingreso de los materiales solicitados.
ALMACÉN 1%
11%
Informar a la gerencia de logística cualquier
disconformidad en gestion de almacén.
TOTAL 100% 100%

301


AUXILIAR DE ALMACÉN:
FUNCIÓN
Verificar que el pedido que llegue a la empresa,
coincida con los detalles de la factura y 5%
especificaciones técnicas.
Realizar conteo de materiales. 5%
Transportar y ubicar materiales en el almacén. 5%
Recepcionar y verificar vales de salida de
15%
almacén.
ALMACÉN Despachar materiales del almacén para 100%
15%
producción.
Ingresar vales de salida de material en el sistema. 15%
Realizar embalaje y empaquetado del producto
5%
terminado
Verificar existencias en almacén. 20%
Realizar toma de inventario, cuando el jefe de
15%
logística lo autorice.
TOTAL 100% 100%

302

ANEXO 18: FOTOGRAFÍAS
APERTURA DE CAMPO PARA LA SIEMBRA DE PLANTINES DE ESPÁRRAGO
TRASPLANTE DE PLANTINES DE ESPÁRRAGO

303

CAMPO DE BROTAMIENTO
PERSONAL EN PLENA FAENA DE COSECHA

304

TRASPASO DE PRODUCTO DE CANGURO A JABA
JABAS CON PRODUCTO EN CASETA

305

CLAMSHELL O ATADOS DE ESPÁRRAGO
PRODUCTO TERMINADO EN CAJAS

306

PALLETS DE ESPÁRRAGO
CAMIÓN REFRIGERADO DE TRANSPORTE

307
Anexo R.R.
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Y COMUNICACIÓN Pág. 1 de 5

RECTORADO
UNT
DECLARACIÓN JURADA
Los AUTORES suscritos en el presente documento DECLARAMOS BAJO JURAMENTO que somos los
responsables legales de la calidad y originalidad del contenido del Proyecto de Investigación Científica, así
como, del Informe de la Investigación Científica realizado.
TITULO: “PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL

EXPORT VALLE VERDE S.A.C. APLICANDO HERRAMIENTAS DE GESTIÓN LOGÍSTICA”
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

PROY DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ( ) TRABAJO DE INVESTIGACIÓN (PREGRADO) ( )
(PREGRADO)
PROYECTO DE TESIS PREGRADO ( ) TESIS PREGRADO (X)
PROYECTO DE TESIS MAESTRÍA ( ) TESIS MAESTRÍA ( )
PROYECTO DE TESIS DOCTORADO ( ) TESIS DOCTORADO ( )
Equipo Investigador Integrado por:

CÓDIGO Docente
CATEGORÍA Autor
APELLIDOS Y DEP. asesor
N° FACULTAD DOCENTE Coautor
NOMBRES ACADÉMICO Número Matrícula
ASESOR asesor
del estudiante
1 HERNÁNDEZ INGENIERÍA INGENIERÍA ASOCIADO - 4535 ASESOR
MOLINA ÁNGEL INDUSTRIAL TC
2 MONTENEGRO INGENIERÍA INGENIERÍA BACHILLER 021301608 AUTOR
MORI MAURICIO INDUSTRIAL
3 PÉREZ YUPANQUI INGENIERÍA INGENIERÍA BACHILLER 051301508 COAUTOR
ANGHELA LUCINDA INDUSTRIAL
Trujillo, 13 de Mayo de 2019
............................................................. HERNÁNDEZ MOLINA ÁNGEL

Firma DNI 17980292
............................................................. MONTENEGRO MORI MAURICIO

Firma DNI 47137697
............................................................. PÉREZ YUPANQUI ANGHELA LUCINDA

Firma DNI 46731564
1 Este
formato debe ser llenado, firmado, adjuntado al final del documento del PIC, del Informe de Tesis,
Trabajo de Investigación respectivamente
Jr. Diego de Almagro #344 T. 051 - 044-2055B / Mesa de Partes: 044-209020 Email: rectorado@unitru.edu.pe
www.unitru.edu.pe
Anexo R.R.
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RECTORADO
UNT
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN DE TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN EN REPOSITORIO DIGITAL RENATI-SUNEDU
Trujillo, 13 de Mayo de 2019
Los autores suscritos del INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN CIENTIFICA

Titulado: “PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL EXPORT VALLE VERDE S.A.C. APLICANDO
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN LOGÍSTICA”
AUTORIZAMOS SU PUBLICACIÓN EN EL REPOSITORIO DIGITAL INSTITUCIONAL, REPOSITORIO
RENATI-SUNEDU, ALICIA-CONCYTEC, CON EL SIGUIENTE TIPO DE ACCESO:
A. Acceso Abierto: X
B. Acceso Restringido (datos del autor y resumen del trabajo)
C. No autorizo su Publicación
Si eligió la opción restringido o NO autoriza su publicación sírvase justificar ............................................................
.........................................................................................................................................................................................
ESTUDIANTES DE PREGRADO: TRABAJO DE INVESTIGACIÓN TESIS X
ESTUDIANTES DE POSTGRADO: TESIS MAESTRÍA TESIS DOCTORADO
DOCENTES: INFORME DE INVESTIGACIÓN OTROS}
CONDICIÓN CÓDIGO
(NOMBRADO, Docente asesor Autor
N° APELLIDOS Y NOMBRES FACULTAD CONTRATADO, Número Coautor
EMÉRITO, estudiante, Matrícula del asesor
OTROS) estudiante
1 HERNÁNDEZ MOLINA INGENIERÍA ASOCIADO - TC 4535 ASESOR
ÁNGEL
2 MONTENEGRO MORI INGENIERÍA BACHILLER 021301608 AUTOR
MAURICIO
3 PÉREZ YUPANQUI INGENIERÍA BACHILLER 051301508 COAUTOR
ANGHELA LUCINDA
.................................................................. HERNÁNDEZ MOLINA ÁNGEL

Firma DNI 17980292
.................................................................. MONTENEGRO MORI MAURICIO

Firma DNI 47137697
.................................................................. PÉREZ YUPANQUI ANGHELA LUCINDA

Firma DNI 46731564
Este formato debe ser llenado, firmado Y adjuntado en et informe de Tesis y/o Trabajo de Investigación respectivamente.
1
Este formato en el caso de Informe de investigación científica docente debe ser llenado, firmado, escaneado y adjuntado en el sistema de
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

A mis abuelitos maternos, Juanita y

A mis abuelitos paternos Delfina y

A Dios por ser el eje de mi vida el que

A mis padres Lorenzo y Angela por su

A mis hermanas Rosa y Lorena por su

A las personas que algunas vez

Anghela Pérez Yupanqui

De conformidad con las normas estipuladas en el Reglamento de Grados y Títulos de la

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA

Trujillo, mayo de 2019

Bach. Mauricio Montenegro Mori Bach. Anghela Pérez Yupanqui

A nuestros queridos docentes de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, quienes

Primero, se han recaudado datos históricos de las actividades logísticas durante un

Palabras Clave: Órden de compra, proveedores, modelo de gestión de inventarios,

F. ACTIVIDADES PRINCIPALES DESARROLLADAS POR UN SISTEMA

CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...........................................................52

5.2.3. NIVEL DE SERVICIO ...........................................................................................73

PROCEDIMIENTO: REALIZAR SEGUIMIENTO A ÓRDENES DE COMPRA DE

9.6.1. MODELO DE GESTIÓN P ....................................................................................169

10.7.1. SEÑALIZACIÓN .................................................................................................221

12.2.2.4. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN PROPUESTA .263

TABLA 35: CRITERIO DE CALIDAD DEL PRODUCTO SUMINISTRADO......................129

TABLA 68: COMPONENTES DEL COSTO DE ALMACEAR 2019 ................................ 176

TABLA 101: COMPONENTES DEL COSTO DE COMPRAR (2019) ............................. 235

TABLA 126: TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO DE REGISTRO DE INGRESO DE

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Cada proceso de la gestión logística representa por sí mismo una oportunidad de

Asimismo, la gestión adecuada de inventarios nos permite atender con un nivel

AUTORES: Montenegro Mori, Mauricio Pérez Yupanqui, Anghela Lucinda

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Los principales problemas en la cadena de abastecimiento de la empresa

1. Los stocks mínimos son determinados por la experiencia del auxiliar de

2. Excesivo tiempo de espera en la entrega de algunos materiales, el tiempo

3. Excesivo tiempo de la elaboración de las solicitudes y órdenes de compra, el

4. Bajo control de stock de materiales, lo que ocasiona escacez y conlleva a un

5. La efectividad de la organización se ve afectada de manera significativa por

6. Actualmente la empresa ha crecido a nivel de infraestructura y equipamiento

7. Existe demora de abastecimiento de los materiales, desde su compra hasta su

AUTORES: Montenegro Mori, Mauricio Pérez Yupanqui, Anghela Lucinda

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

8. El almacén es muy caótico, pues los espacios para descargar el material

9. La empresa no salda sus deudas en el tiempo acordado, y debido a esto, los

10. No se cuenta con procedimientos específicos ni indicadores de gestión que

De seguir con la misma gestión de la cadena de abastecimiento, los costos

Por tales motivos, es necesario proponer el diseño de un sistema logístico integral

1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿Cómo elaborar una propuesta para mejorar la cadena de abastecimiento de la

AUTORES: Montenegro Mori, Mauricio Pérez Yupanqui, Anghela Lucinda

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

1.3.1. HIPÓTESIS GENERAL

Es posible elaborar una propuesta para mejorar la cadena de abastecimiento

1.3.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

1. Si se aplica herramientas de gestión en la organización quedarán

2. Si se aplica herramientas de gestión de compras mediante seguimiento

3. Si se aplica herramientas de gestión de proveedores mediante una

4. Si se aplica herramientas de gestión de inventarios se mejora el control

5. Si se aplica herramientas de gestión de almacén permite una adecuada

AUTORES: Montenegro Mori, Mauricio Pérez Yupanqui, Anghela Lucinda

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO